Agile Lean Conference 2016 - Spagnuolo S_Leadership, resilienza & Agile PM
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La leadership del Project Manager in un contesto Agile
La resilienza nei Team Agili
Sabrina Spagnuolo
11 marzo 2016
La leadership
La leadership
• Ě la capacità di influenzare le persone allo scopo di
indurre il consenso a conseguire determinati obiettivi. (Mastrofini E., Rambaldi E., 2013)
• Determina il passaggio dal livello di interazione alla
interdipendenza e alla integrazione facendo si che un
gruppo di lavoro diventi un Team
“Il leader più potente può produrre soltanto
quel che già esiste nel gruppo che egli guida
e quel che i componenti del gruppo
sono disposti a dare”
(Brown, 1971)
Specifiche abilità di un leader
• Personali: padroneggia il suo comportamento, guida se stesso, individua i
comportamenti da adottare in base al tipo di intervento che ritiene più efficace.
• Relazionali: capacità di creare rapporti costruttivi con i suoi interlocutori, attraverso
l’empatia, la comprensione, la comunicazione e motivando gli individui/gruppi.
• Pensiero strategico e creativo: capacità di identificare lo scenario di destinazione,
accertare le risorse di partenza, stabilire il percorso migliore per raggiungere
l’obiettivo che ci si è prefissati. Anticipare gli eventi e/o provocarli.
• Pensiero sistemico considera la realtà nella sua complessità, non limitandosi a
cogliere i legami lineari ma approfondisce gli effetti circolari delle azione/scelte
intraprese.
Funzioni fondamentali della leadership 1/2
Funzione strumentale- raggiungimento degli obiettivi del gruppo
attraverso:
• Indicazioni sul comportamento
• Valutazioni sulle attività
• Prevenzione attività irrilevanti
• Propone soluzioni
• Stimola alla partecipazione membri del team
• Gestione del tempo
Funzioni fondamentali della leadership 2/2
Funzione socioemotiva- mantenimento e rafforzamento del gruppo
attraverso:
• Incoraggiamento
• Facilitare la comunicazione
• Condivisione informazioni
• Scarico tensioni
• Consentire possibilità di espressione
La leadership situazionale
• Negli anni ‘70 Hersay e Blanchard affermarono che:
“Non esiste un modo giusto per essere Leader”
Non possiamo definire un unico stile di leadership valido per ogni
situazione, ma al contrario lo stile verrà scelto in base :
1. Situazioni
2. Caratteristiche dei destinatari
3. Visione sistemica della relazione leader dipendenti
Maturità professionale
Le componenti sono:
• Maturità sul lavoro: è la competenza professionale
specifica, esperienza maturata nello svolgere un
particolare lavoro, nel raggiungere un determinato
obiettivo.
• Maturità psicologica: la disponibilità, la volontà di
assumersi la responsabilità dei compiti assegnati, la
motivazione a fare qualcosa, l’impegno, l’affidabilità, la
fiducia in se stessi, senso di appartenenza al team e
alla organizzazione.
“Maturità alta”
• Un individuo/gruppo possiede un alta maturità sul lavoro e
psicologica se:
• Possiede le competenze e capacità per compiere un lavoro
• È disponibile ad assumersi le responsabilità che derivano dal
lavoro
• È capace di prefiggersi obiettivi ambiziosi e raggiungibili
• Sente appartenenza e si identifica con gli obiettivi comuni
Comportamento direttivo
«Quello che i leader adottano per organizzare e
definire il ruolo dei membri del loro gruppo;
spiegare quali attività ciascuno di loro debba
svolgere e quando; come e dove essi debbano
portare a termine i compiti assegnati; si
caratterizza per lo sforzo di stabilire in forma molto
rigida dei modelli di organizzazione, dei canali di
comunicazione e dei metodi predeterminati per
portare a termine un lavoro affidato».
Comportamento di relazione
<<Quello che i leader adottano per mantenere
dei rapporti personali fra loro e i membri del
loro gruppo, aprendo canali di
comunicazione, offrendo un sostegno socio-
emotivo, gratificazioni psicologiche, e
assumendo comportamenti agevolanti».
I 4 livelli di maturità
Maturità Bassa (M1)
“poco competente”, “non sufficientemente preparata”, “non pronta ad assumersi
responsabilità e non ha sviluppato identificazione con gli obiettivi”.
In questo quadrante vi sono i neo assunti e anche persone che lavorano da molto
in azienda ma poco adeguati al ruolo svolto.
Maturità Medio-bassa (M2)
non ancora competente ma disponibile e pronto ad assumersi responsabilità.
Compito complesso e dipendente non ha ancora raggiunto prestazioni pienament
e soddisfacenti.
Maturità Medio - alta (M3)
Competente:
1. ma si mostra insicuro, non pronto ad assumersi responsabilità personali
2. Esegue i compiti come uno specialista ma non sente gli obiettivi come propri
3. Demotivato, retrocesso da M4 a M3.
Maturità alta (M4)
competente, disponibile, assertivo, affidabile, si identifica con gli obiettivi
dell’azienda.
I 4 stili di leadership
• Prescrivere: Se i collaboratori presentano una scarsa maturità, non hanno adeguate
competenze, non sono pronti ad assumersi delle responsabilità. il leader deve adottare uno stile
basato su: alto comportamento direttivo, basso comportamento di relazione. Il leader stabilisce i
ruoli, quali attività devono essere svolte, i modi e i tempi;
• Vendere: Se i collaboratori presentano una maturità-medio bassa con scarse competenze, ma
una disponibilità ad assumersi delle responsabilità e fiducia in se stessi. lo stile più adatto è
dato da un alto comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione. Il leader definisce
i ruoli, le attività da svolgere, i modi e i tempi, ma sostiene i suoi collaboratori cercando di far
accettare le scelte adottate;
• Coinvolgere: Se i collaboratori hanno una maturità medio-alta per cui sono capaci, ma non
dispongono di una adeguata fiducia in se stessi. il leader deve adottare uno stile con un basso
comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione per spronarli, motivarli ad
utilizzare le proprie capacità
• Delegare: Se i collaboratori hanno un alto grado di maturità, dispongono delle competenze
tecniche, sono disponibili e sicuri di sé. il leader può adottare un basso comportamento direttivo
e un basso comportamento di relazione limitandosi a definire gli obiettivi e lasciando decidere ai
collaboratori come realizzarli.
S3 Coinvolgere
Elevato sostegno
Scarso direttivo
S2 Vendere
Elevato direttivo
Elevato sostegno
S4 Delegare
Scarso sostegno
Scarso direttivo
S1 Prescrivere
Elevato direttivo
Elevato sostegno
M4 M3 M2 M1
ALTO MEDIO BASSO
Leadership situazionale: tipi di stile
Livello di maturità dei collaboratori
alto
basso Orientamento al compito
Orie
nta
men
to a
lla re
lazio
ne
alto
La resilienza
Una prima definizione
• In fisica: la capacità di un materiale di deformarsi
elasticamente, di piegarsi di fronte ad una sollecitazione
senza tuttavia distorcersi in modo permanente.
• Resilienza non è un sinonimo di resistenza: il materiale
resiliente non si oppone o contrasta l’urto finché non si
spezza, ma lo ammortizza e lo assorbe, in virtù delle
proprietà elastiche della propria struttura.
• In psicologia: la capacità di un individuo di affrontare e
superare un evento traumatico o un periodo di difficoltà.
Resilienza assume un valore simbolico
• “forte in un periodo in cui l’accesso interpretativo più
frequente alla condizione economica, politica, ecologica
mondiale è fornito da un’altra parola, crisi.
lo spirito di resilienza rappresenta la capacità di
sopravvivere al trauma senza soccombervi e anzi di
reagire a esso con spirito di adattamento, ironia ed
elasticità mentale.”
(A cura di Simona Cresti, Redazione Consulenza Linguistica
Accademia della Crusca,12 dicembre 2014)
La resilienza organizzativa 1/3
La capacità dell’organizzazione di intraprendere profondi
processi di cambiamento senza dover attendere una
crisi, quando ormai è tardi.
(trad. “The quest for resilience” Hamel e Välikangas, 2003)
La resilienza organizzativa 2/3
La resilienza nelle organizzazione è un concetto già
presente negli anni ’80 intesa come :
capacità di rialzarsi dopo una caduta, dopo il fallimento di
una strategia( Välikangas, 2010).
La resilienza organizzativa 3/3
• Hans e Välikangas presentano un nuovo concetto di
resilienza organizzativa:
• Capacità di un’organizzazione di prendere iniziative :
a. Prima dell’arrivo di una crisi
b. Sapere leggere eventuali minacce
c. Sapere cambiare senza conseguenze in qualsiasi
momento
La resilienza strategica
• Le 5 dimensioni:
1. Organizational intelligence: accetta e ascolta più voci, integra diverse
prospettive di analisi;
2. Resourcing :capacità di mitigare gli effetti del cambiamento o produrre
innovazioni in presenza di risorse scarse;
3. Design: strutture organizzative robuste (stabilità nel resistere alle crisi
mantenendo operatività ed efficienza);
4. Adaptation: sviluppo di capacità di adattamento attraverso l’esperienza
continua del cambiamento;
5. Culture: non ammettono la resa ma invitano i membri ad affrontare la
sfida.
La robustezza strategica 1/3
Per raggiungere l’abilità nell’accettare il
cambiamento al momento giusto e senza
subire traumi (Hamel e Välikangas)
Ě necessario superare:
4 SFIDE
La robustezza strategica 2/3
• Non avere nostalgia del passato
• Consapevole della necessità del cambiamento
• Rinnovarsi
Sfida Cognitiva
• Continua ricerca nuove alternative Sfida Strategica
• Allontanarsi dall’idea sufficiente ottimizzare e ridurre i difetti del proprio business model
• Rinnovamento continuo guidato dalle opportunità
Sfida Ideologica
• Capacità di togliere risorse a progetti datati
• Allocare le risorse nei progetti nuovi, sperimentare nuove soluzioni
Sfida Politica
La robustezza strategica 3/3
• È di tipo Comportamentale
• Vi è la Multivocalità di obiettivi e interessi
• Le azioni intraprese dall’organizzazione non devono
essere indirizzate verso un unico obiettivo, ma essere
attente ad ascoltare e gestire i cambiamenti.
La resilienza operativa
“È l’antidoto per uno shock
improvviso. Ě la forza o la
stabilità necessaria nel caso di un
improvviso fenomeno avverso” (Välikangas, 2010, p.30).
Resilienza aziendale :
“Reorganize for resilience”
Secondo le ricerche sulle ultime crisi finanziarie di Rangay Gulati (2009) durante le
ultime 3 recessioni:
1. il 60% delle organizzazioni è sopravvissuto nonostante il momento di contrazione;
2. il 40% è semplicemente uscito dal mercato
3. il 90-95% dei sopravvissuti ha convogliato le sue risorse nel preservarsi: tagliando
costi, rinunciando alla crescita, conservando risorse per tempi migliori
4. il 5-10% dei sopravvissuti ha trasformato la recessione in un’incredibile opportunità
per crescere e superare la concorrenza
La resilienza deve essere centrata sul cliente
Ottica outside-in:
• capacità di riorientare costantemente la propria offerta intorno ai mutevoli bisogni
del mercato;
• concentrarsi creativamente per capire e generare servizi di valore per il cliente
invece di focalizzarsi vendere i prodotti di cui si dispone abilita automaticamente
• una maggiore flessibilità all’interno dell’organizzazione, favorisce l’agilità, libera la
reattività;
• nello studio di Richard Ellsworth sulle aziende guidate da un fine comune è
risultato: orientate al cliente mostrano un vantaggio in termini di ritorni per gli
shakeholder del 36% sopra la media del proprio settore, contro un 17% di quelle
orientate a generare valore per gli azionisti.
I 4 livelli di gradazione delle aziende
Inside-out: Il motto è “We make, you take“.
Customer Segmentation: l’azienda inizia a comprendere il proprio pubblico da dividerlo in segmenti . Sviluppare specifiche strategie / prodotti per ogni gruppo.
Il motto é “We know who .. you are and can .. encourage you to buy what we sell”.
Customer solutions: “Solve, not sell”.
L’azienda inizia a vedersi come soluzione di problemi complessi del cliente, non come semplice venditrice di prodotti.
Il motto è “You’ve got problems; we can deliver solutions“
Outside-in: . Sinergia azienda-cliente.
L’azienda parte dal mercato e poi cerca di produrre prodotti /servizi in modo creativo sulla base delle opportunità offerte dal mercato , massimizza il customer value
Il motto è “Your problems are our problems, today and tomorrow“.
I 5 pilastri organizzativi
Coordinamento tra le diverse parti dell’azienda, favorito da un scambio fluido delle informazioni
Cooperazione data dalla condivisione di obiettivi primari più che per una spartizione di compiti e di istruzioni;
Condivisione di una certa porzione di potere decisionale;
Sviluppo di skill trasversali ai diversi livelli organizzativi che promuovano lo
scambio di idee e vedute;
Connessione con l’esterno, come i clienti, ma anche i collaboratori.
Potenziare la resilienza:
sistema di credenze1/3
Dare senso alle avversità:
1. Normalizzare e contestualizzare le avversità
2. Coerenza: guardare alla crisi come una sfida
significativa, comprensibile, gestibile
3. Attribuzioni esplicite: Come è potuto succedere? Cosa
posso Fare?
Potenziare la resilienza:
sistema di credenze 2/3
Prospettiva positiva:
1. Accogliere punto di vista positivo, confidare nelle
possibilità di superare le avversità
2. Affermare le proprie potenzialità e costruire risorse
3. Cogliere le opportunità
4. Avere consapevolezza di ciò che si può fare e
accettare quello che non si può cambiare
Potenziare la resilienza:
sistema di credenze 3/3
Espressione della creatività e azione sociale:
1. Ispirazione, nuove possibilità
2. Trasformazione
3. Valori e scopi più ampi
4. Apprendimento, crescita a partire dalle avversità
Potenziare la resilienza :
modelli organizzativi 1/3
Flessibilità:
1. Capacità di recupero, riorganizzazione e adattamento
per accogliere nuove sfide
2. Stabilità nel caos: continuità, affidabilità , rituali, routine
3. Leadership autorevole e forte: accadimento,
protezione, orientamento
Potenziare la resilienza :
modelli organizzativi 2/3
Capacità relazionali:
1. Sostegno, collaborazione e impegno reciproci
2. Rispetto dei bisogni individuali, delle differenze, dei confini
3. Ricerca di riconciliazione, recupero legami compromessi
Risorse sociali ed economiche:
1. Attivare le reti
Potenziare la resilienza:
processi comunicativi
1. Chiarezza
2. Espressione delle emozioni
3. Strategie collaborative nella risoluzione dei problemi
4. Assumere posizione proattiva: prevenire i problemi,
scongiurare le crisi, predisporsi ad affrontare sfide
future.
La metodologia Agile
Obiettivi: L'obiettivo è la piena soddisfazione del cliente e non solo l'adempimento di
un contratto.
I principi sono:
1. Le persone e le interazioni sono più importanti dei processi e degli
strumenti;
2. è più importante avere software funzionante che documentazione;
3. bisogna collaborare con i clienti oltre che rispettare il contratto;
4. bisogna essere pronti a rispondere ai cambiamenti oltre che aderire alla
pianificazione (quindi il team di sviluppo dovrebbe essere pronto, in ogni
momento, a modificare le priorità di lavoro nel rispetto dell'obiettivo
finale.
AGILE è resiliente
Grazie
Sabrina Spagnuolo
http://www.sabrinaspagnuolo.com/