Lezione 5

Corso di laurea in Architettura e processo edilizioPROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1

Lezione 5

I diversi aspetti del controllo sul progetto • avanzamento • performance/qualità • business


CONTROLLO

Fasi del controllo

PIANIFICAZIONE

AVANZAMENTO PROGETTO

CONTROLLO

• Consuntivazione• Analisi degli scostamenti• Gestione dei rischi• Reporting interno• Reporting al cliente

Sistema iterativo di monitoraggio e correzione per mantenere l’orientamento del progetto agli obiettivi


Controllare l’avanzamento

• Tradizionalmente il controllo economico è la principale forma di controllo del progetto

• Si effettua consuntivando periodicamente i costi sostenuti, che rappresentano le risorse effettivamente utilizzate nel progetto

• Tuttavia, il fatto che un certo ammontare di risorse sia stato utilizzato non significa necessariamente che l’avanzamento del progetto sia quello pianificato e che, con le risorse impiegate si sia veramente prodotto quanto previsto


Approccio tradizionale

Avanzamento contabile

VOCE DI COSTO

BUDGET CONSUNTIVO ∆MDO diretta 1.000 1.150 +150

MDO indiretta 860 800 - 60

Materiali 1.550 1.780 +230

Servizi 2.000 2.350 + 350

Avanzamento operativo

Alla data _ _ _ _

Lo scostamento contabile è di difficile interpretazione

Lo scostamento operativo è relativo solo al tempo. Non dà informazione sull’efficienza

Rileva separatamente l’andamento dei costi, confrontandoli rispetto al budget, e delle operazioni, confrontandole rispetto ai tempi pianificati


Il costo che si era previsto di sostenere ad una certa data non è direttamente confrontabile con il costo effettivamente sostenuto alla stessa data, in quanto i due costi NON si riferiscono, in generale, alla medesima quantità di produzione, né possiamo dare per realizzata la stessa efficienza.

Avanzamento del progetto

CONSUNTIVO

Time now

BASELINE


Approccio Earned Value Management

• Permette di valutare in modo sistematico e congiuntamente lo stato del progetto in termini temporali (anticipo/ritardo) e di efficienza (sovracosti/risparmi)

• È basato sulla pianificazione tempi/costi (baseline)• Utilizza un sistema di indicatori fisici di avanzamento

coerenti con la struttura di preventivazione• Fornisce un sistema di indicatori di performance • Permette di formulare proiezioni (stime) a finire di

significato certo


La metodologia dell’Earned Value presuppone una misurazione affidabile dell’avanzamento fisico attraverso l’introduzione di elementi di controllo oggettivi (milestone)

1. WBS

2. Pianificazione Work Package

Tempo

Costi cumulati

“Curva ad S”

3. Preventivazione Work Package

100

25

6040

1530

30

Pianificazione e controllo

3. Preventivazione Work Package e elementi di controllo

50 50

20 2010

5 2015

15 15

10

Tempo

Costi cumulati

“Curva ad S”


Stato delle attività

Attività programmata, come da target schedule, ma non ancora iniziata

Attività iniziata in una data precedente al TIMENOW ma non ancora completata

Attività iniziata e finita prima del TIMENOW

Dal punto di vista del loro svolgimento temporale le attività possono trovarsi in uno dei seguenti stati


Tipi di allocazione risorse/costi

PREVENTIVOPREVENTIVOLe risorse ed i costi allocati rappresentano una STIMA del fabbisogno necessario per lo svolgimento delle attività…di solito tali stime sono riferite al FUTURO del programma.

BUDGETBUDGETRappresenta l’investimento di risorse/costi APPROVATO sulla base della stima presentata…è riferito al TARGET SCHEDULE.

CONSUNTIVOCONSUNTIVORappresenta la quantità di risorse/costi effettivamente UTILIZZATI su una attività e viene valutato quando l’attività stessa è conclusa o è in progress…si riferisce alla parte passata del programma.

NON SEMPRE PREVENTIVO, BUDGET E

CONSUNTIVO SONO FRA LORO ALLINEATINON SEMPRE PREVENTIVO, BUDGET E

CONSUNTIVO SONO FRA LORO ALLINEATI


Allocazione risorse/costi e stato delle attività

ASSOCIAZIONE TIPI ALLOCAZIONE RISORSE/COSTI E STATO DELLE ATTIVITÀ

ATTIVITÀSCHEDULATA

ATTIVITÀSCHEDULATA

ATTIVITÀIN PROGRESS

ATTIVITÀIN PROGRESS

ATTIVITÀCOMPLETA

ATTIVITÀCOMPLETA

BUDGETBUDGET

CONSUNTIVO

+ PREVENTIVO A FINIRE

CONSUNTIVO

+ PREVENTIVO A FINIRE

CONSUNTIVOCONSUNTIVO


Il SAL nelle costruzioni

È evidente che non esiste nessuna correlazione rigida tra costi sostenuti e prezzo riconosciuto dal cliente

Cosa significa SAL?

Cosa è il SAL?

Il SAL è spesso, erroneamente, considerato un metodo di valutazione dell’avanzamento del progetto

La contabilità di commessa fornisce, in relazione alle condizioni contrattuali, il valore che può essere fatturato al cliente: definisce cioè la quota parte del prezzo che il cliente deve pagare a fronte dell’avanzamento dei lavori

Per controllare il progetto si devono invece rilevare i costi sostenuti per la produzione delle parti di opera oggetto del SAL


La modalità abituale delle costruzioni

• È tipico considerare come rilevazione dell’avanzamento il calcolo del SAL

• Il SAL valuta l’avanzamento “fatturabile” sulla base del contratto,

rileva ricavi, non costi

• Il SAL perciò non contribuisce al controllo della commessa, perché non rileva né l’efficienza (impiego effettivo di risorse rispetto all’impiego pianificato) né la condizione di anticipo/ritardo


Formazione del budget (pianificazione)

• I costi preventivati vanno allocati ai rispettivi WP

• Si considera il programma temporale e si assume che i costi di ciascuna attività siano distribuiti in maniera lineare rispetto al tempo

• Nel riferimento tempi/costi si costruisce la curva cumulativa dei costi (Budget Cost of Work Scheduled)

COSTI

TEMPO

BCWS BAC


Monitoraggio e controllo

• L’avanzamento del progetto è rilevato periodicamente

• Nel riferimento tempo/costi si ottiene la curva dei costi consuntivi progressivi (Actual Cost of Work Performed): le quantità fisiche di avanzamento sono valorizzate a costi effettivi

COSTI

TEMPO

BCWS

Time now

ACWP


La misura dell’avanzamento

• Per valutare l’earned value è necessario, tramite opportuni indicatori, rilevare l’avanzamento fisico del progetto

• Questo avanzamento fisico, valorizzato a costi di budget, fornisce il Budget Cost of Work Performed

COSTI

TEMPO

BCWS

Time now

ACWP

BCWP


Dati per il controllo

BCWS – Budget Cost of Work Scheduled

È il budget assegnato al lavoro programmato fino alla data di riferimento. Chiamato anche Planned Value (PV)

BCWP – Budget Cost of Work Performed

È il valore del lavoro effettivamente fatto alla data di riferimento, espresso in termini di budget delle attività programmate. Chiamato anche Earned Value (EV)

ACWP – Actual Cost of Work Performed

Costo totale consuntivato contabilmente alla data di rilevazione, per tutte le attività effettivamente svolte


Efficienza e puntualità

COSTI

TEMPOTime now

BCWP

B

ACWP

BCWSS

CVCOST VARIANCE

A

SVSCHEDULE VARIANCE

BCWS - Avanzamento previsto a valori di budgetACWP - Attività realizzata a costi effettiviBCWP - Attività realizzata a costi di budget

CV - Scostamento costiSV - Scostamento di programma

Earnedschedule

Ritardo temporale

SVt

BAC

C


Indici di performance

• Cost Variance (CV) = BCWP – ACWP• Schedule variance (SV) = BCWP – BCWS• BCWS e ACWP sono quantità non comparabili,

perché sono costi riferiti a oggetti diversi• Utilizzando BCWP si possono confrontare entità

comparabili

BCWPBCWS

=WorkPerformedWorkSheduled

= Indice di performance

BCWPACWP

=BudgetCost

ActualCost= Indice di efficienza

SPI

CPI


Earned value sintesi

Domanda Risposta AcronimoA

nal

isi

alla

dat

aIn

dic

ato

riC

ost

iT

ota

li

Quanto lavoro dovrebbe essere fatto ?

Budgeted Cost for Work Scheduled BCWS

Quanto lavoro è stato fatto ? Budgeted Cost for Work Performed BCWP

Quanto è costato il lavoro fatto ?

Actual Cost of Work Performed ACWP

Quale è lo scostamento costi del progetto ?

Cost Variance CV=BCWP-ACWP

... e l’indice di efficienza costi ?

Cost Performance Index

CPI=BCWP/ACWP(<1 inefficienza costi)

Quale è lo scostamento di tempo del progetto? Schedule Variance SV=BCWP-BCWS

... e l’indice di avanzamento ?

Schedule Performance Index

SPI=BCWP/BCWS(<1 ritardo attività)

Quanto doveva costare il progetto ?

Budget at Completion BAC

Quanto ci aspettiamo oggi che costi il progetto? Estimate at Completion EAC


Earned Value Management System

• L’avanzamento del progetto si misura rilevando l’avanzamento dei suoi componenti elementari (cost control accounts, work packages), aggregati al livello delle attività programmate

• Metodi di misura dell’avanzamento.– Milestones

– 50-50 o 0-100

– Unità prodotte

– Percentuale di avanzamento

– Impegno distribuito (apportioned effort)

– Livello d’impegno (level of effort )

• Ogni WP dev’essere misurato con un solo metodo (sia per la preventivazione che per l’avanzamento)

• Il metodo adottato per ciascun tipo di WP dovrebbe essere utilizzato sistematicamente


Metodo delle Milestones

• Intermedie o finali• Chiaramente identificabili, non ambigue, riferibili allo specifico

output del WP• Correlate alla responsabilità del WP• Posizionate in maniera coerente con la logica delle attività• Dotate di criteri di misura chiari e predefiniti• A ciascuna va attribuita una coerente quota di costi ed una data

che la posizioni del programma

Attività 4

Attività 1

Attività 3

0% 30% 40% 30%

AVANZAMENTO

70%

20% 20% 40% 20%80%

25% 25% 25% 25%50%

15% 20% 40% 15%10%

25%

Attività 2

TIME NOW

Milestone completataMilestone pianificata


Metodi 50-50 e 0-100• Utilizzabili per attività di non grande dimensione e/o la cui

scomposizione sia difficile o poco interessante• 50-50%: utile se l’attività programmata interseca una scadenza di

verifica, indipendentemente dall’effettiva situazione , si applica il 50% del costo, se iniziata, zero, se non iniziata, 100% se completata. Si possono utilizzare anche ripartizioni percentuali diverse.

• 0-100%: utile per attività interamente comprese in un solo periodo tra due consuntivi.

Attività 4

Attività 150% 50%

AVANZAMENTO

100%

50%50%

0% 100%0%

100%0%

100%

TIME NOW

50%

Attività 3

Attività 2


Metodo delle unità prodotte

• Basato sul conteggio di unità realizzate (pezzi, fasi o altro) rispetto al totale da realizzare.

• Ad ogni unità è assegnato un costo standard• Si possono avere casi diversi in rapporto al lead time:

– Se LT ≤ 2 periodi di consuntivazione, si contano il numero di pezzi e EV = numero pezzi x costo standard

– Se LT > 2 periodi, si possono adottare “unità equivalenti”, di valori pesati, nelle quali si suddivide il prodotto e che costituiscono riferimento per la misura dell’avanzamento. Oppure si possono assegnare valori convenzionali a differenti stati di avanzamento del prodotto (es. 25%, 50%,75%, applicabili a WP come redazione di progetti o pacchetti sw, soggetti a successive fasi di avanzamento)


Metodo delle unità prodotte - Esempio

Cost account

Aprile Maggio Giugno Totale

Programma 150 200 240 590

BCWS100k€/pezzo

15.000 20.000 24.000 59.000

Produzione versata

145 189 221 555

BCWP100k€/pezzo

14.500 18.900 22.100 55.000


È una valutazione di avanzamento soggettiva, fornita in genere dal responsabile stesso del WP, basata su una stima, utilizzabile in mancanza di output chiaramente misurabili.

La percentuale è direttamente applicata al budget del WP.

Tipicamente utilizzato per studi di lunga durata, attività di manutenzione continua, attività di monitoraggio

Metodo della percentuale di avanzamento


• L’avanzamento è valutato in proporzione all’avanzamento di uno o più altri WP, secondo un definito criterio di pesi.

• Si applica quando l’attività da valutare è correlata con le altre sia in termini temporali che di contenuti di lavoro.

• Esempi: – le attività di ingegneria a supporto di un programma di test– attività commerciale posta in relazione con le consegne al cliente– attività di assicurazione qualità

Metodo dell’impegno distribuito (apportioned effort)


• L’avanzamento è determinato in proporzione al tempo trascorso

• Coincide sempre con il budget pianificato• Utilizzato nei casi in cui l’attività non produca output

significativi per la rilevazione• Esempio tipico sono le attività di coordinamento (es.

project management), che possono essere stimate in proporzione all’avanzamento temporale del progetto oppure attività amministrative o contabili.

Metodo del livello d’impegno (level of effort )


Avanzamento fisicometodi di misurazione discreti

METODO

VALORE GUADAGNATO(EARNED VALUE)

MILESTONE• Valore (o peso sul totale) in

termini di costo al raggiungimento avvenuto

50/50

• 50% del Preventivo a V.I. se attività avviata

• 100% del Preventivo a V.I. se attività completata

0/100• 100% del Preventivo a V.I. al

completamento attività

UNITS COMPLETE

• Costo standard delle unità fisiche (es. pezzi, fasi) progressivamente completate in relazione al numero di unità totali

INDICAZIONI

Applicabile in caso di eventi/ prodotti, anche intermedi, individuabili e oggettivi

Da utilizzare per attività il cui sviluppo temporale è tale per cui iniziano e finiscono in due periodi distinti

Da utilizzare per attività che iniziano e si completano in un unico periodo

Da applicare ad attività che comportano la realizzazione di una serie di output (es. produzione)


Avanzamento fisicometodi di misurazione non discreti

METODOVALORE GUADAGNATO

(EARNED VALUE)

PERCENT COMPLETE

(O MANAGEMENT ASSESSMENT)

• Percentuale di completamento stimata sul Preventivo a V.I.

Per attività marginali che non hanno deliverable significativi

APPORTIONED EFFORT

• Percentuale di avanzamento sul Preventivo a V.I. pari a quella di uno o più attività di riferimento

Da applicare se l’attività è correlata ad altre attività, sia da un punto di vista di tempo sia di contenuto di lavoro.

LEVEL OF EFFORT

• Percentuale di avanzamento, proporzionale al tempo trascorso sul totale previsto, sul Preventivo a V.I.

Da utilizzare per attività di presidio e/o per le quali non è possibile identificare output tangibili o un set discreto di attività di dettaglio

INDICAZIONI


Best practice

Per la rilevazione dell’EV si possono suggerire regole atte a garantire la migliore affidabilità delle valutazioni

• I metodi non-discreti, che sono più discrezionali, non dovrebbero superare una percentuale stabilita dell’intero budget di progetto: es. 10% del budget annuale

• Il valor medio di ogni elemento di controllo dev’essere piccolo rispetto al budget, nell’ordine di 1÷3% del budget annuale

• Va definito anche un massimo consentito, nell’ordine del 4÷5% del budget annuale

• L’avanzamento di attività interne dev’essere certificato da un responsabile del WP (WP Manager), dal PM e dal controller dei progetto

• L’avanzamento di attività esterne può essere certificato dal fornitore, sulla base di appositi accordi contrattuali, e confermato da un responsabile interno


Avanzamento delle subforniture

• Rilevazioni in coincidenza con quelle interne (time now coincidente)

• Impegno del fornitore a rilasciare stati di avanzamento secondo criteri definiti e concordati (progress report)

• Controllo da parte di responsabili interni (PM o funzionali) con audit o progress meeting.

• BCWP è calcolato applicando valori e pesi contrattuali (se il contratto è a prezzi fissi)

• Scheduling, milestones e metodi di valutazione di avanzamento devono essere definiti a livello contrattuale

• Spesso si fanno coincidere milestones di avanzamento con autorizzazioni alla fatturazione


Avanzamento di un WBE - esempio

0-100% method

milestones

t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7

BCWS BACWP1 30 k€ 30 k€ - - - - 60 k€WP2 - - - 50 k€ 50 k€ - 100 k€WP3 - - 50 k€ 100 k€ 150 k€ 150 k€ 450 k€

WBE 30 k€ 30 k€ 50 k€ 150 k€ 200 k€ 150 k€ 610 k€30 k€ 60 k€ 110 k€ 260 k€ 460 k€ 610 k€

WP1 WP2

WP3

time now

ACWP (t4) = 230 k€Dal controllo di gestioneBCWS (t4) = 260 k€


Avanzamento di un WBE - esempio

peso completato avanzamento BAC

WP1 100% SI 100% 60 k€

WP2 100% NO 0% 100 k€

WP3 t3 11% SI

11% 450 k€t4 22% NO

t5 33% NO

t6 34% NO

BCWP t4 = 100% * 60 + 0%* 100 + 11% * 450 = 109,5 k€

CV t4 = BCWP – ACWP = 109,5 – 230 = -120,5 k€ (sovracosto)SV t4 = BCWP – BCWS = 109,5 – 260 = -150,5 k€ (ritardo)CPI t4 = BCWP/ACWP = 109,5 / 230 = 0,48SPI t4 = BCWP/BCWS = 109,5 / 260 = 0,42

ACWP t4 = 230


EV per il miglioramento dei processi

• La valutazione di avanzamento descritta può essere fatta a tutti i livelli, dal minimo WP all’intero progetto, consolidando progressivamente i WBE superiori

• La possibilità di analizzare distintamente ed in maniera sistematica gli scostamenti di tempo e di efficienza è un’ottima opportunità per migliorare la performance dell’organizzazione

• A livelli di aggregazione superiori tendenzialmente si hanno meccanismi di compensazione

• L’analisi a livello di dettaglio offre maggior capacità diagnostica


Efficienza-efficacia

RITARDOSOPRABUDGET

COST VARIANCE (BCWP-ACWP)

SCHEDULE VARIANCE

(BCWP-BCWS)

ANTICIPORISPARMIO

ANTICIPOSOPRABUDGET

RITARDO RISPARMIO

SITUAZIONE OTTIMALE

SITUAZIONE PESSIMA


Indici di performance

10,90 1,10

1

1 1

0,90

0,90 0,90

1,10

1,101,10

Schedule Performance

Index

(SPI=BCWP/BCWS)

Cost Performance Index

(CPI=BCWP/ACWP)

SFAVOREVOLE(costi e tempi)

CRITICITA’(tempi)

CRITICITA’(costi)

FAVOREVOLE(costi e tempi)

11

22

33


Bull’s-eye Chart - US NAVY


Utilità degli indici di performance

• Sono indicatori rapidi e molto significativi• Hanno tendenza ad essere molto stabili nel tempo

(medio lungo termine)• Lo studio di numerosi grandi progetti dimostra che sono

migliorabili in misura molto limitata, salvo ripianificazioni radicali del progetto

• Ciò significa che la rilevazione della tendenza dei primi consuntivi può essere già rilevatrice della tendenza a lungo termine.

• I dati di breve periodo possono anche fluttuare molto (organizzazione poco stabile): in questi casi può essere opportuno valutare le tendenze anche su intervalli di tempo più lunghi


Trend degli indici

L’osservazione dei trend degli indici nel tempo può essere più importante del loro valore assoluto

0,6

0,7

0,8

0,9

1

1,1

1,2

1 2 3 4 5 6 7 8 Tempo

CP

I, S

PI,

CR

CPI SPI CR

buono

attenzione

pericolo


• Dai dati BCWS, ACWP E BCWP è possibile determinare EAC (estimate at completion), che è la stima più aggiornata del costo finale e del termine temporale del progetto

• Si tratta in effetto di una proiezione “inerziale”, basata sul presupposto che l’efficienza di svolgimento delle attività rimanga invariata (CPI e SPI), rispetto al valore consuntivato al time now

• È opportuno che questo approccio (algoritmico) sia combinato con il riesame della programmazione con i responsabili delle attività stesse.

La stima a finire


COSTI

Time now TEMPORitardo temporale

BCWS

BCWP

ACWP

CVCOST VARIANCE

SVSCHEDULE VARIANCE

A

S

B

CV stimatoa finire

C

BCWS - Avanzamento previsto a valori di budgetACWP - Attività realizzata a costi effettiviBCWP - Attività realizzata a costi di budgetEAC – Previsione a finire

CV - Scostamento costiSV - Scostamento di programma

La stima a finireEAC

Ritardo stimatoa finire

ETC BAC


Stime a finire

1. Se si assume che gli scostamenti siano dovuti ad episodi isolati ed il resto del progetto si svolgerà come pianificato, allora:EAC€= BAC – CV EACt = Durata programmata - SVt

2. Se si assume invece che, in prospettiva, si mantengano gli stessi livelli di efficienza (CPI) e di puntualità (SPI)EAC€ = ACWP + (BAC-BCWP)/CPI EACt = Time now + (Durata programmata - Earned schedule)/SPI

Le valutazioni a finire possono esser fatte sotto diverse ipotesi, per cui contengono elementi di discrezionalità


Stime a finire

• Le performance del progetto (CPI, SPI) non sono in genere costanti durante diversi intervalli di controllo; in caso di grosse variazioni può risultare più affidabile utilizzare la media pesata degl’indici di più periodi

• L’utilizzazione degli algoritmi “a finire” è molto più rapida di una riprogrammazione a finire analitica

• Fornisce valutazioni meno accurate, ma spesso accettabili ai fini gestionali (alcuni studi su commesse aerospaziali hanno mostrato errori compresi tra 5% e 7%)

• Qualora si utilizzi un approccio analitico, può essere utile calcolare gli indici CPI ed SPI a finire, per misurare le variazioni di performance necessarie per riuscire a rispettare la nuova programmazione


Azioni di recupero• A fronte di scostamenti consuntivi non accettabili, occorre predisporre

ed attuare azioni di recupero, allo scopo di minimizzare gl’impatti sul raggiungimento degli obiettivi di progetto

• TCPI (to complete CPI) e TSPI (to complete SPI) possono essere calcolati per valutare il cambiamento di performance richiesto

TCPI = (BAC-BCWP)/(EAC€ - ACWP)

TSPI = (Durata-Earned Schedule)/(EACt – Time Now)

Da uno studio del DOD: i progetti non riescono a migliorare CPI ed SPI di più del 10% rispetto ai valori consuntivati al 20% di avanzamento


Possibili cause di varianza

CPI migliore

• Efficienze realizzate

• Lavoro meno complesso di quanto previsto

• Pochi cambiamenti e rilavorazioni

• Favorevoli variazioni dei costi di lavoro o materiali

• Minore incidenza di costi indiretti

• Pianificazione insufficiente

CPI peggiore

• Lavoro più complesso del previsto

• Forte impatto di riesami della progettazione

• Rilavorazioni

• Requisiti ambigui o incompleti

• Deriva dello scopo del lavoro

• Sfavorevoli variazioni dei costi di lavoro o materiali

• Maggiore incidenza di costi indiretti

• Pianificazione insufficiente


Analisi delle varianze

Tipiche aree di attenzione sono:– La varianza appare ragionevole o è sorprendente?– Se sì, perché?– I consuntivi sono allineati con il budget?– Ci sono costi “strani” o altri problemi contabili?– Si sta lavorando fuori scope? come mai?– I consuntivi contengono attività in anticipo?– Il piano delle attività è corretto?– Il problema è legato ad un singolo fornitore o

subappaltatore?– C’è stato qualche problema di incremento di risorse che ha

prodotto aumento di costi, ma l’attività è stata chiusa secondo programma?

– . . . . . . .


Possibili cause di scostamenti temporali

SPI migliore

• Efficienze realizzate

• Lavoro meno complesso di quanto previsto

• Pochi cambiamenti e rilavorazioni

• Favorevoli variazioni dei costi di lavoro o materiali

• Subforniture in anticipo sul programma

SPI peggiore

• Mancanza di risorse• Revisioni di pianificazione• Attività di supporto in ritardo• Consegne in ritardo• Rilavorazioni• Lavorazioni più complesse di quanto

previsto• Forte impatto di riesami della

progettazione• Requisiti mal definiti• Deriva dello scopo del lavoro


Analisi delle varianze

Tipiche aree di attenzione sono:– La varianza appare ragionevole o è sorprendente?– Se sì, perché?– Le attività in ritardo sono di alto o basso valore?– Le attività in ritardo sono sul percorso critico?– Quanta flessibilità rimane disponibile?– Qual è l’impatto di finire in anticipo o in ritardo?– Si sta lavorando fuori scope? come mai?– Fornitori o subfornitori hanno causato dei problemi?– Il piano delle attività è corretto?

– . . . . . . .


Glossario

• ETC – Estimate To Complete, stima a finire • EAC – Estimate At Completion, stima al completamento

(= ACWP + ETC)• LRE – Latest Revised Estimate, stima più recente• VAC – Variance at Complete, scostamento a finire• BAC – Budget At complete, budget a finire• CV – Cost Variance (= BCWP – ACWP)• SV – Schedule Variance (= BCWP – BCWS)

• SVt = t* (Earned Schedule) – Time Now

• CPI – Cost Performance Index (= BCWP/ACWP)• SPI – Schedule Performance Index (= BCWP/BCWS)• CR – Critical Ratio (= CPI*SPI)


Don‘t set too ambitious deadlines

Deadline is deadline !


Testi e riferimenti

• R.D.Archibald - Project Management - Franco Angeli

• M. Cantamessa, E. Cobos, C. Rafele - Il Project Management - ISEDI

• L.Amelotti, B. Valcalda - Il ciclo di vita della gestione dei progetti - Guerrini e associati

• N.Sinopoli – La tecnologia invisibile – Franco Angeli

• Project Management for Construction, by Chris Hendrickson, Department of Civil and Environmental Engineering, Carnegie Mellon University, Pittsburgh (pmbook.ce.cmu.edu/index.html)

• Gianluca di Castri – Project management per l’edilizia. Ingegneria economica: applicazioni e sviluppo – Dario Flaccovio Editore

• www.niwotridge.com/Resources/PM-SWEResources/PMSites.htm

• www.startwright.com/project.htm

• Defense Acquisition Handbook

• PMI, IPMA, APM (sono associazioni, vedere i rispettivi siti)


Fine Lezione 5

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