lezione 5 sistemicitÃ - Università degli studi di...

Corso di Economia e gestione delle imprese e Marketing

(modulo A)

Lezione 5Le condizioni di sistemicità

«L’impresa che vogliamo sistema»

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Il concetto di sistemaDefinizione di «sistema» di Kast e Rosenzberg, 1973:• Totalità unitaria e organizzata (insieme «ordinato e strutturato»)• Composizioni interna in due o più parti interdipendenti o «sub-

sistemi in interazione reciproca• Separazione, tramite «confini», dall’ambiente di riferimento (sovra-

sistema)Nella sua General Theory, von Bertalanffy (ediz. it. 1977) definiscesistemi «i complessi costituiti di elementi in interazione», elementi che«interagiscono tra di loro e con l’ambiente circostante». Un sistema èuna «complessità organizzata».Quando si dice che l’impresa è un sistema significa che non è unamassa dissociata di parti e di partecipanti, ma una totalità benorganizzata di attività tra loro interdipendenti.

Porf.ssa Patrizia Silvestrelli Corso di Economia e gestione delle imprese e Marketing (modulo A) - Anno Accademico 2018-2019

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IMPRESA E SISTEMAMa l’impresa non è scontato che sia un sistema:è necessario che vi siano condizioni interne (criteri di comportamento)ed esterne (l’ambiente) che la rendano taleCiò significa che non basta intuito, emozioni e voglia di fare, ma ènecessaria la razionalità organizzativa, analisi del settore e calcolodelle azioni da compiere:L’IMPRESA PUO’ DIVENTARE SISTEMA IN QUANTO INEQUILIBRIO, INTESO COME «PUNTO DI ARRIVO» (ancorchémodificabile) DEL PROCESSO EVLUTIVOCiò implica:• Dotarsi di risorse gestionali e organizzative• Sopravvivere alla concorrenza• Crescere e cogliere opportunità• Diventare «socialmente rilevante»


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È l’impresa un sistema?• L’impresa non nasce sistema, ma lo diventa raggiungendo lecondizioni di sistemicità, che rappresentano il “basic” dellacompetitività nel tempo. Le condizioni di sistemicità sono:

– differenziazione razionale del lavoro– strutturazione– integrazione e leadership– finalizzazione– equilibrio economico, finanziario ed organizzativo (omeostasiinterna)

• L’impresa è un sistema imperfetto al proprio interno, a causa deilimiti di razionalità dei decision maker (asimmetrie informative,ambiguità, opportunismo)• L’equilibrio dell’impresa diventa “incerto” nel lungo periodo• La sistemicità è condizione necessaria, ma non sufficiente per

competere e avere successoPorf.ssa Patrizia Silvestrelli Corso di Economia e gestione delle imprese e

Marketing (modulo A) - Anno Accademico 2018-2019

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La condizione di DIFFERENZIAZIONEComporta DIVISIONE DEL LAVOROA NELPROCESSO AMMINISTRATIVO AZIENDALE(gestione, organizzazione, rilevazionecontabile e direzione)• Maggiore è la divisione lavoro, maggiore

sarà il grado di differenziazione in parti• Più aumenta il lavoro, più incrementa la

divisione e la differenziazione e, quindi, piùcresce l’impresa

La differenziazione è RAZIONALE• perché non risponde alla «fantasia» del

fondatore o del soggetto economico, maad una reale esigenza di divisione dellavoro

• perché risponde ad un disegno(progettazione), a una serie di obiettivi ead un criterio (economicità della gestione)


A

E

B D

C

confini

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La condizione di STRUTTURAZIONELa divisione del lavoro in impresa richiede la progettazione di unastruttura, ovvero la rappresentazione del lavoro diviso.Costruire una struttura organizzativa in impresa significa:• scegliere l’assetto formale/legale che si ritiene più appropriato rispetto

allo scopo aziendale (impresa individuale o impresa societaria o altroente?);

• dare “ordine” alle parti e ai loro compiti, creando un assettoorganizzativo stabile, ancorché modificabile;

• definire “regole” e “procedure” di comportamento delle parti e deipartecipanti, il che rappresenta il presupposto dell’interazione;

• progettare il modello ovvero la configurazione dell’assettoorganizzativo, che è elementarmente evidenziato dall’organigrammadell’impresa.


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La struttura organizzativa La struttura organizzativa «ordina» il processo decisionale nella

differenziazione e risponde al fabbisogno di delega (occorrestrutturare gli assetti di potere gerarchico e la catena delcomando)

La gerarchia è necessaria! La struttura è

• un investimento e quindi un costo• la «spina dorsale» dell’impresa nella lotta competitiva• la rappresentazione del processo di costruzione e di sviluppo

delle attività economico-aziendali• strumento di governo e di gestione• «vincolo» all’interazione tra le parti e ai comportamenti dei

partecipanti


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Regole e procedure nella struttura REGOLAMENTI INTERNI (documenti informativi di vario

genere, più o meno specifici) ORGANIGRAMMI (inquadrano la gerarchia, incasellano i

poteri decisionali, indicano la mappa dei livelli di autorità) FUNZIONIGRAMMI (descrivono il contenuto delle funzioni

specifiche, indicano le responsabilità e definiscono leprocedure per esecuzione

MANSIONIGRAMMI (descrivono il contenuto di una certamansione lavorativa e le competenze richieste per il suosvolgimento)


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ESEMPIO DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA


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La condizione di INTEGRAZIONEA seguito della strutturazione dell’impresa, sorge il bisogno digarantire l’unità tra le parti e i partecipanti, coordinando econtrollando tutti gli elementi in un «complesso unico»; emergel’esigenza di integrazioneL’integrazione può avvenire in modo Spontaneo/organico (avviene prevalentemente nelle piccole

imprese o quelle «ad armonia diffusa»; i costi di coordinamento sonobassi)

Procurato/meccanico (si riscontra nelle organizzazioni complesse,che cercano integrazione mediante l’individuazione tempestiva delledisfunzioni e l’intervento sui conflitti; l’integrazione è procuratadall’interno (manager con capacità di leadership) oppure dall’esterno(consulente aziendale) – comunque COSTI DI COORDINAMENTO!


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Il ruolo della funzione di integrazione Integrare in impresa significa: Creare coordinamento (tra parti, tra partecipanti e tra parti e

partecipanti; Sviluppare controllo e supervisione, sui comportamenti individuali e

sul raggiungimento degli obiettivi (quantitativi e qualitativi); Mostrare leadership, ovvero capacità di integrazione, «stile» di

direzione delle risorse umane e capacità di generare consenso e dimotivare le persone, trascinandole verso l’azione; ciò, ricorrendo aidiversi stili o ad una combinazione di questi (alcuni esempi): Stile autoritario e autorevole – integrazione garantita dai principi razionali, dalle

regole e dalle procedure standardizzate (Taylor e Fayol) Stile partecipativo – direzione + capacità personali, crea consenso e motivazione

(Barnard e Homans) Stile congintivo/«a distanza» – genera coesione e diffusione della conoscenza,

tipico delle learning organizations, diffuso nelle imprese fortemente decentratePorf.ssa Patrizia Silvestrelli Corso di Economia e gestione delle imprese e


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La condizione di FINALIZZAZIONE L’IMPRESA NON PUO’ ESSERE O RESTARE SENZA

“SCOPO” (T. Parsons 1960) Il fine/scopo è indicato nell’atto costitutivo e nello statuto

dell’impresa Significa che l’impresa viene creata per SERVIRE, ESSERE

FUNZIONALE (ai consumatori con i prodotti, dà occupazione,genera ricchezza, nonché all’ambiente – shareholders &stakeholders) per raggiungere uno scopo


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Tipologie di finalità FINALITA’ GENERALIProdurre beni o servizi per soddisfare bisogni, eventualmente pergenerare reddito FINALITA’ PARTICOLARISono complementari alla finalità generale For profit (lucrativa) Non profit (non lucrativa) Socio-economica (soddisfa un bisogno collettivo diffuso – finalità

macroeconomica, es. imprese pubbliche, fondazioni, cooperativesociali)

(Esiste anche l’Impresa «speculativa», definita «impresa mordi e fuggi», che non desideradurare nel tempo, intende conseguire un reddito in breve tempo e liquida subito ilguadagno maturato, ha un ciclo di vita molto breve)Porf.ssa Patrizia Silvestrelli Corso di Economia e gestione delle imprese e


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La varietà delle finalità aziendaliNon esiste solo la finalità espressa nello statuto, ma diverse e moltefinalità, derivanti dalla modificazione nel tempo di strategie, budget eoperazione, in relazione alle varie esigenze che si presentano nelpercorso di sviluppo dell’impresa.Tali modificazioni possono generare distonia/contrasti tra fine aziendale efini personali (cfr. Barnard), per esempio tra governance e managementnella distribuzione del reddito, tra capitale controllato e capitale dicontrollo e nuove esigenze dei partecipanti (motivazione, carriera, ecc.).È dunque fondamentale che la finalizzazione sia CHIARA (verso l’esterno/stakeholders e verso l’interno/partecipanti) CONDIVISA (verso l’interno/partecipanti)N.B. quanto più chiaro è l’indirizzo/fine, tanto più facile è comprendere,identificarsi e condividere


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La differenziata «natura sistemica» dell’impresa

CHIUSURA, APERTURA, PARZIALE APERTURA


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Tipologie di sistema d’impresa nel rapporto con l’ambiente esterno


Sistemi chiusi (stabili e imperturbabili)Operano in ambienti di perfetta certezza; tendono alla burocratizzazione; hannogerarchie “alte”; il processo decisionale è del tipo “top-down” (sistemaperfettamente “razionale” à la Weber)Sistemi aperti (mutevoli e flessibili)Sono soggetti all’incertezza ambientale e devono sottoporsi a continuicambiamenti di struttura; necessità di sviluppare la cooperazione all’internoattraverso processi decisionali “bottom-up”, per sostenere e affrontarel’incertezza (- burocrazia e + flessibilità)Sistemi parzialmente aperti (discrezionali)Si collocano in ambienti competitivi, ma la loro struttura ne condizional’adattamento; alternano conservazione e mutamento organizzativo, secondo lacultura storicamente maturata e secondo le condizioni di certezza o incertezzaambientale.

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Il sistema d’impresa “moderna”Le grandi imprese del nostro tempo sono generalmente sistemiparzialmente aperti, perché:

• l’applicazione di un “metodo” e di principi di management• la costruzione di una struttura organizzativa che dà “ordine” evincola la gestione• il formarsi e cristallizzarsi di posizioni di “influenza” o di “potere”• la presenza del fattore umano portatore di differenziati “sistemi dipersonalità”

sono fattori che ergono barriere all’apertura ambientale di taliorganizzazioni complesse e ne condizionano le scelte di cambiamentoAllo stesso tempo, i suddetti fattori costituiscono lo specifico technicalcore (Thompson, 1967) che consente all’impresa di attivare il processodi enactment (capacità di rispondere alle pressioni esterne,modificando anche le dinamiche competitive nell’ambiente)


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Sistemi chiusi, aperti, parzialmente aperti nel tempo


• Ad inizio del nuovo secolo (XXI) le imprese non presentano caratteristichegestionali e organizzative omogenee. Convivono imprese uni-centriche euni-personali; sistemi “razionali” secondo tradizione; sistemi razionalizzatiattraverso la “cooperazione” con altri sistemi; gruppi di imprese che tendonoal ricentraggio delle decisioni.

• Nel ciclo di vita dell’impresa del nostro tempo possono alternarsi le une e lealtre caratteristiche sistemiche sopra citate: ad esempio, possono imporsiragioni di razionalità classica dopo sperimentazioni di apertura al nuovo ealle pressioni competitive; oppure può risultare conveniente coinvolgere e farpartecipare più decisori per favorire la creatività e innovazione dopo unperiodo di prevalente inerzia e burocratizzazione.

Trionfa il pluralismo delle forme e dei comportamenti d’impresa

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Apertura e flessibilità del sistema d’impresaIl grado di apertura varia in relazione allo spazio (es. apertura nelmercato nazionale e chiusura verso i mercati internazionali) e al tempo(diversi stadi del ciclo di vita)Quindi, FLESSIBILITA’ strutturale: l’organizzazione si «appiattisce» e si snellisce nellerelazioni reciprocamente funzionali strategica: l’impresa ri-orienta continuamente i percorsi strategiciper rispondere alle pressioni (minacce e opportunità) dell’ambiente del lavoro: il capitale umano non è tanto un fattore produttivo, mauna risorsa da formare e valorizzare, in quanto portatore diconoscenze e capacità della direzione aziendale: anche il comportamento managerialedeve flessibilizzarsi mediante l’esercizio della leadership checontribuisca ad incrementare motivazione e cooperazione


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È possibile «storicizzare» la differenziata natura sistemica dell’impresa?


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