LEADERSHIP E ORGANIZZAZIONI ANALITICO TRANSAZIONALI

Per poter guidare le organizzazioni in situazioni di competitività e cambiamento diventa determinante la riflessione dei capi sul loro stile di leadership Giugno 2004

Anna Emanuela Tangolo Psicoterapeuta e consulente aziendale

tangolo@performat.it

1. Gli assiomi della comunicazione Un leader e un consulente di gruppi ed organizzazioni devono saper ascoltare e saper comunicare. La comunicazione disfunzionale è la causa di molti conflitti, di scarsa efficacia nei servizi e nelle aziende. Riconoscere e decodificare i messaggi verbali e non verbali è una abilità sociale che si può apprendere attraverso un percorso di conoscenza e un training specifico. La pragmatica della comunicazione è la capacità di usare i segni linguistici e non linguistici in maniera adeguata e funzionale alla situazione e ai propri scopi. Dalla stessa pragmatica nascono gli assiomi della comunicazione di Watzlawick, una conoscenza utile per alcune semplici ed essenziali applicazioni.

I. Non si può non comunicare. Ogni comportamento è comunicazione: non pensare più che quella persona non sta comunicando, ma chiedersi sempre cosa sta comunicando quella persona con il suo silenzio o con la sua assenza.

II. Livelli comunicativi di contenuto e di relazione. Il livello relazionale classifica il livello di contenuto: se do un’informazione in modo arrogante, scostante, critico ciò che arriva al ricevente è il livello di disconferma e rifiuto, e posso suscitare una reazione aggressiva o passiva; comunque il ricevente risponderà a questo livello.

III. La punteggiatura della sequenza di eventi. La natura di una relazione dipende da come i comunicanti punteggiano le sequenze del loro scambio in termini causa/effetto e prima/dopo: per risolvere una disfunzionalità occorre saper ascoltare il punto di vista dell’altro e ricercare un’integrazione delle diverse punteggiature.

IV. Comunicazione numerica e analogica. La comunicazione verbale (numerica) necessita del supporto del messaggio non verbale per evitare i fraintendimenti. Il linguaggio non verbale contiene elementi analogici che si trasmettono con postura, gestualità, tono della voce, mimica che corrispondono ad alcuni universali del comportamento umano, ma anche a codici culturalmente definiti: è utile ascoltare il livello non verbale e riconoscere se trasmettiamo messaggi rispettosi della cultura del ricevente in una posizione paritaria.

V. Interazione complementare e simmetrica. Tutti gli scambi possono essere simmetrici se basati sull’uguaglianza (dunque paritari e democratici) o complementari, se basati sulla differenza e sul rapporto autorità/subordinazione: essere consapevoli del tipo di relazione che si vuole instaurare permette di essere chiari nel messaggio che si invia e di evitare sgradevoli conflitti di ruolo o lotte di potere.

2. La leadership Gli studi sulla leadership hanno caratterizzato da molto tempo il panorama delle ricerche nell'ambito delle scienze manageriali e del comportamento organizzativo. La leadership è la capacità di una persona di influenzare o controllare il comportamento degli altri. Alcune definizioni: Max Weber (1954): “Il potere è la possibilità di imporre la propria volontà sul comportamento

altrui”. Tannembaum (1962): “L’influenza interpersonale esercitata in una situazione diretta, tramite il processo di comunicazione, verso il raggiungimento di una o più specifiche mete…la leadership prevede sempre il tentativo da parte del leader di incidere sul comportamento di uno o più seguaci”. Katz e Kahn (1966): “L’essenza organizzativa della leadership è costituita dall’incremento dell’autorità sopra e al di sopra di un’acquiescenza passiva, in accordo con la routine direttiva dell’organizzazione”. Hersey e Blanchard (1977): “La leadership è il processo attraverso il quale si influenzano in una data situazione, le attività di un individuo o di un gruppo ai fini del raggiungimento della meta”. 3. I Tratti di personalità dei leader I primi studi sulla leadership hanno cercato di mettere in evidenza, di estrapolare i tratti di personalità distintivi dei leader anche se per riuscire a definire “uno standard dei tratti comuni" si sono dovuti attendere studi più recenti, i quali hanno delineato sei tratti di personalità (e quindi comportamentali) che distinguono spiccatamente i leader dai non leader. Autori come Kikpatrick e Locke e poi Stogdill ci hanno detto esplicitamente che le qualità necessarie sono:

l´onestà e l´integrità morale; livelli sostenuti di energia personale; l´ambizione ed il forte desiderio di comandare e condurre gli altri; l´intelligenza; la conoscenza molto approndita di sé; la capacità di svolgere e portare a termine compiti complessi.

Inoltre, i risultati degli studi di Kouzes e Posner hanno enfatizzato le sei maggiori caratteristiche che le persone ammirano maggiormente dei leaders. Esse sono:

1. l’onestà; 2. la capacità di guardare avanti; 3. l’ispirazione; 4. la competenza; 5. la correttezza verso gli altri; 6. la capacità di essere supportivi verso gli altri.

4. La leadership situazionale Il secondo ambito di studio sulla leadership è la leadership situazionale che è frutto del risultato di due aree di approfondimenti; da un lato degli studi dell’università del Michigan e dell’Ohio e dall’altro della teoria delle contingenze di Fiedler. Dalla fine degli anni ’60 è emerso invece il modello della contingenza. Attraverso l’esame di un gran numero di dati Fiedler conclude che l’orientamento al compito è più efficace quando la leadership incontra resistenza o al contrario quando trova un terreno facile. L’orientamento alla relazione è la cosa migliore nelle situazioni intermedie, di moderata attuabilità della leadership. La teoria di Ken Blanchard, nota come teoria della Leadership Situazionale utilizza le dimensioni della supportività e della capacità di condurre gli altri per descrivere gli stili di leadership più appropriati (nelle diverse situazioni) e maggiormente idonei per lo sviluppo delle situazioni e dei gruppi.

Il comportamento del leader può essere: centrato sul lavoro (job-centered): l’enfasi è sugli obiettivi e la facilitazione del lavoro; centrato sulla persona (employee-centered): l’enfasi è sul supporto ai collaboratori e la

facilitazione dell’interazione. Il maggiore contributo fornito dall’approccio situazionale alla leadership, consiste nel riconoscere che non esiste un unico stile di leadership ma ve ne sono diversi a seconda delle situazioni che si devono affrontare. Ad esempio, in una situazione di emergenza o quando qualcuno sta imparando qualcosa per la prima volta, è meglio essere in grado di condurre e dirigere piuttosto che essere eccessivamente supportivi. 5. La leadership trasformazionale Con l’inizio degli anni ’80 e l’aumento della complessità alla leadership si chiede di essere sempre più una guida verso il raggiungimento degli obiettivi: è l’era della leadership chiamata trasformazionale (Burns, 1978; Bass, 1990) o carismatica. È caratterizzata da attenzione per le relazioni basate sulla fiducia, da capacità divisione e di motivazione, da obiettivi non solo produttivi, ma anche di crescita personale e professionale per sé e per i collaboratori. La trasformazione è nella direzione di cambiare i propri follower in nuovi leader. Bass e il modello delle 4 I:

Considerare Individualmente: grazie a una comunicazione personalizzata facilita la crescita e le opportunità di cambiamento

Stimolare Intellettualmente: sollecitare innovazione e creatività, mettere in discussione le credenze consolidate e le abitudini

Motivare l'Ispirazione: dotare di significato il lavoro, delineando prospettive sfidanti che elevano le aspettative

Influenzare Idealmente: ottenere fiducia, essere modello di ruolo con cui i collaboratori possono identificarsi.

Il leader si confronta soprattutto con l’esigenza di saper gestire il cambiamento. Ciò comporta la capacità di sfidare i processi, cioè confrontarsi con e sfidare lo status quo imparando dagli errori e dai successi. Ispirare una visione condivisa, quindi immaginare scenari ideali e attrarre le persone verso scopi comuni. Favorire la possibilità di azione dei collaboratori, attraverso la condivisione del potere e delle informazioni, promuovere obiettivi di cooperazione e di fiducia reciproca. Infine indicare la strada e incoraggiare le persone, attraverso il bilanciare i riconoscimenti con le prestazioni e il celebrare le vittorie. (Kouzes e Posner,1987) 6. I copioni delle organizzazioni e dei leader Ogni organizzazione in AT può essere interpretata come un organismo con un suo specifico copione psicologico, nel senso di piano di vita in parte inconscio. Ciò che diremo è applicabile sia all’organizzazione nel suo complesso sia al leader che la ispira e la guida. In AT trattano di questo argomento Rosa Krausz. Caratteristiche dei copioni organizzativi:

Copione Vincente POSIZIONE ESISTENZIALE: +/+ CONVINZIONI RELATIVE AL LAVORO: Orientata al Risultato. E' valorizzata la produttività, il rispetto per i bisogni del cliente, il lavoro di team, la partnership. Efficacia e creatività sono valutate positivamente, il lavoro mira al successo sia individuale che dell’organizzazione CONVINZIONI RELATIVE AL TEMPO: Risorsa Preziosa per raggiungere obiettivi individuali e dell’organizzazione. Il tempo è strutturato in modo costruttivo e gratificante con attività. Le persone rispettano gli orari e la puntualità è rispettata sia all’interno che verso l’esterno. Ciò produce un clima di calma e credibilità che permette alle persone di lavorare con bassi livelli di stress CONVINZIONI RELATIVE AL DENARO: Il denaro è un mezzo per raggiungere degli obiettivi e non un obiettivo in sé. Il profitto è naturale conseguenza della produttività, della qualità di prodotti e servizi e della fiducia del cliente. L’organizzazione è attenta alla formazione del personale, rinnova le attrezzature, aggiorna le tecnologie. CONVINZIONI RELATIVE ALLE RELAZIONI TRA PERSONE: La posizione esistenziale e quindi la convinzione fondamentale delle persone su sé e su gli altri è “Io sono OK Tu sei OK” (+/+). L’atteggiamento è del tipo “Vado avanti con” e si esprime nella cooperazione tra le risorse umane in un atteggiamento partecipativo, creativo teso al problem solving. Le risorse umane sono coinvolte nei risultati, hanno il permesso di cambiare e di crescere, di lavorare nel “qui e ora” consapevoli della realtà interna ed esterna all’organizzazione, di pensare, di sentire. STILE DEL MANAGEMENT: Democratico e partecipativo RISULTATI: Alta produttività, qualità, costi ridotti CLIMA ORGANIZZATIVO: Il clima dell’organizzazione è tendenzialmente sano e favorisce lo sviluppo e la crescita sia personale sia professionale. Facilita l’identificazione con i colleghi e con l’organizzazione nel suo complesso. Produce sinergie. Le risorse umane sono motivate e partecipative RELAZIONI NEI GRUPPI: Collaborative, con la creazione di partnership STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Piatta, flessibile. Non sono rilevanti i ruoli ma le persone in quanto tali. DECISION MAKING Condiviso PROBLEM SOLVING Proattivo, sulla base del consenso Copione Non Vincente POSIZIONE ESISTENZIALE: +/- CONVINZIONI RELATIVE AL LAVORO: Orientata al compito. La quantità prevale sulla qualità del risultato. Il lavoro è finalizzato a soddisfare gli interessi personali dei superiori senza tener conto di quelli dell’organizzazione. L’autorità è centralizzata: sono i capi a sapere come e quando le cose devono essere fatte; è carente un approccio di tipo problem solving. Il personale deve essere costantemente impegnato: sono apprezzati coloro che arrivano presto e vanno via tardi, i grandi lavoratori e i capi difficili da soddisfare. CONVINZIONI RELATIVE AL TEMPO: Risorsa utilizzata per mantenere posizioni di potere e per raggiungere obiettivi individuali. Il tempo è utilizzato per apparire impegnati e importanti e per manipolare e mettere sotto pressione clienti, fornitori, dipendenti. I tempi programmati sono

rispettati solo se funzionali agli interessi personali o come modo di ottenere potere o prestigio. Gran parte del tempo è spesa in incontri improduttivi, passatempi e giochi. CONVINZIONI RELATIVE AL DENARO: Il denaro è visto come un obiettivo. Per raggiungerlo spesso si utilizzano meccanismi quali l’applicazione di salari bassi, scarsa qualità di prodotti e servizi, scarso rispetto quindi per i clienti, pratiche commerciali e di mercato non eticamente corrette, evasione fiscale. CONVINZIONI RELATIVE ALLE RELAZIONI TRA PERSONE: La posizione esistenziale e quindi la convinzione fondamentale delle persone su sé e su gli altri è “Io sono OK Tu non sei OK” (+/-). L’atteggiamento è del tipo “Mi libero di” e si esprime in relazioni di sfruttamento e manipolazione, in una mancanza di rispetto, lealtà e coinvolgimento personale. E’ stimolata la competizione tra i membri dell’organizzazione a dispetto delle conseguenze sull’organizzazione nel suo complesso. STILE DEL MANAGEMENT: Autoritario, paternalistico RISULTATI: Produttività media, livello di qualità instabile, costi medi CLIMA ORGANIZZATIVO: Competitivo, manipolativo, stressante, scarsamente motivato RELAZIONI NEI GRUPPI: Competitive STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Piramidale non flessibile, formale. Le posizioni e i ruoli sono rilevanti. DECISION MAKING: Centralizzato al vertice PROBLEM SOLVING: Unilaterale, individuale Copione Non vincente POSIZIONE ESISTENZIALE: -/+ CONVINZIONI RELATIVE AL LAVORO: Orientata alla sopravvivenza. L’approccio si basa sulla necessità di approvazione da parte dei pari, dei subordinati e dei superiori. Il controllo è carente, le priorità non sono chiare, il modello di funzionamento dell’organizzazione è confuso, gli errori sono comuni e la maggior parte dei problemi è risolta solo parzialmente causando ansia e insoddisfazione generalizzata. Il lavoro è un mezzo per assicurare interazione CONVINZIONI RELATIVE AL TEMPO IL TEMPO: Non è una risorsa importante. E' utilizzato senza obiettivi e priorità chiare. Il lavoro di routine serve a riempire l’orario di lavoro previsto in modo che gli individui si tengano occupati. C’è una generale resistenza passiva verso il lavoro non di routine. Il tempo è spesso strutturato attraverso passatempi. CONVINZIONI RELATIVE AL DENARO: L’approccio al denaro è ambiguo. Manca una chiara definizione degli obiettivi economici ed una programmazione finanziaria dell’organizzazione. Il risultato economico è visto talvolta come un fine talvolta come un mezzo. L’organizzazione è vulnerabile dal punto di vista economico rispetto alle pressioni dei clienti, dei fornitori delle banche. CONVINZIONI RELATIVE ALLE RELAZIONI TRA PERSONE: La posizione esistenziale e quindi la convinzione fondamentale delle persone su sé e su gli altri è “Io non sono OK Tu sei OK” (-/+). L’atteggiamento è del tipo “Vado via da” e si esprime in relazioni di dipendenza, sentimenti di inferiorità, mancanza di potere. Gli individui tendono a sottostimare la loro forza e a sottomettersi alle pressioni esterne per accondiscendere alle aspettative reali o immaginate degli altri. STILE DEL MANAGEMENT: Ambiguo, incostante RISULTATI: Produttività e qualità di livello medio/basso. Costi da medi a alti.

CLIMA ORGANIZZATIVO: Ansioso, insicuro, confuso RELAZIONI NEI GRUPPI: Adattata STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Poco chiara, che cambia in continuazione. Persone o posizioni possono occasionalmente risultare importanti. DECISION MAKING: Distribuito in maniera diseguale e irregolare PROBLEM SOLVING: Reattivo, talvolta in gruppo talvolta individuale. Copione Perdente POSIZIONE ESISTENZIALE: -/ - CONVINZIONI RELATIVE AL LAVORO: Orientata al fallimento. L’approccio si basa sul bisogno di isolamento e alienazione per provare a sé stessi l’inutilità della vita e delle relazioni e la futilità di qualunque obiettivo. Il lavoro è senza significato ed è utilizzato per distruggere sia l’individuo sia l’organizzazione attraverso decisioni errate, assunzione di rischi troppo elevati, procedure illegali. CONVINZIONI RELATIVE AL TEMPO: Il tempo non è una risorsa. E' perso in attività senza senso e finalità. Giorni e ore passano senza raggiungimenti concreti, con riunioni senza senso, e svolgendo compiti improduttivi. I programmi non sono rispettati e nemmeno presi in considerazione. Nella strutturazione del tempo si rileva un’alternanza tra isolamento e giochi. CONVINZIONI RELATIVE AL DENARO: Il denaro non è né un mezzo né una finalità. Gli aspetti economici non sono tenuti in considerazione. L’organizzazione agisce in maniera caotica e casuale mettendo a repentaglio la sua stessa sopravvivenza. CONVINZIONI RELATIVE ALLE RELAZIONI TRA PERSONE: La posizione esistenziale e quindi la convinzione fondamentale delle persone su sé e su gli altri è “Io non sono OK Tu non sei OK” (-/-). L’atteggiamento è del tipo “Niente da fare con” e si esprime in relazioni sterili, passive, apatiche con una mancanza di interesse, impegno e coinvolgimento sia tra gli individui sia rispetto ai risultati dell’organizzazione. STILE DEL MANAGEMENT: Estraniato, che lascia fare RISULTATI: Bassa produttività e qualità. Costi elevati. CLIMA ORGANIZZATIVO: Passivo, indifferente, pesante, dannoso, sgradevole RELAZIONI NEI GRUPPI: Evitamento e rifiuto reciproco STRUTTURA ORGANIZZATIVA: Non definita. Né le persone né i ruoli sembrano essere importanti. DECISION MAKING: Anarchico PROBLEM SOLVING: Inattivo. Nessun problema è risolto. Il copione VINCENTE è proprio delle organizzazioni efficienti la cui posizione di vita è OK, organizzazioni definite SUCCESS PROACTIVE ovvero promotrici di successo. Esempi di tali organismi si ritrovano, ad esempio, tra le organizzazioni ad alta professionalità. Le organizzazioni caratterizzate da un andamento alterno UPS AND DOWN ACTIVE sono quelle con un copione NON PERDENTE con posizione di vita +/-. In tali strutture l’efficienza è medio bassa ma principalmente c’è una scarsa considerazione per l’altro, sia esso cliente, sia il fornitore e un orientamento all’interesse personale dei detentori del potere. I risultati non sono efficienti ma nemmeno negativi. Questo copione e posizione di vita caratterizzano spesso – secondo la Krausz - le imprese familiari medio/piccole in cui i proprietari tengono diretto controllo della gestione. Un grado più elevato di inefficienza caratterizza l’organizzazione con copione NON VINCENTE che si

trova in una posizione di vita definita SURVIVAL REACTIVE, ovvero potremmo dire reattiva di sopravvivenza. E’ la posizione di molti organismi pubblici, che non presenta aspetti totalmente fallimentari perché produce un risultato ma parte da un posizione non OK dell’organizzazione. Il copione perdente è proprio delle organizzazioni in posizione -/- definite FAILURE INACTIVE ovvero inattive fallimentari. Un esempio di tali organizzazioni si può ritrovare secondo la Krausz in quelle che lei definisce organizzazioni terminali quali le imprese familiari di seconda o terza generazione dove gli eredi dei capostipiti non sono in grado di portare avanti l’azienda. Le posizioni descritte sono illustrate sinteticamente nella tabella sottostante:

Bibliografia Kilpatrichk S. A. , Locke E. A. (1991), Leadership: do traits matter?, Academy of Management Executive, May Stogdill M. (1974), Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, Free Press, New York, NY, USA Kouzes O, Posner B. (1993), Credibility, Jossey-Bass, San Francisco, CA, USA