Renato Boniardi Chiara Lupi Gianfranco Rebora

Leadership eorganizzazione

Libri EstE© 2012 Edizioni E.s.t.E. s.r.l.Via A. Vassallo, 31 – 20125 Milanowww.este.it – info@este.itCopertina di roberto Grassillirealizzazione editoriale: Antonello FacciniisbN 978-88-98053-03-2

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Leadership e OrganizzaziOne

Riflessioni ed esperienze di ‘altri’ manager

renato boniardi Chiara Lupi Gianfranco rebora

iNDiCE

9 Prefazione Alberto Meomartini

11 Introduzione Renato Boniardi

PriMA PArtE: LE LEzioNi

17 LA LeAdeRshIP di Renato Boniardi

19 La dimensione valoriale della leadership 23 La valorizzazione della persona 27 La leadership come passione 31 La ricerca di equità 37 La leadership come servizio 41 La tenacia e l’impegno 47 La dedizione al cliente

51 L’oRganizzazione di Gianfranco Rebora

53 La sintesi organizzativa 59 La resilienza dell’organizzazione 65 Alle frontiere della scienza dell’organizzazione 69 La‘danzafluida’dellavoroprofessionale 73 L’unicità dell’organizzazione 77 La qualità oltre gli standard 81 La solidità organizzativa dell’istituzione

sECoNDA PArtE: LE iNtErVistE

89 RifLessioni suLLa LeadeRship di Chiara Lupi

91 salvatore Vella, Magistrato La leadership e il sogno

99 notker Wolf, Abate Primate Dirigere le persone: un’arte

111 Mariuccia Ferrero, Chef Come coniugare passione e business

121 Livia pomodoro, Magistrato Arte di giudicare e capacità di organizzare

129 angelo Bazzari, Monsignore solidarietà e managerialità. Un binomio possibile

141 dario neri, Professore Ordinario di Biologia Macromolecolare il valore del progetto, la meraviglia della scoperta

147 paolo Barozzi, Avvocato Avvocato, consulente o tutte e due?

161 RifLessioni suLL’oRganizzazione di Chiara Lupi

163 Cristiano Bettini, Ammiraglio sull’onda del rischio

179 Rosario Castellano, Generale Contaminarsi con esperienze diverse

191 sergio Castellani, Presidente FilmMaster Group il successo? Questione di stile

201 Luigi Consiglio, Presidente GEA innovare il modello professionale

211 Luigi Corbani, Direttore Generale Orchestra Giuseppe Verdi Cambiare sguardo

221 Michele gualandi, Amministratore Hotel Cristallo Hotel Cristallo: una storia di fascino e managerialità

231 salvatore Rossi, Membro del Direttorio e Vice Direttore Generale della Banca d’Italia Innovarerispettandolatradizione:lasfidainBancad’Italia

241 Considerazioni finali A cura di Renato Boniardi

247 Considerazioni finali A cura di Gianfranco Rebora

253 indice dei nomi

255 Bibliografia

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Questo libro si basa su interviste guidate con la chiarezza di chi sa cosa vuol sapere e dove vuole arrivare; commenti che riprendono punti topici e li collocano a confronto via via con le migliori dottrine ed esperienze. Questo il metodo di un testo che, attraverso eterogenee testimonianze, guida tra i capitoli di quello che potrebbe anche essere un vero e proprio manuale di leadership e orga-nizzazione.Un manuale da leggere con piacere, che mostra come i due termini – leadership e organizzazione – siano inscindibil-menteconnessiesoprattuttocome,benaldilàdellafina-lità di ciascuna delle organizzazioni alle quali ci si possa ri-ferire, caratteristiche e principi rimangono invariabilmente e saldamente i medesimi: chiarezza di obiettivi, capacità di indirizzo delle persone. “Bisogna scegliere le persone come se in nulla si dovesse far conto sulla organizzazione e bisogna progettare le organizzazioni come se in nulla si dovesse contare sulle persone”: questo, nei fatti, il meccanismo che spesso si sostiene per le organizzazioni di successo. Ma, attenzione, senza dimenticare chi e come debba essere colui che le persone le sceglie, colui che le organizzazioni le progetta, ovvero un leader dotato di visioni adeguate al compito e alle circostanze e pure di non minori capacità di attivazione ed esecuzione.Perché,allafine, leadershipeorganizzazionesonomisu-

PrEFAzioNE

Alberto MeomartiniPresidente Assolombarda

rate sui risultati, sulla coerenza tra attese e performance, quella alla quale ciascun manager e ciascun imprenditore è quotidianamente chiamato, attraverso i più vari percorsi e processi che i protagonisti di questo testo, intervistati e autori,efficacementenarrano.

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“Se a mezzogiorno il re dice che è notte fonda, tu contempla le stelle”. Questo proverbio persiano dà adito a diverse interpreta-zioni, soprattutto se ci si ferma alle prime considerazioni ‘a caldo’. Può essere interpretato, ad esempio, come sugge-rimento a un comportamento di sudditanza, oppure come sostegno a un atteggiamento ipocrita; può però essere vis-suto come apertura mentale nel porsi di fronte al ‘diverso’ oppure come occasione per dimostrare la duttilità del pro-prio pensiero e come la capacità di mettersi a disposizione di un leader visionario.ritengo che questo incipit, forse un po’ provocatorio, possa essere la giusta introduzione a questa pubblicazione che affronta in modo non tradizionale temi della leadership e dell’organizzazione, che sin dai tempi più lontani sono sta-ti oggetto di numerose e diverse interpretazioni, legate a momenti storici, culture, tradizioni tra di loro anche molto lontane e talora contrapposte.Sebbenevisianofilonidipensieroconvergenti,cièparsoopportuno vivacizzare il dibattito attraverso una serie di testimonianze e di esperienze in grado di offrire un po’ di freschezza al pensiero. Come si evince dall’indice stesso, i ruoli ricoperti dai quattordici personaggi intervistati anti-cipano già che ci si trova di fronte a ‘voci fuori dal coro’ e come tali portatrici di un quid novi.Questo quid novi risiede nell’enfasi che viene data alla ‘per-sona umana’, con il suo portato di culture, valori, aspira-

iNtroDUzioNE

Renato BoniardiSenior Partner GEA

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zioni. Pertando leadership e organizzazione, due facce di unamedesimamoneta,costruitainunospecificocontestoda un leader dotato di visione adeguata al compito e alle circostanze.Pertantolaleadershipèmegliodefinitacomel’arte del guidare le persone verso obiettivi stimolanti. L’or-ganizzazione, invece, come la costruzione di una comunità socio-economica aperta alla diversità culturale, sia nei rap-porti interni sia verso l’esterno.Grazie alla disponibilità e all’impegno delle persone inter-vistate si è potuto realizzare questo libro, in cui le voci dei singoli,purnella lorodiversità,hannocreatoallafineuntimbro unico: anzi è forse dalla loro diversità che è nato un amalgama ricco e affascinante. Accanto a questo contributo, mi pare corretto ricordare il team che ha collaborato alla realizzazione di questo vo-lume: un gruppo di lavoro che, rifacendosi a tre “matrici” (accademica, professionale, editoriale), ha costituito l’asse portanteditutteleintervisteedelleriflessionichenesonoscaturite.Così Gianfranco rebora, professore ordinario di organiz-zazione e gestione delle risorse umane presso LiUC - Uni-versità Cattaneo di Castellanza di cui fu rettore nel periodo 2001-2007, titolare del corso di cinema e narrativa per il ma-nagement e direttore della rivista Sviluppo&Organizzazione, ha contribuito a cogliere i collegamenti, talora non imme-diati ed espliciti, tra ‘vita vissuta’ e ‘riferimenti dottrinali’ mettendo a fuoco importanti concettualizzazioni.Per quanto mi riguarda ho portato l’esperienza personale e di tutti i colleghi di GEA, che da quasi cinquanta anni ope-raalfiancodiimportantiimprenditoriediaziendeitaliane.L’esperienza di GEA, in tema di leadership e di organiz-zazione,èa ‘duevie’:daunlatohabeneficiatodell’inse-gnamento di imprenditori di grande carisma vivendo con loro importanti fasi di sviluppo organizzativo, dall’altro ha

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contribuito a far sì che cultura manageriale e processi or-ganizzativi divenissero patrimonio consolidato e distintivo delle aziende clienti.InfinelacasaeditriceEste,inparticolareildirettoreedito-riale Chiara Lupi, che da anni svolge un prezioso lavoro di ‘interprete culturale’ e di ‘attivatore’ di dibattiti e confronti. il loro impegno, assai gravoso in un momento come l’at-tuale in cui le idee faticano a emergere soffocate dalla su-perficialitàdellaquotidianità,haconsentitodiraccoglieree‘mettereinbella’leesperienzeeleriflessionichehannofatto da sfondo alle quattordici interviste.Fatti questi doverosi ringraziamenti, vorrei rivolgermi al lettore, che immagino ricopra un ruolo manageriale all’in-terno di un’organizzazione: vorrei augurare che gli stimoli – al limite anche uno solo – scaturiti dalla lettura di questo libro possano diventare tema di confronto e di innovazio-ne all’interno della sua azienda.

LA LeAdeRshIPdi Renato Boniardi

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L’intervista a salvatore Vella, magistrato, affronta diver-se tematichecheaunaprima letturapotremmodefinireclassiche, quali ad esempio il lavoro di gruppo, la moti-vazione e la formazione. Ma andando oltre si percepisce che il leitmotiv di fondo, che illumina quasi in un gioco di controluce le sue parole, è da ricercarsi in un quadro più ampio, che potremmo intitolare ‘la dimensione valoriale della leadership’.il percorso lavorativo di salvatore Vella infatti va ben al di là di una scelta professionale legata unicamente ai pro-pri interessi prima di studio e poi professionali: si tratta infattidiunasceltapiùprofonda,chepotremmodefinireuna scelta di vita non solo di grande impegno ma anche di grande delicatezza e tensione. Una scelta non solo indivi-duale ma anche condivisa con il team di magistrati di cui fa parte, per i quali il riferimento a una serie di valori è sicura-mente il DNA che guida i comportamenti quotidiani.Prendiamo così spunto dalla sua testimonianza per fare al-cune considerazioni sul tema dei valori aziendali. Come è noto, questo è stato uno dei principali argomenti al centro del dibattito e della cultura manageriale soprattutto negli anni passati, materializzatosi per lo più nella messa a pun-todi‘carte’divaloriediinterventiformativifinalizzatiadiffondere conoscenza e condivisione di tali valori: argo-menti sicuramente affascinanti e di grande respiro. Dob-biamo però riconoscere che se si escludono alcune positive

La dimensione valoriale della leadership

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eccezioni, si è spesso trattato di elenchi di ‘belle’ parole poi dimenticate se non addirittura disattese nei fatti. E ciò non è sempre da attribuire alla cattiva volontà delle azien-de, ma probabilmente al fatto che questo tema, come pure quello della valutazione della prestazione e del potenziale, è ben più complesso di quanto possa apparire, dove anche processistrutturatiemetodologie-strumentazioniraffinatenon si sono rivelate più di tanto di aiuto.Ciascuna delle tre fasi che tradizionalmente caratterizzano ilprocessodimessaapuntodeivaloriaziendali–defini-zione, condivisione, attuazione – presenta almeno un pun-to di elevata criticità. Cosìladefinizionedeivalorisiscontraconl’aspettoseman-tico: cosa si intende ad esempio con l’espressione ‘agire in modoetico’?Senzaarrivareatemidigrandesofisticatez-za (come ad esempio il tema della sospensione teleologica dell’etica affrontato da soren Kierkegaard nella sua opera Timore e tremore), è in ogni caso assai probabile che non solo il concetto di ‘agire in modo etico’ ma anche la sua intensità possano comprensibilmente variare da persona a persona. Così il processo di condivisione dei valori è caratterizzato da percorsi di ‘maturazione’ diversi tra le persone che lavo-ranoinaziendainrelazioneadesempioall’etàanagrafica,alla cultura scolastica, all’anzianità aziendale. si pensi poi all’inserimento dall’esterno di manager in posizioni di ele-vata responsabilità e alla delicatezza di valutare il fitting tra il loro set valoriale e quello dell’azienda in cui entreranno.Così, infine, l’attuazione concretadei valori aziendali sirealizza soprattutto attraverso i comportamenti e gli at-teggiamenti dei singoli che dovrebbero esprimere il più elevato livello di coerenza con i valori.Qui ledifficoltàsono tante e non dipendono sempre dalla mancanza di im-pegno e di coerenza dei singoli ma sono talora legate ad

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esempio a situazioni esterne all’azienda che possono ‘inter-ferire’ pesantemente e condizionare le azioni dei singoli. Pensiamo ad esempio ad azioni non del tutto trasparenti che possono essere attuate nei confronti della clientela (il cui rispetto rientra tra i valori di un’ipotetica azienda) mes-se in campo pur di intralciare azioni scorrette di qualche concorrente. oppure come si può non tener conto delle pressioni volte a garantire o incrementare l’economicità della gestione di impresa, premessa per consolidare il futu-ro di crescita dell’azienda stessa? Le aree di criticità, che vanno ben oltre quelle sopra indi-cateechesonodifattofisiologiche inquanto legatealladinamica del vivere in azienda, non debbono condurre sul-la strada del pessimismo bensì spronare a un impegno più determinato e consapevole.Ma in un periodo complesso, incerto, imprevedibile quale quello che stiamo vivendo oggi vale la pena di impegnare il tempo dell’azienda nel mettere a punto il proprio sistema di valori?È questa una domanda forse troppo ‘terra terra’, ma pro-babilmente fondamentale per affrontare con serietà questo argomento. E la risposta, spesso ben più complessa della domanda come ricordava oscar Wilde, non può che tener conto in particolare del momento che sta attraversando l’azienda. se la strategia aziendale è di breve respiro – sen-za entrare nel merito dei motivi che l’hanno ispirata e che sono talora legittimi e comprensibili – dedicare tempo al tema dei valori non è certamente prioritario e addirittura può rivelarsi controproducente. Parole queste ultime che parrebbero del tutto scontate se non persino banali, se non sidesseperòilcasochetaloraquestariflessionevieneac-cantonata.se la strategia aziendale guarda al lungo periodo (gli oriz-zonti dell’aquila per citare oswald spengler) allora impe-

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gnarsi sui valori aziendali è quasi un’assicurazione per il successo dell’azienda stessa. basta infatti pensare a Philip selznick quando ricorda che l’organizzazione aziendale ar-ricchendosi dei valori diviene istituzione, quindi più solida, forte e stabile nel tempo; oppure a quanto emerso da una ricerca shell del 2003 relativa alla durata media delle azien-de, in cui emergeva chiaramente che le aziende attente e sensibili al tema dei valori hanno una vita più lunga e di maggior successo rispetto alle altre. sebbene questo argomento meriti approfondimenti ben più strutturati rispetto a quelli riportati in queste brevi note, si possono pur tuttavia proporre alcune considera-zionifinali:

ogni organizzazione aziendale richiede un approccio •ad hoc,chetengacontoevalorizzilepropriespecifichecaratteristiche;La messa a punto dei valori richiede tempo, grande im-•pegno e soprattutto linearità e trasparenza di compor-tamenti;il quadro complessivo dei valori deve avere un elevato •grado di coerenza interna; il monitoraggio nel tempo dell’insieme dei valori azien-•dalideveessereaffidatoaimanagerpiùsensibiliaque-sti temi, indipendentemente dal loro ruolo ricoperto in azienda.

in conclusione, affrontare seriamente il tema dei valori aziendali – sempreché sussistano le giuste condizioni e le premesse–puòconfigurarsicomeuntrattodistintivodiuna organizzazione che, se ben gestito, può rivelarsi ele-mento competitivoprezioso, difficile da essere imitato ericco di potenzialità spesso sottovalutate.

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