LE CURE PRIMARIE NEL SISTEMA SALUTE:

LE SCELTE ORGANIZZATIVE E TECNICHE DELL’AZIENDA USL DI

REGGIO EMILIA

LE CURE PRIMARIE NEL SISTEMA SALUTE:

LE SCELTE ORGANIZZATIVE E TECNICHE DELL’AZIENDA USL DI

REGGIO EMILIA

Daniela Riccò Tiziano BassiDaniela Riccò Tiziano Bassi

Convegno nazionale 21 e 22 novembre

Comunità e salute: il contributo delle cure primarie

Convegno nazionale 21 e 22 novembre

Comunità e salute: il contributo delle cure primarie

6 Distretti5 Ospedali (800 posti letto)12 Dipartimenti ospedalieri9 Dipartimenti territoriali1 Dipartimento amministrativo350 MMG76 Pediatri di Famiglia 77 Azienda Ospedaliera Autonoma inserita nel suo territorio2 case di cura private accreditate

~700 mil.Euro Bilancio

Provincia di Reggio Emilia

486961* Abitanti486961* Abitanti

* al 31-12-2004

Direttore Generale

Collegio Sindacale

Coordinatore Sociale

Direttore Sanitario

Direttore Amministrativo

Direttore Presidio

Ospedaliero

Dipartimenti Ospedalieri

Dipartimenti Territoriali

Direttori Distretti

Direzione strategica

Dipartimento Amministrativo

Il governo clinico

(La Produzione)

Il governo aziendale

(La Committenza) Il governo economico

Affari generali e legali

Direzione Infermieristica

Aziendale

Responsabili Programmi Aziendali

Aree PersonaleArea AcquistiArea AlberghieroArea Risorse fin.rieArea Tecnica

Staff

Scelta preliminare: Azienda come sistema unitario basato sulle dimensioni del governo/ committenza/ produzione

Collegio di

direzione

CHE AZIENDA SIAMO CHE AZIENDA SIAMO

Contesto sociale particolarmente ricco e stimolante

- rapporti con enti locali

(assistenza domiciliare

anni ’80) -integrazione sociosanitaria -cooperazione -volontariato

Contesto sociale particolarmente ricco e stimolante

- rapporti con enti locali

(assistenza domiciliare

anni ’80) -integrazione sociosanitaria -cooperazione -volontariato

SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIE

Strategie

• Appropriatezza ed efficacia• Ridistribuzione delle risorse (42.9% degenza ospedaliera, 4.3% sanità

pubblica, 52.8% assistenza distrettuale)• Governo del sistema dei servizi attraverso le

leve:

Governo Clinico Responsabilità diffusa

SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIE

GOVERNO CLINICO strumento = “Programma Cure Primarie” Unità Aziendale innovativa

• guidare la fase istitutiva dei Dipartimenti di Cure Primarie• garantire la loro integrazione tecnica e programmatica • ruolo trasversale di coordinamento e monitoraggio delle funzioni aziendali riferite all’intera filiera delle attività del sistema curante dalla nascita dei bisogni alle risposte possibili

SCELTE L’AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIE

Responsabilità diffusa

Competenze diffuse tra tutti i professionisti

invece di Delega ad Unità specializzate dedicate

DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE

Medici in Staff al Progr. CP: 4 MMG , 2 PLS e 2 MCA

Direzione Generale e Distretti - analisi criticità di sistema

- individuazione dei bisogni dei cittadini - analisi qualità percepita - percorsi di miglioramento di tutto il sistema

DCP e NCP

- ascolto e supporto - omogeneizzazione - semplificazione

- razionalizzazione sia organizzativa che di governo clinico

MMG e PLS promuovere: -la crescita organizzativa e professionale - la percezione di appartenenza - la consapevolezza delle complessità - la condivisione delle scelte

DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE

STAFFCiascun membro è responsabile aziendale con delega alla

realizzazione di un progetto specifico

Nel 2004 sono stati affidati e realizzati i seguenti progetti:

• - cartella clinica integrata • - percorsi clinico-assistenziali per patologie croniche • - semplificazione degli accessi ai servizi• - dimissioni protette • - progettazione della rete informatica territorio/ospedale • - sperimentazione di tecnologie informatiche e di telemedicina • - formazione

DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE

Ruolo di Produzione/1DIRETTORI di DIPARTIMENTO CURE PRIMARIE

• 4 MMG + 2 DIRIGENTI DIPENDENTI

• completa responsabilità gestionale su tutte le risorse delle cure primarie

• contratto triennale part time (per i MMG)

VICE-DIRETTORI di DIPARTIMENTO CURE PRIMARIE

• solo nel Distretto Capoluogo, il più complesso e popoloso (2

MMG)

•funzioni di supporto e/o deleghe specifiche

• contratto triennale part time

REFERENTI PEDIATRICI DISTRETTUALI

• 1 per distretto con impegni differenziati• compito di facilitare l’inserimento nei NCP dei PLS• riferimento per il direttore Dipartimento Cure Primarie

COORDINATORI DISTRETTUALI DELLA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE

• 1 per distretto con impegni differenziati• garanti organizzativi dell’accordo tra AUSL e Continuità assistenziale

DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHERuolo di Produzione/2

DEFINIZIONE RESPONSABILITÀ SPECIFICHE

Ruolo di Produzione/3

COORDINATORE NCP Per ciascun NCP è stato nominato un

Coordinatore (23MMG, 2PLS), con la funzione di raccordo tra Dipartimento Cure Primarie e

operatori dei NCP, come peraltro previsto dalla normativa nazionale e regionale.

SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIEStrumenti del governo clinico/1

CEU Unità per Efficacia ClinicaOrgano tecnico composto da 30 clinici territoriali e

ospedalieri• reperimento e valutazione critica delle evidenze • adattamento ed implementazione di linee guida e

percorsi clinico-terapeutici. Oltre il 50% dei medici CEU sono MMG con

curriculum formativo EBM 2°livello

Hospice• Il MMG cura il proprio paziente anche in Hospice;

• Percorsi formativi sulle cure palliative 1° (circa 500 operatori) e

2° livello

Audit–Percorsi di audit strutturato sulle principali patologie (scompenso, paziente oncologico, etc)

10% dei MMG e PLS in tali ruoli

SCELTE AZIENDALI PER IMPLEMENTARE LE CURE PRIMARIEStrumenti del governo clinico/2

CHE AZIENDA SIAMO

INVESTIMENTI STRATEGICI SUL TERRITORIO/1

anni ’80 percorsi didattici innovativi per MMG e PLS animatori

di formazione anni ’90

elaborazione del prontuario terapeutico EBM territoriale

Dal 2000

o Corsi EBM base (2gg) per tutti i MMG e PLS ed avanzati (21gg) su vasta scala (15% MMG)

o Hospice gestito da MMG

o Partecipazione e contributo alla definizione di programmi aziendali: - codici colore per la specialistica- prontuario terapeutico provinciale - studio delle equivalenze dei farmaci - appropriatezza diagnostica e terapeutica

INVESTIMENTI STRATEGICI SUL TERRITORIO/2

CHE AZIENDA SIAMO

MMG Rilancio sistematico Anni 80 - MMG Docenti Regionali di formazione Anni 90 - Convegni Europei su modelli organizzativi,

relazione Medico paziente (‘’The Reggio

Emilia Consensus’’), Verifica e Revisione di Qualità

- Scambi con esperienze internazionali - Diffusione dei Prontuari - Strutturazione in Cooperativa

Dal 2000 - MMG Docenti Nazionali GIMBE - Fondazione Centro Studi

CHE AZIENDA SIAMO

formazione strategica sistematico investimento massiccio continuativo iniziative d’avanguardia

ricerca della qualità continua

condizioni interne gestione del cambiamento

ed esterne soluzioni innovative per (professionali/organizzative) (integrazione, centralità della persona, lavoro per processi)

ACCORDI

Gli accordi del 2003 hanno dato forma ai contenuti

dello strumento di programmazione aziendale PAL (Piano Attuativo Locale)

Sono stati fatti ACCORDI con:

Medicina GeneralePediatria di Famiglia

Continuità AssistenzialeSpecialisti Convenzionati Interni

SIGNIFICATO DEGLI ACCORDI

SONO IL MANIFESTO DELLE CURE PRIMARIE

SONO UNO STRUMENTO OPERATIVO/PROFESSIONALE/ORGANIZZATIVO

DI PROGRAMMAZIONE, GESTIONE, CONTROLLO,INCLUSIONE, ALLEANZA, CORRESPONSABILITA’

IMPIANTO DELL’ ACCORDOAree di intervento

PROMOZIONE DELLA SALUTE

CONTINUITÀ /INTEGRAZIONE DELLE CURE E CURE DOMICILIARI CON ELABORAZIONE DI STRUMENTI E PROCEDURE

APPROPRIATEZZA PRESCRITTIVA DIAGNOSTICA E FARMACEUTICA

DOPO L’ACCORDO

ESITI • GENERALI SISTEMICO- - AUSL STRATEGICI - MMG

• ANALITICO - SPECIFICI

ESITI GENERALI SISTEMICO- STRATEGICI

AUSL

L’AUSL ha così scelto di:– FARSI LEGGERE DALL’INTERNO- ACCETTARE UN FORTE E DIRETTO FEED-BACK- DELEGARE /RESPONSABILIZZARE– MODIFICARE atteggiamenti e comportamenti: da atteggiamento di attenzione e vigilanza ad uno

di delega controllata attraverso lo Staff, i Dipartimenti e i Nuclei a supporto della Clinical Governance e della produzione

• Gli incarichi sono stati affidati ad opinion leaders (nella professione, nel sindacato, nella formazione)

• si tende quindi ad una maggiore collaborazione dei professionisti attraverso l’alleanza

ESITI GENERALI SISTEMICO- STRATEGICI

MMG/PLS

Il 20% dei MMG ha rapporti consolidati e continuativi con l’AUSL:

- 10% dei MMG e PLS ha responsabilità specifiche gestionali normate da contratto individuale

- un altro 10% ha incarichi professionali aggiuntivi (CEU, Hospice, Formazione) peraltro integrati nell’accordo.

ESITI ANALITICO - SPECIFICIPercentuale di raggiungimento degli

obiettivi MMG nel 2004Partecipazione NCP 86,60%

Screening Mammografico 82,91%

Progetti di counselling 70,09%

Cure domiciliari 93,73%

Gestione pazienti in Tao 92,59%

Partecipazione a UVM 28,77%

Integrazione con Dip. Farm. 90,88%

Integrazione con DSM 99,72%

Integrazione assist. Spec. 99,72%

Aumento copertura vaccinale 84,62%

Percentuale di raggiungimento degli obiettivi PLS nel 2004

Partecipazione NCP 91,89%

Promozione allatt.al seno 85,14%

Baby no Smoke 79,73%

Cure domiciliari e continuità della cura

95,95%

Integrazione con DSM 62,16%

Integrazione con Dip. Farm. 94,59%

Visite domic. e percorsi cura 95,95%

Continuità assistenziale 95,95%

CURE PRIMARIECURE PRIMARIE

Si tratta di un’ipotesi organizzativa Si tratta di un’ipotesi organizzativa del complesso dei servizi alla persona del complesso dei servizi alla persona presenti sul territorio caratterizzata presenti sul territorio caratterizzata dalla globalità, dalla centralità della dalla globalità, dalla centralità della persona, dalla continuità della cura, persona, dalla continuità della cura, dall’integrazione tra proposte dall’integrazione tra proposte assistenziali, sanitarie e sociali del assistenziali, sanitarie e sociali del territorio, dove è protagonista tutta la territorio, dove è protagonista tutta la comunità con le sue specificità e le comunità con le sue specificità e le sue risorse.sue risorse.

da Piano Attuativo da Piano Attuativo LocaleLocale

RAPPRESENTANO UN TASSELLO DELL’OFFERTA GLOBALE DEL SSN,

SI SVILUPPANO SUL TERRITORIO IN UNA LOGICA DI INTEGRAZIONE

- TRA I PROFESSIONISTI DELLE CURE PRIMARIE (infermieri; MMG; PLS; MCA; ostetriche; ginecologi; pediatri di comunità; sociale)

- CON I DIPARTIMENTI E I PROGRAMMI AZIENDALI (Dip.Salute Mentale; Dip.Sanità Pubblica; Dip.Farmaceutico; Programma Demenze; Programma Materno-Infantile e Programma Salute Mentale)

- CON IL SISTEMA CURANTE PROVINCIALE (2° LIV. SPECIALISTICO E ATTIVITA’ DI RICOVERO)

ASSISTENZA

DOMICILIARE

PERSONA

PLS

OSTETRICA

OSS

ASSISTENTE SOCIALE

PEDIATRIA DI COMUNITA’

CONSULTORI

RESIDENZE

SPECIALISTICA AMBULATORIALE 2° LIVELLO

VOLONTARIATO

OSPEDALE

RIABILITATORI

MMG/MCA

HOSPICE

SPECIALISTICA 1° LIV.

PSICOLOGO

DIP.TERRITORIALI

VALORI DI RIFERIMENTO

Centralità del cittadino

Appropriatezza delle prestazioni

Integrazione tra gli operatori e i

servizi

Continuità delle cure

Responsabilità del percorso di cura

Domiciliarità

Prospettive/1 AMPLIARE IL CONSENSO E LA RESPONSABILIZZAZIONE

AMPLIARE L’INTEGRAZIONE AD ALTRE FIGURE PROFESSIONALI DELLE CURE PRIMARIE E L’OMOGENEITA TERRITORIALE

FAVORIRE AGGREGAZIONI ORGANIZZATIVE

INCREMENTARE L’AUTONOMIA OPERATIVA DELLE CURE PRIMARIE ATTRAVERSO:

1) RIPOSIZIONAMENTO DI RUOLI E COMPETENZE 2) UTILIZZO DI TECNOLOGIE INFORMATICHE E DI

TELEMEDICINA

Prospettive/2• RAFFORZARE LE RELAZIONI CON IL SISTEMA

DELL’OFFERTA PROVINCIALE ATTRAVERSO LO SVILUPPO DEI PERCORSI DI CURA

• AVERE UN SISTEMA INFORMATIVO ADEGUATO CHE ACCOMPAGNI LO SVILUPPO DELLE CURE PRIMARIE IN UNA LOGICA DI RETE