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BASIC MANAGEMENTBASIC MANAGEMENTLE COMPETENZE PER RISULTATI DI ECCELLENZA

• Cos’è il coaching nelle situazioni di lavoro

• Come offrire sostegnoai collaboratori

• Come acquisire e mettere in pratica le competenze

Julie Starr

109.18J. STAR

RQUANDO IL CAPO DIVENTA COACH

€ 18,00 (V)

Le conoscenze per innovareManagementFrancoAngeli

FrancoAngeli

Quando il capodiventa coach

Il coaching oggi non è più solo una professione in forte sviluppo (esaltante e ricca di stimoli).

È la capacità principale richiesta a quanti (a tutti i livelli di responsabilità) vogliono sostenere e motivare i propri collaboratori.

“Una preziosa fonte di suggerimenti sui principi base del coaching, arricchita da una seriedi esempi tratti dalla vita di ogni giorno. Un fantastico strumento per avere successo!”Stephen Covey, autore delle Sette regole per avere successo

Julie Starr, consulente e coach con oltre 20 anni di esperienza, in questo libro mostracon estrema efficacia come ogni capo o manager possa trasformarsi in un vero e propriocoach, diventando un punto di riferimento fondamentale per la crescita e lo sviluppo pro-fessionale di tutti i membri del suo team.

Il volume non si limita a fornire delle definizioni di cosa sia realmente il coaching, ma mostrain concreto cosa significhi essere un capo che non si limita a comandare econtrollare, ma sa essere il leader capace di offrire sostegno ai propri collaboratori.

L’autrice illustra nei dettagli le capacità fondamentali:

• porre domande in modo efficace;

• impegnarsi in un ascolto focalizzato;

• saper dare un feedback costruttivo.

Attraverso esercizi e sequenze di istruzioni il libro mostra come trovare nuove soluzioni avecchi problemi, come rivedere vecchie abitudini e sviluppare con sicurezza nuove competenze.E mette il lettore alla prova tramite dialoghi ed esempi tratti da esperienze di vita reale.

Infine… si passa all’azione! La sfida da vincere è quella di riuscire a integrare con natu-ralezza i principi del coaching nel modo di operare quotidiano in azienda.Il libro fornisce una guida precisa e un valido sostegno per riuscirci senza troppi sforzi.

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BASIC MANAGEMENTLE COMPETENZE PER RISULTATI DI ECCELLENZA

Una proposta di guide a tema: precise, essenziali, e soprattutto le piùaggiornate. Per impadronirsi degli strumenti di produttività individualepiù efficaci, delle metodologie più avanzate, delle conoscenze piùinnovative. Per orientarsi al meglio nel lavoro, sostenere le propriescelte, migliorare i propri risultati, condurre al successo i propri progetti.

I lettori che desiderano informarsi sui libri e le riviste da noi pubblicati possono consultare il nostro sito Internet: www.francoangeli.it e iscriversi nella home page

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FrancoAngeli

Julie Starr

Quando il capodiventa coach

Progetto grafico di copertina: Elena Pellegrini

Titolo originale: Brilliant Coaching. How to Be a Brilliant Coach in Your Workplace,Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow CM20 2JE, United Kingdom

Copyright © Pearson Education 2008 This translation of Brilliant Coaching, 01 Edition,

is published by arrangement with Pearson Education Limited

Traduzione dall’inglese di Catia Brugnolo 1a edizione. Copyright © 2011 by FrancoAngeli s.r.l., Milano, Italy

L’opera, comprese tutte le sue parti, è tutelata dalla legge sul diritto d’autore. L’Utente nel momento in cui effettua il download dell’opera accetta tutte le condizioni della licenza d’uso dell’opera previste e

comunicate sul sito www.francoangeli.it.

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Indice

Introduzione pag. 9

Com’è strutturato il libro » 10

La cassetta degli attrezzi » 11

Trarre il massimo da questo libro » 13

Ringraziamenti » 14

Parte IConsapevolezza

1. Che cos’è il coaching » 17

1. Casa significa fare coaching sul posto di lavoro? » 17

2. Coaching direttivo e non direttivo: qual è la differen-za? » 21

2. Come pensa un capo o un manager coach? » 28

1. Quali convinzioni possono farci diventare dei mana-ger direttivi? » 29

6

2. Quali convinzioni ci aiutano a essere dei managercoach? pag. 30

3. Creare il proprio stile » 32

3. In che modo il nostro ego limita la nostra capacità difare coaching? » 34

1. Ego, che cos’è? » 34

2. Il problema del controllo » 36

3. In che modo il nostro ego ci influenza quando fac-ciamo coaching? » 37

4. In che modo il nostro ego può influenzare il nostroapprendimento? » 40

5. Superare il proprio ego » 41

Parte IIAbilità

4. Rapport positivo » 45

1. Che cos’è il rapport? » 45

2. Perché è importante il rapport? » 46

3. Che cosa determina il rapport? » 46

3. Come si crea il rapport? » 48

5. Ascolto focalizzato » 53

1. L’ascolto ha inizio dall’intenzione e dalla concentra-zione » 54

2. Rimanere concentrati durante la conversazione » 54

3. I filtri dell’ascolto » 55

4. Ascoltare con imparzialità » 56

5. Le barriere all’ascolto » 57

6. Domande efficaci » 59

1. Fare la domanda giusta: un’utile strategia » 59

2. L’abilità di semplificare » 60

7

3. Domande con uno scopo preciso pag. 65

4. Domande efficaci » 68

7. Feedback costruttivo » 70

1. Che cosa significa dare un feedback? » 70

2. Feedback: è peggio darlo o riceverlo? » 71

3. I benefici di dare il proprio feedback » 73

4. Quali sono i principi fondamentali del feedback? » 73

Parte IIIApplicazione

Dove e quando fare coaching? » 86

“All’interno” o “all’esterno” dell’ambito operativo: un’im-portante distinzione » 86

Da dove volete iniziare a fare coaching? » 87

8. Sessione esterna – il coachee stabilisce l’argomento » 89

1. Il “Percorso di coaching” » 89

2. Fase 1: Delineare la conversazione » 91

3. Fase 2: Individuare chiaramente l’argomento e l’obiet-tivo » 92

4. Fase 3: Promuovere la comprensione e l’analisi » 95

5. Fase 4: Elaborare delle decisioni e concordare delleazioni » 99

6. Fase 5: Completare e concludere » 102

9. Sessione esterna – il capo stabilisce l’argomento » 104

1. Il progetto “Genesi” – il contesto » 104

2. Fase 1: Delineare la conversazione » 106

3. Fase 2: Individuare chiaramente l’argomento el’obiettivo » 108

4. Fase 3: Promuovere la comprensione e l’analisi » 111

5. Fase 4: Elaborare delle decisioni e concordare delleazioni » 115

6. Fase 5: Completare e concludere » 117

8

10. Sessione esterna – il capo e il coachee hanno en-trambi degli argomenti da discutere pag. 119

1. Fase 1: Delineare la conversazione » 119

2. Fase 2: Individuare chiaramente l’argomento el’obiettivo » 121

3. Fase 3: Promuovere la comprensione e l’analisi » 123

4. Fase 4: Elaborare delle decisioni e concordare delleazioni » 126

5. Fase 5: Completare e concludere » 127

11. Sessione interna – il coaching reattivo » 128

1. Fase 1: Cercare di comprendere » 129

2. Fase 2: Focalizzarsi sul potenziale dell’interlocutore » 131

3. Fase 3: Promuovere l’azione » 132

4. Ma non ci vuole meno tempo a risolvere il problema? » 133

Parte IVAzione

12. Come approfondire quello che avete imparato » 139

1. A che punto siete attualmente? » 139

2. Che traguardo vorreste raggiungere? » 141

3. Come vorreste raggiungere il vostro traguardo? » 141

4. Che cosa potrebbe ostacolarvi? » 142

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Introduzione

Attualmente il coaching è il metodo più diffuso per aiutare le persone aessere più efficaci a livello di apprendimento e di prestazioni. Si tratta di unmetodo molto versatile: i suoi principi si prestano a svariate applicazioni indiversi contesti e situazioni. Il coaching viene infatti adottato in ambitosportivo, editoriale, musicale e finanziario. Sembra quasi che qualunque sial’attività in cui vogliamo migliorare esista un coach disposto ad aiutarci.Questo libro si concentrerà su un’applicazione specifica del coaching, ossiail coaching sul posto di lavoro, inteso come quell’insieme di tecniche chepermettono alle persone di avere un rendimento eccellente nel ruolo profes-sionale svolto, facendo in modo che al contempo aumentino le loro com-petenze e le loro capacità di apprendimento.

Molti possono essere i motivi per cui avete scelto questo libro. Magarisiete interessati a conoscere che cos’è il coaching e ne volete scoprire ilpotenziale per la vostra vita privata. Oppure si tratta di un metodo che vor-reste apprendere e state cercando degli strumenti pratici e delle tecniche dapoter utilizzare a tal fine. O ancora, fare coaching rientra nell’ambito di cuigià vi occupate o è qualcosa di cui vi piacerebbe occuparvi in futuro. Qualiche siano le vostre motivazioni, siete benvenuti! Il vostro interesse è positi-vo per tutti noi, perché nel momento in cui diventate dei coach migliori pergli altri anche il vostro contributo sul lavoro aumenta. Per poter trarre ilmassimo da questo testo, diamo uno sguardo a come è stato strutturato.

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Com’è strutturato il libro

Questo libro si suddivide in quattro parti:• Parte I – Consapevolezza;• Parte II – Abilità;• Parte III – Applicazione;• Parte IV – Azione.

La descrizione sintetica che segue illustra come ciascuna sezione vipermetterà di imparare e applicare la metodologia del coaching.

Parte I – Consapevolezza – che cos’è il coaching e come funziona?La prima parte del testo spiega che cos’è il coaching in ambito

aziendale. Troverete delle definizioni molto chiare su che cos’è il coa-ching e su che cosa non è. Esamineremo anche cosa significa essere uncapo, un manager o un leader che fa coaching ad altri e che cosa questocomporta in termini di atteggiamento mentale. Facendovi riflettere sulvostro ruolo, sulla vostra situazione e sulle vostre sfide vi permettere-mo di formarvi una vostra opinione sul coaching e su come vi può esse-re utile.

Spesso mi rivolgerò a voi come se foste effettivamente dei manager e/odei leader, ma vi prego di notare che non dovete necessariamente ricoprireil ruolo di manager per fare vostri i concetti espressi in questo libro. È suf-ficiente lavorare in un ambiente in cui si interagisce regolarmente con dellealtre persone, perché la tecnica del coaching sia utile. Se ricoprite un ruoloin cui aiutare gli altri a lavorare in modo migliore, più intelligente ed effi-cace sarebbe davvero utile (a loro o a voi), sono convinta che il coachingsia un valido strumento.

Parte II – Abilità – quali sono le tecniche fondamentali da sviluppare?Nella seconda sezione del testo esamineremo le7 tecniche fondamen-

tali che dovrete sviluppare, come per esempio porre domande in modo ef-ficace e saper dare il proprio feedback. Molte di queste competenze sonoimportanti non solo all’interno dell’ambito manageriale o di quello relati-vo al coaching, ma anche nelle situazioni generali della vita e nelle rela-zioni interpersonali.

Applicheremo queste capacità in modo pratico tramite modelli di dia-logo ed esempi tratti da esperienze di vita reale. Analizzeremo inoltre comesviluppare l’abilità che già possedete tramite esercizi o sequenze di istru-zioni. Molti di questi esercizi possono essere svolti in privato in modo danon rivelare agli altri che cosa state facendo.

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Parte III – Applicazione – come potete utilizzare il coaching sul vostroposto di lavoro?Nella terza parte analizzeremo dei principi e vi forniremo degli schemi

che potrete seguire per applicare sul posto di lavoro le capacità che avreteacquisito come coach. Esploreremo i vari modi in cui il coaching vi può es-sere utile anche nel corso del lavoro che già state svolgendo: che si tratti ditenere delle apposite lezioni di coaching in maniera formale e programma-ta, oppure di fare coaching in maniera informale, come risposta immediataalle domande quotidiane che vi vengono rivolte dai vostri colleghi.

Chiaramente il vostro coaching deve riuscire a produrre dei risultatialmeno altrettanto buoni – se non migliori –, di quelli che di solito rag-giungete, affinché lo possiate adottare sistematicamente. In questa se-zione troverete, quindi, affrontate sotto una nuova luce, delle situazionifamiliari in cui i principi del coaching possono essere davvero utili. Ve-dremo, per esempio, come il semplice fatto di adottare un atteggiamentoda coach possa favorire dei progressi immediati rispetto a un obiettivo oa un problema, aiutando al contempo una persona a pensare e a imparareper conto proprio.

Parte IV – Azione – come approfondire quello che avete imparato?La sezione finale vi stimolerà a pensare a cosa viene dopo, come pro-

seguire questo percorso di apprendimento. Studierete delle semplici azionida compiere per mantenere vivo il vostro interesse verso il metodo del coa-ching e sfruttare al massimo quello slancio che vi sarà stato trasmesso dallalettura del libro.

Useremo i principi del coaching e le relative domande per aiutarvi adadottare un comportamento da coach sul vostro posto di lavoro. Magari an-che riflettendo su quelle che potrebbero essere le vostre opportunità imme-diate di fare coaching, oppure identificando quello che ancora potrebberappresentare un ostacolo. Preparandovi ad affrontare il percorso che avetedavanti riuscirete a risolvere problemi, individuare opportunità e utilizzaregli strumenti e le tecniche spiegati in questo libro per fare una vera diffe-renza sul vostro posto di lavoro.

La cassetta degli attrezzi

Nel corso del libro troverete dei box che hanno lo scopo di favorire ilvostro processo di apprendimento e di applicazione dei concetti spiegati.Questa sarà la vostra cassetta degli attrezzi e comprenderà:

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QuestionariSi tratta di una serie di domande, pensate per assistervi durante la fase di

studio, che vi permetteranno di collegare i concetti esposti alla vostra situa-zione specifica. Potete scegliere di scrivere le riposte, di esprimerle in formaorale, oppure di prendervi del tempo per rifletterci con attenzione. È impor-tante comunque tenere presente che queste domande sono state concepite perstimolare sia il pensiero che l’azione, proprio come fa un coach quando sol-lecita una conversazione. Concentrandovi a rispondere alle domande farete inmodo che questo libro produca già dei risultati nella vostra vita.

EserciziQuesti esercizi vi consentiranno di approfondire ciò che avete imparato

facendovi attuare principi e comportamenti in situazioni di vita reale. Viverrà proposto di applicare qualcosa che avete studiato in situazioni che vi-vete quotidianamente, come per esempio una conversazione o una riunione.Vi invitiamo a prendervi del tempo per provare a fare qualcuno di questiesercizi, poiché solo “facendo” sarete in grado di trarre i benefici derivantidai semplici principi esposti.

SuggerimentiIn questi box vi verranno forniti dei consigli o degli spunti molto pratici

per aiutarvi ad afferrare meglio i punti fondamentali di una determinata si-tuazione. Per esempio: cosa fare e non fare per essere efficaci nel dare ilproprio feedback, oppure cosa evitare quando si devono concordare delleazioni o delle fasi successive da intraprendere. Come il resto degli stru-menti nella vostra cassetta degli attrezzi, anche questi possono essere fa-cilmente individuati nel testo per eventuali riferimenti futuri.

ChecklistLe checklist vi serviranno a prepararvi per affrontare determinate situa-

zioni e vi faranno sentire pronti e ben equipaggiati in casi come quello incui dobbiate sostenere una conversazione difficile o dobbiate prepararvi peruna riunione secondo i principi del coaching. Pensando e preparandovi inanticipo potrete evitarvi in seguito molti grattacapi. Le checklist vi permet-teranno di ricordare i punti o i principi chiave proprio nel momento in cuine avrete bisogno.

DefinizioniIn questi box vengono spiegati neologismi alla moda e viene fornito il

significato in modo chiaro e conciso del gergo specialistico più comune-

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mente utilizzato, per esempio che differenza vi sia tra “coach” e “mentore”,oppure che cosa s’intenda per “facilitazione”. Spesso rappresentano unasemplice conferma di quanto avete intuito. Rimarrete sorpresi di quante co-se già conosciate.

Trarre il massimo da questo libro

Questo testo può essere letto dal principio alla fine, totalmente o inparte, oppure selezionando qua e là i concetti che vi interessano di più. Ma-gari siete più interessati ai questionari su come essere dei coach efficaci,oppure volete conoscere una prospettiva diversa su come ascoltare in modoattivo. Magari vi capita talvolta di evitare di dare il vostro feedback e voletescoprire dei modi di farlo che vi facciano sentire più a vostro agio. Qualun-que sia l’approccio che intendete utilizzare, spero di fornirvi un valido so-stegno nelle sfide e negli obiettivi che dovete affrontare. Mettiamoci subitoal lavoro e affrontiamo il prossimo argomento, ossia cos’è il coaching eperché è importante utilizzarlo sul posto di lavoro.

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Ringraziamenti

Molte persone hanno contribuito a sviluppare i concetti contenuti in que-sto testo. In modo particolare, desidero dare merito al lavoro svolto da alcunepersone come: Brandon Bays, Richard Bandler, Frank Daniels, Milton H.Erickson, Mike Fryer, Daniel Goleman, John Grinder ed Eckhart Tolle.

Un ringraziamento particolare va anche a Xanthe Wells, che è stato perme un coach straordinario nella preparazione di questo libro.

Parte I

Consapevolezza

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Che cos’è il coaching

Questa parte del libro spiega che cos’è il coaching, come funziona e,cosa molto importante, come lo potete applicare nel vostro caso. Esami-neremo le differenze fondamentali in una conversazione di coaching e ibenefici che possono derivare quando si adotta uno stile da coach. Ana-lizzeremo la differenza nell’influenzare le persone tramite un approcciodirettivo e non direttivo. Infine vi verrà chiesto di riflettere sullo stile cheutilizzate per influenzare gli altri, in modo da individuare immediata-mente dove potete migliorare.

1. Casa significa fare coaching sul posto di lavoro?

Il coaching è una conversazione, o una serie di conversazioni, che av-viene tra due persone. Chi assume il ruolo di coach intende generare unaconversazione che sia di beneficio all’altra persona (il coachee) in una ma-niera che le permetta di apprendere meglio e di effettuare dei progressi. Leconversazioni di coaching possono avvenire nei momenti e nei contesti piùdiversi. Per esempio, potreste fare coaching a qualcuno mentre prendete uncaffè assieme, oppure nell’ambito di una riunione più formale dove si af-fronta un argomento in modo più esteso.

In ogni caso, il fatto che una conversazione rappresenti o meno un’oc-

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casione per fare coaching è più legato allo stile della conversazione stessache al luogo in cui avviene, alla durata o al tema trattato. Una conversazionedi coaching può durare due minuti o due ore, poiché in sostanza il coaching èdefinito dall’impatto che produce. Considerate questo esempio: posso tenereuna lezione di un’ora dove spiego a una persona come ritengo dovrebbecomportarsi in una determinata situazione e questa può giustamente sceglieredi ignorare quello che le ho detto. Oppure posso porre una domanda moltosemplice, ma allo stesso tempo stimolante, del tipo: “Che cosa t’impedisce didare del tuo meglio?”. Questo può fare in modo che una persona si rendaconto di qualcosa che prima non riusciva a ravvisare. Il secondo esempioproduce un maggiore “effetto coaching” perché permette alla persona di pen-sare e quindi giungere a una propria conclusione individuale.

Per capire se si tratta di una conversazione di coaching è necessario os-servare se:• La conversazione ha come obiettivo principale l’individuo a cui si fa

coaching?• L’intenzione del “coach” è positiva nei confronti della persona a cui fa

coaching?• Vengono usate le tecniche di ascolto, di formulazione delle domande e

di riflessione?• La persona ripenserà in seguito alla conversazione avvenuta e trarrà

beneficio da quella riflessione?• La conversazione produce in qualche modo dei benefici nel modo di

pensare, imparare o agire di qualcuno?

Questionario

Come potete potenziare il vostro coaching?

Usate le domande che seguono per considerare le opportunità che già aveteper fare coaching agli altri.

� Succede spesso che le persone vi facciano delle domande sul loro lavoroaspettandosi da parte vostra delle soluzioni o dei consigli? Per esempio:“Come posso fare questa cosa?”, oppure: “Mi è successo questo, cosaposso fare adesso?”.

� Vi sentite “indispensabili”, ossia se non ci foste voi a occuparvi di tutti quelposto andrebbe in rovina?

� Se qualcuno si rivolge a voi per un problema lo aiutate dando la vostraopinione o facendo in modo che si formi la sua?

Se vi può essere utile chiedete a qualcuno di cui vi fidate di riflettere sulle vo-stre risposte. Non si sa mai, potreste fare più coaching di quanto pensate!

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La persona migliore per giudicare se una conversazione abbia avutoun “effetto coaching” è chi lo riceve più che chi lo impartisce. Il coa-ching può fungere da catalizzatore e indurre a un ragionamento più pro-fondo o suscitare un maggiore interesse per un argomento. Ma spesso èla persona stessa che riceve il coaching a determinare se avrebbe potutogiungere a quella riflessione, intuizione o idea anche senza quella parti-colare conversazione.

1.1. Perché il coaching sul lavoro funziona?

Il coaching permette di aumentare le prestazioni delle persone. Dovun-que il successo in un ambito del business dipen-da dai risultati delle persone coinvolte, il coa-ching rappresenta un’enorme opportunità. Or-mai non è più sufficiente essere degli esperti odelle persone di talento, soprattutto se si ricopreun ruolo manageriale. Oggi le organizzazionirichiedono “individui esperti” nel far emergeretalenti e risultati negli altri, senza però aumenta-re il controllo o sorvegliarli più da vicino. In effetti, in certi casi il coachingsembra quasi l’opposto di un simile comportamento. I capi e i manager chefanno coaching ascoltano con maggiore attenzione, fanno più domande e ingenere incoraggiano gli altri a pensare e agire in modo autonomo. I capi e imanager che sanno fare coaching aiutano gli altri a restare efficaci nel corsodel tempo, incitandoli ad acquisire delle competenze che li possano soste-nere. È come insegnare a pescare a qualcuno che ha fame, occorre mostrar-gli un metodo che possa poi essere applicato con regolarità.

Definizioni

Riporto diretto

Chi si rapporta a voi direttamente. Tra voi non esiste nessun altro managero supervisore nella catena di comando o nell’organigramma.

Collaboratore

Chi nell’organizzazione ha maturato meno anni di anzianità rispetto a voi,ricopre un ruolo di minore responsabilità o una posizione di grado inferioreecc. In questo libro il termine viene usato con lo stesso significato di riportodiretto (vedi sopra).

I capi e i managerche fanno coachingincoraggiano gli altria pensare e agire

in modo autonomo.