Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale

Le 7 CHIAVI per il SUCCESSO delVOSTRO LOCALE

Andrea Langhi

indice

0 – Intro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

1 – Brand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

2 – Markenting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3 – Prodotto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

4 – Design . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

5 – Gestione Economica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

5.1– Immobiliare . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

5.2 - Gestione Finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

5.3 - Gestione Legale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

6 – Gestione del Personale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7 – Comunicazione . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

8 – il PROGETTO INTEGRATO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

9 – CONCLUSIONI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

7 chiavi per il successo del tuo locale 2

intro

L'errore più comune nel valutare il successo di un locale è quello di focalizzare

l'attenzione su un solo aspetto:

"É un bel locale", piuttosto che "si mangia bene", oppure "é conosciuto e ha i migliori pr

della città".

Indubbiamente sono tutti aspetti importanti che in qualche modo "caratterizzano" il

locale e lo rendono "riconoscibile".

Però a volte a questi aspetti "positivi" ne vengono associati altri "negativi", di solito

separati da un MA.

Vi sarà infatti capitato di sentire commenti tipo:

"É un bel locale MA si mangia male", oppure

"Si mangia bene MA il servizio fa schifo",

"Sono conosciuti MA sono troppo cari" ecc...

Aldilà delle opinioni personali, la questione è che di solito, per far si che un locale sia di

successo, un solo motivo non é sufficiente. Ce ne devono essere più di uno.

E non parlo solo di quelli percepiti dal pubblico come quelli descritti fino ad ora.

Un titolare di un locale può essere bravissimo a fare la pizza tanto da essere considerata

la migliore della città.

Se però non é in grado di "fare i conti", ovvero gestire economicamente la sua attività,

nonostante il successo di pubblico, é destinata a fallire.

L'ideale sarebbe essere bravi a fare tutto.


Ma siccome questo umanamente non é possibile, ho pensato ad un elenco di 7 punti

attraverso i quali analizzare la vostra attività (esistente o futura).

Lo scopo é quello aiutarvi a verificare se:

- quanti di questi aspetti sono presenti nella vostra attività

- quale livello di importanza hanno

- quali sono pienamente sviluppati

- quali invece potrebbero essere migliorati.

Il motivo di questa analisi è semplice:

Per avere successo non basta puntare solo sui vostri punti di forza, ma occorre migliorare

i vostri punti deboli.

Per farlo occorre prima individuarli:

Vediamo se seguendo questo schema riuscite a scoprirne qualcuno.

Nota importante: tutti questi aspetti sono necessariamente COLLEGATI gli uni agli altri.

Ogni scelta in un campo condiziona e orienta quelle in un altro.

Da qui deriva un'altra importante INDICAZIONE (*) che troverete alla fine di questo

articolo.

(*) il progetto integrato:


Le 7 chiavi per il successo del vostro locale sono:

1 - Brand

2 - Marketing

3 - Prodotto

4 - Design

5 - Gestione Economica

6 - Gestione del Personale

7 - Comunicazione

Per ciascuno di essi dovreste porvi delle domande specifiche inerenti la vostra attività.

Per esempio:


1- BRAND

la prima cosa che deve fare un locale (come qualsiasi altra attività) é

POSIZIONARSI SUL MERCATO

ovvero decidere quale prodotto vendere e a quale tipo di pubblico.

Aprire un bar o un ristorante non ha più senso.

Occorre stabilire che tipo di bar e che tipo di ristorante e per quale tipo di pubblico.

Un locale per cene romantiche non é la stessa cosa che un locale per famiglie con

bambini.

Un locale elegante potrebbe chiamarsi "restaurant café".

Un locale informale sarebbe meglio si chiamasse "osteria" o al limite "bistrò.

La prima cosa da fare é quindi stabilire a chi rivolgersi, per capirlo fatevi questa

domanda.

Per quale motivo le persone dovrebbero venire nel vostro locale?

(Cercate di dare una risposta originale e caratterizzante: dire che le persone vengono nel vostro ristorante

per mangiare non é un posizionamento! )


2- MARKETING

Analizzare i concorrenti e Identificare gli aspetti che vi rendono diversi (non

necessariamente migliori) agli occhi del vostro pubblico.

Questi aspetti saranno quelli che faranno scegliere il vostro locale come il posto giusto

per una determinata cosa.

Tanto più sono forti e unici, tanto più renderanno il locale il "leader" del settore.

Per farlo però occorre RESTRINGERE il campo.

Difficile é diventare il "ristorante" migliore della città.

Un po' meno diventare il miglior "ristorante di pesce" della città.

Differenziarsi e specializzarsi. Questa la regola fondamentale del marketing.

Qual'é la vostra specialità?


3- PRODOTTO

Questo di solito é il problema principale.

La cosa che più sento dire é : "il locale ha successo perché il prodotto é eccezionale".

Vero. Avere un prodotto eccezionale é sicuramente una ottima cosa.

Avrei solo due obiezioni su cui vorrei poneste la vostra attenzione.

la prima è che:

-non esiste il prodotto eccezionale per tutti. Esiste per quelli che apprezzano quelprodotto.

Se fate una pizza sottile avrete estimatori che giudicheranno il vostro prodottoeccezionale, perché amano quel genere di pizza.

Se nel vostro locale dovesse entrare un estimatore della pizza napoletana alta,probabilmente il giorno dopo vi ritroverete una recensione su tripadvisor che dice chefate una pizza terribile.

Il problema però non é la qualità della pizza, ma il fatto che la state vendendo alpubblico sbagliato.

Di esempi così c'è ne sono migliaia.

Dal fatto che a Milano bevano un caffè più leggero che a Napoli. Che al sud la brioche al mattino la preferiscano calda e invece al nord fredda. Ma anche che in Italia il caffè lo si prenda in piedi al banco e in tutto il resto del mondono. Oppure che il prosciutto di Parma é un prodotto eccezionale ma che nei paesi arabi nonha nessuna possibilità di successo.

la seconda è ancora più controversa, e di solito scatena litigi e discussioni, ed é che:

- "a volte" il prodotto che sia eccezionale o meno NON È IMPORTANTE.

-Ho detto "a volte", non sempre. Vediamo quando.-

McDonalds è un locale di successo. L'hamburger di McDonalds non è in assoluto il miglior hamburger che si possa trovare in


giro, anche in Italia. Quindi il successo di McDonald non é dato dalla qualità del cibo.

E qui sta la questione.

Quella di considerare come "prodotto" solo quello che viene cucinato o servito in unpiatto. In realtà il "prodotto" che vende McDonalds al suo pubblico non é il panino, mal'esperienza.

Ovvero, il motivo per cui il pubblico va da McDonalds non é mangiare un ottimo panino,ma vivere una esperienza, tra ragazzi, con i propri amici, con i propri figli.

Un altro esempio semplice potrebbe essere che alcune coppie, che di sabato sera eranosolite uscire a cena, cambino locale perché hanno avuto dei figli piccoli e preferisconoandare in un locale che magari non ha un prodotto buono come il vostro, però ha la zonagiochi per i bimbi.Per cui è inutile che insistiate dicendo che dovrebbero venire da voi perché si mangiameglio. Magari sono pure d'accordo, ma il loro bisogno é un altro. Quindi invece di migliorare ilmenù dovreste fare anche voi una zona bimbi.Sempre che il vostro target non siano quelli che cercano un locale dove invece non cisiano i bambini piccoli in modo da poter cenare tranquilli. (Link ristorante senza bambini)

Riassumendo quindi:

La “qualità del prodotto” non è una strategia differenziante efficace perchè dipende daigusti del pubblico

Il prodotto va targettizzato in modo da renderlo eccezionale per il vostro pubblico diriferimento non per tutti.

l'idea di "prodotto" va estesa comprendendo concetti come esperienza e bisogno.Quello che si vende non é soltanto un prodotto "fisico" (pizza, gelato, caffè,) ma anche"metafisico” ovvero esperienza, atmosfera, divertimento ( per esempio un locale seralevende intrattenimento oltre che i drinks)

Il vostro prodotto corrisponde ai bisogni e alle aspettative del vostro pubblico?


4 - DESIGN

Altro aspetto controverso, fonte di discussioni.

Vi dico subito due concetti base:

1- il locale non deve piacere a voi ma al vostro pubblico

2 - non esistono locali "belli" o "brutti" ma locali "giusti" o "sbagliati".

Se avete più o meno seguito i ragionamenti fatti fino adesso a proposito di target eprodotto, il primo concetto dovrebbe esservi chiaro. Il che non vuol dire che sia sempliceda accettare.

Molti titolari di locali pensano infatti al locale come una emanazione di se stessi, convintiche se una cosa piace a loro, automaticamente debba piacere alla loro clientela.

A volte é così a volte no.

Anche in questo caso PRIMA di disegnare un locale occorre stabilire quale prodottovendere e a quale pubblico.

Così si potrà identificare un design COERENTE con le nostre scelte. E qui veniamo alsecondo concetto.

Il design di un locale non va giudicato solo dal punto di vista ESTETICO (bello o brutto)perché anche questi aspetti (come per il prodotto) sono soggettivi. (A qualcuno piaceràmoderno, a qualcuno classico, a qualcuno rustico)

Il design va inteso invece come un potente strumento di MARKETING eCOMUNICAZIONE.

Cioè in grado di VALORIZZARE le caratteristiche del prodotto e di COMUNICARLEcorrettamente al pubblico di riferimento.

In che modo? Attraverso il LINGUAGGIO ARCHITETTONICO.

Che al posto delle parole usa i materiali, le forme, i colori e le luci, componendoli inambientazioni proprio come le parole compongono le frasi. Il problema é capirechiaramente cosa si vuole dire.

Abbinando del legno grezzo con del ferro arrugginito e della pietra a spacco ottengo un


risultato molto diverso che abbinando del marmo con del vetro e dell'acciaio lucido.

Non ha senso dire quale dei due sia più "bello". É soggettivo.

Occorre valutare se queste scelte siano coerenti con il posizionamento del nostro locale.

Se del prodotto che vendo voglio esaltare le caratteristiche di artigianalità, autenticità etradizione, magari saranno più coerenti i materiali naturali (legno, ferro, pietra) che sonoin grado di comunicare le stesse sensazioni.

Se invece ne voglio esaltare caratteristiche come esclusività, raffinatezza e ricercatezza,probabilmente sceglierò dei materiali più ricercati (marmo, acciaio, vetro) per lo stessomotivo.

Ecco perché è i locali non va non considerati ne belli ne brutti, ma coerenti con lestrategie di marketing.

Il design del vostro locale è coerente con le vostre strategie di marketing?


5 - GESTIONE ECONOMICA

Questo è l'aspetto che differenzia un BRAVO ARTIGIANO (un bravo cuoco, un bravo gelatiere, un bravo pizzaiolo, un bravo barman)

da un IMPRENDITORE:

"sapere fare i conti"

Ci sono tre scenari possibili.

1 - la persona è sia un bravo artigiano, (sa fare il prodotto), che un bravo imprenditore (safare i conti). Direi che questa è la situazione ideale per il successo di un locale.

2 - la persona è un bravo imprenditore (sa fare i conti), ma non é un bravo artigiano (nonsa fare il prodotto). Questa persona dovrebbe assumere la persona n.3

3 - la persona è un bravo artigiano, ma non sa fare i conti. Questa dovrebbe farsiassumere dalla persona n.2

Come vedete una soluzione semplice, corretta e onorevole ci sarebbe in ogni caso.

Invece spesso mi capita di vedere persone con esperienza gestionale che si improvvisanodavanti a una macchina da caffè (tanto prima poi imparo).

Oppure bravi artigiani che non escono mai dalla cucina o non alzano mai la testadall'impasto perché devono controllare tutto loro, tanto alla gestione ci pensa ilcommercialista.

In entrambi i casi, come detto all'inizio, non focalizzatevi sulle cose che sapete farepensando che bastino quelle.

Cercate di imparare o migliorare quello che non sapete, magari chiedendo unaconsulenza a un esperto del settore.

Sia sul prodotto (un corso sul caffè, sulla birra o sul gelato si può fare: diventare chef é unpo' più dura). Sia sulla gestione (qualcosa di più di quello che si impara ai corsi per il RECandrebbe fatto). Ci sono corsi di aggiornamento organizzati sia dalle associazioni di


categoria che da gruppi privati (Bar University) che potrebbero aiutarvi nella vostracrescita imprenditoriale e gestionale.

Esiste anche un quarto scenario: di chi non sappia fare né l'uno né l'altro.

In questo caso la soluzione é: studiare, studiare, studiare oppure lasciare perdere.

L'Analisi Economica della propria azienda o, come l'ho chiamata fino adesso "fare iconti”, significa conoscerne il funzionamento, avere dei dati oggettivi, dei numeri.

Non si gestisce un'azienda dicendo "secondo me il panino dovremmo venderlo a 3 europerché anche il negozio di fronte lo vende alla stessa cifra".

Magari lui paga meno di affitto e ci sta, voi ne pagate di più e siete in perdita.

Conoscere i numeri serve per fare strategia.

Dire "tutte le cose che si espongono si vendono, quindi più cose facciamo piùguadagniamo" senza conoscere la marginalità sui singoli prodotti e le percentuali divendita é una cosa controproducente.

Esempio:

Una catena di caffetterie che seguo pensava di aumentare il fatturato inserendo, oltre aiprodotti di caffetteria, il salato.

Quindi fare la pausa pranzo, con insalate, primi piatti, focacce, pizze, panini...

Detta così sembrava una buona idea. Ed é magari la stessa idea che avete avuto voi.

Bene, analizzando i dati dei punti vendita si è accorta che la metà del fatturato eracomunque dato dai prodotti di caffetteria, e che i prodotti salati incidevano soltanto peruna parte minima.

Questo perché il pubblico di riferimento vedeva nel locale la caffetteria, e al di là diqualche snack salato, la sceglieva proprio per i suoi prodotti peculiari.

Il salato quindi, pur non incidendo granché sul fatturato, incideva tantissimo sui costi digestione. Scorte maggiori, spreco di materia prima, personale in più.

Quindi ha deciso di:


- ridimensionare l'offerta di salato a pochi snack ma riconducibili al suo mondo ( peresempio le brioches salate, non la pasta).

- rivedere alcuni costi (food cost e personale) riducendoli.

- aumentare la varietà dei prodotti di caffetteria e avviare una campagna dicomunicazione efficace e mirata per promuoverli all'interno dei punti vendita.

Risultato?

Aumento del fatturato consolidando il proprio posizionamento nel mercato.

Eppure quella di differenziare l'offerta per soddisfare più tipologie di pubblico sembravauna buona idea

Però é proprio il contrario di quello che dovreste fare.

E per convincersene, occorre basarsi sui numeri, su dati oggettivi e non opinionipersonali

I numeri contano più delle intenzioni.


Occorre analizzare la propria azienda.

Per farlo esistono sistemi informatici in grado di fornirvi tutti i dati necessari partendo dalmagazzino fino al venduto.

E di generare report che vi permettano di capire come funziona la attività.

Se invece state pensando che un sistema di questo tipo dia si dei vantaggi, ma non siaimplementabile presso di voi perché:

"Come faccio dopo a fare il nero?"

Avete una idea leggermente "datata" di come si gestisca un locale. E posso soloaugurarvi che non passi mai a trovarvi la Guardia di Finanza.

Perché,"paradossalmente", anche "il nero" necessita di una gestione e se tutti glistratagemmi che inventate per gestirlo quotidianamente li applicaste ad una gestione inchiaro, probabilmente vivreste più sereni e con una azienda più solida.

Ma questo è un altro discorso.

Food cost, break even, ROI, business plan sono dei termini a voi familiari o nonsapete nemmeno di cosa si tratta?

La gestione economica prevede anche altri aspetti:


5.1 - IMMOBILIARE

Sostanzialmente la ricerca della miglior LOCATION dove realizzare il locale.

E può essere fatta in due modi

- analizzando il mercato di una certa zona, definendo cosa manca e quindi realizzandoil tipo di locale adatto.

Tipico delle località attrattive.

Per esempio realizzare un ristorante a Montecarlo. Come lo fareste? Di pesce? Bello.Originale soprattutto! Sforzatevi di trovare qualcosa di più specifico.

Solo ostriche e champagne? Già meglio. Vi rimane solo da verificarne la sostenibilità.Quante ostriche deve mangiare uno per sentirsi sazio? Quanto gli costa? Quanto vicosta? Esiste qualche concorrente che ha fatto qualcosa di simile? Funziona? O a chiusodopo un mese per mancanza di ostriche?

Il posizionamento non é dire qualsiasi cosa originale o strampalata. Occorre verificare sevi é un mercato per quello che proponiamo. Se no é "aria fritta" (altro esempio di idea diposizionamento).

- all'opposto trovare la location adatta al nostro tipo di locale. La più comune.

Per esempio è opinione comune che se si vuole lavorare di giorno, occorra trovare unluogo con una buona presenza di uffici, scuole o attività commerciali in grado di creareun bacino di utenza.

Spesso però non si considera che questo pubblico al sabato e alla domenica non c'è(perché le attività sono chiuse) e quindi a meno di chiudere anche noi, va sostituito.

Per esempio ho visto dei locali self service essere pieni a pranzo 5 giorni a settimana, manon lavorando di sera e al fine settimana, non riuscire a sostenere l'investimento.

Una soluzione potrebbe essere realizzare locali in zone di business per lavorare di giorno,ma realizzarli con un design che li renda attrattivi anche per un pubblico serale e delweek end.


Le location poi hanno di solito queste caratteristiche

Quelle top costano di più, ma (verificandolo) lavorano di più.

Quelle più economiche, sono defilate e a volte non garantiscono adeguata visibilità.

Ovvio che tutto dipende dal modello di business.

Una caffetteria ha necessità di una location di forte passaggio, un agriturismo più éameno meglio é.

A ogni modello di business corrisponde una location ideale. Trovare quella che più siavvicina a quella ideale (scartando tutte le altre) é uno sforzo a volte lungo e faticoso, mache di solito ripaga.

Altro aspetto da considerare è lo STATO DEI LUOGHI.

Tranne che nei centri commerciali o in strutture nuove già predisposte, adeguare unalocation alle necessità della vostra attività può risultare a volte molto oneroso (cannefumarie, impianti di climatizzazione, servizi igienici, opere murarie ecc) .

A volte troppo.

Sottovalutare questi aspetti o sottostimarli comporta gravi ripercussioni su tutto ilproseguimento della attività.


5.2 - GESTIONE FINANZIARIA

Oltre alla gestione ordinaria della attività, sia in caso di nuova che di ristrutturazione diuna esistente, va pianificato l'investimento necessario.

Se all'inizio abbiamo detto che due cose vanno stabilite prima di iniziare a progettare unlocale, il prodotto e il pubblico di riferimento, c'è n'è una terza altrettanto importante:

il BUDGET.

Sono ancora troppe le attività che partono senza un chiaro budget di riferimento e quasisempre sotto-capitalizzate.

Quanto deve costare realizzare un locale non lo si stabilisce semplicemente facendo lasomma dei preventivi dei fornitori.

Ma è un dato che deve essere ipotizzato prima nel piano economico. Con un margine ditolleranza, ma in base alla capacità di giro di affari stimato.

Se la realizzazione di un locale é troppo costosa, il suo ammortamento farà saltare gliequilibri del piano economico.

Due sono le soluzioni allora:

o riprogettarlo in modo meno costoso ( i professionisti lo sanno fare ma non è detto chesia sempre possibile)

O aumentare la capitalizzazione della azienda in modo da non gravare eccessivamentesulla gestione ordinaria.

Invece di solito cosa succede?

Si chiedono dilazioni nei pagamenti.

Ai fornitori, visto che le banche non lo fanno

Questa, che in Italia é diventata una prassi comune, andrebbe rifiutata come in altri paesieuropei e non solo. Dove sei vuoi fare business devi avere i soldi per farlo, punto.


Ha comunque un lato accettabile e uno inaccettabile.

Quello "accettabile" lo sintetizzo così.

Un imprenditore serio, consapevole della bontà del proprio business potrebbe chiederealle aziende fornitrici di dilazionare i pagamenti, per esempio, in un anno perché, purpotendo disporre o garantire la intera cifra, intende magari utilizzare la liquidità peravviare più business contemporaneamente, per esempio aprire 3 ristoranti.

Se utilizzasse il capitale per pagare a breve i fornitori non avrebbe più la liquidità peravviare un altro ristorante e dovrebbe attendere di iniziare a guadagnare da quelloaperto.

Se invece dicesse, io con una parte del capitale apro il primo, lo avvio e inizio a pagare ifornitori con gli incassi del locale chiedendo loro una diluizione del pagamenti in un annoche li rendano sostenibili.

Nel frattempo con un altra parte del capitale avvio un secondo ristorante e poi un terzocon le stesse modalità.

Quali aziende difronte ad un piano di questo tipo, ovviamente garantito e documentato,direbbero di no o addirittura aprirebbero una linea di credito con l'imprenditore?

Invece più spesso capita la versione "inaccettabile", ovvero

"l'imprenditore" (volutamente tra virgolette) non pianifica l'investimento con lo scopo dicreare lavoro e sviluppo, ma si limita a sotto capitalizzare la sua azienda, chiedere aifornitori di sostenerlo economicamente (come se fossero suoi soci) con la differenza chese il business funziona, ha ottenuto uno sconto, se non funziona semplicemente nonpaga, trasferendo ai fornitori il rischio imprenditoriale che invece dovrebbe sempreessere suo.

Di finti "imprenditori" così in questo settore c'è n'è sono parecchi.

Hanno fatto "saltare" aziende per crediti inesigibili, e francamente non se ne sente ilbisogno.

Quindi se qualche fornitore vi chiede garanzie per una dilazione di pagamento, nonsentitevi offesi... vi sta facendo un favore.


5.3 - GESTIONE LEGALE

Questo aspetto é poco considerato in Italia vista la dimensione medio piccola delleattività, spesso a conduzione familiare.

Tuttavia diventa fondamentale nel momento in cui si intenda sviluppare l'attività peresempio in affiliazione.

Va molto di moda parlare di franchising in Italia o di catene, di concept e di format.

In realtà questo modello di business che, soprattutto nei paesi anglosassoni, é unmodello evoluto con delle regole e delle strategie ben precise ( negli Stati Uniti esisteuna commissione che deve approvare i progetti di franchising verificando che ilfranchisor abbia le capacità di garantire l'affiliato sul modello di business), da noi nelcampo della somministrazione, é una moda recente.

Probabilmente per cultura o per abitudini (siamo un popolo di individualisti) questomodello di business, comune ad altri campi del mercato (tipo la moda), fa fatica adaffermarsi.

A volte per una “irrequietezza” dell'affiliato, che dopo un po' di tempo pensa di sapernedi più dell'affiliante e quindi o si stacca dalla catena, o inizia a gestire il punto venditasecondo le “sue” personali convinzioni, oppure rifiuta i prodotti indicati dalla catena percomprarne di “uguali” ma a prezzo inferiore. (tutto molto “tipico italiano”)

Altro discorso, ma più grave, è quello che vede delle iniziative (locali pilota ma a voltenemmeno quello) proporsi al mercato come format per il franchising, senza averne ne ilknow how ne la struttura.

O meglio.

Pensando, come al solito e come ho detto fin dall'inizio, che basti il know-how (saper farele cose) anche senza la struttura di supporto.

Invece la differenza la fa proprio la struttura di supporto. Un franchising non può esisteresenza una struttura che ne supporti lo sviluppo, che ne verifichi costantemente i risultati,che ne promuova la diffusione.

Per questo motivo in Italia sono nate diverse iniziative, anche interessanti, che hannoaperto qualche punto vendita, e poi sono sparite, lasciando i propri affiliati in balia di sestessi.


Un contratto di affiliazione, quindi, richiede una specifica consulenza legale, sia che per lasua redazione (da parte dell'affiliante) sia per la sua approvazione (da parte dell'affiliato).

Avendo poi parlato all'inizio di Brand, vi accenno a come sia fondamentale, una voltadefinito un brand anche in termini di immagine (Naming, Logo, Payoff) procedere quantoprima alla sua REGISTRAZIONE.

Nel mercato Italiano nemmeno questa è sentita più di tanto come una necessità.

Esistono “cloni” di marchi famosi un po' dappertutto senza che nessuno se ne lamenti.

Il problema sorge quando il mercato lo si voglia allargare.

Esempio:

dei miei clienti si sono visti registrare il loro marchio negli Emirato Arabi, da una societàche nulla aveva a che fare con loro. Semplicemente perchè gli piaceva il nome.

Qualche anno dopo, quando sono arrivati ad aprire il mercato in quell'area, si sonotrovati la sorpresa che il loro marchio fosse già registrato a nome di un altro,impedendone di fatto la registrazione a loro anche se titolari.

Una serie di diatribe legali ha portato poi ad una definizione consensuale dell'episodio,che comunque ha rappresentato un intoppo grave ai progetti di sviluppo della società.

Tutelare il proprio marchio è una necessità che corrisponde nel tempo a tutelare ilproprio valore.


6 - GESTIONE DEL PERSONALE

Il costo del personale rappresenta per un locale una delle voci di spesa maggiore.

Quindi dovrebbe essere gestito con attenzione.

E spesso questo non accade.

Un po' perché molti locali in Italia sono a gestione familiare.

Un po' perché é una delle cose più difficili da fare.

Tuttavia il successo del locale passa proprio per la corretta gestione del personale.

Infatti il personale è a contatto diretto con il pubblico e quindi vi rappresenta ai loroocchi; nel bene e nel male.

Lasciare questa responsabilità nelle mani del personale senza cercare di averne unqualche controllo è pericoloso.

Spesso le obiezioni che sento sono: “il personale è il problema principale”, “non si trovapersonale adeguato”, “il personale non è affidabile” ecc. ecc...

Possiamo guardare questo problema da due punti di vista:

- uno quello del titolare del locale

- l'altro quello del personale.

Quasi tutte le incomprensioni tra titolare e personale, stanno nel fatto che;

il titolare pensa di aver spiegato perfettamente cosa dovessero fare i collaboratori equesti non lo capiscono o non gli ubbidiscono e quindi lui deve costantemente ripeterele cose, controllare tutto e tutti.

Il personale, se ha “esperienza”, pensa che le cose vadano fatte come le hanno semprefatte. Se invece è nuovo cerca di capire quello che il titolare vuole, ma probabilmente neriesce a comprendere meno della metà.

A volte poi, il titolare è assolutamente “inesperto” e si aspetta che il personale gli“imposti” il locale, ribaltando completamente l'ordine dei fattori.


Il titolare quando cerca una persona per il suo staff, un cameriere, un barman, un cuoco,un pizzaiolo, cerca in realtà qualcuno a cui affidare dei compiti.

Spesso però questi compiti non sono mai meglio precisati della definizione riportatasopra.

Il pizzaiolo deve saper fare le pizze, il barman deve saper fare da bere, la cameriera devesaper servire a tavola.

Invece ognuno di questi compiti prevederebbe una serie di “istruzioni specifiche” che iltitolare dovrebbe trasmettere ai propri collaboratori nella maniera la più chiara e univocapossibile.

Per entrambi dovrebbe essere chiaro un concetto: ogni compito per essere svolto almeglio deve essere chiaramente definito.

Ma a volte SAPER FARE non equivale a SAPER INSEGNARE.

Per risolvere tutto questo basterebbe realizzare un MANUALE OPERATIVO.

Questo documento è presente in TUTTE le aziende organizzate.

Descrive tutti gli aspetti operativi di ogni compito nel dettaglio, in modo da non lasciarenulla di ambiguo o non spiegato.

Ma attenzione.

Oltre a descrivere come si fa una cosa, descrive anche

il MODO MIGLIORE PER FARLA, mettendo a disposizione l'esperienza, affinata neltempo, per ottimizzare il tempo e rendere più efficienti le operazioni

e il MODO PER PERSONALIZZARLA, perchè ogni locale deve avere un suo modo di farealcune cose che lo contraddistingua anche agli occhi del suo pubblico.

Uno degli errori che commette spesso il personale è quello di pensare di portare il loromodo di lavorare e di fare le cose all'interno del nuovo locale.

In realtà il personale dovrebbe “chiedere come si lavora” nel locale ed essere in grado diadattarsi.

Questo perchè parte del valore del locale sta, per esempio, nel servizio.


Un locale DEVE immaginare come effettuare il servizio, con quali parole, con quali gesti,con quali “rituali” assecondare il proprio pubblico.

Questa è una delle cose, insieme al “prodotto” che più rimangono impresse nella mentedel cliente; il modo in cui è stato accolto e servito all'interno del locale.

Così come preparare i piatti, così come gestire gli ordini, così come aprire e chiudere illocale.

Pianificare questo aspetto non è solo necessario ma è fondamentale.

E per pianificare intendo proprio “descrivere esattamente tutte le operazioni e il modocorretto per farle”, anche quelle che apparentemente sembrano le più banali.

Esempio, “rubato” da un manuale operativo di una catena di caffetterie che descrive leoperazioni da fare all'Apertura del Locale al mattino.

OPENING PROCEDURES

1On entering the store turn on the main power switch2Switch Espresso machine to ON switch only3Turn on till (checking to see if report has cleared from night before)4Place float in till5Switch grinder on making sure gate is open on hopper6Switch oven on and preheat to 200°C7Switch on contact grill and preheat to 150°C8Switch espresso machine to heating position9Check Production Sheet for today's bake10Take "soup of the day" out of the fridge, checking sell by date and place in soup urn turning on to fullpower (this will take approx. 90 mins to come up to temp probe to 75 degrees) then turn down toNo 1, stir regularly (if applicable)11Switch on refrigerated display cabinets12Switch on and fill dishwasher13During this time you will be taking (a.m.) fridge temperatures ensuring all fridge's are running

below 5 degrees14Take par baked butter croissants out of freezer and place on a flat baking sheet with greaseproof,

placing on top cooling shelf directly below oven to defrost and prove (check par levels for day) (if applicable)

15Place sausage rolls on flat baking sheet with greaseproof, place in oven on bottom shelf (check par levels) (if applicable)

16Place baguettes on French stick baking sheets and cook in the oven for approx. 12-15 mins at 180 degrees, checking and turning regularly (check par levels) (if applicable)

17As baguettes are finishing, move the sausage rolls up in the oven when there is only sausage rolls left,


turn up the temperature to 210 degrees and finish off18Now bake off butter croissants at 180 degrees in the middle of the oven for approx. 10-12 mins untilgolden brown19Rinse out coffee group handles and baskets in plenty of water20Pull shots of espresso through all group heads and discard. The machine is now ready for use.21CLEAN AS YOU GO!

Come vedete anche solo prima di fare il primo caffè ci sono già 20 cose da preparare econtrollare in quest'ordine.

Che siano queste o altre il punto è SCRIVERLE IN FILA poterle trasmettere, memorizzaree verificare.

In questo modo voi non direte più “quante volte te lo devo ripetere”

e il vostro personale non vi dirà più “non me l'hai mai detto”.

Avete codificato le operazioni e i compiti nella vostra attività?


7 – COMUNICAZIONE

Viviamo nel tempo della comunicazione di massa. Grazie ad internet tutto é virtualmentedisponibile per tutti.

Da ogni parte si sente dire quanto sia importante comunicare, che se non comunichi nonesisti ecc ecc

Il problema però é sempre lo stesso.

Comunicare COSA e A CHI?

Social network, motori di ricerca, siti web, portali sono tutti strumenti potentissimi, maappunto strumenti. Si occupano del COME comunicare.

Ciò che rende interessante e produttiva la comunicazione invece, non é solo il mezzo, mail CONTENUTO.

E il contenuto da comunicare anche qui é sempre lo stesso: il proprio Brand e il proprioposizionamento ovvero la differenza tra noi è gli altri.

Uno degli esempi strepitosi di marketing e comunicazione degli ultimi anni é GROM.

Si sono spesi già fiumi di inchiostro virtuale per raccontare quanto siano stati bravi nelposizionamento sul mercato e come siano diventati famosi in poco tempo. Per cui nonvorrei aggiungere altre banalità.

L'unica cosa che vorrei evidenziare, per spiegare il concetto di comunicare cosa a chi, éche GROM ad esempio, comunica in modo efficace il valore del suo prodotto ad unpubblico adulto.

Ma il gelato lo mangiano anche i bambini.

E ai bambini che il gelato sia fatto con il pistacchi di bronte e il cacao del Venezuela nonimporta nulla.

Forse sono attratti più da una vetrina gelato (che invece GROM giustamente non utilizza)con una vaschetta di gelato azzurro gusto puffo o rosa gusto hello kitty.

Ovviamente quelli che comprano sono i genitori e non i bambini, e quindi va bene che igenitori comprino loro il gelato che preferiscono anche per i loro figli.


Questa estremizzazione serve solo a sottolineare una volta di più la necessità didifferenziazione.

Se di fianco alla vostra gelateria aprisse GROM, sarebbe inutile insistere nel comunicaregli stessi valori ( artigianalità, qualità, tradizione, ingredienti naturali) anche se viappartengono.

Perché nella maggior parte dei casi, nella testa delle persone, GROM su questi temi è piùforte, é il leader di mercato.

Ciò non vuol dire che facciano il gelato migliore del mondo ( perché é soggettivo) ne chetutti debbano andare a prendere il gelato da loro. Probabilmente se voi foste unagelateria per bambini il vostro target formerebbe una coda davanti al negozio lungaquanto la libro, ma decisamente più giovane.

La comunicazione poi si può senz'altro dividere in almeno due aspetti

Una COMUNICAZIONE INTERNA al punto vendita, ovvero tutti gli elementi checomunicano il prodotto e il suo valore.

Possono essere a loro volta DIRETTI, cartelli, insegne, loghi, vetrine espositive, laboratori a vista.

Ma anche INDIRETTI, lo stile del locale, i materiali, i colori, le forme, le luci.

e una COMUNICAZIONE ESTERNA che non é l'insegna del locale! Ma sono leoperazioni che vanno fatte seguendo questo semplice ragionamento:

I vostri clienti sanno bene qual'é il vostro valore. Come fare a comunicarlo a tutti glialtri?

Qui non voglio fare un trattato di comunicazione ne un piano marketing.

Mi limito a sottolineare alcuni aspetti molto attuali che però secondo me non sono deltutto convincenti.


Acquisire nuovi clienti tramite portali e offerte.

Ce ne sono tanti il più famoso è Groupon, ma ogni mese viene lanciata una applicazioneche permette di avere sconti in vari modi.

Apparentemente sembra una buona idea. Portare nel proprio locale persone nuove,fargli provare il prodotto, e quindi acquisirli come clienti.

Il problema però é sempre lo stesso: questi clienti sono indifferenziati. Non vi scelgonoper quello che offrite ma solo perché hanno un coupon.

Si delineano quindi due possibilità:

Se "per puro caso" il cliente dovesse risultare "in target", cioè apprezzare oltre a quellopaga anche quello che mangia, allora avreste qualche possibilità di acquisirlo comecliente, ma solo facendo delle operazioni specifiche che vi dirò dopo.

Se invece il cliente "non é in target" quindi magari la pizza che fate voi a lui non piace, iltavolo senza tovaglia che voi reputate un servizio informale per lui é mancanza diservizio, il locale é troppo moderno o troppo luminoso, troppo buio o troppo rumorosoecc ecc (sempre secondo lui), di sicuro vi ritroverete una pessima recensione su TripAdvisor (altro disastro di cui parleremo più avanti) da parte di un cliente che, nonapprezzando niente del vostro locale perché NON SAREBBE IL VOSTRO CLIENTE TIPO,vi denigra per niente.

É come ricevere un buono per un week end in montagna e poi parlarne male perchépreferiamo il mare!

Aldilà di questi clienti "pessimi" ai cui strali ci esponiamo volontariamente grazie aGroupon (leggete alcune recensioni su TripAdvisor e vi renderete conto che molti nonhanno nemmeno capito in che locale si trovavano)

Esiste una categoria di clienti invece interessata a fare nuove esperienze. Questi clienti"potenziali" necessitano da parte vostra di alcune attenzioni per potersi trasformare inclienti effettivi:

COSA NON FARE

- non offrire del cibo di modesta qualità, adducendo come scusa implicita che tantopagano poco

- non farlo sentire un cliente di "serie B", (é la lamentela più comune tra gli utilizzatori diGroupon)


COSA FARE

- fare scegliere dal menu ufficiale (non solo proporre i piatti compresi nell'offerta) inmodo che il cliente si faccia una idea di cosa altro si mangi

- chiedere feed-back, non generici (tutto bene?) ma mirati (la cottura della carne eragiusta? Cosa ne pensa della salsa speciale?) in modo che il cliente non se la cavi con un sio con un no ma debba ragionare una risposta. Che si ricorderà da aver dato.

- recuperare indirizzo e-mail o cellulare per informarlo direttamente su future promozioni.

Quest'ultimo suggerimento dovrebbe valere per tutti i vostri clienti.

Attraverso internet, conoscendo l'indirizzo e mail dei vostri clienti, potrete organizzareVOI le vostre promozioni non usare quelle di Groupon ( che ovviamente hanno un costo)

Ottenendo due risultati:

FIDELIZZARE la clientela, predisponendo offerte dirette che li facciano sentireimportanti. Chissà perche le offerte si debbano fare a clienti nuovi e sconosciuti anzichéai clienti noti e affezionati come ringraziamento per la loro fedeltà.

Fare MARKETING A RISPOSTA DIRETTA cioè essere in grado di valutare la risposta diogni iniziativa non su un campione indifferenziato, ma su un target specifico.

Se fate un menù bimbi e avete una area giochi, impostate una "proposta" per un targetdi giovani coppie con figli piccoli. Avviate una campagna di comunicazione e verificatequanti clienti di questo tipo arrivano nel vostro locale. Vecchi e nuovi, portati magari daivecchi tramite il passaparola.

La conclusione potrebbe essere che oltre ad avviare strategie per acquisire nuovi clienti,una delle cose che i locali trascurano è proprio quella di seguire i clienti esistenti(Follow Up), verificarne il grado di soddisfazione, dar loro sempre nuove ragioni pertornare, fare si che attraverso il passaparola diventino loro stessi i vostri migliori“testimonial” presso i loro amici.

Questi saranno anche la vostra miglior “difesa” contro tutti quegli attacchi anonimi espesso ingiustificati (qualora non fraudolenti) che si trovano su Trip Advisor.

Un portale anche questo in teoria significativo per i clienti, ma a volte deleterio per ilocali. Intendiamoci, se un locale è pessimo avrà recensioni pessime, ma quando unlocale riceve contemporaneamente giudizi eccellente e pessimo, qualcosa non va.


Escludendo attacchi fraudolenti, tipo post a pagamento sia positivi che negativi, esistequantomeno un problema di comunicazione e di target.

Come dicevo prima, alcuni commenti tradiscono il fatto che le persone si aspettassero“qualcos'altro dal locale” e ciò li ha portati a sottolineare come negativi aspetti chemagari sono peculiari di quel locale. (escludendo sempre i malati di mente che sfoganole loro frustrazioni erigendosi a critici gastronomici senza averne le capacità)

Sulla comunicazione posso solo aggiungere che internet ha ovviamente stravolto tutti icanoni della comunicazione.

Uno su tutti: Oggi chiunque può sapere qualunque cosa su chiunque PRIMA DICONOSCERLO.

Di conseguenza è estremamente importante controllare quali informazioni circolino su dinoi e sulla nostra attività in rete.

Anche questa immagine parla di noi, a volte più di quella reale.

Non solo Trip Advisor, ma anche pagine facebook senza contenuti, siti web maiaggiornati, fotografie del locale fatte con il telefonino o con il flash a documentare unambiente che, visto così, è orribile.

I vostri clienti sanno bene qual'é il vostro valore. Riuscite comunicarlo a tutti gli altri?


8 – IL PROGETTO INTEGRATO

Se avete risposto “si” a tutte le domande poste al termine di ogni capitolo,probabilmente gestite un Locale di Successo.

In caso contrario, probabilmente avete un problema.Sicuramente alcuni di questi argomenti li conoscete e magari li mettete in pratica.

La cosa che probabilmente vi manca é la visione globale.

Affinchè il progetto di un locale sia DI SUCCESSO, tutti questi 7 punti di vista devonointeragire in un PROGETTO INTEGRATO in modo che scelte fatte in un campoforniscano indicazioni utili per rielaborarle in un altro.

Ciascun aspetto, infatti, influenza gli altri e il successo é tanto maggiore quantomaggiore risulta la COERENZA tra tutti gli aspetti.

Volendo fare degli esempi pratici, vi proporrei l'applicazione di questo schema in 7 puntia due situazioni:

Una ATTIVITA' ESISTENTE e una ATTIVITA' NUOVA.

1 - UNA ATTIVITÀ ESISTENTE

Immaginando di volere migliorare una attività esistente, occorre partire dalla

ANALISI ECONOMICAIn questo modo si valuta la redditività dell'azienda, si cercano i possibili margini diottimizzazione dei costi (food cost, acquisti,) si individuano i prodotti venduti con lamarginalità più alta e si ipotizzano strategie per incrementare le vendite ( innalzamentodello scontrino medio, vendita combinata, etc) Oltre questo l'analisi economica cerca di Individuare un BUDGET sostenibile adisposizione per gli investimenti sul miglioramento del locale.

PRODOTTOil prodotto, come tutto il resto, non è quello che piace a voi ma quello che piace ai vostriclienti.Scoprire quali sono i prodotti maggiormente graditi alla vostra clientela serveconcentrare le risorse e ridurre gli sprechi. Ciò non significa avere sempre lo stesso


menù, anzi inserire cose nuove dando loro in massimo risalto (stagionale)Introdurre nuovi prodotti, ma in linea con il posizionamento del locale, verificando larisposta dei clienti.

MARKETING

Analizzare il vostri CONCORRENTI.

Per Capire:Competitor: cosa fanno e dicono Cosa pensano i clienti della Categoria Cosa pensano i clienti dei Competitor Cosa pensano i clienti di Te Definire sempre di più il posizionamento del locale in modo che la clientela lo identifichicon un prodotto o un servizio specifico e differenziante rispetto alla concorrenza.

La “qualità del prodotto” non è una strategia differenziante efficace perchè dipende daigusti del pubblico

Il “prezzo più basso” non è una strategia differenziante efficace perchè ci sarà semprequalcuno che potrà fare un prezzo più basso di voi.

Occorre aggiungere un VALORE PERCEPITO alla propria offerta che sia in grado diintercettare i bisogni del pubblico ed essere ricordato ( valore specialità: “il più buono”,“il più grande”, valori tradizionali, “come una volta”, “dal 1800...”, valore unicità “questodettaglio lo abbiamo solo noi”)

COMUNICAZIONEevidenziare ogni scelta e ogni proposta in modo esplicito e "targettizzato" in modo dapoter misurare la risposta del pubblico.

Nuova comunicazione interna con cartelli, menu board, nuovi menù, e tutto ciò che puòrisultare utile per far “NOTARE” alla clientela il cambiamento.

Nuova comunicazione esterna, invitando i vostri clienti ( mailing list?) a venire a trovarvi ea provare le novità.

Offerte e promozioni DIRETTE per testare e verificare il gradimento dei prodotti da partedel pubblico.


DESIGNrivedere il locale in termini:

funzionali: ri-organizzando le aree di lavoro in base ai nuovi prodotti o alle nuovemodalità di vendita (per esempio un piccolo laboratorio a vista o una nuova vetrinaespositiva)

comunicativi: adattando il linguaggio architettonico (colori, materiali, luci e forme) inmodo da valorizzare le caratteristiche dei prodotti principali e comunicarlo ai clienti

A volte può essere sufficiente un RESTYLING a volte è meglio rinnovare completamenteil locale.Dipende dalla adattabilità del locale e soprattutto dal BUDGET a disposizione. (vedisopra)

GESTIONE DEL PERSONALEad ogni innovazione sul prodotto e sulle modalità di vendita deve corrispondere unadattamento da parte del personale alle novità. Il cambiamento sul menù va comunicatoed evidenziato alla clientela. Le nuove lavorazioni a vista e tutte le nuove proposte vannoCOMUNICATE alla clientela anche in modo diretto, con domande da parte del personaleallo scopo di ricevere un commento (feed-back). Il personale sarà il primo PROMOTERdella novità, ma va “istruito”

BRANDAlla fine di questo percorso i risultati devono essere 2:

1 – avere analizzato e ottimizzato la vostra attività da punto di vista gestionale eorganizzativo

2 – essere riusciti a consolidare la vostra “posizione” nella mente dei vostri clienti inmodo che veniate identificati come il POSTO GIUSTO per una certa cosa.(per bere un caffè, per prendere un gelato, per mangiare una pizza), differenziandovi daivostri COMPETITOR.

Il processo non è immediato ma richiede TEMPO e verifica dei risultati ottenuti “passodopo passo” in modo da applicare gli eventuali e necessari adattamenti.


2 - UNA ATTIVITÀ NUOVA

Per progettare un locale di successo partendo dall'idea alla apertura abbiamo preparatoun PLANNING che indica una serie di operazioni in ordine temporale (l'indicazione deltiming è indicativa) suddivise e organizzate in base ai 7 punti.

Da qui si possono evincere alcune interessanti indicazioni di solito sono disattese:

per esempio l'identificazione dello Store Manager, ovvero del responsabile della attivitàcon il quale condividere tutte le scelte di organizzazione, che va fatto subito e non unasettimana prima dell'apertura come spesso accade

oppure il progetto di design, che viene realizzato una volta definite le caratteristichedell'attività e identificata la location adatta. Non certo come prima cosa!

Il PLANNING PROGETTO LOCALE lo potete scaricare gratuitamente dal blog

www.progettarelocalidisuccesso.com alla voce risorse gratuite


9 – CONCLUSIONI

Molti degli argomenti trattati nelle pagine precedenti li potrete approfondire in numerosisiti e blog in rete che vi invito a ricercare.

Esistono corsi, consulenze, info-prodotti anche più completi e analitici di questo.

Lo scopo di questo testo è infatti, solo quello di fornire una VISIONE COMPLESSIVA delprogetto di un locale, e di organizzare uno SCHEMA in cui le componenti siano in gradodi interagire tra loro.

Se ciascuno dei 7 punti è importante, la loro COORDINAZIONE è FONDAMENTALE.

Per questo vi propongo di richiedere la nostra CONSULENZA INTEGRATA PER ILSUCCESSO DEL VOSTRO LOCALE.

ovvero le consulenze di professionisti del settore con esperienza decennale cheanziché lavorare separatamente sui singoli 7 punti, interagiscono secondo la logicadel “Progetto Integrato”, adattandolo alle vostre specifiche esigenze.

Si tratta di una formula assolutamente innovativa in Italia, che vi permetterà diaffrontare il Progetto del Vostro locale con una visione più chiara e definita di quantoabbiate mai visto fino ad ora.

Se avete trovato qualche spunto interessante nelle pagine precedenti o se desideratesaperne di più su questa CONSULENZA INTEGRATA, contattateci:

blog: www.progettarelocalidi successo.com

mail: [email protected]

Grazie e BUON SUCCESSO !

Andrea Langhi

Un ringraziamento a Gianluigi Contin per il supporto.


Le 7 Chiavi per il Successo del Vostro Locale

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