La gestione del Sistema Informativo di una grande...

La gestione del Sistema Informativo di una grande organizzazione

Vicenza – 21 maggio 2009

Ing. Andrea Oliani

Responsabile Ufficio Progetti Speciali

Azienda Ospedaliero Universitaria di Verona

21 maggio 2009 La gestione del S.I. in una grande organizzazione

2

� Claudio Caccia, CIO A.Osp. Legnano (MI)� Luca Capitani, CIO Ospedale Sassuolo (MO)� Daniele Ferrari, Beta 80 Group Milano� Mario Fregonara, Direttore U.O. Tecnologie Sanitarie A.Osp. Careggi

Firenze

� Sara Luisa Mintrone, Siemens Medical Solutions Milano

� Giancarlo Quarchioni, IBM Italia Milano

� Claudio Saccavini, IHE Project Manager Italia Treviso� Mauro Sala, Ufficio Marketing Sanitario A.Osp. Bergamo� Leonardo Sartori, CIO A.P.S.S. Trento� Lucio Sartori, CIO ULSS6 Vicenza

� Andrea Ugatti, Oracle Italia Milano

� Daniela Zanetti, Data Processing Bologna

Ringraziamenti


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SISTEMA ORGANIZZATIVO e’ l’insieme delle scelte, degli strumenti, delle persone che determinano il MODO in cui l’Azienda svolge le proprie attività (e, di conseguenza, le caratteristiche dei prodotti/servizi immessi sul mercato).

Sistema Organizzativo


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SISTEMA INFORMATIVO e’ l’insieme degli strumenti, dei flussi informativi e delle persone che rilevano, elaborano e producono le informazioni necessarie all’Azienda per operare e decidere.

Sistema Informativo


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SISTEMA INFORMATICO e’ l’insieme degli strumenti, delle tecnologie, delle persone che consentono il trattamento automaticodelle informazioni necessarie all’Azienda (sottoinsieme del Sistema Informativo).

Sistema Informatico


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Sistema Informativo

Sistema Informatico

Sistema Informativo, Organizzativo e Informatico


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Il Sistema Informativo, in quanto “depositario”delle informazioni necessarie all’Azienda, può essere considerato il Know how aziendale.Mission del Sistema Informativo è:rendere disponibili a ciascun “utente” le informazioni necessarie (pertinenti), esatte ed aggiornate, con tempestività.Ovvero:“le informazioni giuste all’utente giusto al momento giusto”.

Mission del Sistema Informativo


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Il Sistema Informativo, in quanto componente fondamentale dell’Azienda, deve confrontarsi con:

�Direzione Aziendale (strategia)�Altre funzioni aziendali (clienti interni)�Budget (costi ed investimenti)�Mercato�Normative�Innovazione (progetti)�Benchmarking (competitors)

per sapersi dinamicamente adattare alle diverse fasi della “vita aziendale” individuando i “compromessi” ottimali tra le diverse esigenze.

Sistema Informativo


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Il Sistema Informativo è:

�una componente fondamentale dell’Azienda

�un sistema complesso

�un sistema “composito”, schematizzabile in 3 “aree di competenza” principali:

�Gestione tecnologie

�Gestione applicativi

�Supporto ai processi (e alle funzioni)

Sistema Informativo


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Sistema Informativo

Sistema Informatico

Sistema Informativo, Organizzativo e Informatico

Supporto ai Processi

(e alle funzioni)

Gestione Applicativi

e Flussi Infomativi

Gestione Tecnologie


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(Caccia, © McGraw-Hill,2008)

Il ruolo del CIO


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Supporting Infrastructure

Delivery Change

DrivingInnovation

Fonte: M.Broadbent, E. Kitzis, The new CIO Leader, Gartner Inc-Harward Business Shool Press, 2005

Traditional ICT Responsabilities

New ICT Responsabilities

Chief Information Officer vs Chief Innovation Officer


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Organigramma e skill della funzione S.I.

Figura 3.1 – Organigramma Direzione S.I. AO Bergamo

(Sala,2008)


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Rapporti con cittadini e partner aziendali

Applicazioni sanitarie

Applicazioni per la gestione aziendale e servizi comuni

Applicazioni di base

Dizionari aziendali

AnagraficaAssistiti e Assistibili Elenchiaziendali

DocumentaleProtocollo Documentielettronici Workflow documentale

AmministrativoPatrimonio immobiliare Economicopatrimoniale

Attrezzature

Approvvigionamenti

Business Intelligence/Analisi InfoControllodigestione

Pianificazionestrategica

Osservatorioepidemiologico

Ottimizzazionecosti sul territorio

Personale/R. Umane

Processi trasversali

S.I. OspedalieroADT

Gestione offerta e risorse

Gestioneprocesso di cura

Infocliniche individuali (EPR)

Consulenze interne

MIDDLEWARE

MPI

CDR ospedaliero

CDR ambulatorio

Gestionali

Emergenza118

Assistenzaal parto

TerapiaIntensiva

Gastro

Oncologia

Anatomiapatologica

Centro antidiabetico SERT

Trasfusionale

Ciclo di vita

Amministrazione del personale

Contattocon il cittadino

Sistemadiprenotaz.Relazionicon ilpubblico

Servizion lineRapporti con partnerStruttureconvenzionatee

prestazioniMedici esterni

MobilitàServizidi call center

LaboratorioLIS

RadiodiagnosticaRIS/PACS

altri

S.I. Territoriale

Servizi legati a disturbi mentali

Igienee sanità

Medicina legale

Servizi veterinari

Igienee prevenzioneServizi territoriali

Servizi Assistenziali

La complessità del S.I.: visione “funzionale”

(Sartori,2008)


15

La complessità del S.I.: visione “funzionale”

(Caccia,2008)

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Rete

Server

Client

InteroperabilitàIntra-aziendale

ApplicativiAziendali

Flussi interni

Processi Aziendali

DSS

InteroperabilitàInter-aziendale

Flussi esterniApplicativiSovra-aziendali

Processi Inter-aziendali

Ingegneria Clinica

Operatori interniCittadini

Servizio tecnico

Servizio Organizzazione

Direzione AziendaleCo.Ge., Qualità,

Epidem., Valutaz.

Area Vasta, Regione, Ministeri

Mercato


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Il Programma Aziendale di Sviluppo Strategico (PASS 2009) informa la programmazione annuale delle attività. In esso sono contenuti una serie di azioni guida e di obiettivi , le cui parole chiave sono, tra le altre:

• approccio multi-dimensionale, multi-professionale e interculturale;

• integrazione e partecipazione verso una direzione comune e consapevole;

• comportamenti e atteggiamenti sempre più coerenticon direttive annuali, visione aziendale e con principi e valori aziendali;

• misurazione di efficacia ed efficienza, indicatori di risultato.

Il piano degli Investimenti in Soluzioni Informatiche, uno dei piani settoriali dell’APSS, deve assicurare il migliore allineamento tra lo sviluppo dei sistemi informativi e la visione strategica complessiva, le azioni guida, gli obiettivi individuati dal PASS 2009. • collegare le parti del sistema

• analizzare i bisogni e definire le priorità , promuovere l’autonomia delle parti interessate, • confrontare le attività e i risultati

Per lo sviluppo di TUTTI I PROCESSI

• semplificare la vita delle parti interessate• favorire l’omogeneità dei comportamenti• decentrare i livelli decisionali• misurare i risultati sull’organizzazione

Per lo sviluppo dei PROCESSI TECNICO-AMMINISTRATIVI

• adottare un approccio assistenziale complessivo• erogare prestazioni sanitarie efficaci• valutare l’impatto delle tecnologie sanitarie• misurare i risultati sulla salute

Per lo sviluppo dei PROCESSI ASSISTENZIALI

LE AZIONI GUIDA

Nel quinquennio 2005-2009 si dovrà sviluppare una re te esplicita di legami tra le parti interessate, tra i processi e tra le articolazioni aziendali, caratterizzando in tal senso l’attività d ei singoli e delle strutture.

Il “Piano di Sviluppo Strategico” aziendale

(Sartori,2008)


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Uniformità dei comportamenti

Integrazione tra le parti e Focalizzazione per processo

Miglioramento del servizio aiclienti interni e semplificazione

delle attività

Decentramento decisionaleDiffusione delle informazioni

Misurazione dei risultati

Macro Requisiti dei sistemiAzioni Guida Pass 2009

• Implementazione di funzionalità comuni ad un massimo numero di utenti o funzioni, piuttosto che soluzioni verticali

• Capacità di miglioramento del servizio ai cittadini ai punti di erogazione/contatto

• Gestione ordini e consulenze generalizzata (CPOE/SIO)

• Set MINIMO dei dati clinici comuni a tutte le strutture (Modulo clinico/SIO )

• Sistema documentale, prenotazione multicanale

• RIS/PACS generalizzato a livello aziendale

• Capacità d’integrazione interfunzionale

• Capacità di miglioramento dei processi, piuttosto che di automazione dell’esistente

• Funzionalità di consolidamento delle informazioni di base (valorizzazione e accessibilità delle informazioni comuni)

• Standard d’interoperabilità (tecnologici e semantici) e profili applicativi: HL7; XML/SOAP/Web Services; OLAP; IHE; ScheduledWorkflow…

• Soluzioni di supporto ai workflow clinici ed organizzativi

• Soluzioni per l’identificazione univoca dei pazient i e delle risorse: (MPI/SIO ; Anagrafica dipendenti)

• Capacità di aumentare l’efficienza dei servizi interni

• Funzionalità di automazione delle procedure e di self-service

• Gestione elettronica dei documenti fornitori

• Soluzioni “intranet” di collaborazione e di self-service

• Gestione elettronica delle richieste di servizio

• Order Entry generalizzato a livello ospedaliero vs. LIS/RIS/ anatomia patologica ecc.

• Funzionalità di gestione e distribuzione delle informazioni aziendali rilevanti

• Supporto allo sviluppo organizzativo

• Funzionalità di analisi e di supporto alle decisioni

• Intranet (Content Management System)

• eLearning (Learning Management System/FAD )

• Business Intelligence / Analytics/DSS

Soluzioni e tecnologie specifiche (es.)

Piano Strategico vs Piano di Sviluppo del S.I.

(Sartori,2008)


19

Dal Piano Strategico ai Costi del S.I.

(Sala e altri,2008)


20

Figura 2.2 – Le dimensioni di analisi del TCO

Dal Piano Strategico ai Costi del S.I.

(Sala e altri,2008)


21

Quanto si investe nel S.I.?

(Sala e altri,2008)


22


(Sala e altri,2008)


23


(Sala e altri,2008)


24

Innovazione è un concetto spesso frainteso: c’è infatti vera innovazione soltanto se l’Azienda migliora i propri processi e, di conseguenza, le caratteristiche dei prodotti/servizi offerti ai clienti.

La sola introduzione di nuove tecnologie non garantisce MAI una effettiva innovazione: può invece costituire un FATTORE ABILITANTE per la reingegnerizzazione dei processi.

Innovazione e S.I.


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L’innovazione si ottiene attraverso un PROGETTO, che costituisce un SALTO (discontinuità) tra due processi alternativi (quello precedente e quello nuovo).

Un progetto richiede SEMPRE un investimento: se il miglioramento atteso verrà raggiunto, l’investimento verrà ammortizzato; in caso contrario, il progetto di tramuterà in COSTI INUTILMENTE SOSTENUTI (e, talvolta, in un PEGGIORAMENTO dell’attivitàaziendale).

Innovazione e S.I.


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Il compito fondamentale del S.I. nel perseguimento dell’innovazione è quello di ADEGUARE gli applicativi, i flussi informativi e le tecnologie ICT alle necessitàinformative dei nuovi processi da realizzarsi.

La componente determinante di un progetto (e quindi dell’innovazione) è il CHANGE MANAGEMENT, ovvero la capacità di MODIFICARE DAVVERO i comportamenti , gli atteggiamenti e gli skill di chi opera in Azienda.

Innovazione e S.I.


27

Innovazione e S.I.

(Sala e altri,2008)


28

Innovazione e S.I.

(Mintrone,2007)


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Il Sistema Informatico rappresenta la “componente tecnologica ” del Sistema Informativo.In questa accezione, pur essendo una evidente forzatura, dalle componenti dell’ICT vengono “scorporati” i software applicativi, ovvero i programmi con i quali gli utenti aziendali interagiscono “direttamente” nello svolgimento delle loro attività.Consideriamo quindi il Sistema Informatico costituito da:

• Rete• Server• Client• Sw di base (o di sistema).

Sistema Informatico


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Il Sistema Informatico in una grande organizzazione risulta, oltre che intrinsecamente complesso, anche costituito da un elevatissimo numero di componenti:

• alcune decine di km di cablaggio (rame e fibra ottica)

• 8 – 10.000 prese di rete• > 100 armadi di rete• > 200 switch di rete• alcune decine di antenne wireless• > 100 server (magari con diversi sw di sistema)• 3 – 5.000 client (ovviamente con caratteristiche

diverse, spesso anche con sw di sistema diversi).

Sistema Informatico


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Le due “parole chiave” che sintetizzano le necessitàfondamentali nella gestione del Sistema Informatico sono:

• SICUREZZA• UTILITY

Sistema Informatico


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La SICUREZZA si declina in 4 requisiti essenziali:Disponibilità : i servizi (e le informazioni erogate)

devono essere disponibili agli utenti del sistema.Integrità : le informazioni ed i servizi erogati possono

essere creati, modificati o cancellati solo dalle persone autorizzate a svolgere tale operazione.

Autenticità : le informazioni prodotte devono essere garantite e certificate nella loro provenienza.

Confidenzialità (o Riservatezza) : le informazioni prodotte devono poter essere fruite solo dalle persone autorizzate ad accedervi.

La sicurezza del Sistema Informatico


33

L’utilizzatore si aspetta di poter fruire delle tecnologie ICT esattamente come altre “utilities” (ad es.: energia elettrica).La “stazione di lavoro” dovrebbe quindi essere “standardizzata” e le “prese di rete” utilizzabili come le prese elettriche.In sostanza, l’utente dovrebbe potersi “connettere” tramite una qualunque postazione di lavoro (client) e poter utilizzare tutti i “servizi ICT” di cui ha bisogno (ovviamente nel rispetto del piano aziendale delle “autorizzazioni”).

L’ICT come utility


34

Come raggiungere l’obiettivo?

� Architettura di rete� Protezione degli accessi alla rete� Analisi del traffico di rete� Protezione dei server� Protezione dei client� Protezione dei sw di sistema � Protezione dei database� Sicurezza applicativi (*)

(*) sconfinamento nel Sistema Informativo

La gestione del Sistema Informatico

(Capitani,2009)


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La progettazione deve essere orientata alla minimizzazione dei Point of Failure cercando il giusto compromesso tra una soluzione completamente Single Point of Failure Free (SPFF) (ovvero completamente ridondata ) ed una soluzione accettabile in termini economici e di gestione (in considerazione delle funzionalitàperdute in caso di failure).

Architettura di rete

(Capitani,2009)


36

Schema collegamenti armadi di rete

(Capitani,2009)


37

Virtual Local Area Network (VLAN)

Segmentazione della rete

(Capitani,2009)


38

� Accesso a tutti i PC soltanto in modalità USER.�Se un sw necessita di privilegi amministrativi usare appositi programmi (es. SteelRunAs).�Antivirus aggiornato e sistema di controllo centralizzato.�Sistema automatico di rilascio delle patch di sicurezza (WSUS, …).

Protezione dei client

(Capitani,2009)


39

Firewall

Protezione degli accessi alla rete (1)

(Capitani,2009)


40

IPS (Intrusion Prevention System)


(Capitani,2009)


41

Quale perimetro?


(Capitani,2009)


42

Protezione accessi dall’esterno

PROBLEMI APERTI: dispositivi medici


(Capitani,2009)


43

� CEI EN 60601-1-4:1997 + A1:2000“Apparecchi elettromedicali - Parte 1: Norme generali per la sicurezza - Norma collaterale: Sistemi elettromedicali programmabili”

� UNI EN ISO 9001:2000“Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti”

� US Food and Drug Administration: 2002“General principles of software validation - Final guidance for industry and FDA staff”

� 5.2.6. User Site Testing (richiamo integrazione con rete)

Le normative

(Fregonara,2009)


44

� UNI EN ISO 14971:2004“Applicazione della gestione dei rischi ai dispositivi medici”

� UNI EN ISO 13485:2004“Dispositivi medici - Sistemi di gestione della qualità -Requisiti per scopi regolamentari”

� IEC 62304:2006, Ed. 1“Medical device software - Software life cycle processes”

� CEI EN 60601-1:2007 Ed.3° - Par. 14 e All. H

� Requisiti 60601-1-4 in relazione a ISO-14971 e IEC-62304

Le normative

(Fregonara,2009)


45

IEC 80001 Ed. 1.0“Application of risk management for IT-networks incorporating medical devices”

� Documento in fase di stesura da:ISO/TC 215 & IEC/SC 62A – JWG 7

Le normative: in continua evoluzione

(Fregonara,2009)


46

Healthcare Enterprise: gli standard

(Saccavini,2005)


47

Le normative: in continua evoluzione

(Ugatti,2009)


48

Le normative: impatto organizzativo

(Ugatti,2009)


49


(Ugatti,2009)


50


(Ugatti,2009)


51


(Sartori,2008)


52


(Sartori,2008)


53

Un sistema di sicurezza integrato risponde sia alle minacce che alleesigenze funzionali ed organizzative.

53

1. Le soluzioni di “Sicurezza IT” …

� Indirizzano principalmente le minacce alla sicurezza delleinfrastrutture

2. Le soluzioni di “Sicurezza funzionale alle attività caratteristicedelle organizzazioni” …

� Indirizzano principalmente la sicurezza degli utenti

– Chi può aver accesso?

– Per fare cosa?

– Come posso documentare queste attività ad un “auditor” ?

Un modello “sistemico” di sicurezza

(Quarchioni,2009)


5454

Unified Central Management


(Quarchioni,2009)


55

EU DPD

CFR Part 11

Classify, Analyze, Interpret

Business Intelligence Infrastructure, Tools and Applications

Document and ArchiveRecords Management, Document Management, Knowledge Management, Content Management and Storage

BusinessUnitSystems

CRM andCustomer-Facing Systems

FinancialandERPSystems

Business Activity Monitoring and CPM

Assert Process Controls

Identify, Audit, Secure and Protect

Identity and Access Management, Network Security, and Business Continuity

CPMReporting and Risk

Sarbanes-OxleyBasel IIIASSarbanes-

OxleyBasel IIIAS

UK Companies Law

USA PATRIOT

Acronym KeyCFR = Code of Federal Regulations ERP = enterprise resource planningCPM = corporate performance management EU DPD = European Union Data Protection DirectiveCRM = customer relationship management IAS = International Accounting Standards

GLBA


(Quarchioni,2009)


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Il Sistema Informativo (dal quale scorporiamo in questo momento il Sistema Informatico) rappresenta la “gestione delle informazioni ” utilizzate in Azienda.In questa accezione, pur essendo una evidente forzatura, si occupa delle “specifiche funzionali” dei software applicativi e dei flussi informativi (informatizzati e cartacei), sia quelli che restano confinati all’interno dell’Azienda sia quelli che l’Azienda “scambia” con altre entità.In altri termini, il Sistema Informativo individua le informazioni necessarie a ciascun utente aziendale e le modalità con cui devono essere memorizzate, conservate, consultate, aggiornate e trasmesse.

Sistema Informativo


57

Gli applicativi ed i flussi informativi sono evidentemente “condizionati” dai processi e dalle funzioni aziendali , ovvero dal Sistema Organizzativo cui devono garantire le informazioni necessarie.A loro volta, gli applicativi ed i flussi informativi concorrono a determinare le tecnologie ICT che il Sistema Informatico deve mettere a disposizione (ad es. produzione di barcode o di tag Rfid).In una grande Azienda sono di norma in uso molte decine di applicativi; nelle aziende sanitarie pubbliche italiane, ad esempio, si stima che ve ne siano mediamente 160.

Sistema Informativo


58

degenze

CUP

sale

oper

LIS

RIS

PACS

ordini

magazz.

mobilità

cont.

an.

cont.gen

. DWH

cruscott

o

LIVELLO

OPERATIVO

LIVELLO DI

CONTROLLO

LIVELLO DI

GOVERNO

PROCEDURE

GESTIONALI

ANALISI E

RICLASSIF. (BI)

SINTESI E

MODELLI (BPM)

Una possibile classificazione degli applicativi


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Le informazioni acquisite dalle diverse procedure applicative NON risultano congruenti ed allineate tra di loro.

Ciò sia per la prevalenza dei diversi ambiti organizzativi, sia per la mancanza di “nomenclatori” condivisi.

Inoltre, nel momento in cui si devono “scambiare”informazioni tra due applicativi, è necessario che siano condivisi opportuni “standard tecnici”(messaggistica, gestione eventi, etc.).

E’ perciò fondamentale progettare i processi di integrazione dei diversi applicativi utilizzati.

La sfida attuale: interoperabilità (integrazione)


60

La sfida attuale: interoperabilità (integrazione)

(Saccavini,2005)


61

L’evoluzione degli applicativi

(Mintrone,2007)


62

Unità Operativa Ingegneria Clinica Direzione Medica Direzione Strategica

Individuazione delle caratteristiche tecniche (e funzionali?) di dettaglio delle apparechhiature da acquisirsi

Sostituzioneapparecchiatura

obsoleta?

SIValutazione di: - corrispondenza alle strategie aziendali; - efficacia clinica; - necessità di formazione; - ecc.

Richiesta< 2.500 €?

Richiestaautorizzata?

Trasmissione al Servizio Acquisti

Invio richiesta di acquisto

Comunicazione all’UO

NO

SI

SINO

NO

Fase 1: Definizione delle caratteristiche tecniche delle apparecchiature

Valutazione di: - costi; - necessitàedili/impiantistiche ed infornatiche; - aspetti legati alla sicurezza; - ecc.

Si parte dal processo …


63


(Sartori,2009)


64

Immagine 2


(Zanettil,2008)


65


(Mintrone,,2007)


66

… senza perdere d’occhio la tecnologia …

(Sartori,2008)


67

Data arrivo

Numero ordineQuantità spedita

Comunicazione fatta alla ditta

dal personale dell’Ufficio Arrivi

… e senza dimenticare i flussi informativi cartacei …


68

Prenotazione

Accettazione

Prescrizione

Nursing

Assessment

Diagnostica

Preaccettazione

Reparto

Servizi

Blocco Op. Intervento

Valutazione Dimissione

Identificazione Paziente

Electronic Medical RecordAccettazioneTrasferimenti Prestazioni Referti

Lettera Dimissione

accoglienza prescrizione erogazione dimis/follow up

Prescrizioni

Sdo

Drg

… per arrivare all’interoperabilità

(Caccia,2008)


69

E2E Service Management

� Controllare i layer dei processi di Business

� Accrescere le competenze funzionali e di processo

� Gestire l’operation in coerenza con le strategie di business

� Modellare le applicazioni sui processi di business

Industry Trend dal 2001

� Ridurre inefficienze e margini di rischio per il business� Aumento della pressione sulla riduzione dei costi� Aumentare le capacità di competitivitàStartegia Operativa

� Aumentare il controllo per ridurre costi e rischi� Conoscere andamenti e comportamento del business� Aumentare l’agilità di risposta tra Business ed ICT

Supporto ai processi: le esigenze per un BPM

(Ferrari,2009)


70

Business Process Management - Scenario

(Ferrari,2009)


71

• Controllare attraverso un cruscotto i principali processi di business dell’azienda

• Indirizzare l’organizzazione sull’E2E di controllo e su metriche di business

• Analizzare i dati costruendo KPI/SQI di correlazione e poter fare drill-down sulle cause

• Spostare il target del controllo da specifico a servizio E2E tramite allarmistica su target di business e qualità

• Facilitare il controllo della qualità dei processi di business.

Le contactavec le clientest présent

Traiterdemandedu client

Traiter contactavec le client

Demande doitêtre saisie

d'un contact

Contactde client

sans succès

Indicatori di Processo

Analisi di Processo

TrendAnalisys

Distribuzione

Correlazione

Perché il Business Process Monitoring(Ferrari,2009)


72

► Monitoraggio Real-time event-driven delle attività di processo

► Notifica di eventi business critical sulla base di regole predefinite

► Reazione su eccezioni al fine di rendere contromisure

► Analisi Near-past dei processi eseguiti

► Misura dei performance indicators dei processi eseguiti

► Analisi dei flussi di processo e della struttura organizzativa

► Miglioramento del processo sulla base delle best practices

Monitoraggio di Processo Operazionale>>Monitorare, Allertare, Agire

Ope

razi

onal

e

Misurazione ed Analisi di processo>> Misurare Analizzare Migliorare

Ana

litic

o

► Gestione Long-term delle prestazioni aziendali globali

► Posizionamento dell’azienda definendo i fattori critici di successo

► Controllo del raggiungimento dei targetEnterprise Management >> Posizionamento Pianificazione Controllo

Str

ateg

ico

Process owner

Esecutori di processo

Management

I tre livelli di Process Intelligence & Performance

(Ferrari,2009)


73

Processo IpotizzatoDocumentato

Processo RealizzatoCome è eseguito

InformSales

SE CaptureOrder

Routenot

investigated

New quoterequestfrom PM

New quoterequest from

customer

Requirementgeneratedas result of

capacity

Links PM PlansCustomer Requirements

& SE Capture Order

Responsefiled

Dead end

CRF completedand

Links SE CaptureOrder & Issuer

Enter Order

IssuerEnter Order

Validation jobgenerated onCMC queue

Links Issuer EnterOrder & JC Order

Validation

Pass Missinginformationto Issuer

Links SE Resolves& Issuer Enters Order

NJRA closed

Links Issuer EntersOrder & NTE Task

Missinginformation

request (Issuer)

Links Issuer EnterOrder & SE

Resolves

601 task toWideband

planner

Links Issuer EnterOrder & Search

for Y Code

JC order

Missinginformation

request (JC)

Links chase missinginfo & order validation

Missinginformation

received (JC)

Links Issuer chasemissing info & JCOrder Validation

Links JC OrderValidation & NTE

allocation

NJRAclosed

Re-Issue601 Taskto WBP

Links JC OrderValidation &

Search for Y Code

NTE Tasks(129/532)

London/Glasgow

Y CodeSearchSlough/London

Input from Account Team

Receivecustomer

plans

Decide no neworders required

Dead end

Decide to placeorder with

tactical planner

Links PM plansCustomer Reqs &Tactical Planning

SEResolves

PM PlansCustomer

Requirements

Links Search for YCode & Q Mgr

selects NTE TaskA29/O532/O530

New job inqueue

Links Search for YCode & NTE Task

New Job inqueue

Links Issuer chasemissing info &

WBP Site Survey

Missinginfo received

WBPSite Survey

SE referCosting toCustomer

Issue RFsGlasgow/London

JC Respondto CREP

Links refer costingto customer &cancel order

Order

Customerconfirm

information toWideband

Links SE refercostings to customer& WBP Site Survey

Link to internal/external workgroups - not

modelled

Info sent tointernal/external

workpacks

Links WBP SiteSurvey & SE Refer

Costing toCustomer

Ancillary costinfo to SE

Links WBP SiteSurvey & Issue

RF's & JC Respondto CREP

154 atCOM

Job delayed

Links WBP Site Survey& JC Analyse Delay

Cancelorder

End

Ready toCREP

Links NSDRoute/Assign

& JC Respondto CREP

Task called toissuer

Issuer choosesto ignore so not

modelled

Links JC respondsto CREP & Issue

RF's Glasgow

CREPcomplete

NSD Route

JC AnalyseDelay

Allocate CoWLondon /Sheffield

SE AnalyseDelay

Route not investigated

Delay enquiryfrom customer

Links SE analyse delay& JC analyse delay

Progressrequest

to JC(SE)

Ready forinstallation

Links Allocate COW &COW supervise external works

Links JC analysedelay & SEresponds toCustomer

Progress updateto SE

SE respondto Customer

Dead end

Links JC analysedelay & WBP

601 Task

INAC tasklive

Dead end - routenot investigated

Progress infopassed to WBP


Progress infopassed to NSD


Progress infopassed to PM


Progress infopassed to CSM

Supervise

Equipmentnot delivered

Not Modelled at Present- Non Fluid Process

Schemeinstalled &

commisioned

Links Supervise External /Contractor& Integrate Schemes

IntegrateSchemes

Input not Modelled

Incomingcall from field

engineer

CONFLive

Links Integrate Schemes& Configure Circuit/Resolve Problems

Link notModelled/investigated

Schemereferred to

NSD

Schemereferred to

CSP

Integrate scheme andTactical planning eEPCs

Configure CircuitResolve

Problems

WNEXlive after

WNEX task is triggered byCOSMOSS, once all othertasks have been completed

End ofProcess

TacticalPlanning

Links Supervise contract& Tactical Planning

RFs sent toCSP Contracts

RF's sent forFinancial

authorisation

Out of Scope - not Modelled

Supervise

Links DetailedPlanning

& Supervise Contract

DL proact jobon queue

Ready forinstallation

Links Supervise Contract& COW supervise

External Works

DetailedPlanning

Proact jobcomplete

Not modelled

Links toExternal Works

carrying out DL works

PM reportsProject Status

IM FacilitiesDecisions

Capacityproblemraised

Links Supervise External Works/Contractor& IM facilities decisions

Requiresfurther

Investigation

IM Plan Sitesfor Capacity

Issuer chasesmissing info

Links WBP Site Survey &Issuer chase missing Info

Missinginformation

request (WBP)

Route, Assign& config 2Mbit

Circuits

SolutionPlanning

Budget

Links NTE Tasks (No Y Code)& JC Analyse Delay

Order in JobController's

Queue (Link)

NSD Q Managerchase missinginfo/clean data

Glasgow

Links WBP Site Survey& NSD Job Selection & Clean

010/O534live (Link)

Job assignedto NSD (Link)

Links NSD Job Selection/Clean& NSD Route /Assign

Links Route/Assign& JC Analyse delay

INJCin JCs

queue (Link)

Relevant NSDinformed of newproj order (Link)

Links Queue Manager selects NTE& Route/Assign Glasgow

154 Tasklive (Link)

Links NTE Tasks& WBP Site Survey

Links Issue RF Glasgow& Allocate COW

198/O912complete

Links WBP Site Survey& Issue RF's Glasgow

SDH2C formsent to NSD

(Link)

Account Teaminforms

Manager ofmajor project

Customerrequest (major

project)

Managerinformed

of major projectfrom other

SDH PMnot required

(End)

Missinginformation

passed to NSD(End)

Route not investigated

JC amend CDD

Feed into COSMOSSstatistics - Dead end

CDDamended

CDD can't Feed into COSMOSSstatistics - dead end

INJCin JCs

queue (Link)

Links NSD Job selection/Clean& JC Analyse delay

Links Issuer chase missing info& WBP Site survey &WI

Missinginformation

not available(WBP)

RF prepared(Link)

Links Issue RF's& Route & Assign

Job returnedto queue man

(Link)

Links Route/Assign& Queue Manager Chases missing details

Requiresfurther

Investigation

Requiresfurther

Investigation

Requiresfurther

Investigation

Form sent from Oswestry Capacity Managment

SDH23received

R&A taskcom'd

Link to COSMOSSglue and Config circuit

Other outputtbc

Service providers

Project managers

Processowners

Methodconsultants

ARISmodelers

Project administrators

System administrators

Company

CustomerRequest

0.50 Day(s)

RaiseCustomer

Order

Order beingprocessed

0.50 Day(s)

JobControl

NJRA

Term pointAllocationcomplete

CustomerSDH and Parenting

identified

CoreNetwork

Built

CustomerCall

Complete

OrderRequirements

Reviewed

ServiceConfiguration

Complete

0.50 Day(s)

Term PointAllocation

A601

4.00 Day(s)

Identificationof Core

Network Capacity

0534

0.50 Day(s)

DetermineService

Delivery Date

CREP

CallCustomer

CALL

0.50 Day(s)

Review OrderRequirements

0680

14.00 Day(s)

BuildCore

Network

0630

2.00 Day(s)

Identificationof Customer

SDH and Parenting

0532

3.00 Day(s)

ConfigureService

CONF

0.50 Day(s)

ReportService Order

Complete

WNEX

1.00 Day(s)

Handover Serviceto Customer

HAND

0.50 Day(s)

ServiceCompletion

Monitor

COMP

ServiceCompletion

being Monitored

HandoverComplete

ServiceCompletion

Reported

ServiceDelivery DateDetermined

Job ControlInitiated

Routing andAssignment of

Circuit Complete

CSPC WidebandPlanner

NetworkSolutionDesign

CSPC

FrontOffice

CWPC



NOU

CWPC

FrontOffice

CWPC

FrontOffice

Process Intelligence – Capire perchè

(Ferrari,2009)


74

ERPERPCRMCRM

Process Warehouse

Offerta

Vendite

Processamentoordine

Back office

Distinta dispedizione

Logistica

Fatturazione

Amministrazione

Incasso

Tesoreria

FI/COFI/CO

AdapterAdapter

OrdineOrdine

AdapterAdapter

DistDist . . SpedizSpediz .. FatturaFattura BonificoBonifico

AdapterAdapter

OffertaOfferta

Ricostruzione del processo dai Servizi Applicativi

(Ferrari,2009)


75

Paragonare la Best/Worst Execution

Benchmarking di processo

(Ferrari,2009)


76

Allarme: la comunicazione interna eccede i limiti prestabiliti

Dashboard Comunicaizone

(Ferrari,2009)


77

Performance Indicator

Processo Principale

Impostazione Filtri

Performance Dashboard

(Ferrari,2009)

Grazie per l’attenzione

[email protected]


79

Ha concretizzato la catena del valore del Wireless nella gestione dei farmaci in reparto

Network Processi Piattaforma Tecnologica

Devices Contenuti Applicazioni Servizi

� Server

� Access Point

� Prescrizione

� Somministrazione

� Richieste alla farmacia centrale

� Sistema Operativo

� Sicurezza

� Architettura tecnologica

� Palmari

� Tablet

� Computer portatili

� Dati anagrafici del paziente

� Dati sanitari del paziente

� Prescrizioni farmacologiche

� Modulo per la gestione dei farmaci in reparto

� Consulenza

� Formazione in aula

� Formazione on site

� Definizione dei processi

Progetto: prescrizione/somministrazione farmaci


80

on-lineNel raggio della rete Wireless

i device sono sempre collegati al server

Tablet PC

PDA

NotebookServer

Accesspoint

Network ProcessiPiattaforma tecnologica


LAN

E’ stato progettato il network wireless per garantire la mobilità del personale all’interno dei reparti



81

Prescrizione

Somministrazione

Richieste alla Farmacia Centrale

Termografica

Piano di Somministrazione

Network ProcessiPiattaforma tecnologica


Il medico, al letto delpaziente, effettua la

prescrizione su palmare

Tramite antenne predisposte presso il reparto, il segnale viene

trasmesso al sistema centrale

Dal sistema centrale èpossibile consultare i dati relativi a ciascun paziente

presente in reparto.

L’infermiere effettua il girodi somministrazione

L’infermiere riporta a sistema eventuali variazioni registrate in sede

di somministrazione

Dal sistema centrale viene stampato il Piano

di Somministrazione

La Capo Sala invia allaFarmacia Centrale le prescrizioni

La Farmacia Centrale riceve le richiestedel reparto e controlla, per alcunidei farmaci selezionati nel PTO,le prescrizioni e predispone la

consegna in base a quanto effettivamente prescritto

La Farmacia Centrale invia i farmaci richiesti in reparto

E’ stata fatta un’analisi dei processi di gestione della terapia farmacologica definendo il modello operativo aziendale



82

VbClient

JavaClient

WS Integr.Logic

DataLogic

GenericSystem1

GenericSystem2

GenericSystem3

Device Server Ext. Systems

DB

AS

BusinessLogic

Network Processi Piattaforma tecnologica

LAN


E’ stata progettata e implementata una piattaforma tecnologica facilmente integrabile con i sistemi esistenti



83

Palmare

Piattaforma tecnologica

Devices Contenuti Applicazioni ServiziNetwork Processi

TabletPC Portatile

Modelli e le marche indicate a scopo esemplificativo

Il personale medico e infermieristico ha avuto modo di sperimentare diverse modalità di accesso alle informazioni



84

Contenuti Applicazioni Servizi

Elenco dei pazienti presenti in reparto

Dati anagrafici deipazienti

Prescrizioni eSomministrazione per paziente

Incompatibilità trafarmaci

Controindicazioni

Linee guida aziendali

Piattaforma tecnologicaNetwork Processi Devices

E’ stato fatto uno studio sulle informazioni ad alto valore per i processi di gestione della terapia farmacologica



85

� Prescrizione

� Somministrazione

� Richieste alla farmacia centrale

Contenuti Applicazioni ServiziPiattaforma tecnologicaNetwork Processi Devices

Farmaci Prescritti/Somministrati Richiesta

Medico Personale infermieristico

Capo-sala Farmacia Centrale

Termografica

Il sistema è stato sviluppato recependo gli input di tutti gli attori coinvolti nei processi di gestione della terapia farmacologica



86

Formazioneon-site

ApplicazIoni Servizi

Analisi deiProcessi

Training

Supporto alla Partenza

Analisi di Fattibilità

ContenutiPiattaforma tecnologicaNetwork Processi Devices

Sono state utilizzate diverse competenze per l’attivazione del sistema all’interno dell’operatività dei reparti


La gestione del Sistema Informativo di una grande...

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