Gestione della Conoscenza nelle Imprese e nelle Reti Caso...
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Gestione della Conoscenza nelle Imprese e nelle Reti
Caso Eni Exploration & Production
KM nella Divisione E&P
2LS
Eni Divisione E&P: attività di esplorazione e produzione idrocarburi
Network di 20,000 persone operanti in 30 paesiProduzione di 1,8 MBOE/giorno di idrocarburi
Eni SpA: Capitalizzazione: 100 Mld EuroRicavi: circa 87 Mld EuroUtile: circa 10 Mld EuroPersonale: 75,862 persone
Strutturata in 3 Divisioni:
E&P: Esplorazione e Produzione Idrocarburi
G&P: Commercializzazione Gas e Generazione Elettrica
R&M: Raffinazione e Distribuzione Prodotti
Altre Società:SAIPEM: Ingegneria e ServiziSYNDIAL e Polimeri Europa: Chimica…..
PRESENTAZIONE
KM nella Divisione E&P
3LS
PROBLEMI
Difficoltà a rimpiazzare le riserve prodotte:Per carenza di aree esplorative disponibiliPer effetto “PSA”
Crescente complessità dell’attività:Problematiche tecniche, logistiche ed ambientali nuove e di crescente difficoltà:
ArticoAcque profonde
Rimpiazzo del personale tecnicoPerdita di Know How per pensionamentoDifficoltà nel reperimento di personale preparato
Presenza di “silos” funzionali e geograficiDiminuzione strutturale dei margini operativi
Il nome del problema è SOSTENIBILITA’Il nome del problema è SOSTENIBILITA’
KM nella Divisione E&P
4LS
RIMEDI
Riduzione del Time-to MarketCambiamenti dell’organizzazione delle operazioni (Workflow)
Ambienti COLLABORATIVI e INTEGRATIResponsabilità distribuite, controllo dei risultatiOrganizzazione a Rete, strutture virtuali
Riduzione dei CostiAttraverso tecnologie innovative
Aumento del Fattore di RecuperoOttimizzazione della Produzione
Incremento del Valore ProdottoIncremento della “qualità”
Introduzione del Knowledge Management SystemUtilizzo del potenziale delle Risorse UmaneAumento della flessibilità operativa
La La rispostarisposta è un è un aumentoaumento delladella EFFICIENZAEFFICIENZA
KM nella Divisione E&P
5LS
ObiettiviObiettivi del Knowledge Management System
Raccogliere, archiviare, valorizzare e rendere diponibile a tutti le competenze ed esperienze maturate nella Div. E&P.
Generare valore facendo leva sulla patrimonializzazione delle esperienze individuali e sulla conoscenza aziendale
Rendere disponibile rapidamente a tutta la linea operativa le competenze ed esperienze degli esperti.
Accelerare la crescita professionale dei nuovi assunti.
La possibilità, per tutti, di poter accedere e riutilizzare l’esperienza patrimonializzata degli altri permette di:
evitare la ripetizione degli errori,non lavorare alla ricerca di soluzioni che già esistono,applicare più rapidamente soluzioni innovative,utilizzare pienamente il potenziale delle persone.
KM nella Divisione E&P
6LS
Cos’è la Conoscenza
Vengono classificati abitualmente due tipi di conoscenza:
ESPLICITA: tutto ciò che è rappresentabile formalmente, ad es. le procedure, gli standard, le best practices…Rappresenta non più del 20% della conoscenza presente in azienda.
TACITA: ciò che non esplicito, che vive nella mente delle persone ed è legata all’esperienza. La sua gestione richiede:
Sapere chi detiene conoscenza ed esperienza (modello delle professionalità, Census, ..)
Strumenti e Comportamenti diffusi che consentono a chi la detiene di condividerla con altri (propensione alla condivisione, pro-attività, ..)
La conoscenza si genera attraverso la metabolizzazione di dati ed informazioni filtrati dall’esperienza delle persone.
KM nella Divisione E&P
7LS
DISTRIBUZIONE
RI-USO ELABORAZIONE
ORGANIZZAZIONEE TECNOLOGIA
PERSONE
OBIETTIVO AZIENDALE:AUMENTO DELL’EFFICIENZA
Meno errori ripetutiPiù soluzioni riutilizzateMiglioramento della qualitàSoluzioni innovativeMiglior utilizzo delle persone
Il Ciclo della Conoscenza
Il ciclo della conoscenza viene gestito attraverso:
–Strumenti tecnologici (ICT)
–Strumenti organizzativi (specifici workflows)
–Comportamenti adeguati delle persone
Generazione della conoscenzaa partire da dati e informazioni
Applicazione della conoscenzaai processi per migliorarli
WORKFLOW
CATTURA
Dati & Informazioni
KM nella Divisione E&P
8LS
Il Knowledge Management nella Divisione E&P
Obiettivo:
Valorizzare e rendere diponibile a tutti (patrimonializzare) le competenze ed esperienze individuali (Conoscenza Tacita) del personale della divisione E&P.
Perchè:Le attività E&P sono processi euristici, in cui capacità ed esperienza delle persone giocano un ruolo importante.La patrimonializzazione della conoscenza tacita del personale più esperto è indispensabile per favorirne la condivisione e l’utilizzo generalizzato, in particolare a vantaggio dei più giovani.
Come:Dal punto di vista tecnicoDal punto di vista organizzativoDal punto di vista delle persone
KM nella Divisione E&P
9LS
Punto di vista TECNICO
Impiegare un’infrastruttura ICT altamente efficiente (in particolare strumenti di comunicazione e collaborazione) che permetta l’interazione tra gli esperti e tra questi e la linea operativa. Sono strumenti che abilitano la condivisione e supportano l’innovazione.
Accessibilità completa e facile ai Data Base dove risiedono dati, informazioni, conoscenza formalizzata (esplicita) e conoscenza tacita esplicitata. L’utilizzo di strumenti di ricerca semantica, in implementazione, ha questo obiettivo.
Organizzazione della conoscenza in strutture formalizzate (differenti tipologie di oggetti di conoscenza, criteri di indicizzazione).
L’infrastrutturaL’infrastruttura ICT è ICT è ilil fattorefattore criticocritico abilitanteabilitante un KMS un KMS efficienteefficiente
KM nella Divisione E&P
10LS
Punto di vista ORGANIZZATIVO
Disegno di workflows operativi coerenti con il sistema di gestione della conoscenza (cattura e distribuzione), come ad es. OPES, OPDS, …, nei quali sono individuati momenti di reporting, proposte di best practices, procedure di gestione dell’informazione, estrazione di lesson learned, etc…
Disegno di workflows specifici e realizzazione di strutture formali (Comunità di Pratica, Team di Coordinamento) necessari per coordinare e guidare le attività relative alla gestione della conoscenza (elaborazione e utilizzo).
Gli obiettivi delle Comunità sono principalmente: Aiutare la Linea Operativa,
Trasformare le esperienze individuali in un bene aziendale.
IntrodurreIntrodurre un KMS in un KMS in aziendaazienda implicaimplica unauna riorganizzazioneriorganizzazione
KM nella Divisione E&P
11LS
Punto di vista delle PERSONE
Creazione di un ambiente che stimoli, favorisca e premi i comportamenti di propensione alla condivisione e proattività e disincentivi quelli individualistici e competitivi.
Attivazione di attività di comunicazione e formazione sull’utilizzo degli strumenti e sul cambiamento culturale.
Attenzione alla motivazione delle persone:
Team BuildingTrustTrasparenza delle regoleLeadership Facilitativa anzichè Direttiva
Le Le PersonePersone sonosono RISORSE RISORSE dell’impresadell’impresa
KM nella Divisione E&P
12LS
“Aiutare la Linea e prendersi cura della Conoscenza Aziendale”
Facilitator
Members
Answers on experience and knowledge
Professional
Answers on experience,
search in the knowledge stored within the
Company
Uploading
Knowledge LibraryThe final repository for
validated knowledge and experience accessible to
everybody in the Company.
CoP Facilitator
CoP Members
Validation
CoP Facilitator
AARSubmission
Obtained Result
Action
CoP Mailbox
Professional
Aiutare la LineaAiutare la Linea
Trasformare l’esperienza individuale in un bene aziendaleTrasformare l’esperienza individuale in un bene aziendale
KM nella Divisione E&P
13LS
KDB
“Integrazione Trasversale e Connessione Diretta”
Direct link
Cop’Cop’s s
Facilitator
Facilitator
Cop’Cop’s s
Facilitator
Facilitator
Cop’Cop’s s
Facilitator
Facilitator
Cop’Cop’s s
Facilitator
Facilitator
Cop’Cop’s s
Facilitator
Facilitator
Training
Training
ITIT
R&DR&D
HRHR
AreaArea
KM nella Divisione E&P
14LS
“Mini-prontuario” operativo del KMS
Identificare con chiarezza gli obiettivi di businessSemplificare l’approccio al tema del knowledge management. I principi alla base sono immediati e facilmente condivisibili.
Sviluppare il sistema con un progetto interno, partendo dai “bisogni” e dagli obiettivi di business e coinvolgendo le persone.
Affrontare il progetto in modo graduale e flessibile, con una forte attenzione al contesto interno di riferimento.
Definire un piano di attività graduale, con step intermedi di misurazione, valutazione e di eventuale ri-taratura del sistema.
Pubblicizzare i risultati conseguiti, ricercando un “rafforzamento positivo” continuo e una disseminazione e diffusione “per contagio”.
Mantenere sempre vivo il committment da parte del management e sostenere la motivazione delle persone coinvolte.
KM nella Divisione E&P
15LS
No, grazie Siamo
moltooccupati
Scusate, avrei un
suggerimento innovativo
Il Il rifiutorifiuto èè sempresempre la prima la prima rispostarisposta allealle proposteproposte didi cambiamentocambiamento
RISULTATI
KM nella Divisione E&P
17LS
Attività Settembre 2004- Aprile 2008
issues service total issues service totalNumber of Contributions 4007 1047 5054 4.37 1.14 5.52 contr/WDe-mail 10746 4071 14817
of which: to Issues 4007for service 1047
Number of ISSUES 1055 586 1641 1.15 0.64 1.79 issues/WDe-mail 10746 4071 14817
of which Knowledge exchange (Issues) 1055 1050Service communications 586 586
Contributions from Operating Line: 725 per contributor 0.79 contr/WDsent 633 92 725 2.5number of contributors 264 54 294Contributions from CoP Members 4130 4.51 contr/WDsent 3325 805 4130 17.9number of contributors 219 117 231Contributions from KM Team 199 0.22 contr/WDsent 49 150 199 14.2number of contributors 11 13 14Total number of Contributions: 4007 1047 5054 5.52 contr/WDsent 4007 1047 5054 9.5number of contributors 494 184 531Calendar days 1334 191 weekWorking Days 916 69% 251 wd/yearAverage contributions per Issue: 3.8 1.8 3.1Average time of first answer (Issues only) - days 3.7 6.5 4.4Average discussion time (Issues only) - days 35.0 11.9 29.5First answer within 12 hours 60.6% 59.9% 60.5%First answer within 24 hours 72.9% 71.5% 72.6%First answer within 48 hours 82.1% 77.8% 81.0%
from 2 Sept 04 to 28 April 08
KM nella Divisione E&P
18LS
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313430
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3500
4000
4500cumulativosettimanaleregressione
Numero di contributi relativi ad ISSUES spediti dai Contributori per settimana e cumulativi
KM nella Divisione E&P
19LS
Comunità Community MEMBERS SDM Abroad Facilitator # Contrib Status
Active Quiet Tot
KM Team 5 0 5 0 0 Luigi Salvador 199 attivaBusiness 8 8 16 15 1 Marco Piantanida 77 attivaDrilling 22 19 42 34 8 Carlo Lanzetta 148 attivaExploration 24 7 31 22 9 Lorenzo Meciani 798 attivaFlow Assurance 20 3 23 20 3 Alberto Di Lullo 339 attivaGeology 35 14 53 39 14 Giovanni Da Dalt 569 attivaGeophysics 28 6 35 31 4 Luigi Pizzaferri 380 attivaGIS 15 9 24 16 8 Lorenzo Vassalli 37 attivaMachinery 4 2 6 4 2 Pasquale Bove 8 attivaMaterials 26 2 28 10 18 Giovanna Gabetta 1213 attivaReservoir 27 44 71 54 17 Luciano Kovacic 448 attivaSubSea 4 13 17 15 2 Maurizio Zecchini 16 attiva
Sub total 218 127 351 265 86 4232
Social 0 3 3 3 0 Laura Celani 0 prepProduction 0 9 9 9 0 Claudio Cadegiani 0 prep
Health 70 7 63 Guillermo Gomez 2 attivaS&E 18 6 12 Mike Hunter 63 attiva
TOTAL 451 290 161
KM nella Divisione E&P
20LS
Attività delle Comunità
10 9
752
554
3 8 9 3 6 1 3 3 7
116 8
26 3 3 6 6 3
6 60
10
20
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50
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80
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1000
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1600
Co
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ibu
tio
ns
MembriAttiviContributi
Comunità recenti
Comunità chiuse
Elevato numero di Junior appena immessi
KM nella Divisione E&P
21LS
Line Member14%
Exploration16%
Geology11%
Reservoir9%
Geophysics8%
Flow Assurance7%
Drilling3%
GIS1%
Materials24%
S&E1%
Health0%
Subsea0%
Business2%
Machinery0%
KM Team4%
Numerosità dei contributi per gruppo (le CoP Health e S&E sono chiuse)
KM nella Divisione E&P
22LS
Italy44.7%
Norge7.5%
Russia0.0%
Tunisia9.0%
UK8.7%
USA1.1%
Algeria0.9%
Angola0.0%
Venezuela0.7%
Saudi Arabia0.1%
Australia2.4%
Brasil0.3%
China0.1%
Congo2.4%
Croatia1.1%
Ecuador0.0%
Egypt6.4%
Germany0.0%
India1.4%
Indonesia0.3%
Iran4.3%
Pakistan5.8% Nigeria
1.6% Libya0.4%
Kazakhstan0.7%
Numerosità dei contributi per Unità Geografica
KM nella Divisione E&P
23LS
Social Network Analysis sulle Comunità
Forte coesione rispetto all’altra componente
Il Facilitatore è topologicamente il “centro di una stella” ma sono presenti numerose connessioni fra gli altri membri che denotano un più alto livello di cambiamento culturale, configurandosi maggiormente come una “comunità di pratica” collaborativa
Il monitoraggio di questa rete, coadiuvato da opportune metriche, permette nel tempo di misurare il cambiamento culturale all’interno delle CoP
Drilling: bluMaterials: RossoGeology: VerdeFlow Assurance: CelesteExploration: MarroneLine Members: bianco
KM nella Divisione E&P
24LS
SNA : Rete di comunicazione fra CoP
A questo livello di aggregazione la CoP Geology rappresenta, da un lato, quella di maggior centralità, dall’altro, quella che esercita il maggior controllo dei flussi informativi, rappresentando il cardine della creazione di conoscenza a livello globale.
La matrice relativa alla rete viene partizionata in blocchi di membri a seconda della relativa appartenenza a comunità di pratica; gli archi rappresentano l’ammontare di interazione fra CoP e sono costituiti dalla somma delle interazioni dei singoli attori
KM nella Divisione E&P
25LS
CONSIDERAZIONI / 1
Le Comunità di Pratica sono entità:Formali ma non organizzative
I membri delle CoP dedicano al KM sino al 10% del loro tempo,
ma rimangono funzionalmente organizzati nella struttura formale
Prive di gerarchiaTutti siamo uguali di fronte alla conoscenza, e
Chiunque può avere l’idea vincente
Prive di capiEsiste un Facilitatore, che fluidifica l’attività, ma è un primus inter pares
L’insieme delle Comunità costituisce una RETE, i cui nodi sono gli esperti
I comportamenti di propensione alla condivisione e di pro-attività sono il motore della generazione di valore.
L’introduzione delle Comunità è un’operazione complessa.
IL SISTEMA FUNZIONA (produce IL SISTEMA FUNZIONA (produce valorevalore))
KM nella Divisione E&P
26LS
CONSIDERAZIONI / 2
Affrontare il problema della creazione di un sistema di gestione della conoscenza significa accettare di governare la complessità. Non ci si può illudere che i soli strumenti tecnologici, anche se avanzati, siano sufficienti a raggiungere l’obiettivo.
Sono le persone, nella loro complessità, il perno delle aziende, e la realizzazione di un sistema che ne valorizza appieno il potenziale passa attraverso un cambiamento culturale.
La La risoluzionerisoluzione didi problemiproblemi complessi puòcomplessi può essereessere ottenutaottenuta soltantosoltanto utilizzandoutilizzando soluzionisoluzioni complessecomplesse
KM nella Divisione E&P
27LS
Il Semaforo e la Rotatoria••Il Il semaforosemaforo èè unauna soluzionesoluzione semplicesemplice..•Un’autorità superiore decide chi e quando deve passare secondo una procedura vincolante. •Gli utenti sono esecutori obbedienti.•L’interesse è sul processo non sul risultato(l’efficienza del sistema ovvero il tempo di attesa).
••La La rotatoriarotatoria èè unauna soluzionesoluzione complessacomplessa..•La responsabilità della decisione viene distribuita
sugli utenti, che sono soggetti solo ad una linea guida semplice (chi entra per primo ha il passo).
•Gli utenti divengono attori del processo.•Il sistema acquista efficienza attraverso la
pro-attività degli attori.•L’interesse è sul risultato non sul processo.
KM nella Divisione E&P
28LS
OBSERVER VIEW
PAINTER VIEW
QUALE E’ LAREALTA’DIETRO A QUESTO
QUADRO?
“The Human Condition” by “The Human Condition” by RenèRenè MagritteMagritte (1933)(1933)
KM nella Divisione E&P
29LS
Il Cambiamento Culturale
Noi facciamo esperienza del mondo “esterno a noi” solo attraverso immagini mentali, mai direttamente, mai senza filtri.
Questa è “La Condizione Umana”.
Essere umani non significa vivere nel mondo, ma nell’immagine che ci siamo fatta del mondo, di quanto ci circonda, della nostra storia, di noi stessi, degli altri, della continua comunicazione ed interazione nella quale siamo coinvolti.
Questi processi possono farci trascurare molte possibilità, o anche accettare come corrette delle conclusioni errate.
Condividere il credo oggettivista, figlio della cultura logico-deduttiva, è equivalente a porci al di fuori della condizione umana, al di sopra di essa: riempirla di superstizione.
C’è la necessità di superare i confini del credo oggettivista ed apprendere come aprire la nostra mente, imparare ad ascoltare i contributi che chiunque può offrire, poichè chiunque può avere la corretta intuizione, l’idea giusta.
Questo è il cambiamento culturale di cui stiamo parlando.Questo è il cambiamento culturale di cui stiamo parlando.
La flessibilità, la capacità di cambiare il punto di osservazione della realtà, è la competenza fondamentale a supporto del cambiamento culturale.
KM nella Divisione E&P
30LS
E’ necessario un cambiamento culturale?
Imprese Tayloristiche
si basano su modelli semplici e ripetitivisemplici e ripetitivi,
la conoscenza è concentrata in poche funzioni aziendali,
richiedono esecutori (workforce).
Knowledge enterprises
richiedono modelli operativi molto complessicomplessi,
esistono variabili non controllabili,
Il Know-How dipende molto dall’esperienza; dunque è patrimonio principalmente degli individui,
Richiedono attori (knowledge workers)
KM nella Divisione E&P
31LS
Gli scambi di conoscenza devono poter essere gestiti per essere di beneficio all’impresa. (I network individuali ed informali devono emergere)
Il sistema aiuta gli individui a crescere ed a produrre migliori risultati. (Se ciascuno rispetta le regole del gioco si riceve più di quello che si condivide )
E’ interesse comune che problemi e soluzioni vengano evidenziati, analizzati ed organizzati per poter sistematicamente ridurre gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi d’impresa. (Evidenziare i problemi/successi e condividere le soluzion i è un valore d’impresa )
Le imprese di successo sono TEAMS nei quali problemi, soluzioni e risorse sono patrimonio comune piuttosto che proprietà individuali. (La personalizzazione riduce l’efficienza aziendale )
Il confronto con gli altri, all’interno ed all’esterno dell’impresa, deve essere facilitato. (Senza confronti non si percepisce il proprio posizionamento e si blocca l’innovazione)
Il valore intangibile presente all’interno di una struttura a rete aumenta ogni volta che si realizza un trasferimento di conoscenza, in quanto la conoscenza trasferita arricchisce chi la riceve senza depauperare chi la rende disponibile. (Da un punto di vista organizzativo, un trasferimento di conoscenza raddoppia il valore intangibile scambiato )
Le Motivazioni per un Cambiamento Culturale
KM nella Divisione E&P
32LS
ORGANIZZAZIONEGERARCHICO-FUNZIONALE SISTEMA KM
ENABLINGTEAM
COMUNITA’
Condivisione e Pro-Attivitàpresidiano la
GESTIONE della CONOSCENZA
Ruoli e Responsabilitàdefinite presidianol’OPERATIVITÀ QUOTIDIANA
LINEA OPERATIVA
INTERAZIONE
OrganizzazioneTayloristica
Organizzazionea ReteEVOLUZIONE
KM nella Divisione E&P
33LS
Grazie per l’attenzione