Internazionalizzazione “intelligente” La sfida dei mercati esteri tra esportazione e internazionalizzazione

Diego Campagnolo Università degli Studi di Padova CUOA Business School NCMM – Ohio State University ICRIOS - Università Bocconi

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La crescita mondiale … passata

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La crescita mondiale … futura

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http://www.ey.com/GL/en/Issues/Driving-growth/Globalization---Looking-beyond-the-obvious---Globalization-continues-but-it-is-different

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L’evoluzione della globalizzazione

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L’evoluzione della globalizzazione

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L’evoluzione della globalizzazione

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Globalizzazione e vantaggi di costo

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Il costo del lavoro in Cina…

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•  Accesso a un numero maggiore di mercati

•  “Dispersione” della catena del valore

•  Maggiore diversità dei mercati

•  Più competizione tra i competitor attuali

•  Competizione crescente: maggior numero di entranti o di

potenziali entranti

•  Modalità di competizione diverse

•  Potere contrattuale dei clienti crescente

•  Maggiore incertezza

•  Decisioni complesse: perché, dove (localizzazione), come

(modalità), quando

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Le implicazioni strategiche della globalizzazione

“If you will not come to the world… the world will come to you”

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Esportazione o Internazionalizzazione? n  Non sono la stessa cosa né sotto il profilo delle opportunità che consentono

di cogliere, né sotto il profilo delle criticità che presentano

n  Esportare è (relativamente) semplice, efficace nel breve periodo

n  Internazionalizzare richiede logiche diverse (alleanze, FDI), impone investimenti adeguati con un ritorno necessariamente negativo nel breve periodo

n  “Indipendentemente” dalla modalità di internazionalizzazione è opportuno affrontare i mercati esteri secondo una prospettiva strategica ü  processo di internazionalizzazione e non singola azione ü  Business plan per l’internazionalizzazione

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L’impostazione di un processo di ingresso, crescita e sviluppo a livello internazionale dovrebbe partire da:

1.   Perché un’impresa dovrebbe stabilire relazioni e attività oltre i confini del mercato internazionale? ü  Quali sono i vantaggi competitivi che inducono l’impresa a internazionalizzarsi?

2.   Dove posizionare i segmenti del processo di creazione di valore a livello internazionale? ü  Quali mercati scegliere e come affrontarli?

3.   Cosa internazionalizzare? ü  Quali attività della catena del valore internazionalizzare?

4.   Come coordinare i processi internazionali? ü  Quali soluzioni organizzative adottare e quali meccanismi di integrazione adottare?

5.   Come competere nei mercati internazionali? ü  Quali sfide competitive e quali strategie di mercato?

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Il processo strategico di internazionalizzazione

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n  È opportuno andare oltre i vantaggi “generici”

n  L’impresa si deve chiedere perché vuole sviluppare la dimensione internazionale (variabile nel tempo) •  Ricerca di risorse naturali/fattori produttivi (natural resources seeking), mercati (market seeking), maggiore efficienza (efficiency

seeking), fonti di innovazione (innovation seeking)

n  Per rispondere a questa domanda: 1.  Verificare le risorse “in eccesso” e il vantaggio competitivo dell’impresa 2.  Verificare la trasferibilità dei beni e delle risorse dell’impresa o meglio della proposta di valore dell’impresa 3.  Verificare le opportunità di crescita nei mercati internazionali

n  Disporre di vantaggi competitivi a livello domestico NON è condizione sufficiente per il successo internazionale

n  L’impresa deve saper valutare i vantaggi e i costi dello sviluppo internazionale n  Oltre ai costi monetari è fondamentale tenere in considerazione la cosiddetta liability of foreigness

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Il processo strategico di internazionalizzazione: perché?

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n  Si configura come lo svantaggio/ostacolo che un’impresa deve affrontare nell’ingresso in un Paese diverso dal suo Paese di origine

n  Deriva dalla scarsa conoscenza delle differenze a livello di istituzioni formali e non formarli che caratterizzano le “regole del gioco” in Paesi diversi

n  Origini: •  Restrizioni del governo locale •  Scarsa familiarità con il contesto locale

•  Pratiche manageriali •  Rete di fornitura •  Leggi locali

•  Mancanza di legittimazione locale •  Scarsa familiarità e quindi scarsa disponibilità a vendere dei fornitori o a comprare dei clienti locali •  Nazionalismo

•  Distanza geografica, culturale, amministrativa e politica

n  Implica l’esigenza di investire maggiori risorse e competenze per “colmare” il gap 13

Liability of foreigness: estranei in terra straniera

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Lu e Beamish, 2001; 2004

La relazione tra grado di internazionalizzazione e performance

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n  La scelta delle attività della catena del valore da collocare/ricollocare all’estero è funzione dell’obiettivo e delle caratteristiche dell’impresa

n  La scelta del Paese/dei Paesi è influenzata dai seguenti fattori ü  l’orientamento strategico internazionale dell’impresa ü  Le caratteristiche delle risorse che l’impresa può mettere a

disposizione ü  le caratteristiche del mercato e del settore ü  la natura dell’ambiente competitivo

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Il processo di internazionalizzazione: cosa e dove

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Strategie di esportazione Strategie di collaborazione Strategie di investimento diretto

Vantaggi •  Test d’ingresso rispetto a scelte di investimento successive

•  Scelta poco vincolante •  Bassi costi (anche se possono

aumentare nel caso di esportazione diretta)

•  Opportunità di apprendimento (esportazione diretta)

•  Basso rischio (soprattutto nel caso di esportazione indiretta)

•  Efficace se il mercato non è ancora particolarmente sviluppato

•  In presenza di barriere tariffarie •  Bassi rischi di mercato •  Condivisione di risorse e

competenze •  Possibilità di accesso alle

conoscenze del partner •  Impegno limitato di risorse

•  Garanzia di controllo e di autonomia nelle scelte

•  Rapidità di ingresso (nel caso di acquisizione)

•  Conservazione del proprio know-how tecnologico (nel caso di greenfield)

Criticità •  Scarso “contatto” con il mercato estero (esportazione indiretta)

•  Scarso controllo del mercato (esportazione indiretta)

•  Rischio di comportamenti opportunistici e di effetti di spill-over non desiderati

•  Modalità di controllo non sempre adeguate

•  Rischio di scontro tra culture organizzative

•  Elevato fabbisogno di risorse

•  Rischio di scontro tra culture organizzative (nel caso di acquisizione)

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Il processo strategico internazionale: come

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•  Le risposte alle domande perché, dove, cosa, come e quando definiscono il piano di ingresso e sviluppo nel mercato internazionale

•  La valutazione rispetto alle opzioni strategiche nel mercato estero implica la risoluzione del trade-off tra adattamento locale e standardizzazione globale

•  Si tratta di un trade-off che coinvolge la proposta di valore dell’impresa, la sua organizzazione, il suo modello di business

•  Non si tratta (necessariamente) di una scelta (molto dipende dal tipo di settore in cui si opera)

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Esecuzione del piano strategico

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Alta pressione per la riduzione dei costi

Bassa pressione per la riduzione dei costi

Alta pressione per adattamento locale

Bassa pressione per adattamento

locale

Strategia globale Strategia transnazionale

Strategia internazionale

Strategia multidomestica

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Le strategie di internazionalizzazione

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n  Strategia internazionale

ü  Sfrutta le core-competence sviluppate nel mercato domestico

ü  Vendita dello stesso prodotto o servizio sia nel mercato domestico che nei mercati internazionali

n  Strategia multidomestica

ü  Massimizza l’adattamento locale

ü  Cliente percepisce l’impresa come un operatore locale

n  Strategia globale

ü  Persegue economie di scala e di localizzazione

ü  Scelta della localizzazione delle attività della catena del valore in funzione della migliore soluzione sotto il profilo dei costi e delle competenze

n  Strategia transnazionale

ü  Combinazione di strategia multi-domestica (alto adattamento locale) e strategia globale (minimizzazione dei costi)

ü  Think global, act local

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Le strategie di internazionalizzazione

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Caratteristiche •  Benefici •  Rischi

Strategia Internazionale

•  Spesso il primo passo per successivi ingressi nel mercato estero

•  Adatta per prodotti a elevato posizionamento, Prodotti/servizi con brand forte

•  Principale scelta strategica è la differenziazione

•  Fa leva sulle competenze chiave •  Consente di sfruttare economie di

scala •  Bassi costi di implementazione

•  Scarso adattamento locale •  Rischio di cambio elevato

Strategia multidomestica

•  In aree geografiche con mercati in crescita ma con caratteristiche specifiche

•  Adatta per consumer goods/food •  Principale strategia è di differenziazione •  Tentativo di essere percepiti come un’impresa

locale

•  Massimo adattamento alle esigenze locale

•  Minori rischi di cambio

•  Duplicazione attività chiave e alti costi di implementazione

•  Scarse economie di scala •  Scarso apprendimento tra aree

geografiche

Strategia globale

•  Per prodotti uniformi e standardizzati •  Principale strategia è di costo

•  Economie di localizzazione: attività collocate nelle aree con migliori risorse a costi più bassi

•  Economie di scala, di localizzazione, di apprendimento

•  Nessuna differenziazione locale •  Nessun adattamento locale •  Esposizione al tasso di cambio •  Corsa al ribasso

Strategia transnazionale

•  Strategia di costo e di differenziazione simultanea

•  Think global act local

•  Tentativo di combinare vantaggi della localizzazione e della standardizzazione globale

•  Economie di scala, di localizzazione e di learning

•  Difficoltà organizzative legate all’implementazione di una matrice globale

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Le strategie di internazionalizzazione

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Varietà e variabilità dei fattori

ambientali (PESTEL e culturali)

Varietà di forme e di intensità di competizione

Equilibrio tra integrazione globale

e adattamento locale

Scelte di configurazione della catena del valore,

scelte organizzative, meccanismi di coordinamento

Mantenimento delle relazioni con

stakeholder di diversa nazionalità

Complessità

I fattori che determinano la complessità delle strategie di internazionalizzazione

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Conclusioni n  Esportare e internazionalizzare non sono la stessa cosa!

n  Ogni sviluppo internazionalizzazione richiede competenze adeguate, indipendentemente dalla modalità:

ü  Nella migliore delle ipotesi intercultural management, finanziare, …

n  Necessario adottare una logica di processo

ü  L’internazionalizzazione è un processo dinamico-continuo che evolve nel tempo, necessario saper identificare e valutare opportunità (e minacce), saper attuare piani di azione e gestire esigenze di cambiamento

n  È un processo organizzativo che deve prevedere (sempre più) un contatto diretto con il “mercato” locale e un flusso bidirezionale di “scambi” tra contesto locale e contesto internazionale

ü  “esportare” prodotti e “importare” conoscenza del mercato

n  Gli effetti organizzativi del processo di internazionalizzazione dipendono dalle modalità di sviluppo estero, dalla “quantità” e dalla diversità dei paesi esteri in cui l’impresa è presente

n  Un processo di internazionalizzazione intelligente deve avere chiare le risposte alle domande: perché, dove, come, quando e cosa