1 - Ottobre 2011

i RepoRt di

Marketing strategico e innovazione nel retail real estateUrbanistica ❖ Real Estate ❖ Centri Commerciali© riproduzione riservata

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Marketing strategico

e innovazionenel retail

real estate

Ottobre 2011

Il Sole 24 ORE S.p.A. - via Monte Rosa, 91 - 20149 Milano numero 11 - anno III

11 - Ottobre 2011

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Marketing strategico e innovazione nel retail real estateUrbanistica ❖ Real Estate ❖ Centri Commerciali© riproduzione riservata

Innovare significa... tornare ai fondamentali

Innovare: un verbo sulla bocca di tutti, che evoca un futuro diverso e migliore del presente. In termi-

ni pratici, come si può declinare quan-do si parla di centri commerciali, cioè di strutture composite, che interagisco-no con un dato territorio e il suo tessu-to socio-economico, durante un ciclo di vita che vede il coinvolgimento di mol-teplici soggetti? Vogliamo qui propor-re qualche breve considerazione relati-va ai principali attori: promotori, retai-ler e società di commercializzazione e di gestione.Innanzitutto, i promotori dovrebbero essere più coraggiosi, accettando rischi maggiori: l’esigenza di individuare con-figurazioni che si stacchino dagli stile-mi che omologano larghissima parte dello stock è sempre più chiara. Qua-li le strade da prendere? Bisogna pen-sare a centri inseriti in contesti non so-lo commerciali, che propongano mix merceo logici ad ampio spettro, diversi-ficando le articolazioni dell’offerta. Ma-gari evitando di limitarsi ai soliti noti: l’epoca delle gallerie-fotocopia volge al tramonto e parecchie insegne con track record meno consolidati potrebbero contribuire alla causa. La complessità degli interventi sarà maggiore, certo, così come le dimensioni fisiche e gli in-vestimenti richiesti: ma l’alternativa è la stagnazione.Gli stessi retailer dovrebbero andare ol-tre il mainstream, sperimentando con-cept capaci di cogliere le aspettative di nicchia che stanno emergendo: indul-gendo all’autocitazione, più che di “nic-chie di mercato” possiamo oggi parla-re di un “mercato di nicchie”, popola-to da una pluralità di “tribù” di consu-

matori. Rispetto ai format, esiste un va-sto campo di possibilità, vista la mode-stia del panorama distributivo italiano: spaziando dall’esercizio super-specia-lizzato con elevato servizio di assisten-za al negozio che integra più categorie merceologiche; dal grande magazzino (il cui potenziale è spesso sottovaluta-to) al drugstore di prossimità.

VAloRIzzARE glI oUtSIDERLe società di commercializzazione do-vrebbero puntare sugli outsider, i “sa-ranno famosi”, aiutando i player anco-ra al di fuori del circuito degli shopping centre a farsi conoscere di più e meglio. È necessario uscire dai sentieri battuti: che sia poi una ricerca svolta in ambito locale, nazionale o internazionale, po-co importa. L’importante è fornire ele-menti di reale novità, tarati sulla spe-cifica tipologia. E merita ricordare che un centro di vicinato non è un centro di attrazione regionale in miniatura e de-ve avere un differente posizionamento.Le società di gestione dovrebbero inve-

ce monitorare continuamente il mer-chandising e il tenant mix, per veri-ficarne la rispondenza alle attese dei clienti, nel quadro più ampio dei baci-ni di riferimento, facendo poi ricorso a tutte le leve di un management proat-tivo: implementando per esempio atti-vità di marketing in grado di veicolare un “messaggio” davvero funzionale al-la valorizzazione dell’anima di ciascun centro. Se puntare sulla sfera dell’emo-zione è la modalità prevalente, radicar-si nel territorio, interpretando le istan-ze dei vari portatori d’interesse nell’ot-tica della costruzione di durature com-munity relations, è fondamentale.Che cosa dire, infine, delle proprietà? In generale, si tratta di fondi immobi-liari d’investimento, che, in quanto ta-li, fanno (o dovrebbero fare) il loro me-stiere: tutelare coloro da cui hanno ri-cevuto i quattrini, avendo come obiet-tivo principe quello di assicurare una ragionevole redditività nel lungo pe-riodo. La passata euforia ha originato molte operazioni eccepibili, agevolate da un diffuso pressappochismo: non ci risulta infatti che nella catchment area di centri che oggi boccheggiano vi sia-no stati massicci fenomeni migratori post-apertura. Se ne evince che effet-tuare decenti (garbato eufemismo) stu-di di fattibilità e analisi delle condizio-ni che influenzano lo scenario competi-tivo è indispensabile. In definitiva, innovare significa torna-re ai fondamentali. E un principio vale per tutti: sapere è potere e potere sape-re (mettendosi nella condizione di co-noscere) è il presupposto di qualunque storia di successo.

mario taccini

Mario Taccini,chairman Sincron Inova

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