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IL MARKETING TERRITORIALE

INTRODUZIONE AL MARKETING TERRITORIALE

Il Marketing Territoriale può essere definito come un processo di comunicazione in

cui il territorio viene assunto come risorsa; non è una semplice trasposizione delle

tecniche maturate nell’ambito aziendale e richiede la comprensione delle effettive

esigenze dei potenziali investitori ed un’attenta valutazione degli assets locali, nonché

un esame delle compatibilità tra strategia d’impresa e sviluppo locale.

Il Marketing del Territorio e del Turismo sono strumenti fondamentali per lo studio

delle strategie di attrazione degli investimenti (imprese) e delle persone (turisti,

visitatori, nuovi residenti), al fine di garantire la soddisfazione esterna ma soprattutto

la soddisfazione per chi vive nel territorio. Queste discipline sono basate sulla

creazione, sullo sviluppo e sul consolidamento di una fitta rete di relazioni tra il

soggetto che ha il compito di gestire l’offerta di tutte le componenti che formano il

territorio ed i potenziali investitori.

Rispetto al concetto aziendalistico, la nozione di competizione tra territori va intesa in

maniera differente dal semplice confronto tra le condizioni economiche e produttive

di due aree. Essa consiste nell’azione che un determinato territorio, attraverso le

proprie strutture in esso operanti, esercita al fine di influenzare le dinamiche di

riorganizzazione delle opportunità di creazione di ricchezza; dinamiche che vengono

poste in evidenza delle imprese e delle istituzioni a vario titolo.

Sviluppare politiche di Marketing Territoriale vuole dire:

?? Connettere efficacemente il mondo delle imprese e del turismo con le

opportunità presenti sul territorio;

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?? Contribuire alla creazione ed alla valorizzazione dell’offerta territoriale.

Questo tipo di marketing consiste quindi in un insieme di metodi e di strumenti atti a

valorizzare le potenzialità e cercare di contenere i limiti dell’innovazione. Le imprese

ed il territorio sono inseriti in sistemi territoriali che permettono una gestione più

efficace dei rapporti con il mercato.

Il Marketing Territoriale è volto a promuovere l’insediamento delle imprese in una

certa area geografica poiché questa azione produce effetti positivi sull’intero sistema

sociale e sul livello etico di tale area. L’azione di Marketing Territoriale non è

unicamente volta a spingere un potenziale investitore ad “acquistare” il territorio;

essa cerca per prima cosa di stabilire una relazione tra gli investitori e gli

stakeholders locali1.

OBIETTIVI GENERALI ED OBIETTIVI STRATEGICI DEL MARKETING

TERRITORIALE

Gli obiettivi primari del marketing territoriale si possono sintetizzare nel seguente

modo:

1. L’acquisizione di competenze manageriali per il coordinamento e lo

sviluppo di programmi di marketing applicati ad un territorio che si

configuri come un sistema economico locale;

2. Lo sviluppo di capacità di costruire reti tra istituzioni ed imprese operanti

sul territorio per realizzare strategie di azioni comuni;

3. Acquisire metodi e strumenti di marketing applicato ai differenti potenziali

di un sistema economico locale integrandone le componenti e

valorizzandone le opportunità.

1 Per stakeholders si intende i portatori d’interesse, ovvero i pubblici interni al territorio (residenti, lavoratori e non, imprese).

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L’obiettivo finale di qualunque azione di Marketing Territoriale è la valorizzazione

del territorio stesso creando le condizioni per la migliore connessione tra l’offerta

territoriale e le diverse tipologie di domanda. Su questo piano il Marketing assume

due valenze: da un lato costituisce una manifestazione dell’approccio strategico nella

gestione di un territorio e dall’altro è una funzione operativa che ha il compito di,

orientare l’offerta territoriale (a questo scopo si preoccupa di attuare intervanti che

aumentano il valore che il territorio è in grado di offrire con l’intento di attrarre

nell’area soggetti ed attività che favoriscono lo sviluppo delle risorse e la crescita),

favorire le migliori condizioni di fruizione del territorio, svolgere azioni in modo da

coinvolgere tutti i soggetti presenti sul territorio, far rispettare la coerenza tra gli

obiettivi prefissati e gli obiettivi di compatibilità ambientale, competitività economica

e coesione sociale (sono le tre finalità in cui si coniuga lo sviluppo sostenibile

dell’area).

Selezionare ed attrarre il tipo di domanda migliore per la dinamica evolutiva del

territorio e stimolare gli interventi che permettono all’offerta di essere il più possibile

coerente con le attese cui si rivolge la esplicitamente la domanda sono finalità

strategiche dell’azione di Marketing.

L’ANALISI DELLA DOMANDA E DELL’OFFERTA

Esistono differenti mercati attuali e potenziali ed esistono differenti prodotti. Lo

sviluppo, l’utilizzo e la gestione di questi prodotti rappresenta una scelta strategica

per la competitività del territorio.

I soggetti che vogliono attuare una politica di marketing territoriale devono chiedersi

quali sono gli investitori e/o i turisti che la mia azione vuole raggiungere. Un altro

interrogativo riguarda il mercato a cui ci si vuole rivolgere e quali sono le necessità

che bisogna soddisfare.

Uno dei primi passaggi riguarda quindi l’identificazione e la segmentazione della

domanda. Il concetto di segmentazione si può riassumere nella suddivisione dei

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bisogni in più segmenti, in modo che questi risultino estremamente eterogenei fra

loro, ma omogenei al loro interno. L’utilità della segmentazione dipende dal fatto che

la domanda verso un prodotto non è mai omogenea e che ogni singolo cliente ha,

rispetto un prodotto, proprie specifiche esigenze e necessità particolari.

La segmentazione agevola l’analisi previsionale del mercato e consente l’effettivo

collegamento fra le previsioni e le concrete decisioni concernenti la strategia di

sviluppo dell’area nel lungo periodo.

L’obiettivo della segmentazione è quello di individuare quali sono i “profili” di

ognuno dei gruppi di clientela presi in considerazione. I profili possono essere divisi

in due modelli: il primo riguarda i comportamenti di consumo, mentre il secondo i

modelli di ricezione (si darà risposta attuando un’appropriata politica di prodotto), di

informazione e di decisione che sono propri di ciascun gruppo (si darà risposta

mediante l’utilizzo di politiche di comunicazione e di promozione).

Per quanto riguarda l’analisi dal lato dell’offerta si può subito notare che le diverse

forme di offerta rispondono ad una duplice esigenza. Da un lato vi è la necessità di

identificare un centro decisionale unitario cui riferire obiettivi, politiche, scelte

relative ad offerte e a sistemi turistici complessi; dall’altro lato si deve mantenere la

possibilità di analizzare la posizione e le scelte strategiche degli attori che vi

partecipano in maniera competitiva e collaborativi.

Per evitare di studiare l’offerta solamente in termini di completezza o ricchezza dei

fattori, vi è la necessità di effettuare un’analisi critica che delinei i punti di forza e di

debolezza (SWOT Analisys), le minacce e le opportunità presenti sul territorio. Sulla

base di questi dati , sarà possibile avere il polso della situazione reale così da poter

stimare quale è il grado di intervento di miglioramento del territorio da attuare, ossia

su quali elementi sarà necessario investire. Analizzando i punti di forza si potranno

stimare mappe di attrattività che mettano in risalto le risorse dell’area e/o

individuando dei prodotti-core2 che diventino il simbolo del territorio in relazione a

quello che sono le esigenze della domanda.

2 Nel Marketing turistico territoriale il territorio viene pensato come un’azienda in concorrenza con altri territori-impresa. Essi offrono tutti come specifico prodotto se stessi, cercando di attrarre risorse economiche: attività produttiva,

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IL RUOLO DEGLI ENTI PUBBLICI

La collaborazione ed il coordinamento sono elementi fondamentali per lo sviluppo

economico di un territorio. In passato la compresenza di tante piccole organizzazioni

poteva in qualche modo avere un senso. Oggi, travandosi di fronte alla crescente

globalizzazione del mercato, le piccole associazioni presenti sul territorio ha perso

efficienza in maniera considerevole. La ripartizione dei finanziamenti su

organizzazione di ridotte dimensioni ha fatto si che vi fosse l’impossibilità di un

corretto impiego delle scarse risorse disponibili.

Le percezioni dei differenti segmenti di investitori e di turisti sono determinanti per il

processo di identificazione e di promozione di una destinazione. Altrettanto

fondamentale è la capacità degli operatori di influire su tali percezioni attraverso le

attrattive del contesto territoriale (i beni, i servizi, le informazioni, le risorse

dell’ambiente naturale e sociale). Esse devono fornire una risposta a tutte le differenti

esigenze.

Oggi, una funzionalità delle forme di programmazione negoziata è quella di integrare

e razionalizzare le competenze ed i rapporti tra i diversi pubblici coinvolti nella

promozione del territorio. Il protagonista principale di ogni attività di studio, di

promozione e di organizzazione del territorio è l’ente pubblico. Il territorio è

disseminato da enti differenti che devono interagire, al loro interno con stakeholders,

ovvero con potenziali investitori, turisti, amministratori pubblici. L’attrazione invece

è la relazione che collega il territorio ai pubblici esterni. Le varie politiche messe in

atto nei confronti dei pubblici esterni sono rivolte a richiamare all’interno del

territorio stesso i possibili clienti. I pubblici interni invece sono legati al territorio da

azioni che mirano ad incrementare la loro soddisfazione.

servizi, turisti [Gerbaldo, 2002]. Per far si che un territorio risulti appetibile vi è la necessità di individuare un prodotto-core ovvero un’attrattiva di grande richiamo, attorno alla quale far ruotare tutte le politiche di promozione del territorio.

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Lo Sportello Unico (SPUN) e lo Sportello Unico per le Attività Produttive (SUAP)

possono diventare dei preziosissimi strumenti di organizzazione e di coordinamento

all’interno di un territorio.

Lo Sportello Unico costituisce un vero e proprio strumento innovativo (voluto dalla

riforma Bassanini), mediante il quale l’ente pubblico assicura l’unicità di conduzione

e semplificazione di tutte le procedure inerenti agli impianti produttivi di beni e

servizi. Lo SPUN esplicita le sue funzioni attraverso il front-office:

?? Promozionale – per la diffusione e la migliore conoscenza delle opportunità e

le potenzialità esistenti per lo sviluppo economico del territori. Attraverso la

rete si può conoscere, condividere e promuovere il territorio;

?? Informativo – per l’assistenza e l’orientamento alle imprese ed all’utenza in

genere. Le informazioni dello sportello sono gestite dai singoli comuni su un

sito internet interconnesso ad altri siti a livello regionale e nazionale, al fine di

consentire una completezza di informazioni accessibili in linea.

?? Amministrativo – per la gestione del procedimento unico. Rivolgendosi allo

Sportello Unico l’impresa può ottenere, dietro la presentazione di un’unica

domanda, tutte le autorizzazioni competenti per settore. E’ infatti compito dello

Sportello quello di avviare il processo di rilascio delle autorizzazioni,di

raccoglierle in un unico atto e di adottare il provvedimento finale.

Lo Sportello Unico è competente in materia di procedure di autorizzazione per

impianti produttivi di beni e servizi concernenti:

?? la localizzazione;

?? la realizzazione;

?? la ristrutturazione;

?? l’ampliamento;

?? la cessazione;

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?? la riattivazione;

?? la riconversione;

?? l’esecuzione di opere interne;

?? la rilocalizzazione.

Lo SUAP, ponendosi come un unico interlocutore tra il mondo dell’imprenditoria ed i

numerosi soggetti dell’amministrazione pubblica coinvolti nella domanda di

procedimento garantisce tempi certi nelle risposte diventando così uno strumento di

semplificazione amministrativa.

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IL MARKETING TERRITORIALE NEL PATTO TERRITORIALE DELLA STURA

PREMESSA

Nei comuni del Patto territoriale della Stura è maturata progressivamente una

capacità di riflessione, di approfondimento e di elaborazione sui temi dello sviluppo

territoriale, sulle questioni legate ad un avanzamento di ruolo della città, alla luce di

una ricognizione attenta del suo particolare momento, delle sue vocazioni, delle sue

prospettive possibili.

Questo dibattito accomuna molte città europee. Ciò è dovuto ad un complesso

insieme di sollecitazioni riguardanti sia i poteri pubblici (il progressivo

ridimensionamento della centralità degli Stati nazionali, la pressione di istanze

federaliste, che rivendicano un ruolo più avanzato e compiuto per le autonomie locali,

una dimensione comunitaria in definizione), sia gli scenari economici (tendenze alla

delocalizzazione produttiva, apertura e internazionalizzazione dei mercati, crescente

immaterialità delle transazioni, innovazioni tecnologiche che sanciscono la definitiva

centralità dell’informazione: in una parola, globalizzazione).

Durante un intervento al Salone dello Sviluppo Locale 3, tenutosi il 27 e 28 novembre

2003 a Torino, il premio Nobel per l’economia Amartya Sen4 ha fatto notare che le

3 I lavori del “Salone dello Sviluppo Locale” si sono svolti a Torino, nel locali di Torino Incontra nei giorni 27 e 28 novembre 2003. Sono intervenuti al salone oltre 160 relatori che hanno partecipato alle 26 tavole rotonde e workshop. I temi trattati sono stati diversi: l’innovazione tecnologica, la globalizzazione dello sviluppo locale, Ruolo e problemi per la finanza nello sviluppo locale, strumenti per la creazione d’impresa, la pianificazione strategica urbana, il governo dello sviluppo, la programmazione negoziate. 4 Amartya Sen – Premio Nobel per l’Economia nel 1998. Sen è il secondo intellettuale bengalese a essere insignito del prestigioso riconoscimento. Rettore del Trinity College od Cambridge, è stato docente di economia e filosofia a Harvard. Per le sue ricerche sulla teoria della scelta sociale e sull’economia del benessere ha ricevuto il premio Nobel per l’economia nel 1998. I suoi studi hanno aperto nuovi scenari in discipline quali l’economia dello sviluppo, il problema delle carestie, la filosofia morale e politica, l’epistemologia, la teoria della misurazione e la teoria delle decisioni.

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sfide più importanti connesse con la globalizzazione non si esauriscono dentro un

modello di globalizzazione per sé, ma nella capacità di declinare su scala globale altri

problemi, di norma strettamente collegati ad uno specifico contesto territoriale.

L’interazione di entrambe queste complesse circostanze converge nel riconoscimento

di una nuova centralità della dimensione territoriale e locale (il territorio diventa

l’elemento centrale ed è il sistema territoriale in quanto tale a diventare fattore

competitivo). Lo sviluppo locale rimane il fattore chiave per un successo di portata

globale.

Il tentativo di trasformare queste criticità in opportunità di sviluppo ha suggerito, a

talune amministrazioni locali, di sperimentare logiche e strumenti di marketing

strategico, nella convinzione dell’impossibilità di consegnare, alle discipline

tradizionali o, comunque, a logiche settoriali le questioni legate al governo del

territorio, alla produzione di reddito, all’incremento dei livelli occupazionali, alla

possibilità di migliorare il posizionamento competitivo delle città, la loro attrattività,

la loro immagine.

La pianificazione strategica urbana configura un modello evoluto, di nuova

generazione. Una prima generazione di strumenti fa riferimento ad una

amministrazione pubblica che agisce unilateralmente, collocandosi in una posizione

asimmetrica rispetto ai soggetti cui non spetta la competenza decisionale: un soggetto

pubblico, dunque, che esprime una razionalità forte, prescrittiva, formale, se

necessario sanzionatoria.

Una seconda generazione di strumenti introduce, nel disegno pianificatorio e nel

processo decisionale, la dimensione della complessità. Una generazione più recente e

più avanzata di strumenti di pianificazione riflette, invece, una razionalità debole, che

assume la dimensione della complessità e dell’incertezza e la pluralità degli interessi

come valori da tutelare e come opportunità per la costruzione di obiettivi condivisi.

Si delinea, in breve, il passaggio dalla dimensione del government, inteso come

definizione unilaterale e prescrittiva degli obiettivi, alla dimensione della governance,

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intesa come regolazione negoziale degli interessi: il passaggio, possiamo dire, dalla

dimensione della regolamentazione a quella della regolazione.

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA COME PERCORSO E COME METODO

La capacità di un territorio, di generare valore deve impegnare l’amministrazione

pubblica in un ruolo completamente nuovo rispetto al passato. Il territorio del Patto

della Stura, insomma, ha ritenuto di guardare al futuro con una intenzione e una

capacità anticipatoria. Per fare questo, ha scelto di valorizzare e rendere attuali le

proprie identità e le proprie vocazioni. E di valorizzarle attraverso un processo

partecipativo, negoziale, in grado di dare risposte convincenti ad una domanda di

ispirazione di medio - lungo periodo; ma anche ad una domanda di concretezza, dove

alle prospettive di uno sviluppo condiviso corrisponda una assunzione diffusa di

responsabilità.

Il richiamo ed il ricorso a forme di programmazione concertata o negoziale non sono,

di per sé, nuovi: queste forme esprimono, nell’insieme, un approccio al quale – in un

quadro di complessità crescente e di fronte all’evidenza della progressiva

frammentazione e, talvolta, all’inconcludenza del processo di formazione delle

decisioni pubbliche – si affida un recupero di qualità e di effettività delle decisioni.

Non si tratta solo di corrispondere ad una crescente domanda diffusa di trasparenza,

di partecipazione o, in una parola, di ulteriori contenuti di democrazia. Certamente il

carattere peculiare del processo di pianificazione strategica sta nella sua dimensione

partecipativa, vale a dire nel suo essere impostato, costruito e, poi, tradotto,

operativamente, attraverso una relazione strutturata fra i portatori di interessi

(stakeholders) della città e del territorio. Questo passaggio è decisivo, nel senso che i

42 comuni del Patto dello Stura non vogliono presentarsi ad un tavolo di confronto

con enti, associazioni, categorie, altri Comuni, portatori di interessi, con un punto di

vista formalizzato, ma vogliono che la concezione e le strategie di crescita della città

– così come gli obiettivi e le misure attraverso cui dovranno concretamente

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realizzarsi – siano fissate attraverso un confronto che sappia definire prima di tutto la

vision finale e sappia poi perseguirla come obiettivo condiviso. Ciò significa,

insomma, non negare, ma esplicitare e utilizzare la complessità come una risorsa e il

carattere anche conflittuale degli interessi come valore ad elevato potenziale.

L’intero percorso può essere suddiviso in tre fasi:

Fase di diagnosi: si propone di individuare i punti di forza e i punti di debolezza del

territorio (SWOT Analisys), quali siano le situazioni di contesto che la minacciano e

quali sono, invece, le opportunità e di accertare l’effettiva operatività strategico-

commerciale di alcuni enti partecipati o in rete con la stessa Provincia.Questa prima

fase si concluderà con la presentazione di un documento finale di diagnosi.

Fase progettuale: l’obiettivo di questo secondo step è quello di arrivare alla

elaborazione di un dossier elettronico, descrittivo delle possibilità semantiche

(disponibilità insediative) del territorio e della contestuale banca dati elettronica, su

cui costruire e attivare una vera e propria “rete di vendita”.

Fase di contatto: la terza fase prevede l’implementazione, il contatto e la selezione

secondo una durata non determinabile, il presidio della concreta operatività.

L’intero processo è stato e sarà accompagnato da esperti dell’Università di Torino

(corso di Laurea in Scienze del Turismo) . Si è chiesto un apporto rigoroso e

metodologico per mettere ordine e dare forma alle conoscenze, alle competenze e alle

capacità che si esprimeranno nei gruppi di interesse, fornendo loro elementi

informativi e interpretativi, aiutandoli a selezionare le priorità, facilitandone il

dialogo, fornendo elementi di comparazione fra le ipotesi che emergeranno dai gruppi

di lavoro ed esperienze analoghe in corso in altri contesti, evidenziando i caratteri

critici per la fattibilità delle diverse proposte e la loro probabilità di successo,

riportando ad unità spunti, sollecitazioni e proposte, fornendo strumenti rigorosi ed

efficaci per il monitoraggio in itinere dello stato di attuazione del piano.

Nel contesto di un primo test di ricerca si è tentato di delineare attraverso mappe

cognitive e, dunque, da un punto di vista qualitativo, una percezione intersoggettiva

delle criticità e delle prospettive di crescita urbana della zona.

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E’ pressoché unanime l’opinione secondo la quale la regione interessata dal Patto

Territoriale dello Stura sia cresciuta in modo disordinato: sono considerate

criticamente alcune urbanizzazioni, con la loro monofunzionalità e l’assenza di una

qualità formale degli insediamenti, la carenza di infrastrutture, la relativa assenza di

spazi verdi e di luoghi aperti di relazione, il pendolarismo indotto da una logica

insediativa dispersiva, il traffico, la carenza di parcheggi.

Altri fattori di criticità tangibili sono quelli legati all’incremento di traffico su tutta la

tangenziale di Torino e alla necessità di potenziare il trasporto pubblico (scarso

sviluppo della rete ferroviaria); il settore commerciale rende necessari interventi

mirati per ottenere ulteriori livelli di specializzazione, diversificazione e

qualificazione dell’offerta, per adeguare il regime degli orari alle esigenze molteplici

dei cittadini e degli operatori.

Ma, al di là di queste convergenze, tre paiono le questioni sulle quali vale la pena

soffermarsi:

In primo luogo, emerge in maniera pressante la necessità di avere un progetto

condiviso di città ( o regione intesa come area) sul quale lavorare. Ciò che al

momento appare, a prima vista, è un insieme di tessere di un mosaico che non ha

ancora una precisa collocazione in un disegno complessivo.

Emerge poi con chiarezza il tema della comunicazione, intesa non solo e non tanto

come trasferimento di informazioni sulle politiche adottate, ma come strumento per la

costruzione del consenso da parte di tutti gli attori in gioco, attraverso un processo di

natura negoziale, che consenta di attrarre e distribuire ricchezza sul territorio.

Un terzo punto, strettamente legato ai precedenti, è quello del coordinamento e della

programmazione. Per poter realizzare un progetto complesso è necessario che tutte le

sue fasi siano strutturate in modo da suddividere le responsabilità attuative,

imputandole ad un livello di responsabilità chiaro; da intervenire sulle criticità che si

oppongono alla sua realizzazione; da mantenere una regia complessiva dal momento

della diagnosi a quello della traduzione operativa.

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Questo quadro, per quanto proponga forti e coerenti suggestioni, non è stato possibile

assumerlo acriticamente. Compito specifico della prima fase dell’action plan, la fase

di diagnosi, è stato quello di sottoporre ad una verifica non tanto l’applicabilità del

metodo seguito, quanto la tenuta del quadro ipotetico emerso dall’indagine e le

condizioni per la sua possibile realizzazione.

Una relazione inedita fra la dimensione locale e la dimensione globale rende

necessaria una nuova definizione degli ambiti di competenza delle amministrazioni

locali: ambiti che non corrispondono più, e perciò non possono essere circoscritti, ai

tradizionali, limitati perimetri amministrativi ed alle consuete competenze settoriali,

che appaiono sempre più convenzionali. Cambiano, in altre parole, le scale di

riferimento. Le città, e dunque anche le rispettive amministrazioni, si trovano ormai a

partecipare, talora di fatto, talora intenzionalmente, a diverse forme e a differenti

livelli di appartenenza e di interazione, cioè a reti "a geometria variabile", dove la

configurazione gerarchica viene progressivamente ridimensionata e smentita e

sostituita da una configurazione aperta, reticolare, molteplice. L’area del Patto, da

questo punto di vista, può essere considerata come:

polo di un sistema urbano in estensione, comprendente il suo hinterland e

geograficamente afferente alla direttrice Lione-Torino-Venezia-Lubiana-Kiev del

cosiddetto corridoio 5;

punto della matrice urbana del nord-ovest;

nodo di una rete di interdipendenze specifiche e intenzionali.

Reti che, in poche parole, si propongono di ottenere i vantaggi tipici ed esclusivi di

una relazione di necessità fra i nodi: economie di scala ed economie di diversità. Ciò

rende non solo inefficace, ma improponibile circoscrivere lo spazio di azione di

un’amministrazione locale al territorio delimitato esclusivamente dai suoi confini

amministrativi e, parallelamente, ripropone con forza l’esigenza di stabilire –

soprattutto alla scala regionale di riferimento – relazioni che consentano di non

sovrapporre né duplicare, ma di integrare le funzioni eccellenti.

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Per questo motivo, la definizione degli obiettivi strategici non può prescindere dal

coinvolgimento formale di altri livelli istituzionali e di altri centri urbani, con i quali

stabilire forme concordate di reciprocità.

Il territorio deve essere visto come un’impresa in competizione con altre imprese,

ovvero altri territori. La valorizzazione di un territorio è l’obiettivo finale di un

qualunque azione di marketing territoriale. In questo senso il marketing territoriale

non è né un nuovo modo di chiamare la politica di sviluppo locale, né una modalità

“moderna” per realizzare la pianificazione degli spazi nelle aree urbane.

Il marketing assume due valenze diverse ma collegate: da un lato costituisce una

manifestazione dell’approccio strategico alla gestione di un territorio. Dall’altro è una

funzione operativa che assume i seguenti connotati:

a. per quanto riguarda il primo aspetto, il marketing ha il compito di orientare

l’offerta territoriale alla domanda territoriale; a tal fine si preoccupa di

stimolare o attuare quegli interventi che aumentano il valore che il territorio è

in grado di offrire alle diverse tipologie di utenti. Questo al fine di attrarre, su

scala internazionale, all’interno dell’area quei soggetti e quelle attività che ne

favoriscono lo sviluppo delle risorse e la crescita;

b. la funzione operativa del marketing consiste essenzialmente in attività volte a

favorire l’offerta delle migliori condizioni di fruizione del territorio per i suoi

utenti (attuali e potenziali) e a comunicare gli elementi di attrattiva del

territorio a tali utenti attuali e potenziali;

c. gli obiettivi di marketing sono funzionali al raggiungimento della generale

finalità di sviluppo del territorio; devono essere coerenti, in particolare, con gli

obiettivi di coesione ed equilibrio sociale, di compatibilità ambientale e di

competitività economica;

d. l’azione di marketing deve svolgersi ad un livello sistemico che coinvolga tutte

le componenti del territorio; può svolgersi anche a livello di ogni singolo

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elemento da cui dipende il valore offerto dal territorio per uno specifico

segmento di mercato;

e. esistono quindi diversi livelli di marketing distinti in funzione del segmento

“prodotto-mercato” cui si fa riferimento e del tipo di soggetto che ha la

responsabilità e i poteri per gestire il programma di marketing.

L’ideazione e l’attuazione del programma di marketing possono essere affidati ad un

soggetto determinato (Università di Torino), ma comportano comunque un

coinvolgimento che, a seconda dei casi, può essere più o meno intenso.

L’impiego di risorse giovani (borsisti o tirocinanti), la priorità di conoscenza e

comunicazione e l’impiego continuo della rete rappresentano il mix ideale per dare

attuazione e operatività efficaci all’action plan.

Il marketing del territorio è dunque una funzione che contribuisce allo sviluppo

equilibrato dell’area, attraverso l’ideazione e l’attuazione di un’interpretazione delle

caratteristiche territoriali in chiave di offerta che soddisfa segmenti identificati di

domanda attuale e potenziale; questa realizzazione è realizzata attraverso la creazione

di valore.

L’interpretazione che il marketing elabora delle caratteristiche del territorio avviene a

livello strategico di “sistema” territoriale e, a livello operativo, dei singoli elementi

che compongono l’area in questione e delle varie tipologie di utenti attuali o

potenziali.

METODOLOGIA E RISULTATI

I processi di rilocalizzazione e di attrazione degli investimenti su di un territorio, si

sviluppano all’interno di politiche di marketing dove l’impiego della Rete diventa

strategico per:

?? conoscere il territorio

?? condividere sul territorio

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?? promuovere il territorio.

L’efficacia dei risultati si registra nella velocità delle informazioni e della

comunicazione, ovvero nella capacità di sapere gestire il proprio pacchetto

localizzativo, a distanza, creando un adeguato appeal commerciale.

L’impiego della Rete diventa fondamentale. Accanto alle ormai più classiche

configurazioni di e-commerce (B2B, B2C) si affiancano, oggi, i modelli del T2B e

del T2C ovvero la possibilità di promuovere e vendere attraverso la Rete, nell’e-

marketplace, il proprio territorio alle imprese (T2B, territory to business) e ai

cittadini (T2C, territory to consumers : turisti, studenti, lavoratori).

Attraverso la Rete si può conoscere il territorio. Selezionando con criteri di sintesi,

efficacia e pregnanza un elenco di parole chiave, da inserire nei motori di ricerca, si

riuscirà a individuare una serie di links (collegamenti ipertestuali) che inizieranno a

cyber-referenziare verso una pluralità di indirizzi di siti o portali, ovvero a ritrovare,

in questi, l’informazione necessaria. Conoscere il territorio attraverso la Rete vuol

dire approfondire con rapidità, esplorando siti ufficiali (normalmente viene indicato

se trattasi di sito ufficiale), cercando di evitare quelli non aggiornati ovvero parziali

e incompleti.

Le prime due fasi sono quindi sollecitatorie della vision finale: confezionare il dossier

della località che si intende promuovere e iniziare a collocarlo nei vari segmenti

nell’e-marketplace.

Per poter elaborare il dossier - località e, soprattutto, poterlo aggiornare

costantemente è necessario condividere l’informazione creando un vero e proprio

percorso di ricerca e recuperando (condividendo), prima di tutto, quanto è

disponib ile nei siti degli altri enti locali “istituzionalmente limitrofi”. Spesso, i centri

di ricerca e di studio, le Università, le Camere di Commercio, le associazioni di

categoria o semplicemente gli studenti pubblicano, sui loro siti personali, i risultati di

ricerche e di indagini, dai quali ci si può approvvigionare per redigere la STEP

ANAYSIS ovvero l’analisi del territorio vista sotto un aspetto Sociale, Tecnologico,

Economico e Politico.

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Si arriverà, quindi, a predisporre una analisi socio-economica che potrà essere

approfondita al dettaglio fruendo della disponibilità delle banche dati presenti sul

territorio (locale e nazionale): il portale verticale (vortal) ANCITEL

(www.ancitel.it), ad esempio, è in grado di fornire, con precisione assoluta, alcuni

indici e indicatori socio-demo-economici, capaci di mappare, con precisione

millimetrica, il nostro territorio.

Condividere l’informazione consentirà, quindi, di monitorare le risorse disponibili,

esplorando il territorio fino ad individuarne la autentica vocazione e identità.

Ogni informazione, opportunamente elaborata, dovrà essere trasferita su supporto

elettronico. Qualora lo sportello unico di ogni amministrazione coinvolta disponga di

un sito web, potrebbe rivelarsi opportuno ampliarlo, creando una sezione apposita,

dove attraverso l’ausilio di schede informative, foto, immagini, documenti

cartografici, video, si documenta il territorio e si indicano le priorità vocazionali.

Questo, però, non è e non sarà sufficiente: l’atteggiamento passivo non è strategico

nell’ e-business: è necessario attivare politiche di marketing one-to-one chiedendo

alla postazione elettronica di ricercare, a distanza, segmenti di mercato in grado, di

essere interessati dal nostro territorio. Ad esempio: se il territorio in questione insiste

su un centro nodale di grande comunicazione ci sarà la possibilità di pensare a queste

realtà come ad una zona ottimale per la logistica e il trasporto. L’obiettivo potrebbe

essere quello di creare un grande hub in grado di fare sistema con tutte le

infrastrutture principali; ma anche quello di approfittare dal vantaggio di

competitività ,determinato dalla posizione strategica della zona, per attrarre imprese

appartenenti al settore della movimentazione. Si punterà quindi a censire le aree

industriali disponibili nella zona di riferimento, a studiarne la collocazione rispetto al

sistema viario principale, a preparare un vero e proprio dossier informativo con cui

avviare la campagna promozionale. Campagna che dovrà essere condotta attivando i

sistemi di comunicazione tradizionali (media locali, nazionali ed internazionali)

costituendo dei centri di informazione (antenne promozionali) in grado di orientare il

potenziale cliente, provando a sollecitare anche la nascita di nuove imprese che,

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approfittando della peculiarità attrattiva, intuiscano, come core – business, la

terziarizzazione di certe produzioni (es. gestione di magazzini).

Marketing del territorio è anche marketing turistico. Come già si è descritto per la

sollecitazione degli investimenti anche per i potenziali clients si potrebbe elaborare

una campagna di informazione e comunicazione corporate elaborando dossier (di

richiamo più culturale) da scambiare in rete. Se alcuni anni fa il video poteva

rappresentare un ottimo strumento educational per studenti, turisti, organizzazioni

oggi, la possibilità di condividere filmati, testi, fotografie con (in) la Rete è di

strumento alla promozione del territorio.

Un Patto Territoriale attraverso politiche di web - marketing del territorio diventa,

così, un vero moltiplicatore di ricchezza. Non solo grazie ai nuovi insediamenti ma

anche attraverso la sollecitazione di nuove progettualità imprenditoriali al servizio

della nuova offerta generata sul territorio. La Rete, come è emerso nell’ultimo IDC

EUROPEAN IT FORUM, dovrà essere considerata come una enabling technology ,

che si pone, quindi, al servizio degli strumenti di concertazione negoziata e della loro

mission promozionale.

L’equipe che si è occupa del progetto di Marketing Territoriale è composta da due

operatori centrali di segreteria generale, quattro laureandi impegnati nella stesura di

una tesi sul Patto della Stura, quattro docenti universitari della Facoltà di Lingue

dell’Università di Torino, in qualità di consulenti, e l’ufficio stampa dell’Ateneo

torinese.

Dall’inizio dei lavori, il team, ha contattato più di mille soggetti tra le Camere di

Commercio, le associazioni industriali, dell’artigianato, dell’agricoltura, e centinaia

di aziende in Italia ed all’estero divise per settore (solo per il Giappone sono state

contattate più di 120 aziende). Cento invece sono i giornalisti nazionali ed

internazionali accreditati.

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Il risultato di questa moltitudine di contatti ha creato interesse in diversi investitori

francesi, giapponesi, spagnoli e tedeschi e taiwanesi. Proprio questi ultimi hanno

dimostrato la volontà di visitare i territori del Patto la possibilità di investire nell’area.

LA VISITA DELLA DELEGAZIONE DI TAIWAN – UN SUCCESSO PER IL

PATTO TERRITORIALE DELLA STURA

Nell’ambito del piano di Marketing territoriale promosso dalla Provincia di Torino, in

collaborazione con l’Università degli Studi di Torino (Corso di Laurea in Scienze del

Turismo), è stato organizzato un convegno dal titolo: Crescere, innovare, competere:

Politiche di Marketing nel territorio della Stura.

L’incontro, svoltosi in data 6 marzo 2004 presso la Sala Consiliare del Comune di

Ciriè, è stato un momento di sintesi delle differenti iniziative attivate sul territorio a

seguito della costituzione del Patto della Stura ed un momento di confronto su

possibili prospettive ed obbiettivi da perseguire anche alla luce del lavoro di

marketing attualmente in corso di svolgimento.

Ha introdotto il dibattito Mercedes Bresso, Presidente della Provincia di Torino. I

relatori intervenuti sono stati Marita Peroglio, Assessore ai Patti Territoriali e

Progetti Strategici del Comune di Ciriè, Alberta Pasquero, esperta di politiche di

sviluppo locale, Angelo Pichierri, coordinatore del comitato scientifico del Salone

dello Sviluppo Locale, Filippo Monge, direttore scientifico del progetto di ricerca sul

Marketing Territoriale nel Patto della Stura, Maurilio Verna, Presidente dell’ANCE

Piemonte e Vicepresidente di Confindustria Piemonte, Antonio Buzzigoli, Assessore

alle Attività Produttive della Provincia di Torino, Luigi Chiappero, Sindaco della

Città di Ciriè e sua Eccellenza Lin Min Li, rappresentante economico di Taiwan in

Italia.

Durante la mattinata si è discusso di come riprogettare lo sviluppo locale a partire da

un programma di sinergie tra tutti gli attori del processo (enti locali, imprese e

servizi). Questo tipo di cooperazione è la chiave di volta per affrontare le nuove sfide

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che impegneranno i territori e rappresenta anche la scommessa del Patto Territoriale

della Stura. Infatti, se un territorio infrastrutturato non riesce poi a “mettersi in

vendita”, ad intercettare cioè risorse e progetti in cerca di opportunità, lo sforzo

rischierebbe di essere vano.

Dall’intervento del rappresentante economico di Taiwan in Italia, Sua Eccellenza Lin

Min Li, sono emersi la volontà e l’interesse di possibili investitori taiwanesi, per un

territorio come quello rappresentato dal Patto Territoriale della Stura.

Al termine della giornata e nelle settimane successive, ulteriori contatti e scambi di

informazioni tra l’equipe che si occupa operativamente del progetto di Marketing

territoriale nel territorio del Patto della Stura ed il Taiwan Trade Center di Milano5,

hanno permesso di organizzare una giornata interamente dedicata alla visita del

territorio di una trentina di business-men taiwanesi.

La seguente tabella mostra il settore di attività e le varie aziende rappresentate dai

manager asiatici:

Prodotti

Aziende

Sistemi di sicurezza Whetron Electronics Co., Ltd.

DVD Bcom Electronics Inc. Altoparlanti Dainty Electric Industries Co., Ltd.

Gruppi Ottici, Lampadine Nein Sunering Ent. Co., Ltd.

Fonderia, Lavorazioni in Ferro Battuto

World Known Mfg. Co., Ltd.

Prodotti finiti in alluminio Spacious Industrial Co., Ltd.

Ferriera Chian Hsing Forging Industrial Co., Ltd. Cambio & Albero Hota Industrial Mfg. Co. Ltd. Cuscinetti a sfera Tung Pei Industrial Co., Ltd.

Cuscinetti Needle Roller Bearing Co., Ltd.

National Aerospace Fasteners Corp. Cinture di sicurezza, Sistemi di Chiusure Sumeeko Ind. Co., Ltd.

Freni Nan Hoang Traffic Instrument Co., Ltd.

Guarnizioni Multiple Corporation

5 Il Taiwan Trade Center è l’equivalente del nostro Ufficio per il Commercio Estero.

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Cavi Safety Control Cable Ind. Co., Ltd.

Utensili Ton Rong Machinery Factory Co., Ltd.

Ammortizzatori Kaifa Industry Co. Ltd.

La delegazione asiatica, in visita a Torino per concludere un’importante

collaborazione con il gruppo FIAT, ha così dedicato la giornata del 4 maggio 2004

(solamente due mesi dopo l’incontro con il rappresentante economico del governo di

Taiwan), alla visita dell’area del Patto Territoriale con la speranza di valutare la

possibilità di futuri investimenti o joint-venture con l’imprenditoria locale.

Il tour degli ospiti taiwanesi è iniziato dal Lingotto di Torino ed è proseguito

attraverso il territorio di diversi comuni del Patto fino a Lanzo T.se. per un breve

incontro con le autorità locali. La delegazione in seguito ha visitato due realtà

industriali della zona del ciriacese in grave crisi, la Cartiera “Reno De Medici” e

l’Algat (due industrie più che mai bisognose di capitali per risolvere la grave crisi

occupazionale).

La parola d’ordine dell’incontro è stata “collaborazione”, una collaborazione che si

deve concretizzare tra istituzioni e mondo imprenditoriale. Al dibattito, tenutosi nella

tarda mattinata presso la Sala Consiliare del Comune di Ciriè, erano presenti diversi

imprenditori locali e molti tra sindaci ed assessori dei vari comuni sottoscrittori del

Patto.

A sottolineare l’interessamento dei taiwanesi per l’area è stato James Hsiao, direttore

del Taiwan Trade Center di Milano: “Siamo molto attratti dalle aziende del Patto

Territoriale della Stura. Sapevamo di visitare un luogo interessante e ricco di settori

economici con buone prospettive di ripresa. Certamente vogliamo ottenere maggiori

informazioni prima di muoverci”.

In un anno e mezzo dall’inizio della collaborazione tra la Provincia di Torino e

l’Università di Torino, la giornata del 4 maggio rappresenta un risultato molto

positivo per il progetto di Marketing Territoriale. Anche se il cammino sembra ancora

molto lungo, la visita della delegazione di Taiwan deve far capire alle istituzioni

locali ed agli imprenditori come, grazie alla stretta collaborazione tra pubblico e

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privato, sia possibile ottenere risultati concreti e positivi per una reale crescita

economica del territorio.