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Il coordinatore delle professioni sanitarie: responsabilità, competenze e managerialità Annalisa Pennini – 2011 [email protected]
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Il coordinatore delle professioni sanitarie:
responsabilità, competenze e managerialità
Annalisa Pennini – [email protected]
Argomenti ...
Il modello del ruolo professionale per le professioni sanitarie: complessità tecnica, manageriale e relazionaleL'inserimento di nuovi operatoriI sistemi di valutazione del personaleI sistemi premiantiLa delegaLa gestione della documentazione clinica
A. Pennini - 2011
Dibattito storico … il coordinatore è...?
Un manager
Uno specialista
A. Pennini - 2011
Un dibattito storico: specialista o manager?
“Fino a ieri suonavi il flauto o facevi il chirurgo; oggi ti trovi a gestire persone che fanno queste cose”
H. Mintzberg, 2010
A. Pennini - 2011
Competenze cliniche versus competenze manageriali
Quanto deve essere presente la competenza clinica specialistica nell’attività professionale di un coordinatore?
A. Pennini - 2011
Competenze cliniche versus competenze manageriali
E' utile, addirittura indispensabile in diverse occasioni, possedere e mantenere in una certa misura conoscenze cliniche distintive della professione al fine di orientare le pratiche, le tecniche, le procedure dell’unità operativa coordinata.
Tali conoscenze dovrebbero essere strumentali a influenzare, supervisionare, rappresentare istanze professionali, ma non così specifiche e approfondite come si richiede a un professionista specialista.
A. Pennini - 2011
Competenze cliniche versus competenze manageriali
Le competenze non sono da quantificare e misurare, ma da vedere come “contaminate” e quindi da agire in modo flessibile e situazionale eliminando inutili stereotipi.
A. Pennini - 2011
Competenze cliniche versus competenze manageriali
Il livello di competenze specialistiche richiesto al coordinatore è quello che consente il “collegamento” fra le attività, le persone, le risorse; cioè quello che consente di “leggere” i contesti e i loro cambiamenti.
La coniugazione della matrice specialistica con quella gestionale rende unica la figura.
Non vi è pertanto una misura, perché la differenza fra le professioni e fra i contesti organizzativi è così ampia da non permettere di poter quantificare l’una o l’altra competenza.
Di sicuro il possesso di un mix di competenze clinico-gestionali è la base per poter affrontare la complessità organizzativa dei servizi sanitari odierni.
A. Pennini - 2011
Livello possibile di conoscenze specialisticheda parte del coordinatore
Sapere che quel problema/situazione clinica esiste e che impatto ha sulle persone assistite e sull’organizzazione.
Sapere come si è evoluta/modificata una attrezzatura, strumento o presidio.
Conoscere le principali evidenze scientifiche sui problemi clinici prevalenti nell’unità operativa di riferimento.
Conoscere i principi generali delle linee guida cliniche che possono essere utilizzate nell’unità operativa di riferimento.
Conoscere gli approcci, i metodi, gli strumenti propri dell’esercizio della professione di riferimento.
A. Pennini - 2011
Cosa fa il coordinatore?Pianificazione
Gestione e organizzazioneDirezione
Sviluppo delle risorse umane e del servizioValutazione e controllo
In un ottica:
Di riconoscimento, difesa e sviluppo della disciplina specifica
A. Pennini - 2011
Cosa fa il coordinatore?
Lo specialista manager
Il manager specializzato
A. Pennini - 2011
La gestione manageriale dei non manager
E' la situazione in cui persone che non hanno responsabilità manageriali formali
assumonoalcuni compiti di tipo manageriale.
A. Pennini - 2011
A. Pennini - 2011
Il coordinatore delle professioni sanitarie
.
Responsabilità Competenze
Managerialità
Modelli di azione
Modelli di azione
Modello “certo”Punto di partenza:Norme di riferimento che riportano in modo preciso un elenco di attività ed escludono tutte le altre
Modello “incerto”Punto di partenza:Norme di riferimento che danno indicazione e guida, ma che necessitano di “declinazione” all'interno delle singole realtà organizzative e in relazione alla competenza acquisita dal professionista
A. Pennini - 2011
Modelli di azione
Modello “certo”Decidere se si può fare significa:Adesione alle norme
Modello “incerto”Decidere se si può fare significa:Fare riferimento alla situazione dell'assistito, alla competenza personale, alle condizioni organizzative e alle risorse disponibili
A. Pennini - 2011
Modelli di azione
Modello “certo”La situazione rimane immutata fino a che sono in vigore le norme
Modello “incerto”La situazione cambia continuamente e si adegua all'evoluzione scientifico-tecnologica
A. Pennini - 2011
Modelli di azione
Modello “certo”L'aggiornamento delle conoscenze riguarda principalmente tecniche e nuove acquisizioni, ma non serve per prendere decisioni
Modello “incerto”L'aggiornamento delle conoscenze e l'uso delle evidenze scientifiche è essenziale per poter operare in modo appropriato e sicuro
A. Pennini - 2011
Modello di azione “incerto” e responsabilità del coordinatore
Guidare verso la “metaresponsabilità”, cioè stimolare i professionisti a saper leggere:
I propri limitiLe proprie potenzialità
… ancor prima di rispondere di ogni singolo atto
A. Pennini - 2011
Modello di azione “incerto” e competenze del coordinatore
Gestire l'incertezza dei professionistiAgire in modo flessibile, dando chiavi di lettura “contestuali”Fornire sostegno e guida alla presa di decisione Comprendere e sostenere la “responsabilità situazionale” propria e dei collaboratori
A. Pennini - 2011
Cos'è oggi l'attività di coordinamento
Alcune classificazioni:
1. Due tipologie di attività: reattive – proattive
2. Tre fronti di attività: gestione delle informazioni - gestione delle persone e con le persone - gestione dell’azione
3. Tre orientamenti di stile: orientamento alla scienza – orientamento all'arte – orientamento alla tecnica
A. Pennini - 2011
Attività reattive e proattive
Reattive: - Risposte a stimoli e sollecitazioni esterni, quasi sempre non programmati- Piccole azioni parcellizzate, interruzioni- Informazioni scambiate in modo informale od orale
Proattive: - Propone di innovazione - Progettazione e gestione di cambiamenti e miglioramenti
A. Pennini - 2011
Tre fronti di attività - 1
La gestione delle informazioni:
- da vicino, da lontano, verso l'esterno, verso l'interno- funzione strategica perchè è la base delle decisioni, dei progetti, delle strategie, delle valutazioni
A. Pennini - 2011
Tre fronti di attività - 2
La gestione delle persone e con le persone: - guidare i collaboratori- esercitare la leadership- agire bilanciando autorità formale e autorevolezza- aiutare la crescita- facilitare il cambiamento- gestione del gruppo e dei conflitti - definizione e potenziamento della cultura di riferimento
A. Pennini - 2011
Tre fronti di attività - 3
La gestione dell'azione:
Il fare del coordinatore è un FAR FARE, muovendo risorse, coinvolgendo persone, elaborando dati e informazioni
Vicino alla realtà, ma non troppo per evitare di essere sommersi dai micro-problemi
A. Pennini - 2011
Tre orientamenti di stile - 1
Orientamento alla scienza:
il coordinatore che è più vicino alla scienza ha uno stile analitico, ragionato,
intellettuale, ordinato
A. Pennini - 2011
Tre orientamenti di stile - 2
Orientamento all'arte:
il coordinatore che è più vicino all’arte ha uno stile intuitivo, “visionario”
A. Pennini - 2011
Tre orientamenti di stile - 3
Orientamento alla tecnica:
il coordinatore che è più vicino alla tecnica ha uno stile applicativo,
realistico, pragmatico
A. Pennini - 2011
Il coordinatore: ciò che è e ciò che potrebbe essere
Vale nella misura in cui è capace di sistemare le cose ragionando a modo suoLavora a ritmo serratoÈ tormentato da ciò che potrebbe fare e da ciò che deve fareDeve imparare a esercitare la propria superficialità con competenzaPartecipa solo quando la partecipazione ha un valore tangibileAma l’informazione correnteDeve essere ovunqueNon adotta mai lo stesso approccio per un giorno interoMantiene l’omeostasi per tenere l’organizzazione nella direzione giustaCura i confini dell’organizzazioneDeve rafforzare la culturaDeve affinare la capacità di riflettere mentre lavoraDeve spesso fingersi sicuro di séÈ importante nella misura in cui aiuta le altre persone a essere importantiDeve sviluppare un’elevata tolleranza al disordineDeve dividere le sue informazioni privilegiate con altre personeÈ imperfetto, ma i suoi difetti non sono fataliDeve impegnarsi nell’autosviluppo (apprendimento continuo, autodiagnosi e autogestione)Deve essere consapevole (di tutto quello indicato sopra!)
Affermazioni tratte e adattate da Mitzberg H., Il lavoro manageriale, Franco Angeli, Milano 2010
A. Pennini - 2011
L'attività di un coordinatore
[…] Quel giorno Fabienne aveva alcune attività sull’agenda, ma per lo più sembravaoccuparsi di quello che accadeva in reparto, riempiendo i momenti di pausa con questioniamministrative come la pianificazione dei turni. Lo schema, il ritmo e lo stile miapparvero con evidenza fin dal momento in cui arrivai. Fabienne si ergeva – ma direiquasi si “librava” – al centro di tutto, per lo più all’interno del reparto, mentre le personee le attività vorticavano intorno a lei. Era quasi impossibile anche solo registraretutte le interazioni, perché per la maggior parte, almeno nella prima parte della giornata,duravano pochi secondi – un’osservazione su questo, una domanda su quello,una richiesta su quell’altro. Tutto sembrava fluire insieme, via via che le domande dauna parte si trasformavano in risposte dall’altra – a proposito del personale, delle medicazionidi un paziente, della pianificazione degli interventi e delle dimissioni e cosìvia. […] Un momento Fabienne discuteva con un chirurgo di un problema relativo auna fasciatura; il momento dopo, stava registrando i dati della tessera sanitaria di unpaziente; poi riorganizzava i turni sulla lavagna e recuperava in casella le note delleinfermiere; dopo usciva dalla stanza per parlare con qualcuno in accettazione; quindiandava in corsia da un paziente che aveva la febbre, e intanto faceva diverse telefonatealle infermiere del turno serale per sapere se qualcuno quel giorno potesse sostituireuna collega assente. […] Come diceva lei stessa, parlando di sé, il reparto aveva bisogno“di qualcuno che conosca il traffico e sappia come dirigerlo”.
(Tratto da: Mintzberg H., Il lavoro manageriale, Franco Angeli, Milano 2010, pp. 258-261. La gestione manageriale come cura diffusa. Fabienne Lavoie, infermiera caposala.
Northwest, Jewish General Hospital [Montreal, 24 febbraio 1993]).A. Pennini - 2011
L'inserimento di nuovi operatori
A. Pennini - 2011
Le risorse umane ...
● La gestione delle risorse umane si riflette trasversalmente e significativamente su tutte le dimensioni che concorrono a caratterizzare la qualità: efficacia (attesa e pratica), competenza, continuità, appropriatezza, efficienza, acessibilità/adeguatezza, tempestività, umanizzazione e sicurezza
A. Pennini - 2011
Le risorse umane e l'impatto sulla qualità - 1
● Efficacia attesa: capacità potenziale di un risultato, raggiunto in condizioni ottimali, di soddisfare uno specifico bisogno della persona/e a cui è rivolto
● Efficacia pratica: risultati in termini di soddisfazione del bisogno conseguente all'erogazione dell'attività pianificata
A. Pennini - 2011
Le risorse umane e l'impatto sulla qualità - 2
● Competenza: livello di applicazione delle conoscenze scientifiche, delle risorse tecnologiche disponibili e delle competenze specifiche acquisite in tutte le fasi del processo
● Continuità: grado di integrazione nel tempo fra i diversi professionisti
● Appropriatezza: grado di adeguatezza del risultato dell'assistenza a fronte dello stato delle conoscenze, tecnologie e risorse disponibili e dei bisogni manifestati dalla persona
A. Pennini - 2011
Le risorse umane e l'impatto sulla qualità - 3
● Efficienza: capacità di rispondere ai bisogni individuati con il minor impiego di risorse possibile
● Accessibilità/adeguatezza e tempestività: capacità di conseguire il risultato per ogni persona che lo richiede, nei tempi desiderati
● Umanizzazione: rispetto delle caratteristiche individuali di natura psiclogica, sociale, spirituale
● Sicurezza: grado in cui le attività erogate pongono la persona e i professionisti nel minor rischio
A. Pennini - 2011
La direzione delle risorse umane
● Pianificazione● Organizzazione● Formazione● Direzione● Controllo
A. Pennini - 2011
Pianificazione
● Si identificano obiettivi, fattori, effetti e relazioni necessari per conseguire gli obiettivi prefissati. Si decide il fabbisogno di personale.
A. Pennini - 2011
Organizzazione
● Si definisce come assegnare le risorse, con quali responsabilità, ruoli e funzioni. Si costituiscono relazioni e gruppi di lavoro.
A. Pennini - 2011
Formazione
● Si mettono i professionisti in grado di svolgere al meglio le loro funzioni. Si cerca di sviluppare le potenzialità di ognuno.
A. Pennini - 2011
Direzione
● Si mettono in atto le attività di leadership, coordinamento, motivazione, cambiamento.
A. Pennini - 2011
Controllo
● Si misurano, analizzano i processi e i risultati in una visione di miglioramento continuo
A. Pennini - 2011
E i nuovi professionisti?
● All'interno dei processi di pianificazione e direzione si delineano le attività di:● Reclutamento● Selezione● Accoglimento● Inserimento
A. Pennini - 2011
Accoglimento e inserimento
● Principi generali:● Standardizzazione di percorso● Personalizzazione di approccio● Distinzione fra il livello centrale (direzione) e il
livello periferico (unità operativa)● Informazioni su che comportamento
organizzativo l'azienda si aspetta ● Considerazione delle aspettative, attitudini e
richieste
A. Pennini - 2011
Accoglimento e inserimento
La persona giusta al posto giusto?
A. Pennini - 2011
Scopi del processo di inserimento
Inserire il nuovo personale cercando di coniugare le aspettative individuali con le esigenze aziendali
● Rendere operativi in modo rapido gli operatori di nuova assunzione
● Tendere alla soddisfazione delle aspettative individuali del dipendente
● Favorire una rapida integrazione nel contesto aziendale
● Contenere il disorientamento del nuovo personale
● Ridurre il disagio del personale di nuova assunzione nell’ambito dell'organizzazione di Dipartimento e/o U.O.
● Facilitare l'espressione di capacità professionali reali e/o potenziali in breve tempo
● Valutare la risorsa umana riducendo i fattori soggettivi di valutazione
A. Pennini - 2011
Strumenti a supporto del processo di inserimento - 1
ESEMPI:
- Scheda di colloquio e conoscenza del neo assunto
- Scheda di valutazione del neo assunto a tre mesi e a sei mesi
- Corso di formazione per neo assunti
- Libretto informativo di inserimento
- Scheda di autovalutazione e di gradimento del corso di formazione per neo assunti
- Scheda di valutazione del progetto da parte del coordinatore e del neo assunto
A. Pennini - 2011
Strumenti a supporto del processo di inserimento - 2
ESEMPIO DI CORSO DI FORMAZIONE – CONTENUTI:
- Assetto attuale del SSN e SSR
- Il contratto di lavoro
- Normativa in materia di sicurezza sul lavoro e di tutela della riservatezza dei dati
- L'azienda e le sue articolazioni: funzioni, ruoli e responsabilità
- Informazioni sui servizi aziendali
- Ruolo, funzioni del professionista e dell'èquipe
- Job description: analisi e discussione
- Strumenti operativi: linee guida, protocolli, procedure, piani di lavoro
A. Pennini - 2011
Strumenti a supporto del processo di inserimento - 3
LA FUNZIONE DEL TUTOR:
- Gestire il percorso di inserimento per l'acquisizione guidata di abilità e competenze specifiche
- Gestire l'addestramento su manovre o tecniche
- Gestire l'assegnazione di responsabilità sempre maggiori
- Facilitare l'apprendimento
- Stimolare, fare da guida
MODELLO DI RUOLO
A. Pennini - 2011
I sistemi di valutazione del
personale
A. Pennini - 2011
La valutazione del personale● Per VALUTAZIONE DEL PERSONALE si intende
una procedura organica e sistematica mediante la quale su ogni dipendente, o sulle categorie di dipendenti decise dalla direzione aziendale, viene espresso periodicamente un giudizio volto a individuare, secondo criteri omogenei, il rendimento e i comportamenti professionali espressi nello svolgimento del lavoro, nonché le potenzialità di sviluppo che sarebbero in grado di esprimere
Calamandrei, Orlandi, La dirigenza infermieristica, 2009
A. Pennini - 2011
Obiettivi di un sistema di valutazione del personale
● Individuare il potenziale umano, le forze, le competenze presenti in una organizzazione
● Promuovere lo sviluppo della qualità di comportamenti e prestazioni
● Identificare i bisogni di formazione e le aree di miglioramento
● Rendere più trasparente il sistema premiante
A. Pennini - 2011
Difficoltà della valutazione del personale in ambito sanitario
● Stabilire standard e criteri su diverse attività specialistiche
● Interventi integrati di più professioni o discipline
● Performance nell'ambito psico-sociale, educativo, relazionale
A. Pennini - 2011
Caratteristiche della valutazioneformalizzata in ambito sanitario
● Ha un metodo● Ha degli strumenti standardizzati● E' periodica e continua● Usa criteri omogenei
A. Pennini - 2011
Tipologie di valutazione
● Valutazione da parte del superiore diretto● Valutazione orizzontale – fra pari – peer
review● Valutazione dal basso verso l'alto● Autovalutazione● Valutazione da parte dei cittadini
A. Pennini - 2011
Forme di valutazione
● Valutazione delle posizioni● Valutazione delle prestazioni● Valutazione dei risultati● Valutazione dei comportamenti organizzativi● Valutazione delle competenze● Valutazione del potenziale
A. Pennini - 2011
Valutazione delle posizioni - 1
● Job evaluation: si valuta il ruolo organizzativo indipendentemente dalla persona che lo ricopre.
● Si vuole misurare il valore del lavoro● Si cerca di attribuire una retribuzione in base
alla posizione organizzativa
A. Pennini - 2011
Valutazione delle posizioni - 2
Si attua attraverso:● Analisi della posizione (job analysis):
– Attraverso l'osservazione, la somministrazione di questionari, interviste, etc. si raccolgono informazioni su quali-quante attività vengono svolte, in quale modo, in quanto tempo ...
● Descrizione della posizione (jop description):– È un documento che definisce la collocazione gerarchica, i compiti, i
metodi, le interdipendenze …● Specificazione della posizione (jop specification):
– Si determinano i requisiti per svolgere l'attività (conoscenze, capacità, esperienza)
● Valutazione della posizione (jop evaluation):– Si stabilisce il valore relativo ad ogni posizione nell'organizzazione
A. Pennini - 2011
Valutazione delle posizioni - 3
Attraverso la valutazione delle posizioni si possono costruire dei PROFILI IDEALI, che potranno essere confrontati con i PROFILI REALI, delle persone che
occuperanno quella posizione.
A. Pennini - 2011
Valutazione delle prestazioni
Performance appraisal: Ha per oggetto la valutazione della performance del professionista, cioè il contributo che fornisce all'organizzazioneHa cadenza periodica, ad es. annuale o in concomitanza con promozioni o trasferimenti
A. Pennini - 2011
Valutazione dei risultati
- Utilizzata per le posizioni dirigenziali o di alta qualificazione o specializzazione
- Si valuta in genere: il numero delle prestazioni, la qualità, le abilità tecnico-professionali, il raggiungimento di obiettivi, le innovazioni …
A. Pennini - 2011
Valutazione dei comportamenti organizzativi
- Utilizzata per le posizioni con minore autonomia- Si confrontano i comportamenti realmente agiti dagli operatori con quelli richiesti dall'azienda- Esempi: la presenza, la puntualità, il rispetto delle procedure, l'orientamento all'utente …
A. Pennini - 2011
Valutazione delle competenze
- Le competenze del singolo vengono confrontate con le competenze distintive (core competencies) dell'organizzazione per verificare se sono adeguate a quelle richieste della'organizzazione stessa, dal settore di appartenenza e dal ruolo- Può essere affiancata alla valutazione delle prestazioni
A. Pennini - 2011
Valutazione del potenziale
- Potential evaluation: valuta le potenzialità e le competenze inespresse, che possiede ma che non solo utilizzate nella posizione attualmente ricoperta- In prospettiva è necessario chiedersi se sarà possibile attribuire nuovi incarichi in base alle eventuali potenzialità che si evidenziano nel processo di valutazione
A. Pennini - 2011
Errori universali di valutazione
- Indulgenza o generosità- Severità- Appiattimento (sui valori centrali delle scale)
- Effetto alone- Effetto memoria- Pregiudizi e stereotipi- Proiezione
A. Pennini - 2011
I sistemi premianti
A. Pennini - 2011
Cos'è un sistema premiante?
● Per sistema premiante di intende l'insieme dei premi, dei non-premi (ovvero dei premi non dati) e delle sanzioni che vengono erogate in una organizzazione dalle varie figure con responsabilità manageriali.
Calamandrei, Orlandi, La dirigenza infermieristica, 2009
A. Pennini - 2011
Il sistema premiante … alcune considerazioni
● I premi, i non premi e le sanzioni hanno lo scopo di influenzare i comportamenti professionali
● La definizione del sistema premiante è una funzione specifica (delicata) della direzione aziendale
● Nella definizione del sistema agiscono diverse forze e poteri
A. Pennini - 2011
Il sistema premiante … indicatori
● Gradualità nell'erogazione dei premi● Durata nel tempo dell'effetto motivante● Appetibilità del premio● Chiarezza del rapporto fra comportamenti
desiderati, attuati e premi o sanzioni applicate
A. Pennini - 2011
Il sistema premiante … come procedere
● La pianificazione di un sistema premiante implica la definizione di:
– COSA premiare– COME premiare– CHI premiare
A. Pennini - 2011
Il sistema premiante … COSA premiare
● Situazioni, attività, comportamenti:● misurabili, oggettivabili, quantificabili
– Riduzione degenza media– Diminuzione infezioni ospedaliere
● legati alla creatività o all'iniziativa– Tenuta di un diario su episodi di collaborazione, altruismo,
conflitto (difficoltà di oggettivazione)– Questionari gradimento dell'utenza
A. Pennini - 2011
Il sistema premiante … COME premiare
● Premi di natura retributiva (singoli o di gruppo, su base mensile o annua)
● Premi di natura morale o sociale (riconoscimento pubblico di successo)
● Premi di tipo organizzativo (spostamento ad un ruolo più gratificante, acquisto di apparecchiature che riduce il carico di lavoro)
● Premi di natura gerarchica o funzionale (incarico a funzione diversa)
● Premi di tipo professionale (conferimento incarichi di responsabilità, possibilità di svolgere formazione)
● Premi di tipo misto (usufruire di beni o servizi)
A. Pennini - 2011
Il sistema premiante … CHI premiare
● Singoli o gruppi?● Entrambi!● Rispetto di tutte le mediazioni aziendali ● Realistico● Esplicito● Condiviso
A. Pennini - 2011
Indicatori quantitativi per la costruzione di un sistema premiante - 1
● Per il personale:● Indici di turnover● N. gg malattia● N. variazioni di turno● N. ferie arretrate● N. ore straordinario● N. riunioni effettuate● N. corsi frequentati
● Per l'utente:● Tempi di attesa● N. reclami
A. Pennini - 2011
Indicatori quantitativi per la costruzione di un sistema premiante - 2
● Per l'assistenza:● Tasso infezioni● N. ulcere da
pressione● N. errori
somministrazione● N. errori nella
documentazione● N ......
● Per il consumo di risorse/apparecchiature:● Consumo di farmaci
e presidi ● Consumo di
biancheria● N. interventi di
manutenzione● ....
A. Pennini - 2011
Indicatori qualitativi per la costruzione di un sistema premiante
● Sull'attività di coordinatori e dirigenti:● Abilità risoluzione problemi● Abilità presa di decisioni● Abilità di pianificazione● Assunzione di
responsabilità● Disponibilità al
cambiamento● Capacità di critica
costruttiva● Puntalità nel rispetto dei
mandati
● Sull'organico affidato:● Clima lavorativo● Disponibilità allo
straordinario o alla variazione dei turni
● Disponibilità al cambiamento
● ...
A. Pennini - 2011
La delega
A. Pennini - 2011
Cos'è la delega ...
● La delega è l'atto mediante il quale una persona (il delegante) conferisce a un'altra persona (il delegato) la responsabilità e l'autorità per lo svolgimento di determinate attività in sua vece. La responsabilità del risultato finale resta al delegante
Calamandrei, Orlandi, La dirigenza infermieristica, 2009
A. Pennini - 2011
Cos'è la delega ...
● Trasferimento di responsabilità (responsibility) dello svolgimento di un'attività … mantenendo la responsabilità (accountability – rendere conto) del risultato
ANA – American Nurse Association, 1995
A. Pennini - 2011
DELEGA ?
ATTRIBUZIONE?
E gli OSS?
A. Pennini - 2011
Delega o attribuzione?Delega o attribuzione?DELEGADELEGA
Come strumento operativo risulta inadeguata a regolare i rapporti tra infermieri e OSS, per i seguenti motivi:
La delega deve essere scritta, effettivaDeve comportare il reale trasferimento di poteri decisionali al delegato con l’impossibilità del delegante di ingerire nell’attività dell’operatore di supportoOgni attività svolta deve essere formalizzata in un atto scritto
A. Pennini - 2011
Delega o attribuzione?
“Parlare di delega significa far ricorso ad uno strumento inadeguato, se non altro perché la giurisprudenza ha stabilito che per aversi la effettiva trasferibilità di funzioni da un soggetto ad un altro, la delega deve essere scritta, effettiva e deve comportare il reale trasferimento di poteri decisionali al delegato, con conseguente necessità del delegante di controllare, ma di non ingerirsi nell’attività del delegato. “
Luca Benci
A. Pennini - 2011
DELEGA ?
ATTRIBUZIONE?
A. Pennini - 2011
Delega – alcune caratteristiche - 1
Riguarda i rapporti fra un dirigente/coordinatore e i suoi collaboratori
- Non va confusa con:● il decentramento e la diffusione del potere decisionale a diversi livelli organizzativi● la partecipazione, cioè l'attuazione di processi decisionali condivisi in una gestione democratica
A. Pennini - 2011
Delega – alcune caratteristiche - 2
Elementi essenziali:
RESPONSABILITA'
AUTORITA'
VALUTABILITA'
A. Pennini - 2011
Delega – vantaggi
- risparmio di tempo e energie- avere a disposizione una visione diversa per raggiungere gli obiettivi- coinvolgere più persone nelle decisioni
A. Pennini - 2011
Cosa delegare - 1
Sono facilmente delegabili le attività:- svolte frequentemente- che hanno natura tecnica- non subiscono cambiamenti rilevanti- hanno risultati prevedibili- prevedono pochi rischi
A. Pennini - 2011
Cosa delegare - 2
● Allocazione risorse umane secondo direttive generali● Monitoraggio dell'orario, delle ferie, degli straordinari● Ricezione di reclami o lamentele● Monitoraggio eventi critici● Rappresentanza in comitati o gruppi● Rilevazione delle scorte di farmaci, presidi o apparecchiature● Inserimento di personale di supporto
A. Pennini - 2011
Fasi del processo di delega
● Pianificazione (cosa, a chi, per quanto tempo ...)● Conferimento (definizione e condivisione delle attività e responsabilità) ● Supporto (durante il percorso)● Valutazione (rispetto agli obiettivi individuati)
A. Pennini - 2011
La gestione della documentazione clinica
A. Pennini - 2011
Perchè è importante documentare?
A. Pennini - 2011
Perchè è importante documentare?
Facilitare la trasmissione dei dati Valutare l’efficacia dell’attività svolta Dare direzione e guida alle attività professionali Mantenere la continuità dei processi riducendo gli errori Coinvolgere l’utente nel processo Dimostrare responsabilità e capacità di governare i
processi Garantire la corretta attribuzione di attività agli operatori di
supporto
A. Pennini - 2011
La cartella clinica
La cartella clinica è l'insieme di documenti nei quali è registrato il percorso di una persona all'interno del sistema sanitario.
Alcune considerazioni:Alcune considerazioni:
● la cartella clinica è sempre stata considerata sinonimo di cartella medica● l'approccio multiprofessionale fa si che debba essere considerata uno strumento di più professionisti● lo sviluppo professionale ha fatto pensare e costruire nuovi "strumenti disciplinari", che dovranno integrarsi all'interno di un unico documento
A. Pennini - 2011
Orientamento della documentazione
● orientata al problema: tutti i professionisti scrivono in sequenza, in modo comunicante e interagente
● orientata alla fonte: ogni professionista ha un documento proprio, separato, parallelo ma non interagente
A. Pennini - 2011
Requisiti sostanziali della documentazione
Veridicità
Completezza e precisione
Chiarezza e comprensibilità
Tempestività
A. Pennini - 2011
Per essere utile deve essere
● Coerente a diversi elementi del contesto:– Caratteristiche delle persone assistite– Dimensione culturale e professionale – Dimensioni e modelli organizzativi dell'UO
A. Pennini - 2011
Aspetti pratici per la gestione della documentazione in uso
A. Pennini - 2011
La rilevanza legale
Per tutti i documenti che hanno rilevanza legale è necessario:
Riportare nome e cognome del paziente, senza possibilità di equivoci Scrivere a penna Scrivere in modo leggibile Non cancellare con il “bianchetto” Non incollare fogli bianchi tra di loro Correggere in modo leggibile Firmare quanto dichiarato Scrivere gli interventi o le azioni man mano che si eseguono Riportare i fatti. Se si riportano impressioni del paziente o dei familiari, è
necessario distinguerle Scrivere solo quello che si è personalmente fatto Utilizzare sigle, simboli, abbreviazioni solo se concordato e codificato Garantire corretta conservazione ed archiviazione
A. Pennini - 2011
Quando registrare
●Data e ora di ogni annotazione●Indicare sia l'ora di compilazione sia quella in cui sono stati effettuati l'osservazione o l'intervento, qualora siano diverse●Dopo che è stato effettuato l'intervento o si è verificata la risposta del paziente, registrarlo appena possibile●Non documentare gli interventi prima di averli effettivamente portati a termine●Documentare in ordine cronologico
A. Pennini - 2011
Cosa e come registrare
Per redigere una nota, servirsi dell'ausilio (per la memoria) di queste lettere:
●D – dati: che cosa è stato osservato del paziente (dati soggettivi, oggettivi)●I – interventi: quali azioni sono state intraprese? Cosa è stato fatto? ●V – valutazione: qual è stata la risposta del paziente alle azioni? Che cosa è stato fatto? Come sono cambiate le sue condizioni?
A. Pennini - 2011
Come si fa ad introdurre un nuovo strumento per la documentazione
● Chiarire i motivi per introdurre il nuovo strumento ed in generale il cambiamento
● Creare insieme al gruppo lo strumento, per renderlo veramente fruibile ed utilizzabile
● Supportare il gruppo con momenti formativi mirati e se possibile di stage/visita a strutture che già la adottano
● Far in modo che siano i professionisti a volerlo a modo loro, e guidato da loro specifico per la realtà organizzativa
● Costruire uno strumento agile, sintetico ma completo
● Creare uno strumento che ripercorra veramente i processi di lavoro
● Spiegare e condividere il progetto con gli altri operatori e professionisti per le parti di competenza
● Sperimentare il progetto per piccoli passi, con momenti ravvicinati di controllo verifica e supporto
A. Pennini - 2011
Partendo dall'analisi SWOT ....
Realizzare il cambiamento
A. Pennini - 2011
Conosciuta anche come Matrice TOWS, è uno strumento di pianificazione strategica usata per
valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunità (Opportunities) e le
minacce (Threats) di un progetto o in un'impresa o in ogni altra situazione in cui un'organizzazione
o un individuo deve prendere una decisione per raggiungere un obiettivo. L'analisi può riguardare
l'ambiente interno o esterno di un'organizzazione. La tecnica è attribuita a Albert Humphrey.
Analisi SWOT
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Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere
l'obiettivo
Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per
raggiungere l'obiettivo
Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo
Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance
Analisi SWOT
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Analisi SWOT
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Bibliografia essenziale Barbieri G., Pennini A., Le responsabilità dell'infermiere. Dalla normativa alla pratica, Carocci Faber, Roma, 2007Calamandrei C., Orlandi C., La dirigenza infermieristica, Milano, McGraw-Hill, 2009, 3a ed.Calamandrei C., Pennini A., La leadership in campo infermieristico, McGraw-Hill, 2006Mintzberg H., Il lavoro manageriale, FrancoAngeli, Milano, 2010Casati M, La documentazione infermieristica, McGraw-Hill, 2^ edizione, 2005, MilanoSantullo A, L’infermiere e le innovazioni in sanità, McGraw-Hill, 2^ edizione 2004, MilanoLavalle T., Dirigere le risorse umane, Carocci Faber, Roma, 2003Marra F., Le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie – Aspetti contrattuali e management, FrancoAngeli, Milano, 2010La Rosa M., Grandi S., a cura di, La formazione manageriale del personale sanitario, FrancoAngeli, Milano, 2004Vanzetta M., Vallicella F., Caldana P., La gestione delle risorse umane – strumenti operativi per le professioni sanitarie, McGraw-Hill, 2008
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