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MASTER DI PRIMO LIVELLO PER FUNZIONI DI COORDINAMEN TO DELLE PROFESSIONI SANITARIE

PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE DELLE RISORSE UMANE

Lorenzo BaragattiInfermiere Dirigente

Direttore Infermieristico OstetricoAzienda Sanitaria Locale 9 di Grosseto

MASTER DI PRIMO LIVELLO PER FUNZIONI DI COORDINAMENTO DELLE PROFESSIONI SANITARIE

Gli argomenti della giornata

• Il coordinatore delle professioni sanitarie;

• La delega;

• Inserimento OSS;

• Valutazione neo inserito.

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La nostra giornata

09.30 – 11.30 Il Coordinatore - Inquadramento contrattuale e funzioni

11.30 - 11.45 Pausa

11.45 – 13.00 Il Coordinatore – Competenza e Risultati

13.00 – 13.30 La delega

13.30 – 14.30 Pausa pranzo

14.30 – 16.00 OSS Inquadramento e competenze

16.00 – 16.45 Pausa

16.45 – 18.30 OSS Inserimento e valutazione


Testi consigliati

Antonella Santullo - L’infermiere e le innovazioni i n Sanità – Nuove tendenze e strumenti gestionali – McGraw-Hill

Carlo Calamandrei – La Dirigenza Infermieristica Man uale per la formazione dell’infermiere con funzioni manageriali – McGraw-Hill

Annalisa Pennini – Le Responsabilità del coordinator e della professioni sanitarie – McGraw-Hill

Tiziana Lavalle – Dirigere le risorse umane - Carocci Faber

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1° test

U D T

Q ? S

S O N


Il coordinatore delle professioni sanitarie



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Sanità e professioni sanitarie

Stretta è la foglia, larga la via……


Dalla foto al film

Da foto (ieri) A film (oggi)In azienda per sempre Mobilità

Idonei per sempre ECM

Primari e Capo Sala a vita Incarichi a termine

Ospedali fatti per durare Ospedali flessibili

Il «luminare» Evidence Based

Certezza dell’esperienza Variabilità, linee guida, protocolli

Centralità del medico Professioni sanitarie autonome

Curare la malattia Prendere in carico il paziente

Dimensione biologica del paziente Dimensione multidimensionale

Lavoro individuale Lavoro in équipe

Dipendenti Risorse umane - professionisti

Capo Sala Infermiere coordinatore

Modello organizzativo definito Organizzazione adattiva

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Il Governo delle professioni sanitarie


Il Governo delle professioni sanitarie

L'organizzazione professionale si propone di assicurare la presa in caricodell' assistito e la continuità assistenziale, la comunicazione el’educazione della persona e della sua famiglia mediante approcciproattivi. Assicura la programmazione, l’erogazione e la valutazione degliinterventi assistenziali garantiti dai professionisti sanitari e dal personaledi supporto, per le specifiche competenze, in tutte le articolazioniaziendali, definiti secondo modalità uniformi, basati sui criteri di efficaciaed efficienza e modulati alle diverse esigenze organizzative. Persegue lavalorizzazione e lo sviluppo degli specifici ambiti professionali conl'individuazione di modelli organizzativi ed assistenziali innovativi anchead elevata autonomia tecnico-gestionale. Assicura la condivisione delleconoscenze in un processo di crescita continua e attraverso la ricercadella migliore qualità sostenibile per l' assistito, la famiglia e la comunità.

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Il Coordinatore delle professioni sanitarie

•Come si ottiene il coordinamento

•Inquadramento contrattuale e economico


Il coordinatore oggi

10/04/2008 CCNL normativo 2006 - 2009 economico 2006 – 2007

Art. 4 - Coordinamento1. Ai sensi di quanto previsto dalla L. n. 43/2006 (relativamente alle funzioni di coordinamento), …omissis…a far data dall’entrata in vigore del presente contratto, ai fini dell’affidamento dell’incarico di coordinamento di cui all’art. 10 del CCNL 20.9.2001, II biennio economico, è necessario il possesso del master di primo livello in management o per le funzioni di coordina mento rilasciato dall’Università ai sensi …omissis…. nonché un’esperienza professionale complessiva nella categoria D, compreso il livello economico Ds, di tre anni.

2. Il certificato di abilitazione alle funzioni dirett ive nell'assistenza infermieristica , di cui all’art. 6, comma 5 della L. 43/2006, incluso quello rilasciato in base alla pregressa normativa, è valido ai fini dell’affidamento delle funzioni di coordinamento di cui al comma 1.

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Il capo - sala

D.P.R 27 marzo 1969 n. 128La nuova riforma della sanità

Art. 41 – Personale di assistenza diretta

Il capo-sala è alle dirette dipendenze del primario e dei sanitari addetti alladivisione, sezione o servizio; controlla e dirige il servizio degli infermieri edel personale ausiliario; controlla il prelevamento e la distribuzione deimedicinali, del materiale di medicazione e di tutti gli altri materiali indotazione; controlla la qualità e quantità delle razioni alimentari per iricoverati e ne organizza la distribuzione; è responsabile della tenutadell’archivio.


Il coordinatore

07/04/1999 CCNL normativo 1998 – 2001 economico 1998 – 1999

(Articolo 19 – Nuovi profili)

7. La denominazione generale dei profili compresi nelle ex posizioni funzionali di VI, VII e VIII livello …omissis…, confluite nelle categorie C e D, assumono la denominazione a fianco di ciascuno indicata :

CATEGORIA C :a) operatore professionale di 1^ categoria collaboratore = operatore professionale sanitario

CATEGORIA D :a) operatore professionale di 1^ctg coordinatore = collaboratore professionale sanitario

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Il coordinatore


CATEGORIA D e DS - DECLARATORIEAppartengono a questa categoria i lavoratori che, ricoprono posizioni di lavoro che richiedono, oltre a conoscenze teoriche specialistiche e/o gestionali in relazione ai titoli di studio e professionali conseguiti , autonomia e responsabilità proprie, capacità organi zzative, di coordinamento e gestionali caratterizzate da discrezio nalità operativa nell’ambito di strutture operative semplici previste dal modello o rganizzativo aziendale ;

Appartengono altresì a questa categoria - nel livello economico D super (Ds) - i lavoratori che ricoprono posizioni di lavoro che, oltre alle conoscenze teoriche specialistiche e/o gestionali in relazione ai titoli di studio e professionali conseguiti, richiedono a titolo esemplificativo e anche disgiuntamente : autonomia e responsabilità dei risultati conseguiti ; ampia discrezionalità operativa nell’ambito delle strutture operative di assegnazione; funzioni di direzione e coordinamento, gestione e controllo di risorse uman e ; coordinamento di attività didattica ; iniziative di programmazione e proposta.


Il coordinatore


PROFILO CATEGORIA D

Svolge le attività attinenti alla sua competenza professionale specifica* -comprese funzioni di carattere strumentale quali, ad esempio, la tenuta di registri -nell’ambito delle unità operative semplici, all’interno delle quali coordina anche l’attività del personale addetto; predispone i piani di lavoro nel rispetto dell’autonomia operativa del personale assegnato e delle esigenze del lavoro di gruppo; collabora all’attività didattica nell’ambito dell’unità operativa e, inoltre, può essere assegnato, previa verifica dei requisiti, a funzioni dirette di tutor in piani formativi.

* Dpr 128/69?

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Il coordinatore


PROFILI PROFESSIONALI DEL LIVELLO ECONOMICO SUPER ( Ds)Collaboratore professionale sanitario esperto

Programma, nell’ambito dell’attività di organizzazione dei servizi sanitari - quali, adesempio, quelli infermieristici - la migliore utilizzazione delle risorse umane inrelazione agli obiettivi assegnati e verifica l’espletamento delle attività del personalemedesimo. Collabora alla formulazione dei piani operativi e dei sistemi di verificadella qualità ai fini dell’ottimizzazione dei servizi sanitari. Coordina le attivitàdidattiche tecnico-pratiche e di tirocinio, di formazione (quali, ad esempio, diplomauniversitario, formazione complementare, formazione continua) del personaleappartenente ai profili sanitari a lui assegnate. Assume responsabilità diretta per leattività professionali cui è preposto e formula proposte operative perl’organizzazione del lavoro nell’ambito dell’attività affidatagli.


Il coordinatore

20/09/2001 CCNL economico 2000 – 2001 art. 10

E’ prevista una specifica indennità per coloro cui sia affidata la funzione di coordinamento delle attività dei servizi di assegnazione nonché del personale appartenente allo stesso o ad altro profilo anche di pari categoria ed – ove articolata al suo interno – di pari livello economico, con assunzione di responsabilità del proprio operato. L’indennità di coordinamento si compone di una parte fissa ed una variabile

In prima applicazione l’ indennità di funzione di coordinamento - parte fissa - con decorrenza 1 settembre 2001, è corrisposta in via permanente ai collaboratori professionali sanitari – caposala - già appartenenti alla categoria D e con reali funzioni di coordinamento al 31 agosto 2001, nella misura annua lorda di L. 3.000.000 cui si aggiunge la tredicesima mensilità.

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Il coordinatore

20/09/2001 CCNL economico 2000 – 2001 art. 10

L’indennità di cui al comma 2 – sempre in prima applicazione - compete in via permanente - nella stessa misura e con la medesima decorrenza anche ai collaboratori professionali sanitari degli altri pr ofili e discipline nonché ai collaboratori professionali – assistenti sociali - già appartenenti alla categoria D, ai quali a tale data le aziende abbiano conferito analogo incarico di coordinamento….

Le aziende, in connessione con la complessità dei compiti di coordinamento, possono prevedere in aggiunta alla parte fissa dell’indennità di funzione di coordinamento, una parte variabile, sino ad un massimo di ulteriori L. 3.000.000…

L’indennità attribuita al personale di cui al comma 2 e 3 è revocabile limitatamente alla parte variabile con il venir meno della funzione o, in caso, di valutazione negativa.


Il coordinatore

19/04/2004 CCNL normativo 2002 - 2005 economico 2002 – 2003

Per il personale con reali funzioni di coordinamento riconosciute al 31 agosto 2001ai sensi dell’art. 10 del CCNL 20 settembre 2001, relativo al II biennio 2000 – 2001,a decorrere dal 1 settembre 2003, tenuto conto dell’effettivo svolgimento dellefunzioni stesse, è previsto il passaggio nel livello economico Ds , con mantenimentodel coordinamento e della relativa indennità.

Lo sviluppo professionale del restante personale in categoria D, incaricato dellefunzioni di coordinamento successivamente al 31 agosto 2001 e in tale posizioneall’entrata in vigore del presente contratto, sarà garantito con idonee procedureselettive…omissis….. Successivamente all’entrata in vigore del presente contratto il personale della categoria D cui sia stata conferita la funzione di coordinamento e lo abbia svolto per un periodo di un anno con valutazione positiva , in presenza di posto vacante nel livello economico Ds partecipa alla selezione interna dell’art. 17 del CCNL del 7 aprile 1999, con precedenza nel passaggio .

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Il coordinatore oggi

Profilo : Collaboratore Professionale Sanitario Esperto

Livello economico : D � DS (progressioni verticali D,Lgs 150/2009)

Indennità : Fissa Euro 1549,37 – Variabile 1549,37

Accesso : Tre anni di anzianità e Master in Management o titolo AFD

Selezione : interna? Esterna?

Incarico: di durata definita dall’Azienda rinnovabile. (Posizione Organizzativa)

Struttura : Unità Assistenziale, Area, Dipartimento, Processo


La Posizione Organizzativa

•In cosa consiste?

•Chi può averla?

•Quali criteri? Chi li formula?

•E’ revocabile?

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La Posizione organizzativa


(Articolo 20 – Posizioni Organizzative e graduazione delle funzioni)

Le aziende ed enti, sulla base dei propri ordinamenti e delle leggi regionali di organizzazione ed in relazione alle esigenze di servizio, istituiranno posizioni organizzative che richiedono lo svolgimento di funzioni con assunzione diretta di elevata responsabilità.

Le posizioni organizzative, a titolo esemplificativo, possono riguardare settori che richiedono lo svolgimento di funzioni di direzione di servizi, dipartimenti, uffici o unità organizzative di particolare complessità, caratterizzate da un elevato grado di esperienza e autonomia gestionale ed organizzativa o lo svolgimento di attività con contenuti di alta professionalità e specializzazione, quali ad esempio i processi assistenziali, oppure lo svolgimento di: attività di staff e/o studio; di ricerca; ispettive di vigilanza e controllo; di coordinamento di attività didattica.


La Posizione organizzativa

•Criteri per il conferimento formulati dalle Aziende

•Personale Categoria D e C

•Conferimento incarichi con provvedimento scritto e motivato

•Corresponsione indennità annua min. Euro min.3098,74 max Euro 9296,22

•Valutazione specifica e periodica con cadenza non inferiore ad 1 anno su criteri predefiniti (se negativa revoca dell’indennità)

•No straordinario

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•Funzioni e competenze

•Responsabilità


FUNZIONE DI MEDIAZIONE

•Conciliare le esigenze espresse dalle diverse figure professionali•Conciliare le esigenze espresse dalle diverse UUOO •Prevedere e gestire i conflitti•Creare e/o mantenere una situazione di equilibrio•Orientare alla collaborazione ed alla disponibilità•Governare i rapporti che si instaurano nel gruppo di riferimento, tra il gruppo e gli altri professionisti, tra il personale l’utenza, tra l’utenza e la famiglia.

Le funzioni del coordinatore

A. Santullo – L’infermiere e le innovazioni in sanità – McGraw-Hill

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FUNZIONE DI CONTROLLO E VALUTAZIONE

•Processi operativi attivati nella struttura•Comportamenti professionali e/o relazionali del personale•Acquisizione e utilizzo delle risorse•Quantità e qualità della ristorazione•Condizioni igieniche e ambientali•Funzionalità degli apparecchi in dotazione




FUNZIONE DI PROGRAMMAZIONE

Definizione degli obiettivi quali-quantitativi da raggiungere nel medio periodo (risorse umane e strumentali, implementazione di progetti, applicazione di sistemi incentivanti



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FUNZIONE DI NEGOZIAZIONECorrelate alla mediazione

Negoziare obiettivi e risultati con i diversi livelli organizzativi aziendali, nonché con il personale coordinato nel quadro del miglioramento delle prestazioni assistenziali infermieristiche




FUNZIONE DI COORDINAMENTO

Ricomposizione delle attività di una realtà più o meno complessa allo scopo di raggiungere determinati obiettivi



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FUNZIONE DI FORMAZIONE

•Favorire l’inserimento dei neoassunti•Guidare gli studenti nel processo di apprendimento tecnico/pratico•Implementare in know-how degli operatori•Creare un clima favorevole alla ricerca professionale specifica




GESTIONE DELLE RISORSE

•Modalità di gestione delle risorse umane e strumentali

•Connesse con il controllo di gestione ed il processo di budgeting



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•Il progressivo cambiamento nelle organizzazioni impone la modifica deisistemi di gestione del personale, sempre più determinante nelraggiungimento dei risultati a discapito dell’organizzazione formale,attraverso ruoli in continua evoluzione e sistemi di competenze.

•Secondo la letteratura manageriale la competenza è definita come lacapacità delle persone di utilizzare risorse proprie, dell ’organizzazionee dell’ambiente, dando luogo a comportamenti che consenton o diaffrontare con successo la varietà e la complessità delle si tuazioni dilavoro.

Le competenze del coordinatore


Il processo strategico della gestione per competenze è identificato dalla seguenti fasi:

•Definizione delle competenze distintive•Rilevazione delle competenze esistenti, traducendo le competenze richieste in comportamenti osservabili , (mappa delle competenze)•Diagnosi, intesa come confronto tra le competenze esistenti e le competenze richieste •Scelte strategiche di gestione, ossia agire su fattori soft che permettono all’azienda di raggiungere i propri obiettivi. •Leve a piani di azione, volti ad attuare le scelte strategiche. •Patrimonializzazione e diffusione delle competenze, il know how acquisito diviene patrimonio del gruppo.•Monitoraggio, il processo è circolare e pertanto continuamente tenuto sotto controllo

Le competenze del coordinatore

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Il coordinatore «ECCELLENTE»

Il modello EFQM


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Cos’e il modello EFQM

Quadro di riferimento organizzativo formato

da nove “criteri”, corrispondenti alle variabilicaratteristiche di una organizzazione intermini di leve gestionali e risultati , che puòessere usato per indirizzare e valutare iprogressi aziendali nella capacità di gestirerisorse e processi e di conseguire risultati

sostenibili nel tempo.


“risultati di eccellenza relativi a

performance , clienti , risorse umane e

società sono raggiunti attraverso

un’azione di guida della leadership su

politiche e strategie , personale ,

partnership , risorse e processi ”

Assunto di base


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Il modello

• Fattori = modo in cui l’organizzazione affronta le attività fondamentali

• Risultati = quali risultati l’organizzazione consegue

Modello dinamico



• Gestional o professional?

• Leader o Capo (sala)?

• Setting di attività?

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Leadership

• La leadership viene esercitata da tutte quelle persone che, all’interno dell’organizzazione, hanno responsabilità di direzione/coordinamento. Come?

• Il successo di un’organizzazione è strettamente correlato alle modalità di gestione.


Leadership

“Il leader eccellente promuove la realizzazione della missione e della visione dell’organizzazione, elabora i valori ed i sistemi necessari al successo duratur o e

ne sostiene l’attuazione attraverso azioni e comportamenti adeguati. Durante la fase di

cambiamento mantiene la coerenza degli obiettivi. Se necessario sa far cambiare rotta

all’organizzazione e motiva gli altri a seguirli.”


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Lo stile leadership

• AUTOCRATICO/PATERNALISTICO: favorisce decisioni rapide eun’organizzazione efficiente, tuttavia provoca negli altri senso di dipendenzae, talvolta ribellione.

• DEMOCRATICO: ritenuto particolarmente adatto a produrre un lavoro diqualità elevata da parte di un gruppo maturo.

• PARTECIPATIVO: da preferire quando è importante/strategico ilcoinvolgimento dei collaboratori nella pianificazione

• PERMISSIVO: generalmente ritenuto inidoneo al conseguimento dei finiistituzionali e tale da facilitare la disgregazione del gruppo di lavoro.


La leadership “eccellente”

• Il management professionale è coinvolto e agisce in prima persona nelcreare e comunicare dichiarazioni strategiche relative agli obiettivi, agliindirizzi e alla cultura dell’organizzazione, compresi i suoi valori e le suepriorità in termini di qualità.

• Il management professionale riesce a realizzare una struttura organizzativae un sistema di gestione dei processi efficaci e in grado di generare risultaticoerenti, costanti e sempre migliori.

• Il comportamento del management professionale dimostra e rafforza, conl’esempio e con i fatti, i valori dell’organizzazione e questi valori sonoampiamente accettati e perseguiti a tutti i livelli dell’organizzazione.

• I professionisti manager sono facilmente accessibili da parte del personalee si impegnano nel tempestivo riconoscimento degli sforzi compiuti da ognisingolo elemento e dai gruppi coinvolti nelle iniziative di miglioramento.

• I professionisti manager predispongono incontri con i clienti, i fornitori e altrepersone e organizzazioni esterne, e sono attivamente impegnati concostoro nello sviluppo di partnership e iniziative di miglioramento.


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Leadership

LEADERSHIP SITUAZIONALE

Secondo il modello situazionale, elaborato da Hersey e Blanchard, non esiste lo stile di leadership migliore, ma il

leader deve adottare uno stile di conduzione diverso a seconda della maturità dei collaboratori

•Maturità lavorativa, ovvero le capacità tecniche, le conoscenze, l'esperienza acquisita nello svolgere determinati compiti;•Maturità psicologica, ovvero la disponibilità, la motivazione a fare qualcosa, la fiducia in se stessi.


Leadership stuazionale

prescrivere . Il leader definisce i ruoli, stabilisce quali attività devono essere svolte, in che modi, in quali tempi;

vendere . Il leader definisce i ruoli, le attività da svolgere, i modi e i tempi, ma sostiene i suoi collaboratori cercando di far accettare le scelte adottate;

coinvolgere . il leader deve scegliere uno stile fondato su un basso comportamento direttivo e un alto comportamento di relazione in modo da spronarli ad utilizzare le proprie capacità

delegare . il leader può adottare un comportamento basato su un basso comportamento direttivo e un basso comportamento di relazione limitandosi a definire gli obiettivi e lasciando decidere ai collaboratori come realizzarli.

Hersey e Blanchard - teoria della leadership situazionale


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Leadership situazionale


Politiche e Strategie

• la turbolenza dei mercati ed i continui cambiamenti delloscenario competitivo inducono alcuni a ritenere che siainutile definire strategie e piani strutturati.

• Alla base del modello invece vi è la ferma convinzione,confermata dall’esperienza delle migliori aziende, cheavere precisi obiettivi strategici di riferimento edutilizzare un processo strutturato di sviluppo dei piani edi revisione periodica degli stessi, consenteall’organizzazione di conseguire in modo più efficiente ipropri obiettivi e di reagire con maggior tempestività edefficacia alla variazione della domanda del mercato.


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Politiche e strategie

“Un’organizzazione eccellente realizza la propria missione e la propria visione attraverso una

strategia focalizzata sulle esigenze e le attese degli stakeholder, tenendo conto del contesto e del settore ove opera. Allo scopo di realizzare la

strategia elabora e attua politiche, piani, obietti vi e processi.”


Politiche e strategie

• Nell’elaborazione della strategie e dei piani, l’organizzazione professionalesi avvale di flussi informativi ampi e adeguati comprensivi anche diinformazioni relative alle performance dei processi interni, dei fornitori e deiconcorrenti, nonché alle esigenze e alla soddisfazione dei clienti.

• L’organizzazione professionale assicura che i propri obiettivi e valoristrategici siano fortemente sostenuti dalle politiche, dai piani, dagli obiettividi breve termine e dal sistema di allocazione delle risorse, oltre a far sì chegli obiettivi e i piani elaborati dalla direzione infermieristica siano realizzabili,accettati e tradotti in obiettivi e progetti realistici a livello operativo.

• La maggior parte del personale di assistenza è in grado di elencare gliobiettivi pertinenti alla loro attività ed è a conoscenza dei progetti necessariper conseguirli nelle rispettive aree.

• Esistono prove a conferma del fatto che l’organizzazione professionalepossiede la capacità e i metodi per capire quando è opportuno modificarestrategie e politiche, anche in caso di avvicendamento al proprio vertice.


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Personale

Il miglioramento continuo dei risultati di un’organizzazione èpossibile solo se il personale è adeguatamente motivato e talemotivazione dipende:

• dal fatto che il personale si identifichi con l’organizzazione alla qualeappartiene, avendo ben chiari quali sono i suoi obiettivi e qual è ilcontributo che può dare per il loro raggiungimento;

• dalla sua competenza e dalle informazioni che ha a disposizione persvolgere le proprie attività;

• dal fatto che l’organizzazione riconosca e premi in modo equol’impegno e i risultati ottenuti dai dipendenti;

• dal fatto che il management sappia incoraggiare e stimolare lapartecipazione del personale al miglioramento continuo.


Personale

“L’organizzazione eccellente gestisce, sviluppa e consente la manifestazione del pieno potenziale del proprio personale a livello individuale, di gruppo, e di organizzazione nel suo complesso. Promuove la

correttezza e le pari opportunità e coinvolge e responsabilizza il personale. Se ne prende cura,

comunica, premia e distribuisce riconoscimenti con modalità volte a motivare il personale ed a

stimolarne l’impegno ad avvalersi delle proprie competenze e conoscenze a vantaggio

dell’organizzazione.”


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Personale

• La pianificazione relativa al personale (reclutamento, as sunzioni, formazione,sviluppo) discende direttamente dai piani strategici e dag li obiettividell’organizzazione infermieristica ed è tale da garantir e il loro raggiungimento.

• L’organizzazione professionale si impegna affinché il per sonale assunto sia insintonia con i valori e le esigenze dell’organizzazione ste ssa. Garantisce inoltrel’esistenza di un processo di valutazione mirante ad alline are gli obiettivi e laformazione del singolo dipendente alle esigenze dell’orga nizzazione.

• L’organizzazione professionale possiede un processo che c oinvolge tutti idipendenti nel generare miglioramenti e, a loro volta, gli i nfermieri ai vari livellisono autorizzati ad agire di propria iniziativa in quanto po ssiedono lecompetenze per prendere decisioni e introdurre cambiament i senza che ciòcomporti rischi per l’organizzazione.

• L’organizzazione professionale consegue un buon grado di c omunicazione adoppio senso con il personale di assistenza e quest’ ultimo è d’accordo sulfatto di essere bene informato e sul fatto che le sue opinioni sono ben valutate.

• Gli sforzi del personale di assistenza per generare miglior amento e dare ilproprio contributo al successo dell’organizzazione sono r iconosciuti,apprezzati e ricompensati.


Partnership e risorse

Il criterio è relativo a come sono gestite, utilizzate epreservate a supporto delle strategie, degli obiettivi e delcontinuo miglioramento dei risultati, le risorse finanziarie,informative, materiali e quelle necessarie perl’applicazione delle tecnologie.Inoltre è stato deciso di aggiungere a questo criterio,nella stessa prospettiva, l’analisi delle modalità digestione delle partnership esterne.


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“ L’organizzazione eccellente pianifica e gestisce le partnership esterne, i fornitori e le proprie risor se

interne al fine di sostenere le politiche e le stra tegie e assicurare un’efficace operatività ai propri

processi. Nella fase di pianificazione e nella gesti one di partnership, e risorse bilancia le esigenze prese nti

e future dell’organizzazione, della comunità e dell’ambiente.”



• L’organizzazione professionale sviluppa rapporti di part nership attraverso unapproccio “proattivo” e strutturato, tale da consentire di identificare e cogliereopportunità aggiuntive a livello di prodotti e servizi.

• L’organizzazione professionale è in grado di garantire che tutte le informazionipertinenti – incluse quelle sulle performance di processo, sui fornitori(compresi i dati sulla loro performance), sui clienti (comp resi i dati sui livelli disoddisfazione) e i dati di benchmarking – siano affidabili, aggiornate,liberamente e prontamente disponibili e facilmente utiliz zabili da parte deglistakeholder primari.

• L’organizzazione professionale possiede un approccio in g rado di garantire chel’allocazione e l’utilizzo delle sue risorse derivanti dal budget assegnatoriflettano e sostengano i suoi obiettivi strategici di brev e e lungo termine e isuoi valori, e assicurino inoltre un successo duraturo.

• Le risorse materiali come immobili, attrezzature, materia li e scorte vengonogestite e continuamente migliorate a vantaggio dell’ ambit o operativo, asostegno degli obiettivi strategici di breve e lungo termin e e per lapreservazione delle risorse stesse.

• L’organizzazione professionale garantisce un metodo cons olidato per far sì chesiano sviluppate e applicate tecnologie nuove e alternativ e e sia ottimizzatol’utilizzo della proprietà intellettuale e della conoscen za.


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Processi

• La gestione dei processi dell’organizzazione rappresenta il cuore delmodello EFQM per l’eccellenza, tanto è vero che le viene attribuitoun peso percentuale pari al 14%, ossia il peso più elevatonell’ambito dei “fattori”.

• Così come per la leadership questo criterio può essere consideratotrasversale rispetto al modello, in quanto voci riportate al suo internosono spesso in stretta relazione con quelle riportate sotto altri criteri.

• Tutte le attività aziendali, sia quelle operative che quelle gestionali,sono collegate tra loro, più o meno direttamente, nella rete deiprocessi aziendali.

• Il criterio è volto ad approfondire come l’organizzazione gestisce isuoi processi al fine di realizzare le proprie strategie e diraggiungere gli obiettivi che si è posta.


Processi

“ L’organizzazione eccellente progetta, gestisce e migliora i propri processi al fine di soddisfare

pienamente i clienti e gli altri stakeholder, gener ando valore crescente.”


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Processi

• L’organizzazione professionale possiede un sistema capac e diassicurare che tutte le attività coinvolte nell’erogazion edell’assistenza siano gestite in conformità alle migliori evidenzescientifiche nel rispetto delle preferenze del cittadino u tente.

• L’organizzazione professionale garantisce ai vari livell i unmetodo esaustivo e affidabile per conoscere le percezioni, delleesigenze e delle aspettative del cittadino utente e per anal izzareil contesto ove si opera.

• L’organizzazione professionale si adopera affinché le ric hiestedei cittadini utenti siano prontamente tradotte in nuovi se rvizi.

• L’organizzazione professionale garantisce un’azione dimiglioramento continuo dei processi di assistenza basatasull’attiva individuazione di opportunità ed esigenze tra mitel’analisi di dati relativi ai cittadini utenti, alle attivi tàdell’organizzazione e ai benchmarking esterni ed alle evidenzescientifiche disponibili.


Processi

• L’organizzazione professionale garantisce un metodo accu ratoe consolidato per valutare il grado di applicazione e l’effi caciadi tutti i sistemi utilizzati per gestire e controllare le pr oprieattività.

• L’organizzazione professionale garantisce che le verific he e irisultati siano sempre utilizzati per migliorare il sistem aattraverso la re ingegnerizzazione periodica dei processi inmodo da evitare il riproporsi dei problemi evidenziati.

• Le attività di supporto ai professionisti sanitari sonodocumentate, controllate e continuamente migliorate alme noquanto le attività relative ai processi principali.


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Risultati relativi al Cliente

• Si riferisce al risultato a cui il modello EFQM attribuiscela maggior importanza in termini percentuali, infatti adesso è attribuito un peso pari al 20%.

• E’ rivolto all’analisi degli indicatori relativi allasoddisfazione dei clienti e degli indicatori interni, semprerelativi al cliente, che l’organizzazione ha adottato perverificare e mantenere sotto controllo quelle attività chemaggiormente la condizionano.

• Segue il concetto di customer satisfaction.


Risultati relativi al cliente

“ Le organizzazioni eccellenti ottengono risultati superiori in relazione ai clienti e ne effettuano mi sure

esaustive.”.


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Risultati relativi al cliente

• L’organizzazione professionale valuta la propria gestion e dei rapporti con iclienti tramite misurazioni in grado di influenzare la sodd isfazione e lafidelizzazione professionale dei cittadini utenti (come, per esempio,accuratezza e tempestività delle risposte ai bisogni, pian ificazionedell’assistenza a medio e lungo termine, reclami e attestaz ioni di soddisfazione,ecc.). Valuta inoltre se tali misurazioni mostrano una tend enza al miglioramentoo una perdurante performance di alto livello.

• L’organizzazione professionale deve poter dimostrare att raverso dati che irisultati delle misurazioni interne relative alla soddisf azione e alla fidelizzazioneprofessionale del cliente sono paragonabili o migliori a qu elli di organizzazioniequivalenti.

• L’organizzazione professionale è in grado di segmentare ri sultati relativi aicittadini utenti per evidenziare le percezioni dei vari gru ppi e tipologie,compresi quelli persi e quelli potenziali.

• L’organizzazione professionale possiede un metodo consol idato per fissare gliobiettivi di breve e lungo termine relativi al migliorament o della performancedelle sue misurazioni interne e delle percezioni effettive della soddisfazione efidelizzazione professionale del cliente.

• L’organizzazione professionale garantisce e dimostra che i risultati delleindagini conoscitive sono sempre utilizzati con efficacia per migliorare i propriservizi.


Risultati relativi al Personale

• l’organizzazione deve analizzare quali risultati staottenendo in materia di soddisfazione del propriopersonale,

• conseguenza di tutte le attività prese in esame perquanto riguarda i fattori e non soltanto all’interno delcriterio 3, che esplicitamente le richiama, ma anche deicriteri dedicati alla “leadership”, a “politiche e strategie” eai “Processi”.


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Risultati relativi al personale

“ Le organizzazioni eccellenti ottengono risultati superiori in relazione al proprio personale e ne

effettuano misure esaustive.”


Risultati relativi al personale

• L’organizzazione professionale esegue regolari misure e v alutazionidei fattori in grado di offrire una previsione sulle tendenz e dellasoddisfazione e del morale del personale di assistenza di in fluenzarli esi serve dei risultati per intraprendere azioni correttive .

• L’organizzazione professionale effettua regolari indagi ni conoscitivesulle percezioni del personale nei confronti di vari aspett idell’organizzazione stessa e sui livelli complessivi di so ddisfazione.

• L’organizzazione professionale si impegna a confrontare i risultatidelle misure interne dell’organizzazione con quelli di alt reorganizzazioni

• L’organizzazione professionale rende noti al personale di assistenzatutti i risultati relativi alla soddisfazione. La direzion e infermieristicautilizza i risultati per intraprendere azioni correttive.

• Generalmente, i risultati dell’organizzazione professio nale (inparticolare quelli relativi alle percezioni effettive di s oddisfazione delpersonale) mostrano una tendenza al miglioramento o un perd urantealto livello e reggono il confronto con quelli di altre organ izzazioni econ altri dati di benchmarking .


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Risultati relativi alla Società

Questo criterio analizza quali risultati sta ottenendol’organizzazione nel soddisfare le esigenze e le aspettativedell’ambiente sociale in cui è inserita


Risultati relativi alla società

“ Le organizzazioni eccellenti ottengono risultati superiori in relazione alla società e ne effettuano

misure esaustive.”


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Risultati relativi alla società

• L’organizzazione professionale si impegna a raggiungererisultati nella prevenzione o riduzione di danni all’ambie nte ingenerale, nella preservazione e tutela delle risorse colle ttive (buon uso dell’energia, dell’acqua, differenziazione, tra ttamentoe riciclaggio dei rifiuti) e nel dare un proprio contributo p ositivoalla comunità (beneficenza, educazione sanitaria, formaz ione,sport e tempo libero, ruolo guida in campo professionale).

• Le attività nelle aree sopra citate mostrano un andamentopositivo e i risultati reggono il confronto con quelli di alt reaziende della stessa zona o dello stesso settore produttivo .

• L’organizzazione professionale si impegna a misurareattraverso indagini conoscitive o altri strumenti, che lacomunità in cui opera e la società in generale ne hanno un’alt aopinione e che inoltre la sua reputazione sta migliorando.


Risultati chiave di performance

• Un’organizzazione per essere eccellente devecertamente soddisfare i suoi clienti e gli altri stakeholder,ma non potrà mai esser considerata tale se nonraggiunge gli obiettivi economico-finanziari che si eraprefissata.

• Il criterio 9 del modello è quindi finalizzato adevidenziare quali risultati sta ottenendo l’organizzazionerispetto agli obiettivi commerciali che si è posta ed alsoddisfacimento delle esigenze e delle aspettative diquanti abbiano un interesse finanziarionell’organizzazione stessa.


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“ Le organizzazioni eccellenti ottengono risultati superiori in relazione agli elementi chiave delle

politiche e strategie, e ne effettuano misure esaustive.”



L’organizzazione professionale garantisce la misurazion e che:• I risultati degli indicatori chiave assistenziali mostran o una

tendenza al miglioramento e generano risultati paragonabi li aquelli di organizzazioni equivalenti, oppure sono persinomigliori.

• I risultati di cui sopra vengono segmentati in base al tipo diattività, e servizi per evidenziare le disparità di perform ance.

• La performance di tutti i processi assistenziali viene misu rata eanalizzata.

• I risultati delle attività di supporto all’assistenza most rano unatendenza al miglioramento e reggono il confronto con quelli dialtre organizzazioni, oppure sono persino migliori.


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Obblighi di natura professionale e/oistituzionale che, in caso di inosservanzapossono dar luogo ad un’azione di naturadisciplinare, civile o penale, e che sonoascritti all’autonomia decisionale delprofessionista

Le responsabilità del coordinatore



Il tempo… non è mai abbastanza

Urgente +/Importante + Urgente +/Importante -

• Priorità assoluta.• Da affrontare in giornata• Non delegabili

• Problema organizzativo bloccante.• Scadenza

• Urgenza determinata da altri• Da fare per evitare discussioni o

conflitti.

• Pressioni esterne • Ordine superiore

Urgente - /Importante + Urgente - /Importante -

• Attività proattiva.• Segue immediatamente e attività

urgenti• Talvolta contemporanee

• Miglioramento• Realizzazione obiettivi

• Nessuna priorità.• Attività attribuibili ad altri • Attività ripetitive

• Fornitura dati standard• Riepiloghi, relazioni

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Un possibile sviluppo



EX Bozza di Accordo, ai sensi dell'art. 4 del D. Lgs. 28 agosto1997, n. 281, tra il Governo e le Regioni e Province autonome diTrento e di Bolzano, recante ridefinizione implementazione eapprofondimento delle competenze e delle responsabilitàprofessionali dell'infermiere e dell'infermiere pediatrico.

27 giugno 2012

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GESTIONE1.1.1 Pianificare il lavoro1.1.1.1 Individuare gli obiettivi di salute in relazione alle risorse disponibili in

collaborazione con altri profili1.1.1.2 Analizzare criticamente gli aspetti etici legati al proprio profilo1.1.1.3 Coordinare l'operato di più professionisti attraverso la conduzione

efficace del il gruppo di lavoro1.1.1.4 Partecipare al processo di technology assessment1.1.1.5 Gestire le apparecchiature elettromedicali e videoscopiche in

termini di appropriatezza e sicurezza1.1.1.6 Promuovere la reingegnerizzazione dei processi

1.1.2 Analizzare il contesto socio-sanitario1.1.2.1 Individuare i principali modelli sanitari1.1.2.2 Analizzare i processi di cambiamento istituzionale e organizzativo

del SSN PSSIR PAL

Tavolo di lavoro Regioni-Ministero(revisione dei profili di competenza dell’infermiere)COMPETENZE TECNICO PROFESSIONALI TRASVERSALI


FORMAZIONE1.2.1 Sviluppare percorsi formativi nel gruppo di lavoro1.2.1.1 Rilevare il gap formativo del proprio gruppo di lavoro1.2.1.2 Elaborare un progetto formativo e condurre l'incontro formativo1.2.1.3 Facilitare l'apprendimento dei discenti tramite sistemi innovativi1.2.1.4 Valutare l'efficacia della formazione a livello organizzativo in

collaborazione con il formatore

1.2.2 Gestire l'ambito di apprendimento1.2.2.1 Progettare percorsi di tirocinio in collaborazione con il formatore1.2.2.2 Valutare percorsi di tirocinio in collaborazione con il formatore1.2.2.3 Effettuare tutorato clinico a studenti del proprio profilo o di operatori

di supporto1.2.2.4 Facilitare l'inserimento del personale di nuova assegnazione1.2.2.5 Facilitare l'applicazione delle competenze di contesto


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QUALITA’ E SICUREZZA

1.3.1 Analizzare i percorsi per la qualità1.3.1.1 Identificare aree di miglioramento della qualità dell'assistenza1.3.1.2 Promuovere progetti di miglioramento1.3.1.3 Elaborare un progetto di miglioramento1.3.1.4 Utilizzare i sistemi informativi/informatici per la raccolta e analisi dei

dati1.3.1.5 Definire standard e indicatori di efficacia e efficienza in termini di

struttura processo ed esito1.3.1.6 Utilizzare gli indicatori di efficacia ed efficienza dei servizi sanitari1.3.1.7 Valutare il funzionamento dei servizi coinvolgendo la cittadinanza1.3.1.8 Implementare le buone pratiche



QUALITA’ E SICUREZZA

1.3.2 Gestire il rischio clinico1.3.2.1 Gestire gli strumenti di analisi proattiva e reattiva1.3.2.2 Partecipare alla elaborazione della mappa del rischio nei contesti

operativi di pertinenza1.3.2.3 Applicare strumenti e metodologie per la gestione del rischio clinico

in condivisione con l'equipe multidisciplinare 1.3.2.4 Partecipare alla realizzazione di audit multidisciplinari1.3.2.5 Partecipare alla gestione del Mortality & Morbidity Review come

strumento di miglioramento per il raggiungimento di standardclinico-assistenziali attesi


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RICERCA APPLICATA

1.4.1 Sviluppare Progetti di Ricerca1.4.1.1 Leggere i fenomeni e i bisogni di comunità e identificare specifici

problemi e aree di ricerca e sviluppo1.4.1.2 Effettuare la ricerca bibliografica su specifici problemi e aree di

interesse1.4.1.3 Redigere un protocollo di ricerca in collaborazione multi

professionale e multidisciplinare1.4.1.4 Partecipare alla realizzazione di studi epidemiologici in ambienti di

vita e di lavoro in collaborazione con altri professionisti1.4.1.5 Verificare l'applicazione dei risultati delle ricerche per ottenere un

miglioramento della qualità



RICERCA APPLICATA

1.4.1 Sviluppare Progetti di Ricerca1.4.1.6 Divulgare i risultati delle ricerche all'equipe1.4.1.7 Redigere un report di ricerca secondo gli attuali canoni della

letteratura scientifica1.4.1.7 Analizzare criticamente la letteratura scientifica secondaria,

evidenziandone gli elementi di validità per l'applicazione dei risultatinella pratica clinica

1.4.1.9 Produrre interventi clinico-assistenziali basati sulle indicazionicontenute in linee guida clinico-assistenziali


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CONSULENZA

1.5.1 Fornire il supporto tecnico in qualità di esperto1.5.1.1 Offrire consulenza su processi ad elevata complessità nel diversi

contesti clinici1.5.1.2 Redigere un rapporto di consulenza1.5.1.3 Utilizzare tecniche di coaching




•Come si ottiene il coordinamento

•Inquadramento contrattuale e economico

•Funzioni e competenze

•Responsabilità

•Gestional o professional?

•Leader o Capo (sala)?

•Setting di attività?

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La delega




La delega

•Cos’è la delega

•Quando utilizzare la delega

•La delega solleva dalle responsabilità

•Vantaggi e limiti

•Processo di delega

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Delega

•Strumento GESTIONALE

•Utile nelle organizzazione ad elevata presenza di professionisti (ambizione, autonomia, sviluppo competenze).

•Quali condizioni richiede?

•Quali vantaggi?


Delega

Atto mediante il quale una persona (il delegante) conferisce a un’altra persona (il delegato) la responsabilità e l’autorità per lo

svolgimento di determinate attività in sua vece

Calamandrei, Orlandi – La Dirigenza Infermieristica – McGraw-Hill

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Delega

È un atto dispositivo di un soggetto nei confronti di un altro. Non è attodichiarativo e neanche autorizzativo, perché la competenza del delegatonon deriva direttamente dalla legge, ma è la legge che conferisce aldelegante il potere di delegare.

La delega può attribuire il potere di compiere un solo atto, o emanare unostesso tipo di atto tutte le volte che ne ricorrono i presupposti (nei limiti didurata della delega), oppure di adottare tutti gli atti relativi a unadeterminata materia (ciò si verifica per la delega tra Stato e Regioni, o fraRegione ed Enti locali).

Il delegato si assume la responsabilità dell’esecuzione di una certa attività mentre il delegante mantiene la responsabilità dell’assolvimento dell’insieme delle proprie attività incluse quelle di cui ha delegato ad altri l’esecuzione.



Delega

La delega è trasferimento della responsabilità (responsability)dello svolgimento di un’attività…. mantenendo la responsabilità(accountability = rendere conto) del risultato

La responsabilità del risultato finale resta al delegante


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Delega di funzioni infermieristiche all’OSS

Lo strumento della delega di funzioni – come strumento operativotendente a regolare i rapporti tra infermiere e operatore disupporto – risulta inadeguato per una molteplicità di motivi. Inprimo luogo la formalità dello strumento.La giurisprudenza ha avuto modo di stabilire che per aversi laeffettiva trasferibilità di funzioni da un soggetto all’altro, la delegadeve essere scritta, effettiva, deve comportare il realetrasferimento di poteri decisionali al delegato con conseguentenecessità del delegante di controllare ma non di ingerirenell’attività del delegato.

Luca Benci


Attribuzione di funzioni infermieristiche all’OSS

Dalla DELEGA all’ATTRIBUZIONE sulla base dei criteri:

•della bassa discrezionalità e dell’alta riproducibilità della tecnica utilizzata

•della criticità/complessità assistenziale relativa al paziente

•della tipologia di struttura organizzativa ove si opera

•delle competenze possedute dall’operatore

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Delega di funzioni infermieristiche all’OSS

ALTRI STRUMENTI DI DISCIPLINA DELLE ATTIVITA’

•Piani di attività

•Percorsi Assistenziali

•Job Description

•Piano di assistenza personalizzato


Attribuzione di funzioni infermieristiche all’OSS


Delega vs Attribuzione

Principi Delega Attribuzione

Giusta attività Attività Complesse e/o Specializzate. Attività semplici e/o di routine.

Giuste circostanze Circostanze collegate all’organizzazione.

Circostanze collegate ai soggetti ed alle risorse.

Giusta persona Delegante e delegato appartengono alla stessa professione.

L’attribuzione può aver luogo tra profili diversi.

Giuste istruzioni e comunicazioni

Istruzioni scritte e orali – relazioni scritte e orali.

Istruzioni orali (meglio se tratte da documentazione).

Giusta supervisione Il delegato agisce con ampia autonomia. Supervisione non frequente.

Grado di autonomia previsto dalle procedure. Supervisione discrezionale.

Possono essere revocate in qualsiasi momentoCalamandrei, Orlandi – La Dirigenza Infermieristica – McGraw-Hill


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La delega

VANTAGGI

•Per il delegante (manager-leader): risparmio di tempo e di energie. Consente di concentrarsi su aspetti essenziali del ruolo ed essere in grado di «fare la differenza»

•Per il delegato (collaboratore): miglioramento professionalità e autonomia. Formazione pratica, sviluppo potenziale, comprensione problematiche gestionali. > motivazione e soddisfazione?

•Per l’azienda : più personale coinvolto nelle decisioni. Aumento efficienza e senso di appartenenza



La delega

ATTIVITA’ FACILMENTE DELEGABILI

•Frequenti o ricorrenti•Di natura essenzialmente tecnica•Risultato prevedibile•Basso rischio


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La delega

IL PROCESSO DI DELEGA

•Pianificazione•Conferimento•Supporto•Valutazione delle azioni



Il processo della delega


Pianificazione

Cosa delegare, a chi, per quanto tempo.. Cosa può motivare il delegato? Come posso prepararlo?

Conferimento

Definire e condividere attività e responsabilità, obiettivi, tempo, a disposizione e criteri di valutazione. Rispondere ad eventuali chiarimenti, dissipare dubbi dare sostegno. Ottenere consenso

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Il processo della delega


Supporto

Durante lo svolgimento delle attività, secondo necessità.Attenzione a non limitare l’autonomia del delegato

Valutazione delle azioni….…in relazione agli obiettivi.

Delegante: potrò conferire ulteriori deleghe in futuro?Delegato: posso correggere errori commessi?


Parole chiave della delega


Responsabilità: Si attribuisce un compito e quindi una responsabilità, si mantiene la responsabilità ultima. Si creano le condizioni per raggiungere i risultati (facilitazione).

Autorità: deve essere fornito al delegato il potere di prendere decisioni e di intraprendere azioni (non avviene nell’attribuzione)

Valutabilità: il delegato è oggetto di valutazione da parte del delegante, il quale è oggetto di valutazione da parte del superiore gerarchico sia per i risultati conseguiti che per altri aspetti del processo.

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L’OPERATORE SOCIO SANITARIO (OSS)




L’operatore socio sanitario

•Chi è l’Operatore Socio Sanitario

•Quali funzioni?

•E l’OSS – FC?

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Chi è l’OSS

CCNL integrativo del CCNL del -4-1999

•Appartiene alla categoria Bs.

•Profilo descritto nel ccnl: descrive il contenuto professionale delle attribuzioni dell’OSS.

•Sostituisce l’Operatore Tecnico addetto all’Assistenza

•Requisito culturale: specifico titolo conseguito a seguito del superamento del corso di formazione di durata annuale, previsto dagli artt. 7 e 8 dell’accordo provvisorio tra il Ministro della Sanità, il Ministro della Solidarietà Sociale e le Regioni e Province Autonome di Trento e Bolzano del 18 febbraio 2000.


Chi è l’OSS

Svolge la sua attività sia nel settore sociale che in quello sanitario inservizi di tipo socioassistenziali e sociosanitario residenziali e nonresidenziali, in ambiente ospedaliero e al domicilio dell’utente. Svolge lasua attività su indicazione - ciascuna secondo le proprie competenze -degli operatori professionali preposti all’assistenza sanitaria e a quellasociale, ed in collaborazione con gli altri operatori, secondo il criterio dellavoro multiprofessionale. Le attività dell’operatore sociosanitario sonorivolte alla persona e al suo ambiente di vita, al fine di fornire:

a) assistenza diretta e di supporto alla gestione dell’ambiente di vita;b) intervento igienico sanitario e di carattere sociale;c) supporto gestionale, organizzativo e formativo.

CCNL integrativo del CCNL del -4-1999

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L’OSS

1) Assistenza diretta ed aiuto domestico alberghier o- Assiste la persona, in particolare non autosufficiente o allettata, nelle attività quotidiane e di igiene personale- realizza attività semplici di supporto diagnostico e terapeutico- collabora ad attività finalizzate al mantenimento delle capacità psico-fisiche residue, alla rieducazione, riattivazione, recupero funzionale- realizza attività di animazione e socializzazione di singoli e gruppi- coadiuva il personale sanitario e sociale nell’assistenza al malato anche terminale e morente- aiuta la gestione dell’utente nel suo ambito di vita- cura la pulizia e l’igiene ambientale.

ACCORDO 22/02/2001 – CONFERENZA STATO REGIONIElenco delle principali attività previste per l’Ope ratore socio-

sanitario


Chi è l’OSS

2) Intervento igienico sanitario e di carattere soc iale- osserva e collabora alla rilevazione dei bisogni e delle condizioni di rischio-danno dell’utente- collabora alla attuazione degli interventi assistenziali- valuta, per quanto di competenza, gli interventi più appropriati da proporre- collabora alla attuazione di sistemi di verifica degli interventi- riconosce ed utilizza linguaggi e sistemi di comunicazione-relazione appropriati in relazione alle condizioni operative- mette in atto relazioni-comunicazioni di aiuto con l’utente e la famiglia, per l’integrazione sociale ed il mantenimento e recupero della identità personale.

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Chi è l’OSS

3) Supporto gestionale, organizzativo e formativo- utilizza strumenti informativi di uso comune per la registrazione di quanto rilevato durante il servizio- collabora alla verifica della qualità del servizio- concorre, rispetto agli operatori dello stesso profilo, alla realizzazione dei tirocini ed alla loro valutazione- collabora alla definizione dei propri bisogni di formazione e frequenta corsi di aggiornamento- collabora, anche nei servizi assistenziali non di ricovero, alla realizzazione di attività semplici .


L’OSS - FC

Le modalità di nascita di questa figura sono ibride e risentono del precedente sistema di regolamentazione dell’esercizio professionale prevalentemente se non esclusivamente statale.Il percorso formativo e le competenze attribuite alla figura dell’operatore con formazione complementare sono precisate all’allegato A del presente accordo.…..le regioni e le province autonome di Trento e Bolzano possonoprovvedere alla organizzazione di moduli di formazione complementaredi assistenza sanitaria, per un numero di ore non inferiore a 300,……

ACCORDO 16/01/2003 Ministero della Salute, del lavoro, Regioni e Province autonome

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L’OSS - FC

1.2 Gli operatori socio-sanitari che hanno seguito con profitto il modulo diformazione complementare di cui al comma 1 ed hanno superato l’esameteorico-pratico finale, ricevono uno specifico attestato di «Operatoresocio-sanitario con formazione complementare in assistenza sanitaria»che consente all’operatore di collaborare con l’infermiere o con l’ostetricae di svolgere alcune attività assistenziali, indicate nell’allegato A, parteintegrante del presente accordo, in base all’organizzazione dell’unitàfunzionale di appartenenza e conformemente alle direttive delresponsabile dell’assistenza infermieristica od ostetrica o sotto la suasupervisione.

ACCORDO 16/01/2003 Ministero della Salute, del lavoro, Regioni e Province autonome


L’OSS - FC

L’ OSS f/c non decide il se e il come dell’intervento da effettuare.Non è un ruolo meramente esecutivo. Autonomia operativa e non gestionale.

Attività di controllo dell’infermiere. A monte > pianificazione e direttive. A valle > supervisione.

Escluso che il rapporto possa essere configurato in termini di delega ma sul principio di affidamento.

Accezione di base del principio di affidamento > si confida nell’esecuzione di comportamenti conformi a razionalità. Significato ulteriore > il dipendente deve agire con la diligenza richiesta dalla natura della prestazione e nell’interesse aziendale (art. 2104 c.c.).

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Benci L. Riv Diritto Professioni Sanitarie, 2003; 6(2): 82-91


L’operatore socio sanitario

•Inserire l’OSS nell’equipe assistenziale

•Inserire l’OSS neo assunto

•Valutare l’OSS

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…….viene da considerare che il vero problema dell’inserimento dell’operatore socio sanitario con formazione complementare (e anche per l’operatore senza tale formazione) sia essenzialmente un problema di riorganizzazione del lavoro di équipe infermieristico e ostetrico all’interno dei servizi e dei reparti di degenza.Prima ancora di avere riflessi di carattere giuridico la maggiore valenza - enon potrebbe essere in quanto è comunque un rapporto di collaborazioneprofessionale anche se non tra pari - è realmente di tipo organizzativo enon può assolutamente prescindere da tale fattore.

Benci L. Riv Diritto Professioni Sanitarie, 2003; 6(2): 82-91

L’inserimento dell’OSS/OSS-FC



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LA REVISIONE DELLO SKILL MIX (E DEI MODELLI DI ASSI STENZA)

L’inserimento di operatori di supporto, può avere il massimo successo se preceduto dalla riprogettazione organizzativa. Essa deve mirare ai seguenti contenuti:•La realizzazione di determinati presupposti di natura culturale e organizzativa;•La riprogettazione delle attività assistenziali;•La stesura e l’implementazione di un’apposita procedura di inserimento, preceduta da alcune operazioni preliminari;•�La verifica a distanza dei risultati dell’inserimento in termini di qualità delle prestazioni e di soddisfazione degli utenti e degli operatori.



I PRESUPPOSTI CULTURALI, ORGANIZZATIVI, SOCIOECONOM ICI

•Dall’assistenza per compiti al progetto assistenziale personalizzato (focus sul paziente e non sulle attività)

•Appropriatezza nell’utilizzo delle risorse (governo dell’assistenza attraverso nuovi strumenti che rendano formale e visibile il processo di assistenza)

•Crescita culturale dell’infermiere e dell’OSS (nessuno deve aver timore dell’altro – formazione - coinvolgimento)

•�Acquisizione competenze distintive (assistenza avanzata)

•Infermiere non più responsabile di atti ma di risultati (presa in carico)


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…dal profilo professionale dell’infermiere

….per l'espletamento delle funzioni si avvale, ove necessario, dell'opera del personale di supporto;……


L’infermiere trasferisce attività al personale di supporto, ma conserva la responsabilità del processo

assistenziale


PROGETTARE I TEMPI E LE MODALITA’ DI INSERIMENTO OS S

•Pianificazione

•Reclutamento

•Accoglimento e inserimento

•Formazione (anche on the job)

•Valutazione


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LA VERIFICA DEI RISULTATI

•Sull’organizzazione del lavoro

•Sui professionisti

•Sui pazienti

•Sugli esiti



L’INSERIMENTO DELL’OSS NEO ASSUNTO

L’accoglimento, l’inserimento e la valutazione di un nuovo operatorerappresentano tappe un unico percorso qualificante, sia perl’organizzazione, (chiamata a dare il meglio di sé al fine di valorizzare leproprie risorse), sia per il neoassunto, che «si gioca» la permanenzanell’organizzazione stessa, dovendo gestire in un tempo molto ristrettovariabili nuove e spesso molto diverse da quelle che l’esperienza gli hainsegnato a dominare.


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Le iniziative intraprese dall’azienda per l’accoglimento e l’inserimento del neo assunto possono connotare l’attenzione che l’azienda riserva per la persone.

L’accoglimento ha lo scopo di fornire al dipendente tutte le informazioni utili per conoscere l’azienda, l’unità di lavoro a cui è destinato i propri diritti e doveri E’ un’opportunità formativa ed informativa che costituisce premessa di un rapporto stabile e duraturo.

L’inserimento ha lo scopo di rendere operativo il neo assunto nel contesto di lavoro.E’ normalmente realizzato dal superiore gerarchico o da colleghi anziani (mentoring) o da tutor pre identificati (tutoring)




Fattori che ne influenzano la qualità:

ADATTAMENTO INDIVIDUO- ORGANIZZAZIONE:Inteso come il grado di congruenza tra i valori dell’individuo e quelli dell’amministrazione, quando questa congruenza è elevata la persona ha maggiori possibilità di essere soddisfatta e sarà più motivata a restare nell’impresa

SOCIALIZZAZIONE ORGANIZZATIVA:Esistono varie modalità di inserimento dei neo-assunti. Varie ricerche hanno evidenziato che coloro che vengono inseriti con processi formali di gruppo sono più soddisfatti del loro lavoro e vivono meno conflitti tra i loro ruoli lavorativi rispetto alle persone inserite in un’impresa con processi individuali


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Obiettivi •porre l’operatore nuovo assunto nelle migliori condizioni per l’assolvimento delle funzioni affidategli;•permettere al neo assunto di acquisire la piena consapevolezza del proprio lavoro e del contributo che esso può dare all’organizzazione e al contesto della struttura;•favorire una buona integrazione tra il gruppo e il neo assunto, che acquisirà fiducia in se stesso, senso di appartenenza, sostegno alla motivazione professionale;•migliorare fin dall’inizio la qualità del lavoro prestato;•diminuire la possibilità di errori o di infortuni;•evitare che l’operatore riceva da varie fonti informazioni inesatte, incomplete o distorte;•documentare le capacità e i progressi, le necessità di supporto anche formativo e l’eventuale interruzione del rapporto di lavoro.

Il percorso di inserimento


Principi base

•Coinvolgere tutto il gruppo.

•Personalizzare il programma di formazione per il singolo operatore.

•Individuare 2-3 operatori di riferimento.

•Coinvolgere il neo assunto sugli obiettivi.

•Curare chiarezza e circolarità dell’informazione.


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Partendo dalle competenze già possedute da parte del neo assunto occorre procedere in fasi successive a:

Definizione obiettividefinire le capacità da apprendere ed i risultati operativi che il collaboratore dovrà essere in grado di raggiungere a breve termine.

SpiegazioneDefinire il contesto di lavoro i riferimenti tecnici specifici (strumenti) e le modalità operative (procedure ecc)

DimostrazioneIl mentore/tutor pone in essere le capacità da far apprendere in modo da dimostrare le modalità operative



SperimentazioneIl collaboratore pone in essere le modalità operative al fine di sviluppare l’apprendimento delle capacità

SviluppoSi identificano le modalità per sviluppare l’apprendimento e si fissano i risultati operativi attesi nel tempo.

Monitoraggio, Valutazione e CondivisioneTesa a misurare gli scostamenti dagli obiettivi e dalla attese.

Il management è responsabile delle modalità attrave rso le quali realizzare il processo di inserimento e della piani ficazione del

percorso.


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Strumenti

•Scheda informativa•Job Description•Scheda accoglimento neo assunto•Modulo per l’inserimento nell’U.O. di assegnazione•Scheda di valutazione inserimento•Curriculum professionale, stato di formazione •Scheda valutazione permanente, stato di competenza.



Nella valutazione è importante considerare le osservazioni del neoassunto sul proprio operato: l’autovalutazione in sé e il confrontocon la valutazione del tutor danno informazioni preziose sullaconduzione dell’intero processo.

La valutazione verifica gli obiettivi raggiunti, l’adattamento allemodalità lavorative e il gradimento dell’ambiente.

Si valuteranno la condivisione degli obiettivi fondamentali delservizio, la capacità di raggiungere la massima aderenza possibileai bisogni delle persone, la capacità di accettare e gestire i problemiquotidiani.

La valutazione del neo inserimento

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Effetto “alone” - quando un fatto, un particolare colpiscono e condizionano tutta la valutazione

Effetto “sandwich”- ci restano impresse le prime e le ultime informazioni:registrare in modo sistematico tutte le info, rivederle, “pesarle”

Effetto di contrasto : sovrastima aspetti positivi, dopo lunga serie di aspetti negativi: consapevolezza, auto-controllo

“Ancoraggi”: legami del valutatore con il passato (altra valutazioni, altre aziende..)

Pregiudizi : opinioni, valori, stereotipi legati a genere, razza, nazionalità, religione,.......



Correlazioni illusorie : mettere in relazione in modo arbitrario aspetti o fatti separati tra loro.

Standardizzazione : stesso punteggio per ciascun fattore -Revisione della valutazione con supervisore/ Risorse Umane

Appiattimento : Valore centrale per ciascun fattore - Chiedersi cosa c’è dietro?

Generosità/Durezza : meccanismi di processo preventivi, educazione, formazione dei managers

Effetto slittamento : quando in giudizi successivi, assegna punteggi sempre migliori

Errore di tipo “proiettivo” : è una difesa del valutatore. Si difende da aspetti negativi e li proietta sul valutato.


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Il colloquio di valutazione

-preferire il dialogo costruttivo;-basarsi su fatti e non su opinioni;-nel comunicare aree di forza e di debolezza, riferirsi ai

comportamenti organizzativi piuttosto che alle caratteristiche personali del valutato;

-non sottrarsi alle responsabilità nei confronti della valutazione edella comunicazione dei risultati:

-comunicare con la massima coerenza le valutazioni espresse sulla scheda;-evitare gli errori di valutazione “universali”


Concludendo

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