IL SISTEMA DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE:LA VALUTAZIONE

“ Tutti vogliono le misure, nessuno vuole essere misurato”

Cinzia Garofalo

Master per Funzioni di Coordinamento delle Professioni Sanitarie

Come eravamo…Come eravamo…

R.D.L. 15 agosto 1925, n. 1832

Istituzione presso le scuole convitto

di un terzo anno di insegnamento

per le funzioni direttive

D.P.R. 27 marzo 1969, n. 128

“Ordinamento interno dei servizi ospedalieri”; art. 41: mansionario del capo sala: il capo sala è alle dirette dipendenze del primario e dei sanitari addetti alla divisione.

D.P.R 27 MARZO 1969 n. 130

• Il capo sala può essere un IP chenon ha il titolo di AFD ma adeguataanzianità.

• …gli IP specializzati dipendono daisanitari

D.P.R. 14 marzo 1974, n. 225

Il D.P.R. non s’interessa della figura delcapo sala non riconoscendolo come a séstante rispetto all’IP…Nelle bozze contrattuali sia del 1974 siadel 1979, la figura del capo sala èprevista ad esaurimento. Nei contrattisiglati viene però mantenuta

.

Contratto 1979, allegato 1

I dipendenti inquadrati al 6° livello (il caposala era tra questi fino al 1987) hanno“compiti d’indirizzo, guida, coordinamento econtrollo nelle unità operative cui sonopreposti”.

D.P.R. 20 dicembre 1979, n. 761 “Stato giuridico del personale del SSN”;

allegato 1:Inquadramento del capo sala nella tabella I

Personale infermieristico come operatoreprofessionale coordinatore – 1^ categoria -

D.M. 30 gennaio 1982 “Regolamento recante la disciplina concorsuale”.Per la posizione di operatore professionalecoordinatore si richiede il certificato AFD ealmeno due anni di anzianità come IP.

D.P.R. 7 settembre 1984, n. 821

“Attribuzioni del personale sanitario non medico addetto al SSN”; art.20: l’operatore professionale coordinatore svolge le attività di assistenza diretta attinente alla propria

competenza professionale. Coordina l’attività del personale nelle posizioni di

collaboratore e di operatore professionale di II categoria, predisponendone i piani di

lavoro, svolge attività didattica (…).

Profilo storico del capo sala

D.Lgs. 30 dicembre 1992, n. 502

Revisione della disciplina in materiasanitaria a norma dell’art. 1 della Legge 23ottobre 1992, n. 421”; art. 6, c. 3:in forza a quest’articolo saranno sospesidopo un biennio anche i corsi di formazioneAFD, includendosi nelle “scuole e corsidisciplinati dal precedente ordinamento”,con previsione del ripristino in ambitouniversitario.

D.P.C.M 19 maggio 1995 G.U 31carta dei diritti sanitari

• E’ sancito il ruolo fondamentale del capo sala nell’organizzazione della U.O e dei servizi.

• Il capo sala deve confrontarsi con la valutazione di qualità fatta dal cittadino.

C.C.N.L. S.S.N 1998-2001

• Art. 19: L’operatore professionale già 1°categoria dal 7° livello è reinquadrato nella categoria D come “collaboratore professionale sanitario”.

• Art.16: modalità di accesso alla categoria D:dall’esterno con concorso pubblico, dall’interno tramite selezione.

D.P.R. 27 marzo 2001, n. 220

Regolamento recante la nuova disciplinaconcorsuale del personale non dirigenziale delSSN”; art.56: (…) è abrogato il D.M. 30 Gennaio1982, recante normativa concorsuale del caposala; art. 39: cancellazione del titolo di AFD peraccedere alle funzioni di capo sala e sostituzionecon un’anzianità di servizio triennale per l’accessoal ruolo (biennale se in possesso del titolo AFD),ed una formazione “opzionale” aziendale.

D.L. 12 novembre 2001 n.402 “Disposizioni urgenti in materia di personale sanitario”; seduta n. 81 della Camera del 19 dicembre,Senato e Camera: “impegnano il governo ariesaminare con atti legislativi i problemiafferenti alle funzioni del capo sala, adistituirne il profilo, la formazione managerialeobbligatoria e l’equipollenza del titolo di AFDcol nuovo titolo formativo (master inmanagement) organizzato dalle Università aisensi dell’art. 3, comma 8 del D.M. 3 novembre1999, n. 509”

C.C.N.L 2002-2005• Art. 19: Ricollocazione di tutti i

coordinatori nel livello economico DS conmantenimento del coordinamento e dellarelativa indennità, attraverso diversemodalità riguardanti glim operatori confunzione di coordinamento prima del31.08.2001 e coloro i quali hanno avutol’attribuzione di tale funzione dopo taledata.

Legge 43/2006Disposizione in materia di professioni sanitarieinfermieristiche, ostetrica, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione e delega del Governo perl'istituzione di relativi Ordini professionali. (Art.6)Viene istituito il professionista coordinatore; restad’obbligo la formazione specifica con il Master inmanagement universitario e una esperienza professionaletriennale per accedere alle funzioni di coordinamento.La salvaguardia del titolo di Abilitazione alle funzionidirettive(Afd) è garantita per l’esercizio della funzione dicoordinatore.

A che punto siamo…A che punto siamo…

CHI E’ IL COOORDINATORE OGGI?

Nelle dinamiche delle aziende sanitarie si èvisto un rinnovato modo di definire i “vecchicapo sala” attribuendo ad essi il ruolo dicoordinatore, passando di fatto non ad unsemplice cambiamento di denominazione, maad un reale e sostanziale cambiamento diresponsabilità e soprattutto di modalità digestione.

Aziendalizzazione in sanità• Introdurre nella gestione della pubblica

amministrazione (PA) strumenti manageriali tipici

delle imprese private.

• Spingere gli enti della PA a utilizzare il management,ovvero quella miscela di strumenti, tecniche, regole di

funzionamento, stili di gestione, che nelle imprese

private da sempre servono ad assicurare e sviluppare

l’efficacia, l’efficienza e quindi la competitività.

Cosa è cambiato• Configurazione giuridica: Enti Aziende• Autonomia e responsabilità: sul fronte

organizzativo, gestionale, economico, patrimoniale, risorse gestite e mezzi assegnati

• Struttura di governo e direzione: manager con contratto di natura privata

• Il contesto competitivo• Procedure di funzionamento atti di

diritto privato

Cosa è cambiato

• Strumenti di gestione: managerialità al posto

di burocrazia e governo per adempimenti

formali

• La cultura di gestione: orientamento ai

risultati invece che al rispetto delle

procedure e della forma.

(Gli entusiasti, gli oppositori, gli indifferenti)

Perché una struttura sanitaria è un’azienda ?

Secondo i principi dell’economia, è azienda

qualunque organizzazione che combina un

determinato insieme di risorse (INPUT) per

fornire un determinato insieme di prodotti o

servizi (OUTPUT) destinati a soddisfare i

bisogni di determinati soggetti (OUTCOME)

Orientamento sistematico al miglioramento

• Efficienza: meno risorse (INPUT) per

ottenere medesimo risultato (OUTPUT)

• Efficacia: risultato (OUTPUT) di maggiore

valore a parità di risorse (INPUT)

Infatti…

Ogni struttura sanitaria esiste per

soddisfare i bisogni di salute OUTCOMEe a tal fine impiega risorse INPUT di

vario genere: personale, presidi,

attrezzature, risorse finanziarie per

produrre prestazioni sanitarie, quindi

OUTPUT.

Il management è quindi…

L’attività finalizzata a gestire un’azienda.

Essa si fonda sostanzialmente nel prendere

decisioni, avvalendosi di risorse e strumenti

con il fine di consentire all’azienda stessa di

raggiungere le finalità che le sono proprie.

L’azienda sanitaria produce salute

Strumenti manageriali

Struttura organizzativa divisone e coordinamento del lavoro Sistemi operativi che ne consentono il funzionamento:

�sistema di rilevazione contabile�sistema di programmazione e controllo della

gestione (definizione obiettivi, budget)�sistema informativo�sistema di gestione delle risorse umane

La centralità della risorsa umananell’organizzazione, da tempo affermata alivello teorico, trova ancora poco riscontronella pratica…

� Resistenze a metodi manageriali rigorosi

� Esiguità di risorse contributo che lepersone possono portare per il successodell’organizzazione

La valutazione del personale

LA VALUTAZIONE IN SANITA’

“Le chiamavano pagelline”

La lentezza nello sviluppo dei sistemi di valutazione

�Stretta correlazione con i meccanismi di incentivazione monetaria

�Carenza di preparazione dei valutatori

(ricerca ossessiva dell’oggettività)

�Forte opposizione del mondo sindacale

LA VALUTAZIONE DEI PROFESSIONISTI SANITARI

OBIETTIVI FONDAMENTALI

1) Inserirsi nelle people strategy aziendali

2) Superare il problema della progettazione dei

sistemi di valutazione: perché valutiamo? Cosa

valutiamo? Chi valuta e con quale metodo

3) Dotarsi di un sistema realmente premiante con

politiche che prescindano da premi monetari

La valutazione non è una punizione

La valutazione non deve essere considerata un’attività con finalità

punitiveergo

il risultato non deve essere un elenco dei “buoni” o dei “cattivi”, né la compilazione del “pagellino”

Change management

Non si può cambiare senza fare perno

sui valori e sulla cultura esistenti in

azienda, sulla motivazione, la

comunicazione, l’allineamento e il

coinvolgimento del personale.Gestione e valorizzazione

del capitale umano

La valutazione deve

• valorizzare le risorse personali eprofessionali

• promuovere percorsi di adeguamento

delle professionalità, per sviluppare le

competenze individuali e contrastare

fenomeni di obsolescenza professionale

La valutazione deve

Responsabilizzare i diversi soggettirispetto ad ambiti di discrezionalitàesplicitamente definiti, promuovereelevati livelli di autonomia decisionale;

Attivare un confronto attivo e condivisosul raggiungimento degli obiettivi, alfine di introdurre innovazioni ecorrettivi;

• Utilizzare sistemi di valutazione importatidall’esterno e non adeguati al propriocontesto

• Valutare il raggiungimento di risultatisenza che questi siano stati comunicati eesplicitati a inizio periodo

• Realizzare valutazioni con scarsadifferenziazione dei punteggi

Ma cosa valutiamo?

• Posizione

• Potenziale

• Performance

• Profilo

• Competenza

Il processo di valutazione delle posizioni

• Esame approfondito delle diverse mansioniaziendali aggregate per posizioni;

• Descrizione del lavoro (job description), checonsiste nella descrizione scritta delleposizioni, effettuata sinteticamente esecondo modalità standard, in modo dapermettere la loro comparazione. È necessarioformalizzare i fattori significativi e rilevantidi ogni posizione, quali i requisiti professionalida essa richiesti, le condizioni ambientali, ilivelli di autonomia e responsabilità, ecc.

La valutazione della posizione(Job evaluation)

• È’ tra le innovazioni introdotte dai contratti collettivinegli ultimi anni.Vale per

– la retribuzione di posizione nel contratto delladirigenza

– le posizioni organizzative– la parte variabile dell’indennità di coordinamento

La retribuzione di posizione ha la finalità di creare uncollegamento diretto tra il ruolo e la posizionenell’organizzazione e la relativa retribuzione.

La valutazione del potenziale

È una valutazione con cui si cercadi apprezzare, nell’individuo, lepotenzialità di progredireprofessionalmente e nella carrieraoltre il livello ricoperto.

Cosa è il potenziale?

Da un punto di vista generale: insiemedelle caratteristiche che si ipotizzasiano a disposizione di un individuo, mache, nel momento e nella situazioneconsiderati, non hanno la possibilità diessere manifestate

Da un punto di vista psicologico: insiemedi energie, capacità, attitudini presentiin un determinato individuo, ma che nonsono richieste dalla posizione che egli almomento ricopre, o non sono utilizzateper mancanza di esperienza o di know-how

Da un punto di vista organizzativo:confronto fra le caratteristichedi un individuo e lecaratteristiche richieste perricoprire al meglio unadeterminata posizione

È una rilevazione qualitativa che haper oggetto le attitudini, intesecome insieme di capacitàsuscettibili di un incremento diefficienza in base a sollecitazioniambientali, che hanno bisogno peresprimersi di condizioni favorevolidi contenuto e di motivazione, e cheappartengono al patrimonio stabiledell’individuo, che può essereindagato e rilevato.

Non ha carattere assoluto, marelativo:confronto tra un profilo psico-attitudinale di uno specificoindividuo e un insieme dicaratteristiche richieste da unadeterminata posizione all’internodell’azienda

Perché la valutazione del potenziale

• individuare attitudini nei componenti diun’organizzazione, per poter orientare losviluppo verso posizioni presenti e future piùcongruenti sotto il profilo dellecaratteristiche psico-attitudinali

• avere un quadro chiaro e analitico dellerisorse potenziali disponibili, a integrazionedei dati generati dalla valutazione delleprestazioni

• individuare i possibili candidati internirispetto a una posizione organizzativa

• pianificare il fabbisogno di RU in modocoerente con i modelli di cambiamentoorganizzativi e le strategie aziendali

• programmare le esigenze di formazionee di sviluppo delle risorse

• pianificare consapevolmente le carrieremanageriali

Come valutare il potenziale

Osservazione diretta delle risorse tra lequali si individuerà la più adatta perricoprire il ‘futuro’ posto. I fattivengono rilevati attraverso strumentiche coinvolgono in prima persona ilvalutato ciò vuole dire che il valutatodeve essere consapevole dello scopodella valutazione.

• La valutazione del potenziale, realizzata generalmente attraverso l’osservazione diretta, questionari, test, role playing, é generalmente demandata ad una equipe esterna all’organizzazione.

• La valutazione dei risultati dovrà poi essere comunicata a tutte le risorse che hanno preso parte e dovrà essere motivata

• Vantaggi: garantisce una elevata oggettività di rilevazione

• Svantaggi: minore attivazione dell’organizzazione nel processo

• Implica: – neutralità del conduttore che è estraneo

all’organizzazione– osservazioni omogenee e oggettive con l’utilizzo di

strumenti sperimentati da specialisti– opportunità di osservare la presenza di capacità che,

pur non emergendo nel corso dell’attività lavorativa quotidiana, possono essere stimolate e rilevate

Gli oggetti della valutazione del potenziale

Attraverso gli strumenti della valutazione delpotenziale vengono indagate in particolare, lecosiddette “competenze manageriali critiche”, comead esempio:

• capacità intellettuali (capacità di raccogliere edelaborare informazioni, capacità di analizzare erisolvere problemi, ecc.)

• capacità sociali o relazionali (interpersonali, dinegoziazione, di leadership, ecc.)

• capacità gestionali (iniziativa, decisione, controllo,ecc.)

• capacità innovative (creatività, disponibilità alcambiamento, ecc.)

• capacità emozionali (stabilità emotiva, tolleranza allostress, ecc.)

La valutazione delle performance

Ovvero

la prestazione, il rendimento

Il D.lgs 150/2009

Attuazione della legge 4 marzo 2009,

n.15, in materia di ottimizzazione della

produttività del lavoro pubblico e di

efficienza e trasparenza delle pubbliche

amministrazioni

Obiettivi• migliorare l’organizzazione del lavoro (non

adempimento burocratico)• assicurare il progressivo miglioramento della

qualità delle prestazioni erogate dalleamministrazioni pubbliche

• ottenere adeguati livelli di produttività dellavoro pubblico attraverso il riconoscimento dimeriti e demeriti dei dirigenti e del personale

• ottimizzazione della produttività del lavoropubblico, efficienza e trasparenza dellepubbliche amministrazioni

Obiettivi della valutazionePER I SINGOLI

• fare il punto sulle proprie competenze echiarire i propri obiettivi professionali ecriteri di scelta, a fronte deicambiamenti in atto nell'organizzazione

• costruire un progetto professionalecoerente alle possibilità e ai vincolidell'organizzazione

• rafforzare la propria capacità di reagirepositivamente e fronteggiare icambiamenti lavorativi.

Obiettivi della valutazionePER L’ORGANIZZAZIONE

• favorire una convergenza tra i progetti delle persone e quelli dell'organizzazione, ottimizzando l'uso delle risorse

• migliorare la conoscenza delle proprie risorse umane, del potenziale disponibile, delle competenze trasferibili

• sviluppare la gestione dei percorsi di carriera e delle competenze

D. Lgs. 150/09, Titolo II, Capo I, Art.3, c. 4

Principi generali in materia di misurazione valutazione e trasparenza

della performance

Performance individualiPerformance delle organizzazioni

Trasparenza e meritocrazia

Il principio della valorizzazione del merito e dell’incentivazione della produttività

• titolo III del Decreto 150/2009

• le amministrazioni pubbliche promuovono ilmerito e il miglioramento della performanceorganizzativa e individuale anche con l’utilizzodello strumento dei premi selettivi conincentivi economici e di carriera.

• Il concetto di merito si sostituisce a quello diproduttività individuale e collettiva.

Meccanismi di premio

• Bonus annuale delle eccellenze • Premio annuale per l’innovazione • Progressioni economiche • Progressioni di carriera • Attribuzione di incarichi e

responsabilità • Alta formazione e crescita

professionale

Fasce di merito

25% Eccellenza

50% Normali”

25% Fannulloni

Eccellenti 50% dei fondi

Normali 50% dei fondi

Fannulloni

Fasce• Prima fascia pari al 25% del personale cui è

corrisposto il 50% delle risorse collegate allaperformance individuale;

• Seconda fascia pari a 50% del personale cui ècorrisposto il 50% delle risorse collegate allaperformance individuale;

• Terza fascia pari al 25% del personale cui non ècorrisposto alcun trattamento accessoriocollegato alla performance individuale.

Deroghe ai CCNL per far oscillare dal 20 al 30%il personale in prima fascia a cui dare comunque il50% del fondo

Art. 18 D.lgs 150/2009

“E’ vietata la distribuzione in manieraindifferenziata o sulla base diautomatismi di incentivi e premicollegati alla performance in assenzadelle verifiche e attestazioni sui sistemidi misurazione e valutazione adottati aisensi del presente decreto”.

Progressioni verticaliCriterio del concorso pubblico con riserva alpersonale interno dei posti nel limite del 50%

• la collocazione nella fascia di merito alta(prima fascia) per tre anni consecutivi o percinque anni non consecutivi, costituisce titolorilevante ma non prioritario ai fini dellaprogressione di carriera.

• questa scelta di allocazione sistematicasottende il rifiuto di considerare leprogressioni di carriere parte del sistemapremiante

Ultime tendenzeAccordo pubblico impiego 3/5/2012

• Superamento del sistema dellaripartizione dei dipendenti nelle fasce dimerito

• miglior bilanciamento dei fattorivalutativi: la performance organizzativadeve avere un ruolo più significativorispetto a quella individuale, tenutoconto dei diversi livelli di responsabilitàed inquadramento del personale

La valutazione delle competenze

“Caratteristica intrinseca di un individuocausalmente collegata ad una performanceefficace e/o superiore in una mansione o inuna situazione che è misurata in base a uncriterio prestabilito e si compone dimotivazioni, tratti, immagine di sé, ruolisociali, conoscenze e abilità”.

(Spencer e Spencer 1993)

DOMANDA DI SALUTE

CULTURA

ORGANIZZATIVA

SANITARIA

EFFICIENZA,

QUALITA’

NON DISPERSIONE

DI RISORSE

MAGGIORE

PROFESSIONALITA’

INVESTIMENTO

SULLE COMPETENZE

PROFESSIONALI

SPECIFICHE

Accreditamento all’eccellenza

• JCIHO standard SQE 3 :”l’organizzazione utilizza un processo definito per garantire che le conoscenze e le capacità del personale sanitario corrispondano ai bisogni del paziente”.

DESCRIZIONE MANAGERIALE DELLE COMPETENZE

• Competenze di base

• Competenze trasversali

• Competenze tecnico professionali

• Competenze tecnico professionali trasversali

Competenze di base

Conoscenze/abilità/risorse personalinon specifiche del profiloprofessionale, ma rilevanti per laformazione e la preparazione generaledella persona. Sono le capacità chetutti i professionisti dovrebberopossedere all’ingresso nel mondo dellavoro.

Competenze trasversaliconoscenze/abilità/risorse personali utili ai finidi un comportamento lavorativo e organizzativoefficace. Sono le capacità comunicative erelazionali che ogni professionista, dovrebbepossedere in qualunque settore professionale.Sono legate all’immagine di sé ed individuano lecapacità di agire proprie di un individuo,consapevole che, di fronte a situazioni fuori dallasua portata, mobiliterà le energie necessarieall’elaborazione del problema.

Competenze tecnico professionali specifiche e trasversali

conoscenze/ abilità/ risorse personalispecifiche della disciplina professionaleche possono avere una valenza teorico-tecnica o pratico-applicativa. Sono lecapacità distintive della figuraprofessionale, definiscono le aree diattività in cui il professionista siidentifica come esperto.

Gli errori da non commettere nella valutazione

• Includere l’anzianità (intesa come anni dilavoro trascorsi nella posizione o in altreposizioni) tra i fattori dei sistemi divalutazione del personale

• Utilizzare schede indifferenziaterispetto ai profili e ai ruoli organizzativi

• Prevedere fattori di valutazione genericie non adeguatamente specificati

Gli errori di valutazione

• Si definiscono “distorsioni di giudizio” nelle quali il valutatore può incorrere suo malgrado.

• Una generica componente di distorsioneè comunque presente in qualsiasi giudizioperché esso è legato ad un fattopercettivo, ad una visione della realtàfiltrata soggettivamente da chi valuta.

Errori universali

Così chiamati perché sono gli errori più

noti e possono verificarsi con elevata

frequenza e con modalità spesso

indipendenti dal sistema di valutazione

adottato.

INDULEGENZA: si è indulgenti quando

si attribuiscono giudizi elevati o

comunque superiori a quelli meritati dal

valutato, in genere per motivi legati a:

� debolezza di carattere

� desiderio di quieto vivere

� erronea interpretazione dello standard

SEVERITA’: giudicare con criteri troppo

rigidi rispetto a quanto il valutato meriti

oggettivamente in genere per:� Perfezionismo� Timore di perdere i collaboratori migliori

e di ricevere concorrenza da essi� Interpretazione restrittiva dello

standard

APPIATTIMENTO: concentrare levalutazioni sui valori centrali della scala digiudizio con il rischio di annullare ledifferenze tra inesperti e bestperformer.Tra le motivazioni principali:

� insufficiente conoscenza dei valutati� desiderio di “non sbilanciarsi”� mancanza di certezze sull’operato dei

valutati

ALONE: attribuire un giudizio

complessivo ad una persona sotto

l’influsso positivo o negativo di una sola

caratteristica (aspetto fisico, un

aspetto del curriculum, il modo di

vestire…) come se questa occultasse con

una sorta di “alone” tutti gli altri tratti

del valutato.

MEMORIA: persistere, a distanza di

tempo e senza oggettive giustificazioni,

in giudizi attribuiti ad una persona, non

tenendo in debito conto i cambiamenti

avvenuti.

PREGIUDIZIO O STEREOTIPO:

giudicare sulla base di preconcetti o

schemi mentali precostituiti (motivi

politici, religiosi, culturali…) senza che vi

sia alcun fondamento reale che li

giustifichi.

PROIEZIONE: confrontare le

caratteristiche del valutato con le

proprie o con quelle di un modello reale

o ideale, ed esprimere di conseguenza

un giudizio positivo se esse coincidono,

e negativo se si discostano, al di là

dell’oggettiva realtà dei fatti.

E la valutazione del coordinatore?

� Iniziativa personale� Rendimento e qualità della prestazione� Flessibilità� Senso del ruolo� Capacità di gestire relazioni con utenti e colleghi� Collaborazione e integrazione con altri settori� Capacità di gestione del personale� Capacità di organizzare il lavoro e lavorare in gruppo� Capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione

Attenzione

E’ doveroso che il valutatore sviluppi la

consapevolezza che, la valutazione sulla

sua personale performance, è legato

anche alla capacità di valutare i propri

collaboratori.