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LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE: ASPETTI DI CONTENUTO E PROCESSO

a cura diAntonio Sebastiano

CREMS, Università Carlo Cattaneo – LIUCIESEG – School of Management, Lille Catholic

University (FR)

Obiettivi di Apprendimento

Comprendere il legame intercorrentetra la valutazione del personale e glialtri sistemi operativi di gestione delpersonale.

Offrire una panoramica dei diversiambiti di valutazione: posizioni,prestazione e potenziale.

Approfondire tecniche, metodi e aspettiprocessuali della valutazione delleprestazioni.

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La valutazione del personale

Aspetti introduttivi

Valutazione formalizzata: perché?

• METODOLOGIA ESTRUMENTAZIONE

– Periodicità econtinuità

– Omogeneità– Minori distorsioni– Inserimento in un

sistema di utilizzorazionale

•MODALITA'SOGGETTIVE

– Saltuarietà e casualità– Disomogeneità– Maggiori distorsioni– Impossibilità di

sistematizzazione deirisultati

A. FORMALIZZATA B. NON FORMALIZZATA

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Le finalità della valutazione

� migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre mi gliorepartecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiett ividell’ente;

� censire il potenziale umano e le competenze detenute in funz ionedelle attività e servizi erogati;

� rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di v alutazioneinformale presente in ogni organizzazione superando i dife tti digenericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazion e;

� orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi p revalenti omodalità nuove di lavoro;

� definire occasioni formalizzate di scambio di informazion i evalutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspett i di micro-organizzazione relative all’unità;

� responsabilizzare .

Sistemi di valutazione: cosa valutare?

Posizione: cosa l’individuo dovrebbe essere in grado di fare (presente)

Prestazione: quale contributo l’individuo ha realmente dato (passato)

Potenziale: cosa l’individuo potrebbe essere in grado di fare se ricoprisse una diversa posizione (futuro)

PP

P

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METODOLOGIE

TECNICHE

LEGAME CON GLI ALTRI SISTEMI

OPERATIVI

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE

SISTEMI DI VALUTAZIONE

ATTORI COINVOLTI

FASI DEL PROCESSO (COLLOQUI)

FORMAZIONE PER VALUTATORI E

VALUTATI

Nella valutazione bisogna sviluppare il contenuto, ma soprattutto il processo:

PROCESSO VS CONTENUTO

PERCHÉ NON FARE LA VALUTAZIONE

�Richiedono grande dispendio di tempo ed energia; occorrono diverse ore per fare un buon lavoro.

�Questo tipo di valutazione probabilmente crea tensione, risentimento, ostilità nel rapporto con il subordinato (in caso di valutazione negativa).

�La valutazione negativa probabilmente scoraggia/demotiva i subordinati; potrebbe anche determinare un peggioramento delle loro performance.

�Le persone non amano giudicare il loro prossimo (Bibbia).

�E’ difficile essere obiettivi. I manager non vogliono dare giudizi arbitrari. Non si sentono sicuri di essere nel giusto.

�Non piace la procedura, viene giudicata solitamente inappropriata e troppo meccanica.

PERCHÉ FARE LA

VALUTAZIONE� Sì però questo sforzo probabilmente fa

risparmiare più tempo ed energia di quanto ne richieda.

� Un certo risentimento è quasi inevitabile. Una performance insoddisfacente richiede una pronta correzione e un’azione di rimedio.

� Se non c’è un miglioramento la situazione richiede misure appropriate. Se la valutazione negativa non viene fatta quando è necessario, gli altri dipendenti potrebbero risentirsi, perdendo rispetto per il loro superiore.

� Ma lo fanno comunque!

� Vero! Ma tra i compiti del dirigente c’è anche quello di giudicare le performance. La questione è se il giudizio sia comunicato correttamente.

� Nessuna procedura di valutazione delle performance soddisfa tutti. Tutte le alternative hanno degli aspetti negativi, bisogna adattarle nel corso dell’applicazione.

PERCHÉ I SUPERIORI NON AMANO FARE VALUTAZIONIE PERCHÈ NONOSTANTE TUTTO E’ NECESSARIO FARNE

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Il ciclo delle Risorse Umane

Ricompensa

Prestazione

Sviluppo e

Formazione

Reclutamento

SelezioneValutazione

La valutazione delle prestazioni

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Il concetto di prestazione

La prestazione può essere definita ciò percui un’azienda è disposta a remunerare intermini monetari il proprio personale. Taledefinizione, non certo appartenente ad unrigido formalismo, è estremamenteefficace nell’aiutare a cogliere l’estremaimportanza che il concreto contributoapportato da un lavoratore ricopre per leorganizzazioni: è infatti la ragione primache giustifica la corresponsione di unaretribuzione.

<<La prestazione è il contributo fornito dagli individui per il raggiungimento degli obiettivi specifici che l’organizzazione gli pone e si manifesta come attivazione dei comportamenti richiesti dal ruolo. In altri termini la prestazione può essere considerata come l’insieme delle modalità comportamentali con cui un individuo raggiunge gli obiettivi, predefiniti e comunicati, che gli sono stati posti>>(Levati, 2002).

Il concetto di prestazione

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Le finalità della valutazione della prestazione

La valutazione della prestazione si prefigge di:

– incentivare e sviluppare la produttività

– rendere il mercato del lavoro più dinamico econcorrenziale

– favorire l’assunzione di responsabilità

– fornire un supporto retributivo alle politiche aziendali

– coinvolgere il management nella gestione di una partedella retribuzione

– orientare la crescita professionale

– promuovere il cambiamento

– riorientare la cultura organizzativa

La prestazione: gli oggetti di valutazione

Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro. Ilconfronto è tra obiettivi assegnati e risultati raggiunti

Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generalecomportamenti sul lavoro. Il confronto è tracomportamenti attesi/richiesti e comportamentiosservati. Nei casi più semplici, il confronto è tra compitiassegnati e compiti eseguiti.

Crescita professionale, acquisizione di nuovecompetenze, esperienze. Il confronto è tra competenzeattese/richieste e competenze acquisite.

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La prestazione: gli oggetti di valutazione

Ha senso inserire tra gli oggetti dellavalutazione fattori oggettivi quali:– presenza…

– anzianità di servizio…

– titolo di studio…

Il vantaggio è da leggersi nell’oggettivitàinsindacabile di questi elementi (attenuano letensioni).

Ma a quale “prezzo”?

Classificazione dei sistemi di valutazione

In funzione dell’oggetto di valutazione, i sistemi divalutazione delle prestazioni possono esserericondotti a 3 famiglie:

1. Metodi di valutazione per comportamenti;

2. Metodi di valutazione per risultati;

3. Metodi di valutazione misti (comportamenti +risultati).

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•Definizione da parte della Direzione Generale dellepolitiche di sviluppo e gestione del personale edelle relative finalità del sistema di valutazione.

•Definizione dei ruoli organizzativi.

•Progettazione del sistema di valutazione.

SOLO A QUESTO PUNTO SI HA L’EFFETTIVA INTRODUZIONE ED APPLICAZIONE DEL

PROCESSO DI VALUTAZIONE VERO E PROPRIO

Le fasi del processo di valutazione

INTRODUZIONE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE

� Definizione dei tempi e delle fasi operative (eg:quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodoeffettuare il colloquio preliminare e la valutazionefinale).

� Definizione delle regole per il colloquio di valutazionee per le modalità di comunicazione della valutazione.

� Definizione del legame tra valutazione e sistemi diricompensa e sviluppo.

Le fasi del processo di valutazione

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VALUTAZIONE VERA E PROPRIA: PROCESSO ACASCATA

•Colloquio preliminare: a inizio periodo.•Verifiche in itinere dell’andamento delle prestazioni.•Analisi e valutazione dei risultati *.•Comunicazione e discussione della valutazione.

*In questa fase verranno elaborate le valutazioni compless ive dell’enteal fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standard. LaDirezione Generale potrà così richiedere il riesame di valu tazionieffettuate e correggere eventuali distorsioni; infine ver ranno validate levalutazioni e comunicate ai singoli dipendenti.

Le fasi del processo di valutazione

FASE 1 (a inizio anno)• definizione della prestazione attesa• colloquio di assegnazione della prestazione

FASE 2 (in corso d’esercizio)• verifica dell’andamento • (eventuale) colloquio di riorientamento

FASE 3 (a fine anno)• valutazione delle prestazione• colloquio di valutazione della prestazione

Riassumendo….

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Chi valuta chi…

Il diretto superiore: valutazione gerarchica.

I colleghi: peer evaluation.

Gli utenti interni: valutazione allargata.

I collaboratori: valutazione bottom-up.

Gli utenti esterni?

La valutazione multi-feedback o a 360°

VALUTATO

Cap

o di

retto

Cliente InternoColleghi

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La valutazione per comportamenti

Tramite i modelli per comportamenti “si esamina il contributo fornito dalla persona attraverso la valutazione dei comportamenti che, se correttamente espressi, portano a risultati validi” (Paneforte, 1999).

Sono necessariamente orientati alla valutazione dei singoli individui.

Il rischio di soggettività è piuttosto elevato.

Per superare i limiti di soggettività propri deimodelli di valutazione per comportamenti,occorre pervenire a due obiettivi:

1. scegliere dei fattori che siano realmente indicativi della prestazione e al tempo stesso osservabili in precisi comportamenti;

2. favorire un’interpretazione omogenea dei fattori da parte di tutti gli addetti alla valutazione.

La valutazione per comportamenti

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Istruzioni per l’uso:

1. prevedere puntuali declaratorie per ogni singolofattore;

2. differenziare i fattori per famiglia professionale eper sotto contesto organizzativo (a ciascuno ilsuo…);

3. differenziare i fattori all’interno di una stessafamiglia per importanza relativa (attribuzione dipesi);

4. prevedere sia fattori specifici (tecnico-gestionali),sia fattori più trasversali(relazionali/comportamentali).

5. a prescindere dal numero di fattori considerati,arrivare ad una valutazione organica di sintesi.

La valutazione per comportamenti

Tecniche di valutazione per comportamenti

Scale di valutazione

Metodo del confronto

Liste di controllo

Metodo dell’incidente critico

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Scale di valutazione

Si individua un determinato gruppo di fattori e a ciascuno ilvalutatore assegna un punteggio all’interno di una scalapredeterminata di livelli disposti in ordine di positività di giudiziocrescente (es: insufficiente, sufficiente, buono e ottimo.) chepuò essere di natura numerica o qualitativa.

Il valutatore, tramite tale scala, deve indicare, per ciascunfattore, in che misura esso è presente nell’individuo esaminato.

Richiede al valutatore un giudizio assoluto, il cui unicoriferimento è un valore ideale (che però può essere codificato).

Scale dispari (es: 5 livelli) o scale pari (es: 6 livelli)?

Scale “corte” (es: 4 livelli) o scale “lunghe” (es: 10 livelli)?

Esempi di scale di valutazione

FATTORI DI VALUTAZIONE

DESCRIZIONEPUNTEG-

GIOPESO

Rispetto diprotocolli, lineeguida e piani dilavoro

Conoscenza ed applicazione di tutti i protocollioperativi e linee guida in uso presso l'Ente esvolgimento delle proprie attività secondo i piani dilavoro definiti, senza rimandarle ai colleghi dei turnisuccessivi se non nei casi di effettiva necessità.

1 2 3 4 (A)

Flessibilitàorganizzativa

Disponibilità verso l'organizzazione ed i propri colleghial cambio turno o alla sostituzione in caso di malattia odi altre necessità rilevanti.

1 2 3 4 (B)

Comunicazione einterazione conl’utenza

Capacità di instaurare, mantenere e gestire appropriatirapporti interpersonali con gli utenti e i relativi familiari,comunicando con cortesia, disponibilità, riservatezza erispetto della cultura, dei valori e della sofferenza dellacontroparte.

1 2 3 4 (A)

Sviluppodell'équipeinfermieristica

Propensione ad offrire contributi personali finalizzatialla crescita professionale dell'équipe infermieristica,evidenziando i miglioramenti apportabili edadoperandosi in modo approriato, concreto ecostruttivo per la loro effettiva implementazione.

1 2 3 4 (B)

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Si valuta ciascun soggetto comparandolo con gli altri soggetti appartenenti al medesimo gruppo e quindi facenti riferimento allo stesso valutatore; il confronto può essere globale o per singoli fattori.

Il metodo del confronto prevede 3 varianti:

1. la valutazione per graduatoria;

2. la valutazione per confronto a coppie;

3. la valutazione per distribuzione forzata.

Metodo del confronto

1) Valutazione per graduatoriaCostruzione di una graduatoria dei soggetti da valutare in ordinedecrescente di merito (dal più adeguato al meno soddisfacente). Lagraduatoria può essere unica, ossia costruita sulla base di un giudizioglobale per ciascun collaboratore, oppure il processo va reiteratodistintamente per ciascun fattore.

2) Valutazione per confronto a coppieCiascun soggetto viene confrontato con tutti gli altri valutati dello stessogruppo e, quindi, posizionato. Permette di esprimere giudizi più mediatied attendibili, ma è molto macchinoso (il numero di coppie è pari a: [N(N-1)]/2).

3) Valutazione per distribuzione forzataQuesta soluzione prevede di distribuire i giudizi attraverso quoteprefissate. Solitamente un 10% dei valutati deve rientrare nel livellomassimo ed idem per il livello minimo; il 20% al livello medio superioreed il 20% al livello medio inferiore, mentre il restante 40% dei valutatideve cadere nella fascia mediana.

Metodo del confronto

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Assegnazione di obiettivi concordati a inizio periodo

adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato

individuali o di gruppo

sfidanti e orientati alla soluzione di problemi.

La valutazione per risultati

Definire gli obiettivi da valutare

Obiettivo

– descrizione chiarae formale

– di un risultato finale atteso da individui/gruppi

– da raggiungere attraverso traguardi precisi (goals)

Ciò comporta:� Conoscere i punti di

vista e gli obiettivi individuali

� Confrontarsi

� Negoziare

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Fonti e requisiti degli obiettivi

Un obiettivo è “ben formato” se:

1. Positivo

2. Specifico

3. Sfidante

4. Misurabile

5. Realizzabile

6. Temporalmente definito

7. Coerente con altri obiettivi

Elementi per definire gli obiettivi:

– Studio tempi e metodi

– Livello precedente di prestazione

– Partecipazione

– Delega

– Vincoli esterni

– Obiettivi organizzativi

– Benchmarking: confronto con altri che fanno le stesse cose

Il processo di gestione degli obiettivi

DEFINIRE GLI OBIETTIVI

SUPERARELE RESISTENZE

OTTENERE L’IMPEGNO

FORNIRE SUPPORTO

SFORZO DIREZIONATO

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Enucleazione degli obiettivi

1.DESCRIZIONE OBIETTIVO: enunciazione descrittivadell’obiettivo in termini di finalità sottostanti.

2.PARAMETRO DI MISURA: rappresenta il criterio attraverso cuiandare a verificare il raggiungimento o meno dell’obiettivo.

3.INDICATORE DI MISURA: rappresenta il “valore” sogliaattraverso cui misurare il raggiungimento o meno dell’obiettivo.

4.PONDERAZIONE: qualora siano presenti più obiettivi, laponderazione individua in che misura ciascun obiettivo concorrealla valutazione complessiva per tale area del sistema.

N.B.: La valutazione del raggiungimento può essere deltipo pass/fail oppure graduale.

Esempio

DESCRIZIONE OBIETTIVO 1

Partecipazione all’équipe infermieristica organizzata concadenza mensile.

PARAMETRO DI MISURA

Presenza del singolo operatore alle équipe (n. 10),rilevata dal verbale redatto al termine di ogni équipe.

INDICATORE DI MISURA

Presenza ad almeno 9 équipe su 10 (non sonoconsiderate le assenze per ferie).

PONDERAZIONE 30% (obiettivo individuale).

DESCRIZIONE OBIETTIVO 2

Ideare in équipe un nuovo piano di lavoro infermieristicoisorisorse, presentarlo alla direzione e attuarlo in viasperimentale nel corso dell’anno.

PARAMETRO DI MISURA

Presentazione di modifica del piano di lavoro allaDirezione e attuazione dello stesso in via sperimentale.

INDICATORE DI MISURA

Presentazione del nuovo piano di lavoro alla direzioneentro il 1 luglio e sperimentazione dello stesso per duemesi nel corso dell’anno.

PONDERAZIONE 70% (obiettivo comune).

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� Tenere distinte tecniche e metodologie valutative e contrattazione sindacale.

� Attribuire la valutazione a soggetti esterni.

� Limitare la valutazione al colloquio di fine period o.

� Limitare la valutazione all’erogazione di premi e “ punizioni”.

� Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono sofisticati sistemi di programmazione e controllo.

� Introdurre il processo di valutazione senza formazi one del personale coinvolto.

� Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anziani tà) tra i fattori di valutazione .

GLI ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

� Introdurre schede indifferenziate rispetto ai profi li ed ai ruoli organizzativi.

� Prevedere fattori di valutazione generici e non ade guatamente specificati.

� Utilizzare sistemi di valutazione importati dall’es terno e non adeguati agli enti.

� Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo.

� Non collegare la valutazione alle reali attività de l servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare .

GLI ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI

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E’ DIAGNOSI:

E’ COMUNICAZIONE:

Il colloquio di valutazione

NON E’ UNPROCESSO:

NON E’ UN’INQUISIZIONE:

Il colloquio di valutazione

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OBIETTIVI DEL COLLOQUIO SONO:• comunicare la valutazione

• fare insieme diagnosi sulle cause• fare insieme un piano di sviluppo

• motivare a un miglioramento

OBIETTIVO DEL COLLOQUIO NON SONO:• negoziare / accordarsi sulla valutazione

• esprimere giudizi sulla persona• assolvere una formalità burocratica

Il colloquio di valutazione

COMPORTAMENTI VALUTATIVI

Prestazione negativa

Prestazione positiva

Colloquio e valutazione negativa

Colloquio e valutazione positiva

Riconoscere Punti Forti e RISULTATI

Come sviluppare?

Nascondere i problemi, salvare il rapporto

Ricercare cause e problemi

Cosa fare per migliorare?

Accusare sui comportamenti

Ripristinare autorità

Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo

Valutazione di critica

Valutazione collusiva

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�INDULGENZA�SEVERITA‘�APPIATTIMENTO�ALONE�MEMORIA�PREGIUDIZIO E STEREOTIPO�PROIEZIONE

Gli errori di valutazione «universali» più comuni sono:

Gli errori psicologi del valutatore