Il consumatore e lo scaffale: un nuovo category per un nuovo cliente

Il consumatoree lo scaffale

I FORUMDI LARGO CONSUMO

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2016

Format e logiche assortimentali alla provadei comportamenti di acquisto.

Come risponde il mondo distributivo.

© Editoriale Largo Consumo srl

ASSORTIMENTI

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in atto una profonda riflessione sulla necessità di trova-re più efficaci strategie di fidelizzazione del cliente at-traverso un ripensamento di politiche assortimentali,strategie promozionali e modalità con cui interagire

con un consumatore sempre più orientato al confronto e aun’idea di convenienza che ha nel prezzo solo una delle com-ponenti. Le altre prevalgono la qualità percepita del prodottoe dei servizi offerti e la capacità dell’insegna di interpretare eassecondare il suo stile di vita. Questo pone ai retailer diversiinterrogativi: l’assortimento soddisfa le aspettative dei targetdi riferimento? Gli investimenti in attività promozionali dan-no i ritorni desiderati? La personalizzazione delle promozio-ni è un’opportunità per smarcarsi dalla guerra dei prezzi chetanto valore ha distrutto negli ultimi anni? Meglio puntaresull’EDLP o sull’Hi-Lo?

Un altro grande tema sul tappeto è capire in che modo uti-lizzare le nuove tecnologie e i nuovi device per raggiungereil consumatore anche all’interno del pdv. Tutto questo men-tre il quadro competitivo è reso più complesso da fenomenicome la “supermercatizzazione” del discount (e viceversa),che interrogano i retailer sulla fedeltà all’insegna e se siadavvero sostenibile pensare di soddisfare tutti i target diclientela. Per fare il punto su questi temi, Largo Consumo hapromosso, in collaborazione con l’Università Cattolica delSacro Cuore di Piacenza, la tavola rotonda “Il consumato-re davanti allo scaffale: un nuovo category per un nuovocliente”. La sintesi video dell’incontro, moderato dal nostrogiornalista Armando Garosci, è visibile all’indirizzowww.youtube.com/largoconsumo.

È

UNICATT: I TREND DELLA CONVENIENZAAd aprire il dibattito è stato Sebastiano Grandi, professore

di retail e trade marketing presso l’Università Cattolica delSacro Cuore di Piacenza e coordinatore della Laurea Magi-strale in Food Marketing e Strategie Commerciali, secondo ilquale i nuovi comportamenti di acquisto hanno modificato ilgrado di efficacia delle attività promozionali. «Le impresecommerciali investono sempre maggiori risorse nell’offertadi convenienza. Il problema è che il consumatore percepiscesempre meno il valore di questi investimenti e il differenzialedi convenienza tra le insegne». Questo, insieme al fatto che,nonostante il diminuito potere di acquisto, «le persone nonhanno rinunciato a comprare prodotti o a frequentare negozidi qualità», pone alla filiera del largo consumo il problema«di definire nuovi modelli di offerta di convenienza, non solodi prezzo, che possano essere misurati in termini di ritorni su-gli investimenti». Il sospetto avanzato da Grandi è che «nelsostenere questi investimenti le imprese tendano ad avere unapproccio imitativo e a ripetere gli stessi modelli commercia-li di fronte a un cliente che nel frattempo è cambiato e pensaai luoghi di acquisto e alle marche spesso stando sul divano,con un tablet in mano».

Altro aspetto rilevante è che, nell’affrontare questo radicale

DISTRIBUZIONE

Il consumatore e lo scaffaleASSORTIMENTI

Format e logiche assortimentali alla prova dei comportamenti di acquisto.Come risponde il mondo distributivo.

di Marilena Del Fatti e Armando Garosci

I FORUM

DI LARGO CONSU

MO

��Approfondimenti: http://tinyurl.com/LayoutFormatGuarda la sintesi video degli interventi dei partecipanti allatavola rotonda su: www.youtube.com/largoconsumo

• I retailer studiano più efficaci strategie di fidelizzazione:da qui il ripensamento di politiche assortimentali, strate-gie promozionali e modalità di dialogo con il consumatore.

• L’assortimento soddisfa le aspettative dei target di riferi-mento?

• Gli investimenti in attività promozionali danno i ritornidesiderati?

• La personalizzazione delle promozioni è un’opportunitàper smarcarsi dalla guerra dei prezzi?

• Come utilizzare le nuove tecnologie e i nuovi device perinteragire con il consumatore?

Le motivazioni della tavola rotonda

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cambio di prospettiva, il retail è talvolta solo: l’industria prefe-risce spesso mantenere un atteggiamento conservativo e pocoorientato alla sperimentazione nel timore che, facendo la pri-ma mossa, possa perdere le posizioni acquisite. Grandi haquindi illustrato i tre grandi fenomeni che stanno caratteriz-zando i cambiamenti nell’area della convenienza in Europa ein Italia. Il primo è la proposta di «un modello di convenienzabasato sulla garanzia del miglior prezzo (price matching), chein altri Paesi, come UK e Stati Uniti, sta cambiando le regoledella competizione e sta interessando il largo consumo, chepuò giocare sui panieri promozionali o di acquisto, ma anchesu quello dei beni durevoli, dove gli acquisti non sono crosscategory». In secondo luogo sta acquistando sempre più rile-vanza la personalizzazione promozionale che vede «le grandi ele piccole realtà utilizzare le stesse leve di marketing».

Infine, è necessario un ripensamento del volantino, stru-mento che «drena più del 60% degli investimenti di marketingdelle imprese di largo consumo e si conferma il principalestrumento con cui l’insegna parla con il consumatore ma chespesso è utilizzato più per comprare (nei confronti dei fornito-ri) che per vendere (nei confronti dei clienti)».

CARREFOUR: SERVIZIO E DISTINTIVITÀ Carrefour ha sviluppato, come ha spiegato Carlo Bac-

chetta, direttore sviluppo commerciale Carrefour Market for-mat, assortimenti differenzianti anche a fronte di un cambia-mento in atto a livello sociale non solo nelle abitudini di spe-sa, me nelle nuove esigenze di flessibilità proprie della dina-mica sociale moderna.

«In Carrefour Market stiamo sviluppando nuovi concetticommerciali che si adattano di più al territorio e al consuma-tore. Uno di questi è Gourmet, un modello nato in Italia eispirato dalla volontà di garantirsi una forte differenziazionerispetto ai competitor, il quale offre un’esperienza di spesaunica con un assortimento ricco e qualitativo garantendo untipo di convenienza più attrattiva perché percepita come po-tenzialmente affine da parte di un target di consumatore chenon pensa solo al prezzo. Sul piano degli assortimenti questoha comportato un’evoluzione delle nostre richieste al catego-ry. Oggi non gli chiediamo più di costruire assortimenti confasce basse di prezzo, ma di focalizzarsi sul prodotto trovan-done uno distintivo e che, nel caso di Gourmet, abbia ancheuna fascia prezzo premium».

Bacchetta valuta positivamente i riscontri ottenuti con i“Fantastici 14”: «Una promo che si basa sul concetto di co-municare con forza al consu-matore, ogni giorno un pro-dotto a un prezzo un po’ me-no caro rispetto ai 14 giornimedi di un volantino, in mo-do da aumentare il percepitodi convenienza a fronte di unminor investimento reale».Alcuni anni fa Carrefour haanche sperimentato l’EDLPin Liguria. Il bilancio è arti-colato: «Abbiamo imparatoche la qualità dei risultati di-pende fortemente dalla capa-cità di mantenersi persistentie costanti nel tempo e che,rispetto all’Hi-Lo, più chegarantire margini migliori è

un modo diverso di utilizzare le risorse aziendali». «Pensiamo di aver intercettato le esigenze della clientela

con il format Carrefour H24, che sta riscuotendo un grandesuccesso perché rappresenta un servizio di alto livello e fortedifferenziazione. Secondo noi potrebbe essere la risposta delpdv fisico all’e-commerce».

COOP LOMBARDIA: L’INNOVAZIONE A EXPO 2015Fanno capo a Coop Lombardia 53 punti di vendita, tra iper

(13), negozi di formato medio-piccolo (14) e supermercati, 26di cui 17 superstore. Insieme a Coop Italia, l’insegna è impe-gnata a capitalizzare l’esperienza del Supermercato del Futuroche l’ha vista protagonista a Expo 2015. «Il primo dato che neè emerso – ha osservato il direttore generale, Danilo Villa – èil ruolo chiave delle 200 persone coinvolte che, nonostante gliaffiancamenti brevissimi, sono riuscite a garantire efficienzaai 2.500 metri quadri del Padiglione, al Coop and Go e ai chio-schi». Il Supermercato del Futuro ha rappresentato una sortadi laboratorio dove testare diverse innovazioni. A partire dal-l’etichetta aumentata con informazioni dettagliate sull’originedelle materie prime utilizzate. Coop Italia aveva già comincia-to a lavorare su questo tema nella consapevolezza che «la do-manda d’informazione è fortissima. I molti visitatori che a Ex-po si sono soffermati a leggere l’etichetta, utilizzando i touch

screen o le vele elettroniche,l’hanno confermato. Ovvia-mente, funziona quando ilprodotto ha una storia da rac-contare».

Al netto del positivo ri-scontro offerto da parte del-l’industria, prima di estende-re il referenziamento occor-rerà superare le complessitàtecnologiche generate, per-ché un conto è gestire «unpadiglione con un’assisten-za tecnica dedicata e un cari-camento dati specifico e unaltro è estendere tutto questoall’intera rete di vendita».

Oltre ad aver avviato ��

I partecipanti alla tavola rotondaazienda funzione nome

Università Cattolica del Professore di Retail e Sebastiano GrandiSacro Cuore di Piacenza Trade MarketingAspiag Service Direttore Acquisti Grocery Stefano BujaAutogrill Italia Direttore Acquisti Luca D’Alba

Retail e LogisticaCarrefour Direttore Sviluppo Carlo Bacchetta

Commerciale Carrefour MarketCoop Lombardia Direttore Generale Danilo VillaD.I.Mar Sapore di Mare Amministratore Delegato Paolo Gattafoni Gruppo Végé Amministratore Delegato Giorgio SantambrogioPromotre Direttore Generale e François Tah

CommercialeSap Italia Retail Industry Specialist Valerio Montini Todis Direttore Commerciale e Massimiliano Rossi

MarketingUnes Direttore Marketing e Paolo Paronzini

ComunicazioneServizio fotografico: Gustavo Venturini - Servizio video: Paolo Vecchi (Phid srl)

Da sinistra, Giorgio Santambrogio (Gruppo VéGé), Danilo Villa (CoopLombardia), Carlo Bacchetta (Carrefour) e Sebastiano Grandi (Univer-sità Cattolica del Sacro Cuore di Piacenza).



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una riflessione strategica sugliassortimenti, Coop, a livello na-zionale, ha sperimentato nuovimodelli di promozione persona-lizzata come lo “Scegli Tu”, checonsente al consumatore di sce-gliere su quale prodotto utilizza-re lo sconto. «L’abbiamo fatta –ha riferito Villa – con i prodottidi marca e con quelli a marchioproprietario. Il punto è studiarebene il perimetro dei prodotticoinvolti». Coop Drive, lanciatoin Lombardia, in via sperimen-tale a Bergamo, è nato invececome risposta alle mutate esigenze del consumatore. «Il servi-zio consente di ordinare la spesa nell’arco della giornata e diritirarla comodamente al rientro dal lavoro. I riscontri sono in-teressanti».

GRUPPO VÉGÉ PUNTA SUI BEACON «L’innovazione è parte integrante della storia del Gruppo

VéGé – ha esordito l’amministratore delegato Giorgio San-tambrogio –, che è il primo gruppo distributivo nato in Italiae ha introdotto negli anni 60 i primi cash & carry, i primi di-scount e le prime forme di fidelizzazione. Venendo a oggi, lavera innovazione consiste nel comprendere i desiderata delcliente in quel preciso momento e in quel dato spazio fisico».Anche per questo l’equity sul territorio resta una leva impor-tantissima: per questo il gruppo manterrà tutte le insegne at-tualmente in essere all’interno del gruppo. La strategia 2016sarà improntata «alla customizzazione del pdv, ma con un for-te endorsement VéGé, per ottenere comunque una sinergia dicomunicazione».

Verrà ulteriormente incrementato il numero di negozi cheutilizzano la tecnologia Beacon basata su Bluetooth per «in-formare la clientela, più che per spingerla all’acquisto». Il pro-getto è stato ideato a Natale 2014 e realizzato a marzo 2015con un esperimento pilota realizzato a Crevalcore (Bologna),seguito dal roll out 2015 in oltre 100 pdv, perché «da subitol’idea era quella di coinvolgere più insegne – Sidis, Dimeglio,Idea&Bellezza e Isa – in tutta Italia e unità di vendita di ognidimensione, dai 300 mq, dove abbiamo installato 4 beacon, fi-no ai 1.500 mq, dove i beacon sono 10». Con i beacon la que-stione della privacy nei confronti della clientela è superata dalfatto che «è il cliente stesso ad accendere in maniera proattivail Bluetooth e a scaricare la app orizzontale Check Bonus. E lofa perché è interessato a ricevere i vantaggi offerti dal servizioche può decidere di utilizzare o meno in barriera cassa».

A dispetto delle logiche perplessità iniziali, legate alle diso-mogeneità dei negozi e dei target di consumatori, le adesionisono state sostenute «più dalla voglia di sperimentare la tec-nologia che dall’interesse per la profondità degli sconti offer-ti». Santambrogio si è detto interessato a capitalizzare l’espe-rienza «lanciando già nel 2016 un piano promozionale conl’industria di marca riservato ai soli punti di vendita dotati diBeacon, che raggiungeranno circa 300 entro marzo. Mi aspet-to che l’Idm si dimostri disponibile a dare prova della neces-saria flessibilità».

SAP: WIN-WIN TRA INDUSTRIA E RETAILValerio Montini, retail industry specialist di Sap Italia, ha

proposto un confronto tra icomportamenti di acquisto inquelle aree e quelli emergentiin Italia. «Riscontriamo di-versi livelli di maturità, fruttodi fattori storici, culturali e,banalmente, anche climatici.Oggi in Medio Oriente i pro-getti sono per lo più finaliz-zati alla strutturazione dellagd e della do. Il margine vie-ne considerato, ma la prioritàè costruire un’infrastruttura.Nel Nord Europa, invece, letecniche di fidelizzazione ap-

paiono più rodate e mature rispetto a quelle in atto nell’Euro-pa del Sud, in quanto sono in essere da almeno un decennio».

C’è un fenomeno che caratterizza la prossimità in tutta l’Eu-ropa settentrionale: la disponibilità, soprattutto su fresco e fre-schissimo, a modificare in tempo reale i prezzi in funzione delposizionamento dei competitor frontali. «Grazie a un livello difiducia nel consumatore molto superiore a quello che si ri-scontra in Italia, alcune insegne hanno autorizzato il responsa-bile di negozio a modificare, entro certi limiti, il prezzo a scaf-fale per allinearlo a quello dei competitor: tutto questo sullabase di una semplice segnalazione del cliente».

Anche nel nostro Paese il cambiamento in questo senso è inatto. «La fedeltà all’insegna è calata e la possibilità di accede-re a promozioni che lo riguardino personalmente è assai benvista dal consumatore. E questo spinge retail e industria a spe-rimentare nuove tecniche di fidelizzazione del cliente. Da unrecente white paper di Sap emerge che l’industria è interessataa creare con i retailer una piattaforma di collaborazione basatasu un modello predittivo articolato e finalizzata allo sviluppodi strategie commerciali condivise: una sorta di win-win reportche porta risultati di grande interesse a entrambi».

Sul fronte della distribuzione, Montini ha rilevato il perma-nere di un approccio culturale in base al quale le politiche di fi-delizzazione e di rapporto con la clientela sono applicabili sol-tanto alle grandi superfici. «In realtà, la possibilità di migliora-re l’interazione con il consumatore è la chiave di volta ancheper i negozi di prossimità».

UNES: L’EVERY DAY LOW PRICE DI U2Unes conta oggi 170 negozi, dei quali 123 diretti. «Stiamo

lavorando – ha affermato Paolo Paronzini, direttore marke-ting e comunicazione – sul format dei pdv. Con le nuove aper-ture ci stiamo portando verso una dimensione di 1.000-1.200mq, più congeniale alla scelta di dedicare una maggiore atten-zione al fresco». Circa otto anni fa il Gruppo ha avviato il pro-getto dell’insegna U2. «Siamo partiti dal modello implemen-tato da una catena estera per poi adattarlo e renderlo compati-bile al mercato italiano, fino ad arrivare all’attuale formulacommerciale che si potrebbe descrivere come un EDLP“diverso”. Gli elementi più caratterizzanti sono stati lascelta da un lato di non fare promozioni e dall’altro di investi-re sulla marca privata. «Il passaggio da Unes a U2 è stato con-traddistinto dalla razionalizzazione degli assortimenti, che havisto l’incidenza della private label passare dal 15% al 38,5%.Un dato in continuo aumento».

La scelta di puntare sull’EDLP e di abbandonare le promo-zioni ha consentito ai category di tornare a focalizzarsi sulprodotto e su un modello di negoziazione meno vincolante.

Da sinistra, Paolo Paronzini (Unes) e Valerio Montini (SAP Italia).


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Secondo Paronzini a convincere l’insegna a puntare sulla pri-vate label ha contribuito anche una lettura delle dinamiche fu-ture del mercato.

«La vera battaglia non sarà più quella dei format fisici, chepure continuerà, quanto la contrapposizione tra fisico e non fi-sico. Se, almeno nella fase iniziale, l’on line punterà sulla vi-sibilità della marca, la private label servirà a garantirci l’unici-tà dell’assortimento». La focalizzazione sui freschi e freschis-simi ha consentito a U2 di costruire una proposta di qualità,sottolineata con un’ambientazione ad hoc e con un progetto diclick & collect unico nel suo caso. «Una scelta dettata soprat-tutto dalla volontà di “sollevare” il cliente dagli acquisti più“noiosi” a favore della parte più piacevole della spesa, la sele-zione dei freschi».

AUTOGRILL: LE NUOVE STRATEGIE DI CANALE «Fino a qualche anno fa la gente entrava quasi automatica-

mente nei nostri punti di vendita – ha premesso Luca D’Alba,direttore acquisti retail e logistica di Autogrill Italia –, poi ilmercato è profondamente cambiato». Sempre più persone uti-lizzano l’aereo e i treni ad alta velocità e questo ha avuto evi-denti ricadute sulla ripartizione delle vendite per canale. «Ab-biamo quindi dovuto rivedere le scelte di assortimento e com-merciali, perché chi viaggia in autostrada ha ritmi, abitudini ecapacità d’acquisto diverse da chi usa l’aereo». Per Autogrill èdiventato strategico individuare i diversi target di clientela,complice una progressiva polarizzazione degli acquisti.

«Il concept di Bistrot – ha proseguito – mira a intercettare laclientela business che ha un buon potere di spesa, ma preten-de un’offerta commerciale distintiva e non di prezzo. Sul pia-no dell’innovazione Bistrot è stato un esercizio complesso.Abbiamo collaborato con l’Università di Scienze Gastrono-miche di Pollenzo, legata a Slow Food, lavorando sulle mate-rie prime e sulla provenienza del prodotto e poi sulla riscoper-ta delle ricette tradizionali». L’esperienza ha confermato chelocalizzare e personalizzare l’offerta premia, ma pone un temadi controllo della filiera. «Una prima sfida è stata conciliare iprocessi di auditing, di controllo della filiera e di HCCP tipicidi una multinazionale, con la scelta di lavorare con delle real-tà artigianali, molto ben percepite dal consumatore, ma menostrutturate. Un’altra è stata la necessità di risolvere la difficol-tà del gestire consegne mirate e localizzate, partendo da unalogistica centralizzata in termini di controllo della filiera, deiflussi e dei processi».

Nel canale autostradale le scelte assortimentali devono con-frontarsi con le mutate sensibilità del consumatore. «Cambia-mo assortimento e rotazione degli spazi in funzione del fattoche la clientela è diversa a seconda della stagione: da finemaggio a fine agosto e a Pasqua e Natale prevalgono le fami-glie con bambini, mentre nel resto del corso dell’anno servia-mo una clientela per lo più maschile in viaggio per lavoro e al-to spendente. Anche per questo una delle leve strategiche la-voreremo è il CRM».

TODIS CONIUGA PROMOZIONE E REDDITIVITÀCon circa 200 punti di vendita, di cui 140 appartengono al-

la Cooperativa Pac2000A tramite IGES Srl e gli altri riparti-ti tra Conad Adriatico, SicilConad, Conad Sicilia e ConadCentronord, Todis realizza un sell out annuo di 500 milioni dieuro. Nel 2014, per la prima volta, il canale discount è calato.«È un canale molto concentrato - ha osservato MassimilianoRossi, direttore commerciale & marketing di Todis - in cui i

primi due attori controllano il 50% del mercato e hanno stra-tegie molto diverse anche a livello di gestione della marca. Suquesto aspetto la nostra posizione è chiara: non la consideria-mo strategica e oggi la utilizziamo perlopiù per spot nel chi-mico e toiletry e in logica di servizio». A questa incertezzahanno contribuito anche le situazioni in cui, semplificando,come ormai sappiamo il discount si è ‘supermercatizzato’ e ilsupermercato si è ‘discountizzato’.

«Quanto ai supermercati mi limito a rilevare che chi si è‘discountizzato’ ha ottenuto più svantaggi che benefici. È piùopportuno e conveniente migliorare un discount: se c’è unabuona macchina sotto e i fondamentali funzionano, è più fa-cile migliorarla con servizi, assortimenti etc.». Il discorsocambia nel caso del supermercato in cui «esiste un concretorischio di ghettizzare il consumatore, facendolo sentire a di-sagio in aree dedicate nel pdv, o quando arriva in cassa conprodotti ‘da prezzo’».

Il tentativo condiviso da tutti i player di abbandonare l’eti-chetta del discount è all’origine delle dinamiche che si stannoevidenziando nel canale. «Tutti vogliono scrollarsela di dosso,ma a fasi alterne. Quando fa comodo non sono più discount,salvo poi però tornare a ribadire che sono i più convenienti ac-quistando paginoni di giornale». Nella visione di Todis il con-cetto di convenienza si è ampliato fino a includere l’offerta diun pdv accattivante e la continua innovazione dell’assortimen-to. «Viviamo di marca privata - ha concluso Rossi - e proprioper questo il nostro volantino non parla solo di taglio di prez-zo, ma di innovazione. Anzi, entriamo con le novità a prezzopieno. Questo ci ha consentito di raddoppiare il fatturato deinostri volantini e di guadagnare punti sulla marginalità pro-mozionale».

SAPORE DI MARE: EFFICIENZA E SERVIZIO La D.I.Mar Sapore di Mare è nata nelle Marche circa 25

anni fa per iniziativa di due famiglie di imprenditori che gesti-vano una macelleria, i quali decisero di diversificare dapprimainserendo in macelleria banchi frigoriferi per il pesce e quindispecializzandosi nella vendita di pesce congelato sfuso, attra-verso una rete di franchising nel Centro Italia e in Veneto.

Da sinistra, Paolo Gattafoni (D.I.Mar Sapore di Mare), ArmandoGarosci (Largo Consumo), Massimiliano Rossi (Todis) e Luca D’Alba(Autogrill Italia).

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Cinque anni fa è subentrato ilfondo franco-svizzero ArgosSoditic e l’azienda da impren-ditoriale è diventata manage-riale. Oggi conta circa 100 ne-gozi, di cui circa 50 diretti.«Rispetto al prodotto surgela-to – ha spiegato l’amministrato-re delegato Paolo Gattafoni –il nostro packaging è la glassadi gelo che protegge il prodot-to e la stessa viene mantenutacostantemente grazie alla curadel nostro personale, formatoper la migliore conservazionedei prodotti in vendita. La no-stra innovazione e distintivitàè nella ricettazione dei prodotti grazie ad un team dedicatoalla Ricerca e Sviluppo. Al momento produciamo circa 130articoli esclusivi».

Il format è standard per tutti i punti di vendita, «che si svi-luppano su una superficie totale media di circa 390 metri.L’area vendita è composta da 26 isole tematiche. Ciascunaisola indirizza il cliente in base al tipo di preparazione o biso-gno ed ognuna di essa propone una segmentazione anche inbase al pricing: gialla, per i prodotti “entry level” di conve-nienza costante, tipica di una politica di “Edlp”; nera, ittici“top quality”, congelati a bordo o provenienti dai migliori ma-ri; azzurra, per gli ittici “tipici dei mari italiani”, pescati in Ita-lia e congelati a terra in base alla ISO 22005; rossa per i pro-dotti in promozione a volantino, con l’obiettivo di offrire unaproposta di risparmio tipica dell’Hi-Lo. Grazie alla forte stan-dardizzazione disponiamo in tempo reale dei dati relativi allavendita e alla marginalità di ogni singolo prodotto o ricetta al-l’interno di ciascun negozio».

La combinazione tra la grande varietà delle specie trattate –nella sede centrale sono costantemente stoccati circa 800SKUs di prodotti ittici provenienti da tutte le zone Fao – e ilfatto che il prodotto viene proposto sfuso, contribuisce a con-ferire all’esperienza di acquisto una componente di ludicitàche piace.

ASPIAG DIFFERENZIA CON L’ASSORTIMENTOAspiag opera sul mercato con tre insegne, Despar, Inter-

spar e Eurospar e una rete di 220 punti vendita di proprietà e400 associati. «Ci stiamo espandendo anche nell’area del-l’Emilia Romagna – ha spiegato il direttore acquisti groceryStefano Buja –, ma siamo in particolare concentrati nell’areadel Triveneto, dove siamo più forti e conosciuti». E questo no-nostante la piazza veneta veda un’elevata concentrazione diplayer e un complesso scenario competitivo. «Ci confrontia-mo da sempre – ha affermato Buja – con alcuni competitor cheattuano una politica di EDLP. Di recente, però, abbiamo do-vuto decidere come reagire alla scelta di altre strutture di mo-dificare sostanzialmente la propria politica promozionale, as-sortimentale e anche di prezzo al pubblico». La risposta diAspiag è stata quella di «andare avanti con la nostra metodo-logia di vendita e di approccio al mercato».

La stessa impostazione che ha consentito all’azienda di«portare avanti da anni numeri importanti che – come ha ri-cordato Buja – non solo motivano la nostra casa madre a con-tinuare a investire sulla struttura italiana, ma ci confermanonella bontà di alcune scelte strategiche, come quella di mante-

nere il nostro assortimento,che è sempre stato un nostrofiore all’occhiello, evitando diricorrere ai ridimensionamen-ti attuati da alcuni competi-tor». Un altro punto di forzadella strategia attuata daAspiag è il solido rapporto dipartnership costruito con l’in-dustria. «Valutiamo con atten-zione tutte le proposte dei no-stri fornitori e, ogni volta cheintravvediamo concrete possi-bilità di ottenere un risultatoeconomico, le accogliamo.Cerchiamo anche di essereproattivi. Recentemente ab-

biamo realizzato con Procter & Gamble un progetto per ge-stire nel nostro territorio gli spazzolini da denti, manuali edelettrici. I risultati sono stati davvero eclatanti». La lezioneche Buja ha tratto da questa esperienza è che la disponibilitàad accettare cambiamenti anche sostanziali a livello di displayo assortimento e di confrontarsi su dati reali con la massimatrasparenza è la conditio sine qua non che consente a industriae retail di condividere progetti e iniziative win-win.

PROMOTRE: SPECIALIZZATI E CONVENIENTIPromotre opera nel settore della distribuzione di prodotti

per la casa e la cura della persona. «Oggi il consorzio – ha af-fermato il direttore generale e commerciale François Tah(oggi non più in azienda, ndr) – è il numero due per quote dimercato nel drug e la sesta insegna delle profumerie in Italia».Entrato in Crai nel 2002, Promotre ha visto il proprio pesospecifico aumentare perché «mentre la distribuzione organiz-zata ha subito una costante contrazione delle vendite, noi ab-biamo continuato a crescere, come del resto tutto il mondodrug, che in Crai è così arrivato a rappresentare circa il 49%del fatturato. Nel mondo della bellezza la spinta all’innova-zione trae origine dal fatto che la maggior parte delle venditeè generata dall’impulso. Salvo eccezioni, però, per la maggiorparte dei player, da Procter & Gamble a Unilever, questonon è il mercato principale. Ne consegue che, tendenzialmen-te, noi non siamo il loro partner prioritario e che a causa dellasofferenza del food, a parte pochissime categorie, come l’igie-ne dentale e il peeling, l’innovazione sia molto limitata».

Promotre vede un’opportunità nei segmenti di prodotto aiquali questo quadro non si applica. «Sei su dieci dei rossettioggi in commercio nascono in Italia – ha ricordato Tah – inaziende medio piccole, che fanno leva proprio sulla dinamici-tà». Sul piano della distribuzione, la profumeria è in sofferen-za nel canale gdo, ma continua a performare bene in quello deidrug store. «La specializzazione fa la differenza in termini siadi maggiore profondità assortimentale sia di shopping expe-rience». Le altre leve utilizzate da Promotre sono la prossimi-tà e la convenienza: «Stiamo attenti – ha affermato Tah – amantenere un prezzo medio a scaffale più basso e utilizziamoil volantino come primo driver delle vendite». Nella visione diPromotre, l’evoluzione dei drug store andrà nella direzione delbenessere. Infine, «se saprà modificare la propria proposizio-ne accentuando l’aspetto dello story telling, il drug store con-tinuerà a essere un punto di riferimento anche per la categoriadel chimico per la casa e il negozio fisico non verrà soppian-tato dall’on line». �

Da sinistra, François Tah (Promotre) e Stefano Buja (Aspiag Service).


Il consumatore e lo scaffale: un nuovo category per un nuovo cliente

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