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Quaderni di formazionei

Collana di incontri e studi a cura dellaFederazione delle Banchedi Credito Cooperativo dell’Emilia Romagna

Centralitàdell’Individuo

e Qualitàdel Lavoro

3La formazione per i dirigenti delle BCC

Incontri 2002-2006

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Federazione Banche di Credito Cooperativo dell’Emilia RomagnaVia Calzoni, 1/3 - 40128 Bologna - Tel. 051.6314011 - Fax 051.379084federazione@fedemilia.bcc.it - www.fedemilia.bcc.it ©

Daniele QuadrelliDirettore Generale Federazione Regionale BCC Emilia Romagna

INTRODUZIONE

LA FORMAZIONE PER I DIRIGENTI DELLE BCC

Incontri 2002-2006

LA GESTIONE DELLO STRESS ORGANIZZATIVOBagno di Romagna - 26, 27, 28 settembre 2002

LE COMPETENZE EMOTIVE DEL MENAGEMENTLoiano - Palazzo Loup - 2, 3, 4, settembre 2004

CREATIVITA’ E INNOVAZIONE NELLE BCCMontegridolfo - Palazzo Viviani - 14, 15, 16 settembre 2005

LA RICERCA DELL’ECCELLENZAMonte del Re - 13, 14, 15 settembre 2006

Coordinatore della progettazione e degli interventi formativiMassimo Tommolillo - Tama Formazione e Consulenza

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Introduzione

Daniele QuadrelliDirettore Generale Federazione BCC Emilia Romagna

Alla fine del 2001 ovvero poco più di un anno dall’assunzione della Direzione della Federazione regio-nale delle Banche di Credito Coo-perativo dell’Emilia Romagna, mi chiedevo, con qualche collabora-tore, come potere dare vita ad al-cune occasioni di formazione, per la massima dirigenza delle BCC, senza che esse riproducessero au-tomaticamente percorsi vetusti an-corché consolidati.L’idea che mi muoveva era quel-la di riunire alcuni dirigenti delle BCC dell’Emilia Romagna in un contesto gradevole, uscendo dalle pressioni della quotidianità e allo stesso tempo trovando il tempo e il modo di riflettere sulla propria esperienza, sul propri mestiere e anche, forse, sulla propria vita.Tra i padri nobili che Massimo Tommolillo e Mirko Menabue ci-tano nella loro premessa, forse quello che mi ispirava di più era il De Bono del “pensiero laterale”,

ovvero un tentativo originale di dare risposte non scontate ai pro-blemi di tutti i giorni.Vi era in me la netta consapevolez-za di sfidare con queste proposte comportamenti inveterati, di dover affrontare anche il rischio di una accusa di dissipazione di risorse e di inutilità dell’ esperienza propo-sta.

Con ragione alcuni Direttori teme-vano che si desse vita a qualcosa di così distante e disincarnato dall’ esperienza che vivevano, da risul-tare totalmente altro e così distante da riproporsi appunto come “luo-ghi inutili”.

Eppure l’idea di fondo di guardare prima di tutto le persone, i loro in-teressi, disagi, necessità di uomini ancorché di dirigenti bancari era, e secondo me è, un’idea giusta e in qualche modo nobile, che si accor-da bene con la storia e l’esperienza del credito cooperativo.

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Recita un antico brocardo “che nessuno è giudice nel suo proces-so”, e pertanto sarebbe veramente inaccettabile che dessi di questa esperienza semplicemente un giu-dizio positivo che, si badi bene, io certamente e soggettivamente do; tuttavia il giudizio è nelle mani di chi ha partecipato, di chi ha avu-to modo di incontrare teorie, sug-gerimenti, tecniche innovative ed interrogative; è a loro che spetta il giudizio finale, per sapere se, in che modo e in che misura, ciò che si è fatto per la formazione dell’alta di-rigenza abbia costituito o meno, un momento innovativo, interessante ed utile.Per quanto mi riguarda non posso che esprimere un profondo ringra-ziamento a Massimo Tommolillo (vero ideatore e artefice dei corsi, assieme allo psicologo Mirko Me-nabue) per l’entusiasmo, la carica innovativa (che ha richiesto studio ed approfondimento) delle iniziati-ve proposte.Un ringraziamento poi va in parti-colar modo a Roberto Zalambani, a Bruno Campri, ai colleghi della Direzione Bolelli e Cattani, ai col-leghi del Comitato di Direzione per la collaborazione, l’aiuto che hanno dato alla realizzazione (an-che partecipando ai corsi), delle iniziative.

Infine, ultimo ma per niente ultimo, un ringraziamento va alla Dirigen-za della Federazione che ha reso possibile queste esperienze, senza dimenticare peraltro che senza la partecipazione dei dirigenti delle Banche di Credito Cooperativo di tutto ciò, ora non si potrebbe par-lare.

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Introduzione

Quando Daniele Quadrelli propose al nostro studio di pensare ad una serie di interventi formativi rivolti alla dirigenza delle Banche di Cre-dito Cooperativo dell’Emilia - Ro-magna, la sua richiesta fu contem-poraneamente chiara e complessa, intrigante e difficile.Gli interventi dovevano far riflette-re e stimolare uscendo dai consueti contenuti formativi, dovevano al-tresì provocare per accendere nuo-ve scintille di consapevolezza ed essere ambientati in contesti che per piacevolezza e distanza, fisica e mentale, dai luoghi deputati al la-voro, permettessero quella rilassa-tezza e quella voglia di giocare che sono il primo passo del mettersi in discussione.La domanda “ma di cosa parlare in questi incontri?” ebbe una risposta immediata ed istintiva, successiva-mente rinforzata dalla lucidità del-la ragione e dalla concretezza delle teorie organizzative.

Tratteremo dell’Uomo, non di ruoli o mansioni, ma dell’individuo che con la sua complessità e con la ric-chezza del suo spettro psicologico connota in modo determinante il lavoro. Che i testi di management sostenessero che nelle aziende di servizi l’Uomo è il prodotto che il Cliente compra, che il dipendente è la prima risorsa, ci sembrò legit-timare e rinforzare la nostra intui-zione iniziale.Nella progettazione e nella gestio-ne di questi interventi, abbiamo avuto costantemente la persona come punto di riferimento, non il dipendente o la risorsa umana; ci è sembrato di tracciare una rotta che attraverso alcune tappe, conduces-se il gruppo dei partecipanti e noi a riflettere su un obiettivo ideale ma non irrealizzabile: un’Azien-da equilibrata nel coniugare etica e profitto, ragione e sentimento, dove possa lavorare un Uomo sod-disfatto.

Massimo TommolilloMirko MenabueTAMA Formazione e Consulenza

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Ogni intervento ha avuto un padre nobile che ci ha fornito i concetti cui ispirarci nella progettazione: Elliot Jaques per l’intervento su ansia e stress, Golemann per le abi-lità emotive, De Bono e Jaoui per la creatività e l’innovazione, Spen-cer e Spencer per le competenze eccellenti.Perché iniziare con la gestione del-lo stress e dell’ansia ? Si è trattato probabilmente di una sorta di am-missione che ci ha indotti a confes-sare che i normali strumenti cultu-rali, il sapere che quotidianamente ci portiamo dietro ed arricchiamo di esperienza, non è sufficiente a rispondere con adeguatezza alle sfide che il lavoro oggi ci pone davanti. Al malessere che ne rica-viamo, diamo il nome di stress e ammetterlo è un primo passo sulla strada da fare per affrontarlo e al-meno attenuarlo. D’altra parte l’unico modo per an-dare oltre i propri limiti è ricono-scerli.Il passaggio successivo, quello che ci ha condotto a parlare di abilità emotive, è stato a tal punto quasi naturale. Abbiamo accettato che l’Uomo non lavora solo con quella parte di se apparente e verificabile che è data dalle conoscenze e dal-l’esperienza, ma anche con caratte-

ristiche e attitudini meno evidenti ma non per questo meno significa-tive nell’ambito della sua generale performance, ovvero egli lavora con tutto se stesso. È stato dunque conseguente riflet-tere sull’intelligenza emotiva e sul peso che essa ha nelle nostre azio-ni.L’Azienda che apprende come un organismo vivente, e che dunque apprende per sopravvivere, è stata un’idea presente in modo ricorrente nei nostri incontri. Apprendimento continuo come capacità di evol-versi e adattarsi in modo armoni-co all’ambiente; volontà di creare innovazione non per il gusto fine a se stesso della novità, ma come ne-cessità di superare i luoghi comuni, la ripetizione acritica di azioni che ci tranquillizzano ma non ci fanno crescere, l’ovvio che rimane tale finché qualcuno non ha il coraggio di metterlo in discussione. Eccoci quindi a parlare di innova-zione e creatività.Ammettere l’importanza dell’Uo-mo trascurandone la migliore col-locazione nell’ambito lavorativo, vorrebbe dire non cogliere che in parte o addirittura per nulla il con-cetto di centralità dell’elemento umano nelle attuali organizzazio-ni.

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Ma come essere in grado di ricono-scere in modo “scientifico” com-petenze che per la loro vaghezza, sfuggono naturalmente all’idea di valutazione?Quali sono gli strumenti che pos-sono ragionevolmente predire qua-li abilità individuali occorrono per eccellere in un ruolo piuttosto che in un altro? La tappa più recente, ma confidia-mo non l’ultima di questo cammi-no, ci ha portati a ragionare di com-petenze e prestazioni eccellenti.

Quali saranno le prossime tappe? Certamente i compagni di viaggio ci daranno spunti e consigli ma confidiamo che con un obiettivo tanto importante la strada da fare insieme sia certamente lunga, dif-ficile ma piena di ricchezza.

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La gestionedello stress

organizzativo

Non sono le cose in sèa essere positive o negative

ma è il nostro modo di vederlea renderle tali

Epitteto (filosofo greco)

BAGNO DI ROMAGNA - 26, 27, 28 SETTEMBRE 2002

La prassi organizzativa alla quale siamo soliti assistere, tende ad un dualismo tra competenze dell’in-dividuo, alle quali l’azienda può e deve provvedere, e mente e anima, che rimangono un territorio esclu-sivo della persona, che deve prov-vedervi da sola. Ciò è in parte contraddittorio per-ché nell’attuale mondo del lavoro, le prestazioni richieste all’indivi-duo sono tanto complesse e sofisti-cate, che egli deve rispondere non solo con le sue capacità profes-

sionali ma con tutto se stesso, ivi comprese le sue capacità umane; diversamente si sentirebbe impo-verito rispetto alle richieste.L’assunto di partenza di un cor-so che permettesse di riflettere su aspetti tanto personali quali l’ansia e lo stress, si basava proprio sul-l’idea che impegnare del tempo nella cura del proprio equilibrio psico-fisico, non significava tra-scurare il proprio lavoro ma anzi migliorarne le performance; in tal senso si può affermare che ragio-

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nare sullo stress per saperlo gestire o addirittura prevenire, è stato in quell’occasione, e lo è sempre più, un vero e proprio investimento in qualità della vita e quindi del lavo-ro.L’intervento formativo si prefig-geva di fornire le conoscenze per analizzare la propria attività e la propria modalità di affrontare gli eventi lavorativi, in quanto è da tali comportamenti che nasce la perce-zione di ansia e di stress.Oltre a concetti teorici, e pur nella limitatezza del tempo imposto, si è provato a fornire ai discenti alcune tecniche di rilassamento psico-fisi-co e di consapevolezza corporea.Il corso ha fornito gli strumenti per analizzare lo stress secondo tre prospettive complementari: - la prima, di natura organizzativa,

per consentire ai discenti di rin-

tracciarne le cause e i possibili rimedi nelle situazioni lavorative più classiche,

- la seconda, mirava a far acqui-sire una sensibilizzazione alla consapevolezza corporea per un miglioramento del proprio equi-librio e del benessere personale,

- la terza, di contenuto più cogni-tivo ha fornito conoscenze e tec-niche psicologiche di gestione dello stress

Per raggiungere tali obiettivi si sono alternati a momenti di teo-ria, esercitazioni mirate a prendere consapevolezza del proprio modo di affrontare gli eventi nonché mo-menti dedicati alle tecniche di ri-lassamento.

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Si sono toccati quindi argomenti quali: - il tempo, inteso come sensazione

di scadenze più o meno pressanti e connotato spesso dalla consa-pevolezza di non averne abba-stanza per poter fare tutto quello che c’è da fare,

- il controllo, ovvero la sensazione di poter influire in modo fattivo e positivo sugli eventi e sulle per-sone che ruotano intorno a noi,

- l’io, ovvero come siamo fatti, i nostri valori, come pensiamo, il tipo di personalità che abbiamo; questa può essere definita come la principale causa del nostro modo di sentire lo stress,

- le persone, ovvero come l’am-biente sociale interagisce con noi e noi con esso; parliamo dunque di collaboratori, clienti, superio-ri, il consiglio di amministrazio-ne,

- il cambiamento, cioè quella mo-difica dello status quo che mo-difica, sconvolge o addirittura distrugge le nostre certezze. È quasi banale dire che oggi il rit-mo dei cambiamenti e la loro en-tità è decisamente alto, tanto da divenire una fonte di ansia prati-camente quotidiana,

- il benessere fisico, lo stress è causa di stress poiché indeboli-sce l’organismo facendo si che

eventi che poco toccherebbero un organismo forte e rilassato, hanno invece effetti deleteri su un organismo già stressato,

- lo stile di vita, cioè il tipo di vita che conduciamo fuori dall’am-biente di lavoro, può causare stress sul lavoro; fumo, alimen-tazione, sonno, equilibrio affet-tivo, armonia familiare, pratica costante di esercizio fisico, hob-by.

Si trattava dunque di argomenti che per varietà ed intimità rara-mente possono trovare spazio in un corso di formazione, ma è stato importante acquisire la consapevo-lezza che qualora esistano squilibri in queste aree, essi avranno delle conseguenze più o meno nocive sia nella vita professionale che in quella personale.

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LOCATION

Per gli obiettivi che si prefiggeva e per le modalità di svolgimento, un tale intervento formativo do-veva assumere una connotazione gradevole e informale, fu quindi scelto l’hotel Tosco-Romagnolo di Bagno di Romagna, che presenta-va caratteristiche coerenti con lo spirito e gli obiettivi dell’interven-to formativo, essendo situato in lo-calità termale.

In quell’occasione i partecipanti poterono contare su una ricezio-ne alberghiera di livello elevato con una beauty farm che riscosse un successo imprevedibile, oltre a provare le tentazioni culinarie dell’annesso ristorante di Paolo Teverini, conosciuto come uno dei migliori e più esclusivi ristoranti d’Italia.

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Le competenzeemotive

del management

Generare qualitànelle Banche di

Credito Cooperativo

LOIANO - PALAZZO LOUP - 2, 3, 4 SETTEMBRE 2004

Fino a pochi anni fa si era portati a credere che le competenze neces-sarie in ambito lavorativo fossero esclusivamente di natura pratica, operativa se non addirittura tec-nica; si riteneva dunque che nel mondo del lavoro l’intelligenza necessaria fosse esclusivamente di tipo logico-razionale.Recentemente gli attuali contesti ambientali, contraddistinti spe-cie nelle Banche, da cambiamenti continui, fusioni e intensa compe-tizione, hanno obbligato a rivaluta-

re abilità quali: stabilire relazioni costruttive, lavorare in gruppo, sviluppare l’apprendimento e la creatività nell’organizzazione. Si è compresa dunque la neces-sità delle competenze emotive in azienda. L’idea di proporre un intervento formativo che consentisse di riflet-tere su queste competenze, si situa-va non solo nel contesto ispiratore di tutte le iniziative, e cioè quello della centralità dell’individuo, ma si basava principalmente sul pre-

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supposto che nell’attuale mondo del lavoro le abilità emotive costi-tuiscono il retroterra necessario per uno sviluppo professionale ade-guato e che al management com-pete l’impegno di proporre, condi-videre e agevolare tale complesso passaggio culturale.Le tappe ideali attraverso le quali si articolò il percorso formativo, vertevano su temi quali:Il marketing delle idee e l’impor-tanza della condivisione, dove sottolineavamo l’importanza del sapere elaborare la propria vision aziendale, dell’essere consapevo-li della propria cultura e del saper condividere questi concetti con tutti i livelli dell’organizzazione attraverso una efficace comunica-zione interna.Tali aspetti sono di estrema im-portanza per quei manager che si trovano in prima linea nel propor-re e gestire il cambiamento, poi-ché l’azienda è come comunica e i dipendenti sono il primo mercato dell’azienda stessa.La creazione di un team di succes-so; qui la focalizzazione era sulla performance di un’azienda quale frutto della collaborazione, specie nei momenti di cambiamento o in quelle fasi che richiedono il meglio da ciascuna risorsa. Il potere di un leader consiste nel far accadere gli

eventi e questo gli è possibile solo se egli è in grado di comprendere il gruppo di persone con le quali lavora e le dinamiche che in esso agiscono, stimolando l’intelligen-za di gruppo e trasformandolo in un team efficace e collaborativo.Il management partecipativo; in questo ambito si è voluto rimar-care che, sebbene normalmente si tende a limitare la qualità della prestazione al rapporto con il con-sumatore finale mentre i clienti in-terni sono considerati alla stregua di connessioni meccaniche, inin-fluenti e a volte addirittura ostili, questo modo di pensare è deleterio, poiché la soddisfazione del cliente finale è possibile solo se in tutti i passaggi del ciclo produttivo vi sia un elevato livello di soddisfazio-ne dei clienti interni. Si è pertanto enfatizzata l’importanza di diffon-dere a tutti i livelli dell’azienda la consapevolezza che ogni attività svolta va interpretata come un pro-cesso composto da più fasi; ognu-na di queste fasi inizia con un input del fornitore interno (il collega, il capo, la filiale); a tale input seguirà una fase di elaborazione, contrad-distinta da un’aggiunta di valore. Tale valore aggiunto dovrà essere acquistato dal cliente a valle, che dovrà essere considerato alla stre-gua di un cliente esterno.

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Gli argomenti toccati furono in quella occasione:L’elaborazione della visione, cioè quel viaggio dal noto all’ignoto che aiuta a creare il futuro dell’Azienda mescolando la concretezza di dati e fatti oggettivi ai desideri, a volte ai sogni; quel processo insomma che pur senza trascurare opportu-nità e minacce non dimentica mai l’idea di fondo che ha fatto nascere l’Azienda stessa.L’importanza dei valori, che sono i principi, gli standard, le azioni del-le persone che operano in un’orga-nizzazione e che esse considerano intrinsecamente validi e della mas-sima importanza, e comprendono il modo di trattarsi vicendevolmente, di condurre gli affari e di decidere la priorità massima dell’organizza-zione.La comunicazione interna poiché il modo con il quale l’azienda co-munica al suo interno, influenza la performance dei singoli e dei grup-pi sia da un punto di vista quantita-tivo che qualitativo.Il team quale elemento essenziale della vita aziendale in quanto au-mentando la complessità delle or-ganizzazioni, nessuno ha da solo tutte le informazioni che servono, a tal punto il gruppo diviene indi-spensabile per aggregare le espe-rienze e le competenze necessarie

al raggiungimento degli obiettivi. Far parte di un gruppo efficace e coeso induce i suoi appartenenti a dare il meglioe comunque eleva il morale.Il N.O.A.C. (Next Operation As Customer) ovvero la capacità di ve-dere ogni lavoro come un processo composto da più fasi; ognuna di queste fasi inizia con un input che parte da un fornitore interno, il col-lega, il capo, la filiale; a tale input seguirà una fase di elaborazione, che deve essere contraddistinta da un’aggiunta di valore.Preliminarmente a tali contenuti i partecipanti avevano compilato una griglia di autovalutazione del-le proprie abilità emotive e tutto il progetto evidenziava l’importanza del possesso e del rafforzamento di tali abilità quali presupposto per tutti i contenuti citati.Per l’intervento sulle abilità emo-tive fu scelto il Palazzo Loup di Loiano; un’antica dimora dell’Ap-pennino Bolognese già testimone nei secoli passati di eventi ed in-contri determinanti per la storia nazionale.

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Creativitàe innovazione

nelle Banche diCredito Cooperativo

Usarel’intuizione e l’innovazione

per ripensarsiin un contesto competitivo

MONTEGRIDOLFO - PAL. VIVIANI - 14, 15, 16 SETTEMBRE 2005

DALLA SOLUZIONEDEI PROBLEMIALLA RICERCADELLE OPPORTUNITÀ.

Normalmente nei comportamenti aziendali ci si attiene ad una logica “difensiva” ovvero si affrontano i problemi quando accadono; anzi spesso si affrontano quando non se ne può più fare a meno. Con una frase di gergo efficace si dice “se non è rotto non lo aggiustiamo” questa logica è utile (basti pensare a tutte le tecniche di gestione dei disservizi) ma risolve i problemi,

non genera opportunità e sono que-ste che fanno crescere le aziende. A causa di tale frequente modo di pensare accade spesso che le op-portunità si vedano quando sono state già colte dai concorrenti; a tal punto non resta che inseguire.Accettare l’ottica della creatività e dell’innovazione significa passa-re dalla logica della soluzione dei problemi a quella della ricerca del-le opportunità.

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GLI AMBITIDI UTILIZZODELLA CREATIVITÀIN BANCA

Questo momento formativo ri-schiava di apparire seppure in-teressante, in parte slegato dalla realtà quotidiana, in quanto ten-denzialmente le banche sono da sempre conservatrici e quindi più diffidenti nel considerare i processi innovativi che non siano funzionali all’aumento dell’efficienza. D’altra parte in un percorso forma-tivo che aveva come centro l’Uomo e le sue peculiarità, non poteva es-sere trascurata una riflessione sulla capacità di creare, intesa come de-siderio di andare oltre il consueto, cioè di “pensare il non pensato”.L’intervento aveva l’obiettivo di rimarcare l’importanza del pen-siero innovativo in azienda, conci-liandolo con l’assunto che adottare la creatività nei processi lavorativi non significa abbandonare la lo-gica razionale in modo definitivo, ma solo dotarsi di un’abilità in più, infatti:- abbiamo evidenziato che al pen-

siero creativo si dedicano spazi limitati di tempo, poi si torna alla “normalità”, si tratta quindi di uno “sforzo” momentaneo atto a superare particolari criticità,

quando un problema è serio, cioè critico e costante, probabilmente ciò dipende da due tipi di moti-vi: o non è mai stato affrontato prima (nasce quindi da contesti e cause nuove) oppure diviene una criticità poiché le vecchie soluzioni non sono più sufficien-ti. In entrambi i casi la soluzione logica, razionale o già provata (si è sempre fatto così) non basterà più;

- l’innovazione nasce sempre dalla rottura degli schemi e mai dalla loro ripetizione o emulazione; i grandi successi imprenditoriali sono sempre nati da innovazio-ne o di prodotto, o di servizi o di processi produttivi.

I CONTENUTI

Il brainstorming come fabbrica di idee; strumento efficace in quanto a volte in azienda esiste la tendenza ad uniformarsi ai metodi, alle con-venzioni attese o praticate dai capi e dai colleghi, si confonde l’obbe-dienza con la fedeltà, insomma si privilegia la tranquilla prevedibilità di comportamenti e atteggiamenti all’”anarchia” del pensiero creati-vo. Vanno dunque usati metodi per stimolare la produttività di idee e il brainstorming è uno di tali me-todi; è stato definito infatti come il

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mezzo per ottenere da un gruppo di persone un gran numero di idee in poco tempo. Scopo principale è quello di produrre una serie di idee che fanno scoprire una soluzione nuova e migliore per un problema specifico.Ciò si raggiunge eliminando vari ostacoli che bloccano la creatività. Questa modalità è stata non solo presentata ma anche usata come metodologia didattica, abbinata alla tecnica delle associazioni li-bere.I killers della creatività e perché è meglio non innovare partiva dal-l’assunto che purtroppo il processo innovativo ha spesso nemici sub-doli giacché nessuno direbbe in maniera esplicita che l’innovazio-ne è negativa, ma noi siamo legati a schemi strutturati.Tali schemi ci legano, inoltre in si-tuazioni di stress tendiamo a dare risposte usuali perché sono quelle che meglio conosciamo; accade quindi che proprio nei momenti di difficoltà, quando cioè potrebbe essere importante l’idea innovativa noi non attingiamo alla creatività; tale fenomeno si definisce “imma-ginazione strutturata”.Sappiamo dunque che nel promuo-vere l’innovazione troveremo de-gli ostacoli che chiameremo killers della creatività e l’idea innovativa,

come un neonato è molto fragile per cui basta poco per soffocarla sul nascere. In questa fase ciascuno dei partecipanti ha provato a dare un nome ai proprio killers preferi-ti; quelli che ciascuno di noi porta dentro e che a volte costituiscono il maggiore degli ostacoli al cam-biamento.

Mettere in discussione l’ovvio è la chiave della ricerca innovativa, in-fatti alla base della maggior parte delle innovazioni c’è sempre stata una nuova prospettiva, un’idea che metteva in discussione ciò che era sempre stato.È facile trovare degli esempi anche se trattandosi di idee già attuate, nell’esaminarle oggi non ci sem-

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brano più tanto innovative. Questo argomento ha trovato ampio spazio di analisi alla luce del fatto che i servizi bancari, se non si considera il cambiamento tecnologico della loro erogazione, sono oggi gli stes-si che erano erogati secoli fa.Di cosa avranno bisogno i nostri clienti tra vent’anni? Ovvero come passare dalla soluzione dei proble-mi alla ricerca delle opportunità? Effettuando un virtuale “Salto nel futuro” i partecipanti, basandosi sull’esperienza dell’oggi e sull’os-servazione dei fenomeni sociali in corso hanno disegnato il profilo di un certo tipo di cliente, per riflet-tere sui suoi comportamenti attuali e per chiedersi quali potrebbero es-sere in futuro le sue esigenze circa i servizi bancari, finanziari, ecc.Il manager innovativo ovvero come creare in azienda un contesto che agevoli la creatività; infatti il manager creativo non deve neces-sariamente essere egli stesso un creativo ma, accettata l’utilità della creatività in azienda, deve agevo-lare e contribuire alla nascita di un ambiente dove la creatività possa fiorire senza censure,Premiamo la creatività in questa fase conclusiva si è discussa ed approvata l’istituzione di un pre-mio alla creatività e innovazione da dare annualmente a quel di-

pendente o gruppo di dipendenti di una delle Banche del Credito Cooperativo dell’Emilia Romagna che abbia presentato un’idea inno-vativa relativa a prodotti, servizi o processi di lavoro, soluzione di problemi.

LOCATION

Un incanto forte e vibrante rapisce irrimediabilmente l’ospite che var-ca la Torre della Porta di Montegri-dolfo. Tutt’intorno verdi colline, quasi a formare una corolla, dol-cemente degradanti sino al Mare Adriatico, da qui solo a pochi chi-lometri. II silenzio è totale.La natura, rasserenante, si trova a convivere con una splendida te-stimonianza storica riportata alla profonda originaria bellezza da un accorto restauro.Palazzo Viviani ha conservato la propria precisa personalità, man-tenuta in fase di restauro e succes-

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sivamente enfatizzata dagli arredi. I Giardini di Palazzo Viviani ospi-tano un idromassaggio per saluta-ri immersioni e rilassanti bagni di sole.Perfettamente inserito nell’incan-to della natura circostante concilia

il ristoro di anima e mente con la cura del corpo. Il Ristorante dell’Agrumaia, nei giardini di Palazzo Viviani, ha of-ferto ai partecipanti esempi di ga-stronomia a livello di vera eccel-lenza.

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La ricercadell’eccellenza

Lo sviluppo delle competenzedistintive nelle Banche di

Credito Cooperativo

MONTE DEL RE - 13, 14, 15 SETTEMBRE 2006

Negli ultimi anni, l´ambiente eco-nomico - produttivo si è notevol-mente modificato, facendo regi-strare una forte destabilizzazione del mercato che ha obbligato le im-prese a fronteggiare cambiamenti sempre più repentini. Le banche in particolare hanno visto e vissuto vere e proprie rivoluzioni negli ul-timi anni. L’impresa, per reagire e non subi-re questo trend, deve configurarsi come un’organizzazione in grado di adattarsi e quindi capace di ap-prendere cioè una “learning orga-nization”. Ma dire “organizzazione che ap-prende” significa usare un’astra-zione che non rende appieno la

portata del problema, giacché non è l’organizzazione ad apprendere bensì le risorse che in essa opera-no. Da ciò deriva che un’organiz-zazione fondata sulla capacità di apprendere costantemente ed ela-borare la produzione di conoscen-za, necessita di strategie di gestione delle risorse umane adeguate a tale obiettivo; strategie che privilegia-no le competenze che danno vita a prestazioni eccellenti.Ma quali sono le competenze dalle quali discende l’eccellenza? Nel-l’ultimo incontro i partecipanti hanno analizzato tale aspetto per provare a darsi una risposta univo-ca e con finalità operative a questa fondamentale domanda.

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LA CENTRALITÀDELLE RISORSE UMANEE DELLE COMPETENZE

Ricerche analitiche e sperimenta-zioni empiriche dimostrano che aziende eccellenti raggiungono obiettivi importanti solo se rie-scono ad accettare la logica delle competenze e della centralità delle risorse umane; queste ultime devo-no divenire la vera risorsa strate-gica e la condizione essenziale del successo; questo pone l’enfasi sul-la meritocrazia e sulla necessità di una diffusa consapevolezza che, in azienda, i comportamenti verranno analizzati e valutati con criteri og-gettivi.Sono infatti solo le risorse umane con loro abilità che permettono a loro volta di costruire e sviluppa-re quelle competenze distintive dell’organizzazione, attraverso le quali essa può offrire al merca-to prodotti e servizi che appaiano differenziati nella percezione dei clienti, nonché muoversi nel mer-cato stesso più velocemente e con maggiore flessibilità.

COMPETENZE EPREDITTIVITÀ.

C’è un ulteriore elemento che rende l’analisi delle competenze, specie

quelle che danno vita a prestazioni eccellenti, rilevante per l’azienda: è ormai assodato che alcuni ele-menti quali scolarità, esiti di test attitudinali ed esperienza maturata in un ruolo, non sono predittivi di future prestazioni adeguate.Un titolo di studio, ancorché otte-nuto con votazione brillante, non autorizza a credere che la persona sarà in grado di gestire in modo parimenti brillante il proprio ruo-lo lavorativo; l’aver operato in un certo ufficio in modo più che sod-disfacente non può far ritenere che la persona sia in grado di ricopri-re ruoli di responsabilità in quello stesso ufficio, un bravo commer-ciale non è detto che si trasformerà in un buon coordinatore di com-merciali.D’altronde è evidente l’importanza di saper collocare la persona giu-sta al posto giusto; un errore in tale ambito è causa di minore produt-tività, più basso morale, parziale inutilità della formazione, ecc.L’analisi delle competenze che danno vita a prestazioni eccellenti, si è dimostrata invece predittiva del possesso nella risorsa, di schemi cognitivi correlati al successo nel lavoro e quindi della sua capacità di operare efficacemente in deter-minati contesti.Durante l’incontro si è sottolinea-

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to che, in tale contesto, il ruolo del Top management muta per focaliz-zarsi sulla capacità di individuare le risorse potenzialmente eccellen-ti e implementare l’ambiente orga-nizzativo più adeguato al loro svi-luppo; si è dunque evidenziato che il Capo oggi deve essere principal-mente uno sviluppatore di uomini.Le conclusioni hanno portato a condividere che analizzare le com-petenze che generano prestazioni eccellenti, significa disegnare nuo-vi profili professionali più adeguati alle sfide future, profili che potran-no divenire elementi di riferimento per attività quali: la valutazione delle prestazioni e del potenziale, la selezione, la formazione, la pro-gettazione dei percorsi di carriera, ecc.

I CONTENUTI

Organizzazione che apprende e prestazioni eccellenti sono stret-tamente collegate in quanto l’ap-prendimento organizzativo altro non è che quell’insieme di pro-cessi attraverso i quali i membri di un’organizzazione riflettono sui problemi che ricadono nella loro sfera di azione e individuano spe-cifiche soluzioni a tali problemi, creando e utilizzando le conoscen-ze e le competenze necessarie per

la sopravvivenza e lo sviluppo del-l’organizzazione organizzazione stessa. Appare evidente che solo le persone possono svolgere tale compito e tanto più elevata sarà la loro prestazione, da un punto di vista qualitativo, tanto meglio esso verrà svolto.Il collegamento tra competenze e performance è stato analizzato alla luce di una constatazione essenzia-le: nelle organizzazioni solo il 10 - 20% delle risorse eroga una pre-stazione eccellente, ma tali persone contribuiscono all’utile dell’Azien-da in misura del 123% maggiore ri-spetto a coloro i quali erogano una prestazione al di sotto della soglia accettabile e che purtroppo, sono circa il 30% dei dipendenti.

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Attraverso il disegno di profili idea-li si sono poi definite le sei aree di competenza: di realizzazione ope-rativa, di assistenza e servizio, di influenza, manageriali, cognitive e di efficacia personale.

Successivamente si sono coniugate tali aree con alcuni ruoli strategici: addetti commerciali, specialisti e dirigenti.

Infine si sono discusse le conse-guenze che il lavorare sui profili eccellenti potrà avere su attività significative dell’organizzazione e della gestione del personale, quali in particolare la selezione e la valu-tazione. In particolare si è presen-tata e sperimentata la B.E.I. (Beha-vioural Event Interview).

La conclusione dell’ultimo inter-vento è stata non solo simbolica, in quanto ci si è lasciati con la pro-posta di effettuare una ricerca sul campo, con il contributo dell’Uni-versità di Modena e Reggio Emilia volta ad individuare le competenze che consentono alle diverse figure professionali del Credito Coope-rativo di fornire una prestazione eccellente; ciò al fine sia di miglio-rare il benessere individuale e della performance organizzativa nel suo

complesso, che di rivedere in modo integrato i sistemi di gestione delle risorse umane con riferimento a:

- Percorsi formativi- Procedure di valutazione- Metodi di selezione- Processi organizzativi

27Q

Q28

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La creazionedella

conoscenzaorganizzativa

Per spiegare la velocità e la flessi-bilità di alcune aziende di succes-so, viene usata la metafora della palla nel rugby: nella palla che passa di mano in mano, è compre-sa la consapevolezza comune dei membri della squadra sul perché esiste l’azienda, dove sta andando, cosa vuole realizzare e come vuole realizzarlo.Nel rugby il movimento della pal-la nasce si dal gioco ordinato dei membri della squadra, ma non può essere definito a priori; questo mo-vimento viene definito istante per

istante sulla base delle esperienze sia di successo che di insuccesso e richiede una interazione fitta e fati-cosa tra i membri della squadra.Un’azienda oggi non ha successo sulla base di prodotti o dei servizi (questi sono solo il risultato finale della sua azione), ma ha successo se è capace di creare conoscen-za organizzativa, ovvero generare nuova conoscenza, diffonderla a tutta l’organizzazione e incorpo-rarla nei propri prodotti e servizi. Similmente alla squadra di rugby, questa azienda è in ogni momen-

L’organizzazione che apprende attraverso i suoi uomini è stato il disegno di sfondo di tutti gli interventi. Quelli che seguono sono alcuni spunti sintetici tratti da quello che si può considerare il testo cardine dell’apprendimento organizzativo: “The Knowledge Creating Company” di Ikujro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Ed. Guerini e Associati.

Q30

to consapevole di quale sia la sua strategia e la tattica, ogni giocatore ne è a conoscenza come pure cono-sce gli obiettivi, le mete e come si farà a raggiungerle.

La conoscenza in unaorganizzazione può esseredi due tipi:

- esplicita cioè esprimibile con il linguaggio formale e nella cul-tura occidentale essa è la cono-scenza principale

- tacita cioè non esprimibile for-malmente; essa è costituita dalla conoscenza personale radicata nell’esperienza di ogni uomo e comprende: credenze, valori.

Importante è volgere l’attenzione sul processo a spirale di trasforma-zione della conoscenza da tacita in esplicita e viceversa.A differenza delle aziende occiden-tali, in quelle giapponesi si ritiene che la conoscenza esplicita sia solo a punte di un iceberg, poiché la vera conoscenza è principalmente un evento tacito.La conoscenza tacita, a sua volta, ha due dimensioni:- la conoscenza tecnica che si può

definire come l’immissione di abilità informali che consentono di fare un lavoro bene, a regola d’arte.

Si pensi a un artigiano che negli anni ha accumulato una ricchez-za di esperienza che gli permette di svolgere un lavoro con appa-rente facilità; ciò nonostante egli non sarebbe in grado di applicare i principi tecnici o scientifici che sono alla base della sua abilità.

- esiste inoltre una dimensione ri-levante di modelli mentali, va-lori, credenze e percezioni così consolidate da essere divenute assiomatiche; questa dimensione rappresenta la nostra rappresen-tazione della realtà (l’essere) e la nostra visione del futuro (dover essere).

Ora, detto che la conoscenza taci-ta non è formalmente esprimibile, affinché essa diventi esplicita deve essere convertita in parole, numeri, insomma in un codice comprensi-bile.

31Q

1 Il concetto di “unione mente - corpo” non è facilmente comprensibile per noi occiden-tali; gli orientali ritengono che non vi sia separazione e che l’uomo apprende come un tutt’uno, per cui nell’apprendimento avverrebbe un fenomeno incomprensibile alla razio-nalità cartesiana e cioè che apprendiamo senza accorgerci consapevolmente che stiamo apprendendo. È importante sull’apprendimento per tentativi ed errori e su quello dal-l’esperienza precisare che non consistono secondo Nonaka nel semplice “fare esperienza e basta” bensì su esperienze quotidiane che abbiano poi un successivo spazio per l’analisi e l’autoriflessione e su errori che non vengano mai colpevolizzati ma considerati come momenti di apprendimento. In assenza di queste fasi di “consapevolezza” vi sarebbe solo disordine.

Questo processo di conversione è appunto il processo di creazione della conoscenza organizzativa.1. La prima implicazione della co-

noscenza tacita è che si appren-de con il corpo oltre che con la mente; diviene quasi basilare quindi, l’apprendere dall’espe-rienza e l’apprendere per tenta-tivi ed errori.1

2. La seconda implicazione è che la conoscenza organizzativa passa inesorabilmente attraverso l’im-pegno personale dei dipendenti e attraverso la loro identificazione con l’impresa e la sua missione organizzativa. Questo comporta la necessità di una comunicazio-ne fluida a tutti i livelli e di un vision comunicata e condivisa.

In tal senso, la creazione di cono-scenza organizzativa non è compi-to di poche risorse ma tocca tutti i membri dell’organizzazione.

La trasformazione della conoscen-za tacita in conoscenza esplicita, è

un processo che presenta tre carat-teristiche: - l’enfasi sul linguaggio figurativo

e sul simbolismo (uso della me-tafora) per dare espressione a ciò che non è facilmente esprimibi-le.

- la necessità di condividere con gli altri le conoscenze del singo-lo per consentirne la diffusione in spazi logico - temporali a ciò designati,

- la convinzione che le conoscenze innovative nascono dall’ambi-guità (contaminazione) e dalla ridondanza.

Secondo I. Nonaka, il management occidentale è da sempre influenza-to dalla visione filosofica della co-noscenza tipica appunto dell’occi-dente e che ha alcuni presupposti:- il dualismo cartesiano tra sogget-

to conoscente e oggetto della co-noscenza,

- la sfida tra visione scientifica e visione umanistica,

Q32

laddove la cultura della conoscen-za giapponese si basa su - unità dell’uomo e del naturale- unità del corpo e della mente- unità del se e dell’altro da se.Inoltre le teorie del management occidentale si focalizzano sull’ac-quisizione e l’utilizzo delle cono-scenze esistenti, senza perseguire una visione di come si creano le nuove conoscenze.L’organizzazione, secondo tali teo-rie, è vista come un meccanismo di elaborazione dell’informazione proveniente dall’esterno; tale ela-borazione avrebbe come fine prin-cipale la necessità di adattarsi al mutare delle circostanze.Questo però non spiega l’innova-zione e contraddice quanto elabo-rato dagli studiosi dell’evoluzio-ne per i quali l’uomo si distingue dalle altre creature viventi poiché mentre queste si adattano all’am-biente l’uomo, oltre ad adattarvisi lo modifica in modo sostanziale.2

L’organizzazione che cambia crea, ricavandole dal suo interno, nuove conoscenze e informazioni, allo scopo di ridefinire i problemi e le soluzioni e quindi ricreare il con-testo.

Da un punto di vista ontologico, la conoscenza è unicamente il prodot-to del singolo e quindi un’organiz-zazione non può creare conoscenza senza gli individui.Pertanto la creazione diconoscenza organ i z za t i va ,va intesa come:La diffusione a livello organizzati-vo della conoscenza creata dagli individui e come la sistematizza-zione della conoscenza individua-le entro la rete della conoscenza organizzativa.

2 In condizioni climatiche ostili (ad esempio in un clima freddo) un animale sviluppa si-stemi di adattamento (il pelo cresce più folto, cade in letargo, etc) e di accomodamento (si trova una tana); l’uomo costruisce un riparo (modifica dell’ambiente).

33Q

Quattro modalità di conversione

Accettata l’ipotesi che la creazione di conoscenza è l’interazione tra co-noscenza tacita ed esplicita si potranno immaginare quattro modalità di conversione.

Socializzazione ovvero: da conoscenza tacita ad altra tacita.Si tratta di un processo di condivi-sione di esperienze e di creazione di conoscenza tacita, ovvero di modelli mentali e abilità tecniche condivise. Un individuo può ac-quisire conoscenze tacite stando in relazione con gli altri anche senza l’intervento del linguaggio.L’apprendista impara, lavorando con il maestro, con l’osservazione, l’imitazione e la pratica.In azienda questo corrisponde al “on the job training”.La chiave è l’esperienza; senza l’esperienza condivisa una perso-na non può proiettarsi nel processo mentale di un’altra persona.

D’altra parte un semplice passag-gio di informazioni da una persona all’altra, se slegato dalle emozio-ni e dalle percezioni di contesto, avrebbe poco senso.Alcuni esempi pratici sono i campi di brainstorming (tama dashi kzi) della Honda che hanno l’obiettivo di risolvere i problemi più com-plessi che ostacolano i progetti di sviluppo.Gli incontri avvengono fuori dal posto di lavoro in ambienti infor-mali, sono aperti a tutti i dipenden-ti coinvolti nel progetto, qualifiche, gerarchie e status non sono consi-derati.L’unico tabù è la critica distrutti-va.

CONOSCENZA TACITA SOCIALIZZAZIONE

CONOSCENZA ESPLICITA

DA

INTERIORIZZAZIONE

ESTERIORIZZAZIONE

COMBINAZIONE

CONOSCENZA TACITA CONOSCENZA ESPLICITA

A

Q34

le da parte dei leader ricchezza di linguaggio figurativo e di immagi-nazione.

Combinazione ovvero: da una conoscenza esplicita all’altra.La combinazione è il processo di sistema che sistematizza i concet-ti di un sistema di conoscenze. Gli individui scambiano e combinano conoscenze attraverso vari mezzi di comunicazione; dalla chiacchie-rata alla riunione fino all’uso di reti telematiche.In questo incontro attraverso pro-cessi di aggiunta, smistamento ca-tegorizzazione, si può dare vita a nuove conoscenze. In azienda, un processo di combinazione è quello che si realizza nell’integrazione di concetti generali quali la visione, con concetti di medio raggio quali ad esempio i concetti di prodotto.Esempio: Asohi Breweries (produ-zione di birra) aveva espresso una visione tipo: “una Asahi per gente viva” (concetto generale); in base a questo fu prodotta una birra dal gu-sto “secco e deciso” configurando-lo per persone attive che desideras-sero prodotti genuini. Ciò avvenne modificando il sistema di sviluppo dei prodotti.Fino ad allora il gusto della birra era deciso dagli ingegneri di pro-duzione; il nuovo prodotto venne

Esteriorizzazione ovvero: da conoscenza tacita a esplicita.E’ un processo di creazione di co-noscenza nel quale la conoscenza tacita diviene esplicita assumendo forma di metafora o di analogia.L’utilizzo di queste forme diviene indispensabile, giacché spesso le espressioni linguistiche sono in-sufficienti o inadeguate, specie ad esprimere la vaghezza della cono-scenza tacita.

Esempio di metaforaAlla Honda, dovendo progettare un’auto completamente innovativa, si utilizzò la metafora dell’evolu-zione dell’automobile, paragonan-do l’auto a un organismo vivente. Il capo progetto pose questo pro-blema: se l’auto fosse un essere vi-vente come l’uomo, in che cosa si trasformerebbe per evolversi?

Esempio di analogia Alla Canon, dovendo superare il problema di produrre cilindri per fotocopiatrici che fossero di basso costo, si prese in considerazione qualcosa di analogo (i cilindri di alluminio delle lattine di birra) e quindi lavorando su analogie e dif-ferenze si arrivò a un processo di produzione di tamburi di alluminio “usa e getta”.Per questa fase del processo di creare conoscenza è indispensabi-

35Q

invece formulato con le indicazio-ni anche del dipartimento vendite.

L’interiorizzazione ov-vero: dalla conoscenza esplicita a quella tacita.Il tradurre concretamente la cono-scenza esplicita in tacita è stretta-mente collegato all’apprendimento attraverso l’azione. Quanto attraverso la socializzazio-ne vengono interiorizzate cono-scenze tecniche, modelli mentali condivisi, know-how, etc. questi divengono a loro volta conoscenza tacita degli individui e divengono beni utili e condivisi. Questa con-versione è facilitata quando la co-noscenza esplicita e verbalizzata o rappresentata graficamente in do-cumenti, manuali, storie.Esempio di interiorizzazioneAlla General Electrics un centro telefonico dedicato registra in un database, tutte le lamentele e le ri-

chieste della clientela sui prodotti.In questo database sono schedati oltre un milione e mezzo di proble-mi potenziali con le loro soluzioni. L’operatore può rintracciare la so-luzione a un problema posto da un cliente, in circa 2 secondi.Se il problema è nuovo, dodici specialisti cercano la soluzione; la nuova informazione viene imme-diatamente inserita nel database per essere disponibile a tutti.

Inoltre le divisioni prodotti dialo-gano frequentemente con gli ope-ratori telefonici per avere infor-mazioni. La Matsushita volendo ridurre l’orario di lavoro e aven-done comunicato con chiarezza gli obiettivi (conoscenza esplicita), fece sperimentare questa innova-zione a tutti i reparti per un mese. Un concetto esplicito fu interioriz-zato attraverso un “apprendimento dall’esperienza” della durata di un mese.

INTERIORIZZAZIONE

Apprendimentoattraverso l’esperienza

SOCIALIZZAZIONE

Campo di interazione per facilitarela condivisione delle esperienze

ESTERIORIZZAZIONE

Dialogo o riflessioni collettivecon l’aiuto delle metafore

o delle analogie

COMBINAZIONE

Messa “in rete” di conoscenzeche si cristallizzano in nuovi prodotti,

servizi o sistemi di gestione

Q36

LE CONDIZIONI NECESSARIE PER CREARE CONOSCENZA ORGANIZZATIVA

Posto, come già detto, che la co-noscenza nasce sempre e solo dal singolo, occorre però che l’orga-nizzazione fornisca il contesto ido-neo a facilitare, la la creazione di conoscenza del singolo e le attività del gruppo che mirano al predetto fine.Le condizioni essenziali sono:L’intenzionalità: è l’aspirazione consapevole, esplicita e condivisa dell’organizzazione al raggiun-gimento dei suoi obiettivi ed è da questa che nasce il processo di co-noscenza.Nello specifico si tratta di concet-tualizzare una visione relativa alla conoscenza che si vuole sviluppa-re e nel darle una veste operativa, affinché il sistema tramite il suo management, sia in grado di im-plementarla. In ambito economico l’intenzionalità prende l’aspetto della strategia.L’autonomia: le idee originali na-scono solo da individui autonomi. Ciascuna risorsa, nei limiti delle circostanze, dovrebbe poter agire al massimo della sua autonomia. L’autonomia inoltre è la condizio-ne che consente a ciascuno la mo-tivazione ad apprendere da se e a

creare nuova conoscenza. Per crea-re autonomia uno strumento poten-te è quello dei gruppi autogestiti.Similmente alle cellule del corpo umano, i membri dell’organizza-zione , se autonomi, stabiliscono da se i propri compiti ed i propri limiti ma sempre con la finalità di perseguire l’obiettivo finale, espresso dalla intenzionalità del-l’organizzazione.Un elemento importante è il gruppo di lavoro autorganizzato o autoge-stito (self managed group), questo tipo di gruppo di lavoro dovrebbe essere interfunzionale e i membri devono essere portatori di espe-rienze diverse.Caos creativo e fluttuazione: per fluttuazione si deve intendere una situazione di ordine priva di ricor-sività, un ordine cioè dove non c’è prevedibilità almeno all’inizio. La presenza di una fluttuazione nelle organizzazioni è importante perché rompe un’abitudine e un quadro cognitivo.In questi casi i membri dell’orga-nizzazione hanno la possibilità di riconsiderare i loro pensieri, i punti di vista abituali; inoltre si è obbli-gati a prestare attenzione al dialo-go e agli scambi comunicativi, che assumono maggiore importanza in quanto strumenti di interazione so-ciale.

37Q

Varietà minima richiesta: affin-ché un’organizzazione possa far fronte alle sfide ambientali, deve saper armonizzare la propria di-versità interna con la varietà e la complessità esterna. Per ottenere tale varietà, bisogna che ciascun membro dell’organizzazione abbia l’accesso più rapido possibile alla più vasta gamma di informazione e con il minimo dei passaggi.Da un punto di vista organizzativo ciò si ottiene con una struttura piat-ta e flessibile.

Le cinque fasi del processo.

1. Condivisione di conoscenza tacita: l’organizzazione, come già detto, non è in grado di ge-nerare conoscenza. Il processo deve partire dai singoli.Ma la conoscenza tacita dei singoli, in quanto implicita, non può essere comunicata attraverso i classici canali in quanto acquisita principalmen-te attraverso l’esperienza.Per poter condividere questa conoscenza, occorre creare un “campo”, cioè un ambiente a ciò destinato, nel quale gli in-dividui possano integrarsi; in tale ambito i singoli devono poter condividere emozioni, sentimenti e modelli mentali.

Il caos si genera quando l’organiz-zazione deve confrontarsi con una crisi (crollo delle performance, cambiamenti del mercato, nascite di nuovi competitori).Il management può anche generare artificiosamente queste situazioni, evocando una “sensazione di cri-si”; ciò può anche accadere se si affidano obiettivi sfidanti pur se contraddittori. Queste situazioni incentrano l’attenzione sul compi-to di analizzare il problema e risol-vere la situazione di crisi.

N.B. Il caos creativo produce ef-fetti benefici solo se i membri del-l’organizzazione sono in grado di riflettere sulle azioni che compio-no; diversamente il caos sarà di-struttivo.

La ridondanza: deve intendersi l’informazione che va al di la della richiesta immediata e operativa dei membri della organizzazione.L’informazione ridondante per-mette ai singoli di coinvolgere altri campi funzionali e offrire consigli e informazioni da altri punti di vi-sta. Oltre che con l’informazione, si può ottenere ridondanza con la “rotazione strategica”; far ruotare le risorse in ruoli e aree diverse, aiuta i membri dell’organizzazione a comprendere il business da di-verse prospettive.

Q38

I campi tipici sono i gruppi di lavoro autorganizzati e i mo-menti comuni di interazione.3

2. Creazione di concetti; quando nel campo di interazione si vie-ne a creare un modello mentale condiviso, il gruppo lo traduce in parole e frasi potendolo in-fine esprimere come concetto esplicito. In questa fase è par-ticolarmente utile il ricorrere ad analogie e metafore (esempio Honda sull’evoluzione dell’au-tomobile).

3. La giustificazione dei concet-ti; poiché la conoscenza è una credenza dimostratasi vera, è necessario verificare che i con-cetti creati da individui e grup-pi, abbiano un reale valore per l’organizzazione. Individual-mente noi effettuano in modo tanto periodico quanto incon-scio questo processo di verifica giacché il vissuto quotidiano mette alla prova i nostri concet-ti indicandoci se dobbiamo raf-forzarli e abbandonarli oppure modificarle.

3 Le riunioni di lavoro (nelle varie tipologie) possono essere un ambiente opportuno purché gestite in modo funzionale; una prova molto semplice del funzionamento di una riunione è chiedersi, alla fine della stessa, quante informazioni utili allo svolgimento del compito abbiamo acquisito in più rispetto a prima della riunione. Se a questa domanda non possiamo darci risposta o se la risposta è negativa possiamo definire errata la modalità della riunione. Diverso è il caso dei campi di brainstorming dove l’esito operativo non può essere immediato.

In una organizzazione questa fase di giustificazione deve es-sere più esplicita.Normalmente i criteri di giusti-ficazione dei concetti all’inter-no delle organizzazioni econo-miche sono: il costo, il margine di profitto, il modo in cui un prodotto o un servizio può con-tribuire alla crescita dell’Impre-sa. Nulla vieta però che i criteri abbiano anche una dimensione qualitativa se non addirittura etica.La formulazione di tali criteri spetta al top management con il contributo del management intermedio.

4. La costruzione di un archeti-po; il concetto, una volta giu-stificato deve concretizzarsi in qualcosa di tangibile. L’archeti-po può essere immaginato come un prototipo se si tratti del risul-tato di sviluppo di un prodotto o come un modello operativo se si tratta di un servizio.

5. Interlivellamento di conoscen-za; il concetto creato, giustifi-

39Q

zioni. Il vertice riceve dalla base informazioni semplici, sulla base delle quali elabora piani e strategie che poi comunica alla base stessa; le decisioni del vertice diventano le condizioni operative per il ma-nagement intermedio e per la base; i dipendenti di linea non fanno che applicare le decisioni, operando in modo largamente routinario.La conseguenza è un enorme cari-co di lavoro e di informazioni per l’organizzazione. In questo tipo di organizzazione che viene rap-presentata con una piramide, solo il top management può creare co-noscenza; questa serve solo per essere elaborata quindi è un mezzo e non un fine. La natura delle in-formazioni deve essere semplice e univoca giacché la base, per il tipo di lavoro che deve svolgere, non ha grandi capacità elaborativa. 4

Il management bottom - up è la situazione speculare della prece-dente; nasce dalla contrapposizio-ne al modello tayloristico e quindi può definirsi umanistica.Mentre nel modello precedente il principio è quello della gerarchia e

cato e quindi modellizzato, po-trà generare nuova conoscenza se si espanderà nell’organizza-zione (cross - fertilization).

IL PROCESSO MANAGERIA-LE PER LA CREAZIONEDI CONOSCENZA

Tutte le imprese, prima o poi, creano nuova conoscenza, ma ciò avviene in modo imprevedibile; l’aspetto distintivo dell’organizza-zione che crea conoscenza, sta nel gestire questo processo di appren-dimento in modo sistematico e per-tanto programmabile.È evidente che la condizione am-bientale può agevolare, frenare o addirittura bloccare la creazione di conoscenza; parimenti a quello che accade per lo sviluppo intellettivo di un bambino che è influenzato dall’ambiente familiare e scolasti-co, il tipo di modello organizzati-vo/manageriale influenza il pro-cesso della conoscenza.

Nel management top - down la creazione di conoscenza coinci-de con l’elaborazione di informa-

4 Nel tentativo di eliminare gli eccessivi strati gerarchici della General Electric, Jack Wel-sh disse in una sua relazione: “gli strati ed i livelli isolano le persone e rallentano le cose. Nelle organizzazioni più stratificate i leader sono come persone che indossano più maglioni in una gelida giornata di inverno. Certamente stanno al caldo ma ignorano le caratteristiche dell’ambiente che li circonda”.

Q40

mente nella loro ristretta prospet-tiva da perdere di vista il contesto più ampio. Per tale motivo, com-pito del capo intermedio è quello di offrire ai propri collaboratori un quadro concettuale di riferimento più ampio che dia senso all’espe-rienza che essi vivono.In questo modello manageriale il top management crea una visione che può avere anche le caratteri-stiche di un sogno, di una realiz-zazione utopistica; il management intermedio elabora tale visione e la trasforma in concetti comprensibi-le ed accettabili dalla base.Nel caso Honda City, il top aveva espresso la sua visione con lo slo-gan “Osiamo” cioè creiamo qual-cosa di totalmente diverso da ciò che è stato fatto finora, il manage-ment intermedio parlò di evoluzio-ne chiedendo ai progettisti come si sarebbe evoluta l’auto se fosse stata una creatura vivente.In una organizzazione che appren-de coloro che lavorano nella linea hanno il compito di “operatori del-

5 La 3M (Mimnesota Mining and Manifacturing) è una azienda bottom-up; in essa vi è un costante sforzo per impedire che i vertici blocchino le idee della base e viene propugnata con forza l’idea che ciascuno deve perseguire i proprio sogni ad onta di qualsiasi ostacolo. Ciò è tanto importante che ai ricercatori viene concesso un 15% del loro tempo lavorativo per ricerche personali. Anni fa, a un giornalista che gli chiedeva di vedere l’organigram-ma, Buetow allora amministratore delegato disse: <Certo che abbiamo un organigramma, ma non ci va di farlo vedere perché alcune persone di valore resterebbero sconvolte dallo scoprire chi è il loro capo>.

della divisione del lavoro che parte dall’alto, in questo il principio di base è quello dell’autonomia. Il top funge da sponsor di quei dipen-denti di linea che abbiano spirito di iniziativa e creatività finalizzate ad una mentalità imprenditoriale.Costoro però sono “attori” separati ed indipendenti e la comunicazio-ne in orizzontale è scarsa.5

Il management middle-up-down si basa su una teoria che muove dal mezzo dell’organizzazione; la fi-gura creatrice di conoscenza orga-nizzativa è il capo intermedio che svolge il ruolo di nodo strategico, collegando il top con la linea. In pratica tale ruolo è una specie di ponte tra le idee del top e la real-tà spesso caotica e stressante del front-line. I dipendenti della linea sono immersi nella quotidianità e sono esperti della realtà che li cir-conda, ma proprio per questa situa-zione possono avere delle difficoltà nel trasformare l’esperienza in co-noscenza fruibile a tutti. Infatti essi spesso si identificano così intensa-

41Q

UNA NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA.L’ORGANIZZAZIONEIPERTESTUALE

L’organizzazione ipertestuale è quella capace di creare conoscenza in modo efficiente e continuativo; di regola quando si parla di strut-tura organizzativa ci si riferisce o a una struttura burocratica (orienta-ta al compito fine a se stesso) o ad una task force (struttura orientata al risultato al risultato di un compi-to specifico). Poiché nessuna delle due riesce a generare adeguata-mente conoscenza, bisognerà pen-sare ad una struttura mista o che sia di sintesi ad entrambe.

La struttura burocratica.Tale tipo di struttura funziona ade-guatamente in condizioni di stabi-lità giacché pone l’accento sulla prevedibilità; essa è formalizzata, specialistica, centralizzata e dipen-dente dalla standardizzazione dei processi di lavoro, è quindi adatta per attività routinarie in settori pro-duttivi stabili e razionalizzati.Chiaramente il controllo burocrati-co può facilmente finire per osta-colare l’iniziativa individuale ed è disfunzionale in momenti di cam-

6 È qualcosa di molto simile alle capacità di fare counseling.

la conoscenza” infatti essi sono in contatto diretto e continuo con il mondo esterno e quindi hanno accesso alle informazioni di prima mano sui comportamenti dei clien-ti e della concorrenza. Essi devono essere disponibili però a un conti-nuo dialogo interne e con i clienti.Il management intermedio fa da ponte tra i precedenti ruoli ed il top divenendo una sorta di “ingegneri della conoscenza” e per fare ciò efficacemente, devono: saper coor-dinare e gestire i progetti, saper sviluppare ipotesi che diano vita a nuovi concetti, avere abilità comu-nicative tali da agevolare il dialo-go tra i proprio collaboratori e tra i membri dei diversi gruppi, saper aiutare gli altri a formulare le pro-prie rappresentazioni interne 6.Il top management deve saper formulare una vision che indiriz-zi l’attività dell’organizzazione e ne stabilisca i valori, in secondo luogo deve saperla comunicare co-niugandola coerentemente con la cultura organizzativa su cui essa possa poggiare, deve inoltre essere in grado di scegliere i giusti project leader e saper interagire con loro e con i membri dell’organizzazione conservandone una visione siste-mica.

Q42

9 In un ipertesto ciascun elemento è conservato in un file diverso ma viene data la possibi-lità all’utente di accedere contemporaneamente a più livelli di testo.

conoscenza, la task force è adatta a crearla e condividerla; nessuna del-le due è però in grado di percorrere tutti i quattro passaggi della spirale della conoscenza.

L’organizzazione ipertestuale.Un’organizzazione produttiva che voglia superare i vincoli del-le due organizzazioni precedenti, coniugando i vantaggi di entram-be dovrebbe darsi una struttura non gerarchica e auto-organizzata da affiancare a quella gerarchica formale ottenendo così efficienza e prevedibilità a livello centrale e flessibilità e adattabilità a livello locale. 9

7 Una definizione classica di struttura nella quale la burocrazia (intesa in senso deteriore) stia degenerando è quello di una organizzazione che svolge compiti fini a se stessi, senza interrogarsi sul perché di tali compiti. Ad esempio si compila un modulo perché si è sem-pre fatto, ma non ci si chiede quale giovamento ciò porta al cliente esterno o interno, e le persone vengono valutate per la precisione con la quale compilano il modulo stesso.

biamento e incertezza.La struttura burocratica genera re-sistenze interne, eccesso di omolo-gazione alle regole, tensioni, sca-rico di responsabilità, confusione del mezzo in fine7, ovvero cade in quella criticità che la teoria dello sviluppo organizzativo definisce con la frase: l’adattamento preclu-de l’adattabilità.

La task force.È una struttura flessibile, adattabi-le, dinamica e partecipativa.8 Nelle aziende prende la forma del team composto da persone provenienti da unità differenti, che hanno lo scopo di affrontare una problemati-ca specifica. Il limite di tale tipo di struttura deriva dal fatto che, esau-rito il compito non è facile il trasfe-rimento della conoscenza acquisita ad altre unità organizzative.In conclusione si può dire che mentre la struttura burocratica è adatta a sfruttare ed accumulare la

8 È un termine preso dal linguaggio militare; si tratta di una organizzazione composta da persone che pur conservando la loro provenienza da amministrazioni diverse, viene finalizzata al raggiungimento di un fine specifico, raggiunto il quale ogni membro ritorna alla struttura di provenienza.

43Q

Lo strato di vertice è quello del team di progetto; in esso più grup-pi sono impegnati in attività di creazione di conoscenza quali lo studio di nuovi prodotti; i membri dei gruppi provengono da settori differenti del sistema di business ma sono assegnati esclusivamente al team fi no al completamento del progetto.Lo strato di base è la base di co-noscenza nel quale la conoscenza generata nei due precedenti viene ricategorizzata e ricontestualiz-zata; non si tratta di una struttura reale ma trova la sua espressione nella vision e nella cultura orga-nizzativa. La vision defi nisce la di-rezione nella quale l’azienda deve svilupparsi, la cultura organizzati-va orienta e infl uenza il comporta-mento dei dipendenti.

Teamdi progetto

Sistemadi

Business

Base diconoscenza

Come in un documento ipertestua-le l’organizzazione è costituita da una serie di strati e contesti con-nessi tra loro:

- il sistema di business,

- il gruppo di progetto,

- il patrimonio di conoscenza.

Questi tre strati andranno intesi come disposti su piani diversi, co-municanti in verticale tra di loro.Lo strato centrale è quello del si-stema di business nel quale vengo-no svolte le normali operazioni di routine; giacché è la struttura bu-rocratica quella in grado di garan-tire l’effi cienza nella gestione della ordinaria amministrazione, questo strato avrà la classica struttura pi-ramidale.

Q44

talenti; per far si che tali persone conservino sufficiente libertà e au-tonomia, bisogna garantire loro una certa varietà nei percorsi di carrie-ra. Bisognerebbe quindi prevedere un percorso di carriera per project leader, questi è un imprenditore in-terno pieno di spirito di iniziativa.Occorrerà anche modificare i para-metri di valutazione delle presta-zioni di tali soggetti; stigmatizzare un fallimento con una valutazione negativa mal si adatterebbe a sog-getti che dovendo sperimentare il nuovo rischiano più di altri di ten-tare approcci che poi si dimostre-ranno inadeguati. In questo ambito dovrebbe valere la massima che è meglio un fallimento analizzato che un successo del quale non si conosce la causa.

3. Costruire un campo diinterazione ad alta densità

Con questo termine ci si riferisce ad un contesto in grado di favorire interazioni frequenti ed intense fra i membri dell’equipaggio. Si pensi a team interfunzionali, agli incon-tri di gruppo di Honda (tamadashi kai).Poiché l’essenza del processo di creazione di conoscenza è costitui-to dal passaggio dalla conoscenza tacita a quella esplicita, è evidente

LE LINEE GUIDA

1. Creare una visiondi conoscenza

È qualcosa di analogo alla inten-zione organizzativa e chiarisce i confini della conoscenza che si in-tende sviluppare; significa definire in quale ambito devono svilupparsi le competenze distintive. Esempio: Kao che produce dai detersivi ai floppy l’ha definita: scienza delle superfici, Honda per le sue auto-vetture come tecnologia a misura d’uomo. La vision di conoscenza, creata dal top management da un senso ed un contesto al lavoro quotidiano e fornisce una prospettiva sul tipo di conoscenza che bisognerà svilup-pare. Senza di essa, la conoscenza rischia di fondarsi esclusivamente sulle esperienze passate, principal-mente quelle di successo.

2. Sviluppare un equipaggioper la creazione di conoscenza

La creazione di conoscenza nasce dal singolo ed ha la sua base in ela-borazioni, percezioni e intuizioni estremamente soggettive.

Per agevolare tali processi l’or-ganizzazione deve avere una cer-ta diversità nella gamma dei suoi

45Q

guenza l’organizzazione deve saper tollerare gli errori.

5. Adottare uno stilemiddle - up- down

La creazione di conoscenza è spes-so il derivato di situazioni di caos, di urgenza o di crisi interna; ciò può essere anche generato dando obiettivi sfidanti che superino di molto le capacità attuali dell’or-ganizzazione. Lo stile middle up down è il più efficace nel gestire tali situazioni.

10 Vi sono alcune similitudini con la filosofia del linguaggio di Wittgenstein

che ciò potrà avvenire solo in quel-le circostanze nelle quali i nostri modelli mentali, le nostre percezio-ni e credenze vengono tradotti in forma comunicabile e trasmissibile attraverso un linguaggio comune. Senza tale scambio (che è molto simile al meccanismo che obbliga il bambino a imparare più rapida-mente a parlare se si trova spesso in interazione con altri bambini) noi conserveremmo per noi stessi i nostri modelli mentali.10

4. Gestire il processo disviluppo di nuovi prodottio servizi.

Questo processo costituisce l’aspetto centrale della creazione di conoscenza e dovrebbe rispetta-re tre condizioni:

- l’azienda deve accettare che que-sto processo non ha quasi mai un andamento lineare ma spesso comporta un cammino fatto di tentativi ed errori,

- il team di progetto deve sovrin-tendere il processo di sviluppo,

- bisogna incoraggiare la partecipa-zione di soggetti non esperti nel team poiché i neofiti sono quelli più disposti a mettere in discus-sione lo status quo e di conse-

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6. Passare a un’organizzazioneipertestuale

È la parte più difficile perché con-vincere i manager che gerarchia e task force sono due entità com-plementari che non si escludono a vicenda può costituire una sfida autentica.D’altronde questa scelta è necessa-ria oltre che utile perché permette ai membri di operare in un livel-lo alla volta senza essere costretti come nell’organizzazione a matri-ce a svolgere contemporaneamente due funzioni.La eventuale decisione di attuarlo deve partire necessariamente dal top management.

7. Costruire una rete diconoscenza con il mondoesterno.

La conoscenza delle mappe menta-li dei clienti è una fase importante per costruire questa rete di cono-scenza; i bisogni dei clienti sono in genere taciti. Bisogna quindi in-staurare un canale comunicativo a due vie come hanno fatto aziende quali Microsoft, Apple, Sharp che inviano i loro progettisti tra i clien-ti per percepire le reazioni sponta-nee che essi hanno nei confronti dei prototipi di nuovi prodotti.

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Partecipanti*ai corsi formativi residenziali

ANNO 2002Bagno di Romagna

Evaenza BacchiniGilberto BiondiElvia CarliPaolo GarattoniValerio MasinaraRoberto MazzottiDaniele QuadrelliDaniele RavagliaGiorgio TestiRoberto Zalambani

ANNO 2004Loiano

Daniele BagniLuciano BenniLuciano BertolottiValentino CattaniTiziano GabbiMyrio LanzoniGiovanni LiviPaolo MantovaniGiorgio NaldiSergio PolacchiniDaniele QuadrelliRomano Rubbi

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ANNO 2005Montegridolfo

Luciano BenniLuciano BertolottiGilberto BiondiAnna Maria BonatoEnrico BonfantiClaudio CasadeiValentino CattaniGiuseppe FiumiTiziano GabbiGualtiero GiunchiCarlo MalvoltiPaolo MantovaniPaolo MelegaSergio PolacchiniDaniele QuadrelliDaniele RavagliaRoberto Zalambani

ANNO 2006Monte del Re

Luciano benniGilberto BiondiAnna Maria BonatoEnrico BonfantiValentino CattaniGiuseppe FiumiGualtiero GiunchiPaolo MelegaMauro MelliGiorgio NaldiSergio PolacchiniDaniele QuadrelliDaniele RavagliaDavide ValzaniaRoberto Zalambani

* a vario titolo e con diversa frequenza

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Finito di stampare nel mese di marzo 2007Idea grafica: Marco BugamelliRedazione: Roberto ZalambaniRealizzazione editoriale e stampa: Edistudio di G. Forlani - Molinella (Bo)