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Progetto di sviluppo delle competenze manageriali nelle PMI

Fondimpresa - Fondirigenti

I principali risultati dell’indagine qualitativa

Prime elaborazioni

Coordinamento scientifico

Prof. Stefano Marasca

Dipartimento di Management e Organizzazione Industriale

Prime elaborazioni risultati dell’indagine qualitativa

Interviste in profondità

N. 20 aziende marchigiane (2.344 dipendenti)

Premessa metodologica




Grafica

Gioielli

Cantieristica navale

ICT

Meccanica

Cucine

Trasporti

Casalinghi

Energia, ecologia

Sistema Moda (TAC)




Posizioni di leadership di mercato

Fasce qualità/prezzo medio-elevate

Leader

Fascia medio-elevata




Spiccata propensione all’internazionalizzazione (limitata all’Europa)

Elasticità e dinamicità (piccole dimensioni, età media dipendenti giovane)

Investimenti realizzati in innovazione processi produttivi (macchinari, automazione), ricerca e sviluppo, servizi al cliente, comunicazione




Crisi economica: il periodo è difficile ma non “cupo”…

«Non abbiamo avuto una grossa flessione, non abbiamo perso quote di mercato...».

«La redditività è in aumento, abbiamo trovato un ottimo mix tra prezzo di mercato e di acquisto…».

Diverse situazioni di fatturato in crescita (in alcuni casi anche in previsione)

Andamento congiunturale





Non negative

Seriamente negative

Parzialmente negative

Valutazioni ultimo triennio





Stabilità

Non negative

Prospettive future

Profonda incertezza




Contesto competitivo

Mantenimento della leadership

Si ritiene di mantenere la posizione “dominante”; in diversi casi però si è di fronte ad una domanda in ristagno

In alcuni casi la concorrenza è prettamente italiana




Contesto competitivo

Principali concorrenti esteri

Germania Fattore

competitivo qualità

Settori più “sensibili” Meccanica

Casalinghi, ICT

Cina, India Turchia

Fattore competitivo Basso costo

del lavoro

Settori più “sensibili” Meccanica Casalinghi

Evidenziata la minaccia di prodotti contraffatti ad opera di imprese cinesi




Il territorio

«...ridare linfa al distretto».

«Non arrivano curricula specializzati. Rispetto alle zone della costa, più appetibili anche per lo studio, non si riesce a trovare persone disponibili a venire ad abitare e a lavorare qui».

«Siamo dimenticati, non abbiamo linee di collegamento, per andare a Roma bisogna passare per l’Aquila, per Milano con l’aereo…le merci arrivano a rilento. Abbiamo poca energia, non ci aiutano nella crescita».

Necessità di miglioramento delle infrastrutture (vie di comunicazione)

Difficoltà di reperimento di figure professionali specializzate




Driver competitività

Ricerca e innovazione Analisi dei mercati,

Rete vendita, Comunicazione

Servizi al cliente




Ricerca e innovazione


«Sul prezzo non c’è possibilità per le imprese italiane. Bisogna quindi lavorare su innovazione e utilizzarla per rendere i clienti competitivi…».

«La ricerca sui materiali, sui dettagli, sulla lavorazione è tantissima, c’è un lavoro enorme dietro».

Crescente attenzione al rispetto dell’ambiente

Prodotto Processi produttivi




Analisi dei mercati, Rete vendita e Comunicazione


Ricerca continua opportunità di mercato

Sviluppo sui mercati internazionali

Potenziamento “forza vendita”

Contatto diretto con il mercato finale (“Forza vendita diretta”, Negozi di proprietà, Outlet, Commercio elettronico)




Il driver risulta comune a tutte le aziende (in totale sei) che nell’ultimo triennio, hanno registrato performance in controtendenza rispetto all’andamento particolarmente negativo del settore di riferimento

Analisi dei mercati, Rete vendita e Comunicazione





Servizi al cliente Nell’ottica di: differenziazione dell’offerta, fidelizzazione, sviluppo della relazione


«Stiamo pensando di allegare al prodotto dei DVD, ma anche di fornire corsi attraverso siti, su come utilizzarlo al meglio».

«Cerchiamo di fare un prodotto avvicinandoci al cliente con dettagli personalizzati».

«Anche i singoli consumatori ci scrivono se hanno dei problemi, per esempio se riscontrano dei difetti. Bisogna quindi porre attenzione alla customer care ».




In generale prevalgono nelle aree tecnico-produttive (designer, progettisti, tecnici vari).

In diversi casi incremento attenzione a favore aree marketing e commerciale.

Figure rilevanti per il business

«Avremmo bisogno di un direttore commerciale per i mercati esteri».

«L’aspetto commerciale è quello che ci interessa di più, sarà fondamentale per noi».

«Nell’area commerciale e marketing bisogna investire di più».

«L’aspetto commerciale oggi è cambiato molto».




Esigenze formative (area tecnica)

Sviluppo competenze manageriali per le figure tecniche, con particolare riguardo a:

Utilizzo strumenti tecnologici (sistemi informativi)

Gestione risorse umane

Coordinamento attività (anche interfunzionale)

Capacità relazionali (anche verso l’esterno)

Competenze marketing/commerciali




Esigenze formative (area tecnica)

«…ci sono esigenze di acquisire buone pratiche controllo magazzino, stock sicurezza…».

«Tecnici che vadano a cercare nuove tecnologie, nuovi business, nuovi mercati…non solo tecnici, chiusi in officina».

«Stiamo formando una nuova figura nell’ambito dell’area tecnica per la gestione dei nuovi prodotti, e soprattutto per interfacciare l’area ricerca e sviluppo con la produzione. Deve seguire il nuovo prodotto in tutte le sue fasi di produzione, far sì che ci sia la massima coerenza con quanto progettato, testarlo. Deve seguirlo anche nella fase di vendita, quindi deve possedere anche competenze commerciali».




Esigenze formative (area manageriale) Competenze e abilità manageriali da sviluppare risultano prioritariamente:

Capacità relazionali

Comunicazione

Leadership Gestione del cambiamento




Esigenze formative (area manageriale)

Marketing/commerciale Finanza

Controllo di gestione





Marketing/Commerciale

Approccio più attivo verso il mercato (analisi, elaborazione strategica)

Capacità di negoziazione

Customer care

Rapporti con la GD (per il BtoC)

Gestione punto vendita (per il BtoC )

Commercio elettronico (per il BtoC)





Marketing/Commerciale

«Rafforzare le competenze commerciali, la capacità contrattuale, l’aspetto relazionale, ma anche le analisi di mercato, fino ad arrivare ad affrontare gli aspetti più economici e di business su una specifica area».

«Stiamo cercando un corso per shop manager, ci occorre cultura del retail. Siamo un’azienda di produzione, ma ci stiamo spingendo sempre più verso il mercato, a contatto con il cliente…per questo serve cultura commerciale…».

«Servirebbero corsi sulla comunicazione (orale e scritta), e sulla gestione della trattativa-negoziazione».

«Abbiamo investito sul servizio al cliente, anche in termini di formazione, ma avremmo bisogno di altri corsi per migliorarci…l’approccio al cliente, come si affrontano le situazioni più delicate e come sapersi vendere…».




Finanza aziendale


Sviluppo di una cultura della finanza aziendale

Gestione dei flussi di cassa

Analisi dei rischi (valutazione dei clienti)

Controllo di gestione

Definizione di sistemi di indicatori per la misurazione ed il controllo dell’efficacia e dell’efficienza di gestione




Considerazioni sulla formazione “esterna”

Interferenza con l’attività produttiva

Mancanza di informazione e di preparazione per

accesso alla formazione finanziata

Utile strumento





Interferenza con l’attività produttiva/Percezione distorta?

«Purtroppo quando i tempi dei corsi coincidono con i tempi delle consegne…coinvolgere 40 persone in un corso significa svuotare l’impresa…».

«Non c’è tempo, mandare il personale…ora che siamo più tranquilli si può pensare di fare un po’ di formazione».

«Non facciamo i corsi, non c’è tempo…».

«…il problema è il tempo, togliere 8 ore dal lavoro 8 persone non è così semplice…».





Mancanza di informazione e di preparazione per accesso alla formazione finanziata

«Funzionamento bandi POR, FSE…non c’è un servizio centralizzato che informi le imprese sul loro funzionamento, sull’uscita dei bandi, sulla richiesta di partecipazione…bisogna andarseli a cercare, ma non abbiamo una figura specializzata al nostro interno che sia in grado di seguire queste cose, gli aspetti amministrativi. Invece sarebbe un servizio molto importante soprattutto per le piccole imprese, soprattutto in questo periodo».





Motivazione del personale

Coesione (team)

Fidelizzazione dei dipendenti

Utile strumento




Esperienze formazione finanziata da Fondirigenti - Fondimpresa

Utilizzo degli strumenti Fondirigenti - Fondimpresa

Corsi formativi offerti con finanziamenti Fondirigenti - Fondimpresa

In alcuni casi nessuna esperienza (un quarto delle imprese intervistate)

Emerge in modo frequente la percezione che i corsi sono progettati da Fondirigenti e Fondimpresa (associazione

tra strumenti e organizzazione dei corsi)




Aspetti apprezzati

Opportunità di realizzare i corsi in

azienda Possibilità di ricorso a consulenti aziendali

Esperienze di utilizzo strumenti Fondirigenti - Fondimpresa

Opportunità di realizzare i corsi in azienda (ottenendo una maggiore adattabilità dei contenuti allo specifico contesto aziendale, e risparmio di tempo)

Possibilità di ricorso a consulenti aziendali (consentendo una maggiore specificità di intervento e un proseguimento di eventuali “percorsi” già intrapresi)




Aspetti da migliorare Burocrazia

Esperienze di utilizzo strumenti Fondirigenti - Fondimpresa

Burocrazia (necessità di accelerare i tempi che intercorrono dalla richiesta alla realizzazione degli interventi formativi; snellire la fase di rendicontazione)

«…il rischio è che passi troppo tempo dal momento che si avverte il fabbisogno formativo alla realizzazione dei corsi...c’è troppa burocrazia in sede di rendicontazione, anche una volta che parte tutto occorre produrre tanta carta…».




Aspetti apprezzati

Relazioni (Opportunità di contatto con altri operatori del settore e quindi possibilità di realizzare utili confronti, considerazioni e scambi di opinioni)

Relazioni

Esperienze corsi formativi offerti con finanziamenti Fondirigenti - Fondimpresa

Giudizi generali sostanzialmente positivi (corsi più frequentati: Sicurezza, “Scena”)




Aspetti da migliorare Contenuti

Programmazione corsi/esigenze imprese

Maggior orientamento agli aspetti tecnico-pratici

Disomogeneità delle “classi”





Aspetti da migliorare Contenuti (ritenuti generici e quindi inutili per le esigenze specifiche dell’azienda)

«…i corsi spesso sono generali…servirebbe più specificità per l’azienda, ma non so se sia possibile…corsi più approfonditi».


«…dovrebbero essere più flessibili nella programmazione…organizzare di più i corsi in linea con le esigenze aziendali».

Programmazione corsi/esigenze imprese (si richiede una maggiore flessibilità per i tempi di erogazione della formazione, nell’ottica di conciliare la frequentazione ai corsi con le esigenze dettate dalle attività aziendali)




Aspetti da migliorare

Maggior orientamento agli aspetti tecnico-pratici (necessità di favorire il trasferimento dei concetti teorici “sul campo”)


Disomogeneità delle “classi” (formare classi più omogenee - in base alle caratteristiche delle aziende di provenienza dei partecipanti - al fine di realizzare interventi più rispondenti per i differenti target)




Considerazioni non conclusive

Imprese di medie dimensioni

Posizionamento competitivo ben delineato

Coerenza tra driver competitivi e profili professionali rilevanti

Approccio culturale “ambiguo” verso la formazione esterna

?

Carenza informativa e preparazione su formazione finanziata

Modesta rilevanza chiavi di lettura “tradizionali” (settore, dimensione impresa). Prevalenza caratteri peculiari dell’impresa e del proprio percorso strategico come fattori interpretativi.

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