Ho pubblicato "Il Manuale di europrogettazione" - Scrivere, gestire e rendicontare i progetti a...

MANUALE DI EUROPROGETTAZIONE

Scrivere, gestire e rendicontare i progetti a finanziamento diretto A cura di Gianluca Coppola

Sommario INTRODUZIONE 8 SEZIONE 1 L'UE E I FINANZIAMENTI EUROPEI 1 13 1945- - i primi passi verso la cooperazione.......................................................................... 131960- un periodo di crescita economica .............................................................................. 141970-1979: Una comunità in crescita- il primo allargamento15 1980-1989: Il v - la caduta del muro di Berlino ................................................................................ 151990- ................................. 162000-2009: Ulteriore espansione .......................................... 162010-Oggi Un decennio di sfide e opportunità ..................... 172. Le principali istituzioni europee 19 Il Parlamento Europeo ........................................................... 19Il Consiglio Europeo ............................................................... 21 ............................................ 22La Corte dei Conti ................................................................... 24La Banca Centrale Europea .................................................... 262.1 La Commissione Europea ..................................................... 26La struttura della Commissione Europea ............................... 29

40 3.1 Gli atti normativi ................................................................ 41Regolamenti ........................................................................... 41Direttive ................................................................................. 41Decisioni ................................................................................. 42Raccomandazioni ................................................................... 42Opinioni .................................................................................. 423.2 Atti di soft law .................................................................... 43

Green Paper ........................................................................... 44White paper ........................................................................... 45Comunicazioni ........................................................................ 463.3 ......................... 474. 484.1 ................................................................ 484.2 Struttura del bilancio UE 2014-2020 .................................. 504.3 Il percorso di negoziazione del QFP 2014-2020 ................... 514.3 ..... 524.5 Cosa sono i programmi comunitari? .................................... 54Gestione Diretta ..................................................................... 55Gestione indiretta .................................................................. 59Come reperire informazioni sulle opportunità di finanziamento ........................................................................ 61 SEZIONE 2 COME PRESENTARE UN PROGETTO DI SUCCESSO 5 Introduzione al Project Cycle Management 65Premessa ................................................................................ 655.1 Project Cycle Management Aspetti della progettazione e gestionali .................................................................................... 695.2 Project Cycle Management Aspetti legali ......................... 72Progettazione e la Gestione dei progetti 75Approccio del Quadro Logico (LFA) ........... 75 ................................ 756.3 Collegamento tra il Ciclo di Progetto e i documenti chiave del PCM ...................................................................................... 777. Fase di analisi 82Le strategie e gli strumenti per una corretta attuazione della .......................................................................... 848. Pianificazione delle attività 938.1 Il Logical framework ............................................................. 938.2 Come definire, selezionare e descrivere le attività ............. 998.3 Strumenti pratici per la pianificazione delle attività .......... 102

9. Previsione dei costi: il budget 111 9.1 Tipi di finanziamento ......................................................... 1149.2 Tipi di costi ammissibili ...................................................... 11610. Orientamento alla documentazione 118 ............ 119Parole Chiave ....................................................................... 12410.2 I vincoli di cui tener conto ................................................ 126 ......... 13210.4 I Documenti preliminari ................................................... 138Il Concept paper ................................................................... 138La lettera di supporto .......................................................... 141La lettera di intenti ............................................................... 143Il Mandato ............................................................................ 145La Declaration of Honor ....................................................... 14510.5 Come presentare la Capacità tecnica e finanziaria nel caso in cui il bando lo richieda ......................................................... 14610.6 La registrazione online e il PIC number ........................... 14910.7 Come espletare le procedure di certificazione delle spese.................................................................................................. 15311. Processo e criteri di valutazione delle proposte 158 11.1 Strategia in caso di mancata approvazione ..................... 173 SEZIONE 3 IMPLEMENTAZIONE DI UN PROGETTO EUROPEO 12. Aspetti contrattuali 177 12.1 Il contratto con la Commissione ...................................... 17712.2 Il Consortium Agreement ................................................. 18012.3 Il Subcontratto ................................................................. 18612.4 La responsabilità del Coordinatore .................................. 187

terno di un Progetto europeo 198 13.1 Il manager del progetto ................................................... 19813.2 Personale amministrativo ................................................ 19813.3 Esperti tecnici/esecutori .................................................. 19913.4 Esperti di comunicazione ................................................. 19914. Gestione e monitoraggio 201

14.1 Implementazione ............................................................. 202Programmazione delle tempistiche del progetto ................ 205Assegnazione delle task ai partner di progetto: .................. 207Rilevazione e valutazione delle risorse non-finanziarie disponibili ............................................................................. 208Creazione di una rete efficace di coordinamento e gestione .............................................................................................. 208Dissemination ed Exploitation: Cosa sono? Come si prepara una strategia?....................................................................... 209Dissemination ed Exploitation: Come pianificarle? ............. 21214.2 Strumenti di lavoro .......................................................... 214Soluzioni Integrate ............................................................... 215Altri strumenti di lavoro ....................................................... 216Timesheet e Strumenti di monitoraggio delle tempistiche . 218In sintesi ............................................................................... 21814.3 Rischio e qualità ............................................................... 219Proprietà intellettuale .......................................................... 221Come si gestiscono i problemi di confidenzialità e di sicurezza delle informazioni (Confidentiality and Data safety) ........... 224Deviazioni e modifiche ......................................................... 227Come si modifica il budget durante la vita del progetto ..... 228Come si gestisce la modifica di un partner/coordinatore ... 23014.4 Monitoraggio del progetto............................................... 232Sistema di Monitoraggio di Progetto ................................... 232Verifiche e visite di monitoraggio ........................................ 235Rapporti Intermedi ............................................................... 236La preparazione di rapporti .................................................. 240Indicatori Oggettivamente Verificabili (IOV) ........................ 243 SEZIONE 4 PREPARAZIONE E GESTIONEL DEL BUDGET 15 Preparare il budget 25015.1Le regole comuni ............................................................... 253Costi ammissibili ................................................................... 253Imposta sul valore aggiunto ................................................. 254

Costi non ammissibili ........................................................... 255Costi diretti ammissibili........................................................ 256Costi indiretti........................................................................ 25615.2 Costruzione di un budget a costi reali: le principali voci di un progetto UE ......................................................................... 258 272

.................................................................................... 272Gestione del progetto e implementazione .......................... 273Riunioni transnazionali di progetto ..................................... 274 ................. 275Tariffe giornaliere per Paese, per le 4 figure professionali ammissibili ........................................................................... 276Eventi di diffusione .............................................................. 277Costi eccezionali ................................................................... 278Supporto a bisogni speciali .................................................. 279Attività di apprendimento, insegnamento e formazione Viaggio e supporto individuale ............................................ 280Attività di apprendimento, insegnamento e formazione Supporto linguistico ............................................................. 28116.2 Fondi UE e cofinanziamento del progetto ....................... 28117 La Rendicontazione Finanziaria e amministrativa 282 17.1 Rendicontazione a costi reali: Riepilogo della documentazione per voce di costo .......................................... 28517.2 Rendicontazione a costi forfettari: Riepilogo della documentazione per voce di costo .......................................... 291Regole di rendicontazione per i costi di gestione del progetto e implementazione .............................................................. 291Regole di rendicontazione per i costi delle riunioni transnazionali di progetto .................................................... 292Regole di rendicontazione per i costi legati alla realizzazione di prodotti/Risultati intellettuali .......................................... 292Regole di rendicontazione per i costi legati agli eventi di diffusione ............................................................................. 293Regole di rendicontazione per i costi eccezionali ................ 294

Regole di rendicontazione per i costi legati ai bisogni speciali (CASO SPECIFICO DI ERASMUS+) ......................................... 295Regole di rendicontazione per i costi delle attività di apprendimento, insegnamento e formazione Viaggio e supporto individuale (CASO SPECIFICO DI ERASMUS+) ....... 295Regole di rendicontazione per i costi delle attività di apprendimento, insegnamento e formazione supporto linguistico (CASO SPECIFICO DI ERASMUS ) ......................... 296Kit Finanziario ....................................................................... 298La Relazione intermedia e la Relazione finanziaria finale .... 2995 regol ... 302Appendice: Principali Programmi Comunitari a Finanziamento Diretto .................................................................................. 305RINGRAZIAMENTI ..................................................................... 316

8 Manuale di Europrogettazione

INTRODUZIONE promuovere le competenze nel campo seguito da chi aspira a diventare un professionista

lizzo dei fondi Europei diretti, grazie alla scrittura di proposte e nel caso di approvazione, alla gestione del progetto. Il testo è stato scritto e pensato volutamente per chi si avvicina a questo mondo per la prima volta. Ho volutamente scelto un linguaggio il meno tecnico possibile, ed ho spesso usato esempi e schemi per esprimere i concetti e indicare le metodologie da seguire. Spero di essere riuscito

, invece che spaventarlo. I fondi Europei diretti rappresentano un mondo complesso, certamente, ma altrettanto affascinante per le opportunità anche lavorative che offre e le sfide che ogni giorno chi lavora in questo settore deve affrontare. Chi lavora con i fondi Europei, molto presto impara che i nuovi confini di riferimento non sono più quelli del

ltre. I colleghi possono essere a migliaia di chilometri di distanza e la multiculturalità entra a far parte della vita quotidiana d

presentazione di progetti vincenti. Le statistiche

9Manuale di Europrogettazione

dimostrano che il nostro Paese, seppur ai primi posti nella quantità di progetti vinti e quindi fondi diretti attirati,In altri termini, dobbiamo presentare progetti più degli altri per mantenere la media. Tutto questo lo interpreto ancora come una difficoltà di europrogettazione: certi Paesi pur presentando meno progetti hanno tassi di successo più elevati. Ciò significa che sono più bravi di noi

iessere certo di non esdi confrontarsi con gli altri Paesi, per quanto riguarda

esentate, a richiedere un finanziamento europeo, però questo non è sufficiente, bisogna anche sapere come presentare queste idee alla Commissione Europea e indirettamente ai valutatori che sono chiamati a giudicarle. In altri termini, è necessario imparare a scrivere meglio i progetti europei!

Ottimo inglese, ottime basi di project writing e management, ottime capacità di negoziazione e networking, sono i tre pilastri su cui costruire una carriera

Chiunque può lavorare su questi aspetti per apprenderli e migliorarli. Il mio contributo attraverso il manuale è soprattutto incentrato sul secondo pilastro, quello che contiene la metodologia, letecnicalitànumerosi consigli pratici ed esempi, allo scopo di rendere più pratico e meno teorico il trasferimento dei concetti in modo tal che, qualora vogliate cimentarvi a scrivere o partecipare ad un progetto europeo, lo facciate entrando


succederà, mi farà piacere pensare che sia stato anche per merito di questo manuale. Buona lettura e buon lavoro Gianluca Coppola

11Manuale di Europrogettazione

Il presente manuale si compone di quattro sezioni:

1. Nella prima sono presentate brevemente le istitucomunitario e i tipi di fondi disponibili;

2. Nella seconda sono fornite le basi metodologiche per ideare, scrivere e presentare progetti europei;

3. La terza parte offre una guida alla corretta gestione e implementazione dei progetti comunitari;

4. amministrativa e la rendicontazione finanziaria.

In appendice troverete una scheda riepilogativa dei Programmi di finanziamento citati nel testo con breve descrizione degli stessi e rimandi ai siti ufficiali per gli approfondimenti.


SEZIONE 1 L’UE E I

FINANZIAMENTI EUROPEI


1. Breve storia dell’Unione Europea1 1945-1959: Un’Europa pacifica - i primi passi verso la cooperazione

1949: dopo la 2a Guerra Mondiale, Francia, Regno Unito ed

i Paesi del Benelux decidono d’istituire il Consiglio

d'Europa e chiedono la collaborazione di Danimarca,

Irlanda, Italia, Norvegia e Svizzera per redigere lo statuto

del Consiglio.2

1950: Robert Schuman (Ministro degli affari esteri

francese) presenta il piano Schuman che propone

l'integrazione delle industrie del carbone e dell'acciaio

dell'Europa occidentale. Belgio, Francia, Lussemburgo,

Italia, Paesi Bassi e Germania sottoscrivono la

dichiarazione Schuman, il cui obiettivo era la creazione di

una Comunità Europea del Carbone e dell'Acciaio (CECA),

mettendo così in comune le produzioni nazionali di questi

materiali. La CECA è stata la prima di una serie

d’istituzioni europee sovranazionali, che avrebbe condotto

a quella che si chiama oggi "Unione Europea".3

1951: I "Sei" (Belgio, Francia, Germania, Italia,

Lussemburgo, Paesi Bassi) firmano a Parigi il Trattato

istitutivo della Comunità Europea del Carbone e

dell'Acciaio (CECA).4

1957: I trattati che istituiscono la Comunità Economica

Europea (CEE) e la Comunità europea per l'energia

1 http://europa.eu/about-eu/eu-history/

2 http://europa.eu/about-eu/eu-history/1945-1959/1949/index_it.htm



http://europa.eu/about-eu/eu-history/

http://europa.eu/about-eu/eu-history/1945-1959/1949/index_it.htm




atomica (Euratom) vengono firmati dai "Sei" (Belgio,

Francia, Germania, Italia, Lussemburgo, Paesi Bassi) a

Roma, da cui il nome ancora in uso, di "trattati di Roma".

La CEE aveva nei suoi obiettivi l'unione economica dei

suoi membri (Belgio, Francia, Italia, Lussemburgo, Paesi

Bassi, e Germania Ovest), fino a portare ad un'eventuale

unione politica. Lavorò per il libero movimento dei beni,

dei servizi, dei lavoratori e dei capitali, per l'abolizione dei

cartelli e per lo sviluppo di politiche congiunte e

reciproche nel campo del lavoro dello stato sociale,

dell'agricoltura, dei trasporti, del commercio estero.

1960-1969: I “favolosi anni 60” – un periodo di crescita economica 1962: l’UE comincia a formulare la Politica Agricola

Comune, la quale garantisce che gli agricoltori ricevano

eguali pagamenti per i loro prodotti e i Paesi possano

esercitare un controllo congiunto sulla produzione di cibo.

Ciò creò un’enorme crescita economica ed una

conseguente sovrapproduzione di cibo.

1968: i sei Paesi partecipanti rimuovono i dazi doganali

riguardanti le merci importate.

L’abolizione delle barriere doganali interne, fu combinata

ad un ricarico degli stessi dazi per gli altri Paesi, rendendo

l’Europa il gruppo commerciale più grande del mondo.

1970-1979: Una comunità in crescita- il primo allargamento 1972: Danimarca, Regno Unito e Irlanda entrano nell’UE.

http://it.wikipedia.org/wiki/Belgio

http://it.wikipedia.org/wiki/Francia

http://it.wikipedia.org/wiki/Italia

http://it.wikipedia.org/wiki/Lussemburgo

http://it.wikipedia.org/wiki/Paesi_Bassi

http://it.wikipedia.org/wiki/Paesi_Bassi

http://it.wikipedia.org/wiki/Germania_Ovest


1974: viene creato il Fondo Europeo per lo Sviluppo

Regionale (FESR) per colmare le differenze esistenti tra le

regioni più povere e quelle più ricche.

Il FESR promuove la coesione economica e sociale

attraverso la correzione dei principali squilibri regionali e

la partecipazione allo sviluppo e alla riconversione delle

regioni.

1979: i cittadini dell’UE possono per la prima volta

eleggere direttamente i membri del Parlamento Europeo,

che fino a quel momento venivano delegati dai Parlamenti

nazionali.

Da allora l’influenza del Parlamento cominciò ad

aumentare esponenzialmente.

1980-1989: Il volto mutevole dell’Europa- la caduta del muro di Berlino La Grecia diviene il 10° Stato membro dell’UE nel 1981.

Spagna e Portogallo la seguirono cinque anni dopo. Nel

1986 fu firmato l’Atto Unico Europeo. Questo trattato

gettò le basi per un vasto programma di 6 anni, ideato per

risolvere i problemi del libero flusso commerciale

all’interno dei confini europei ed introdusse il “Mercato

Unico”. Vi fu un’enorme scossa politica il 9 Novembre

1989, quando il Muro di Berlino fu abbattuto ed il confine

tra Germania orientale e Germania occidentale venne

eliminato, portando alla riunificazione della Germania

nell’Ottobre del 1990.

Continua nel Manuale…………….


SEZIONE 2 COME PRESENTARE

UN PROGETTO DI SUCCESSO


5 Introduzione al Project Cycle Management

Premessa Il Project Cycle Management (PCM) è stato introdotto

dalla Commissione Europea nel 1992 come strumento

primario per l’ideazione e la gestione di un progetto,

basato sull’approccio del Logical Framework. Il primo

manuale, prodotto nel 1993 e in seguito aggiornato nel

2001 e nel 2003, oggi è il risultato di più fattori:

L’esperienza maturata attraverso l’implementazione

della nuova politica di sviluppo;

Le questioni sollevate dall’attuale dibattito

internazionale riguardante l’efficacia delle

sovvenzioni;

Le opinioni dei partecipanti alla formazione

riguardante il PCM.

Gestire un progetto attraverso le tecniche di Project Cycle

Management significa mettere in atto l’azione in fasi,

definendo per ogni fase il ruolo dei diversi attori

interessati e le decisioni da prendere.

Il PCM nasce dalla necessità di sistematizzare la

progettazione che fino a quel momento non aveva

soddisfatto le attese e aveva registrato un mancato

raggiungimento degli obiettivi. Per garantire dunque

l’efficacia delle azioni, la Commissione Europea introduce

questo approccio che conferisce ai beneficiari la chiave di

volta del progetto, portando chi elabora il progetto a

focalizzare la proposta e la sua attuazione sui reali bisogni


dei destinatari, innalzando così i livelli di fattibilità e

sostenibilità.

Il ciclo di progetto si basa su tre principi fondamentali:

- Definisce per ogni fase le decisioni chiave, insieme

alle informazioni e ai criteri per la valutazione della

qualità;

- Le fasi del ciclo di progetto sono progressive, ovvero

ogni fase deve essere completata al fine di

permettere lo svolgimento della successiva;

- La nuova programmazione e l’identificazione del

progetto si fonda sui risultati del monitoraggio e

valutazione, come parte di un processo strutturato

su feedback e apprendimento formale.

Fig.3: Project Cycle Management (immagine dell’autore) da “Project Cicle Management Guidelines” European Commission.


8.3 Strumenti pratici per la pianificazione delle attività Stilare uno schema delle attività serve ad avere una

rappresentazione grafica della varie azioni del progetto e

delle fasi temporali in cui si intende implementarle. Ciò

aiuta a identificare la loro sequenza logica, la durata

prevista, i rapporti di dipendenza esistenti tra le attività, e

fornisce una base per l'assegnazione delle responsabilità

di gestione. Una volta che lo schema è stato stilato, si può

procedere a definire le risorse e programmare i costi.

Uno strumento utile per programmare le attività può

essere il diagramma di Gantt, un tipo di grafico a barre,

sviluppato da Henry Gantt nel 1910, che illustra la

pianificazione di progetto.

È frequentemente usato nella gestione dei progetti, ed è

uno dei modi più comuni e utili di esporre lo svolgimento

delle attività nel tempo di durata del progetto.

Il quadro di Gantt è costruito partendo da un asse

orizzontale - a rappresentazione dell'arco temporale

totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad

esempio, giorni, settimane, mesi) - e da un asse verticale -

a rappresentazione delle mansioni o attività che

costituiscono il progetto.

Delle barre orizzontali di lunghezza variabile

rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di

ogni singola attività del progetto. Queste barre possono

sovrapporsi durante il medesimo arco temporale a

http://it.wikipedia.org/wiki/Progetto


indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di

alcune delle attività.

Lo schema permette di vedere con un unico colpo

d'occhio:

• Quali sono le varie attività

• Quando ogni attività inizia e finisce

• La durata di ogni singola attività

• Se e quando le attività si sovrappongono con altre e

per quanto tempo

• L'inizio e la data di fine di tutto il progetto

In sintesi, in un diagramma di Gantt si può leggere con

facilità e velocità ciò che deve essere fatto e quando.


Task division

Anno 1 Anno2

G F Mx G F Mx

1 2 3 1 2 3

WP1 - Project Management Task 1.1 Creazione di una procedura semplice di gestione e manuale di progetto

Task 1.2 Creazione del sistema di gestione di progetto incluso quello online

Task 1.3 Gestione giornaliera e di coordinamento

WP2 – Sviluppo della metodologia di analisi

Task 2.1 Analisi dei materiali e dei contenuti

Task 2.2 Analisi degli strumenti per il lavoro sul campo

Task 2.3 Creazione della metodologia

WP3 – Analisi dei bisogni

Task 3.1 Lavoro sul campo

Task 3.2 Produzione di report regionali

Task 3.3 Report dell’analisi dei bisogni



Oltre al calendario delle attività, in progetti complessi e

transnazionali implementati da consorzi di partner, è

anche utile avere uno schema di divisione dei compiti che

permette di fare una sintesi delle attività, mettendo in luce

le assegnazioni ai partner e le varie responsabilità. Tale

schema viene spesso chiamato “Task division scheme”


10.4 I Documenti preliminari Il Concept paper Il Concept paper è un documento che, in maniera sintetica

(MAX 3 pagine), esprime l’idea fondamentale che ha dato

vita al progetto e come si intende svilupparlo. Il Concept

paper deve presentare gli elementi fondamentali e serve

in primo luogo a organizzare una partnership di progetto.

L’ideatore del progetto, infatti, deve creare attorno a sé un

consorzio che abbia chiari gli obiettivi della proposta e le

competenze necessarie a concretizzarla. Il Concept paper

si colloca nella fase di scrittura progettuale, precedente

alla fase di presentazione formale della proposta all’ente

finanziatore.

Non esiste un formato prestabilito del Concept paper ma

vi sono degli elementi che devono essere necessariamente

presenti perché esso si possa considerare un documento

esaustivo:

Nome dell’organizzazione

Titolo del progetto proposto

Contenuto del progetto (non più di 300 parole circa)

Il “rationale”, la problematica/questione di fondo su cui

il progetto si basa, (la quale deve a sua volta essere

stata approfondita tramite un’accurata analisi dei

bisogni e dello stato dell’arte)

Lo scopo del progetto e gli obiettivi prefissati

La strategia del progetto/le attività previste

I risultati attesi


Innovazione: in che cosa il progetto differisce rispetto

ad altri? Qual è il suo contenuto innovativo?

Caratteristiche dell’organizzazione, expertise e

competenze specifiche

Budget stimato

Informazioni di contatto

Scadenza entro la quale il potenziale partner dà

riscontro rispetto all’interesse a partecipare al progetto

Scadenza per l’invio della proposta

Eventuali ulteriori chiarimenti sulla problematica e i

temi affrontati nella proposta (informazioni fornite

anche tramite note a piè di pagina o allegati).


Di seguito proponiamo un esempio per il concept note Programma XXXXX

Specificare l’azione di riferimento per il progetto.

Idea

Una o due frasi che riassumano l’idea progettuale.

(Es. Il XX progetto mira a sviluppare una metodologia innovativa per

gli operatori della formazione nel settore calzaturiero, al fine di

migliorare la competitività dell’industria europea…).

Contesto / Rilevanza Europea

Spiega brevemente perché il progetto sarebbe utile / necessario, quali

opportunità si vogliono sfruttare. In questo punto si può anche spiegare

com’è nata l’idea.

Obiettivi

Descrivere gli obiettivi dell'azione, è possibile dividere in obiettivi

generali e specifiche. In ogni caso, se possibile, cercare di essere

schematici (si consiglia l’utilizzo di elenchi puntati)

Target group

Spiegare il target di riferimento del progetto: i destinatari finali, il

pubblico, i beneficiari. In generale, le necessità rilevate nella sezione

precedente dovrebbero essere quelle del gruppo target.

Attività

Spiega brevemente quali azioni / attività si desiderano implementare.

Indicare in questo punto, se si conoscono già, i partner del consorzio

partner, indicando l'elenco dei paesi e le organizzazioni coinvolte.


Risultati attesi

Da non confondere con gli obiettivi a cui sono collegati

(Es. Se un obiettivo è di migliorare l'offerta culturale nella tua città, un

risultato atteso potrebbe essere l'organizzazione di un festival di arte

contemporanea, che coinvolge un gran numero di cittadini e artisti)

Risorse

Fare una previsione delle risorse necessarie, anche in linea di principi, è

essenziale. Per le risorse si intende: umane, economiche, attrezzature, di

subappalto etc.

Durata del progetto

2 anni

3 anni

N.B. Non andare oltre le tre pagine



11.1 Strategia in caso di mancata approvazione Nella progettazione può capitare che mesi di lavoro

d’ideazione e di scrittura di un progetto, si risolvano in un

(apparente) nulla di fatto perché la proposta, alla fine

della selezione, non è stata ammessa al finanziamento, e

questo non per via di una formalità o di un aspetto tecnico

invalidante, ma di una valutazione che arriva a

considerare la proposta qualitativamente non

soddisfacente.

Non bisogna farsi prendere dallo sconforto: non tutte le

proposte possono essere considerate degne di

finanziamento, anche se buone, e il tempo speso per la

scrittura è in realtà un lavoro dal quale si può comunque

capitalizzare esperienza e trarre importanti elementi per

un miglioramento.

La prima, e certamente la più importante, occasione di

riflessione è offerta dalla Commissione Europea, la stessa

che ha bocciato la proposta. Tutti i progetti, infatti,

vengono letti da almeno due valutatori esterni in base

ai diversi parametri e il resoconto scritto della loro

valutazione è inviato all’ideatore del progetto. Questa

è una chance molto importante per capire quali sono stati

i punti di forza e di debolezza del progetto, dove quindi si

può essere ragionevolmente convinti che, se colmate le

lacune, il progetto potrebbe avere più probabilità di essere

ammesso a finanziamento al tentativo successivo.

Altri utili suggerimenti per fare sì che la volta successiva la

probabilità che il “bersaglio” venga centrato aumenti:


- Monitorare pubblicazioni, iniziative, pagine web e

comunicazioni promosse o partecipate dalla

Commissione Europea o Agenzia Nazionale nella

tematica di interesse (formazione, ambiente,

ricerca, cultura,…). In questo modo si possono

cogliere le politiche e le sensibilità che guidano

l’Europa e sapere produrre, attraverso un progetto

presentato, quel valore aggiunto europeo che si

richiede nelle proposte, come abbiamo visto nei

vari aspetti che rientrano nella valutazione.

- Sapere adattare la propria proposta al periodo di

programmazione e alle politiche in essere a livello

sociale, culturale e politico (“affezionarsi” ad un

progetto può far perdere di vista la necessità di

integrare le proposte con i bisogni, le sensibilità, le

priorità tematiche o settoriali che l’Unione Europea

cavalca o promuove in quel determinato momento

storico).

- Partecipare a workshop, Info-days ed eventi

organizzati dalla Commissione Europea o Agenzia

Nazionale: molte informazioni o spunti di

miglioramento arrivano proprio da tali eventi.

Ascoltare, parlare e vedere di persona, permette di

cogliere molte più sfumature e creare quel

networking che è fondamentale nell’elaborare o

revisionare una proposta.


Consigli utili:

Prima di rivedere la proposta rileggete attentamente

la valutazione della Commissione o dell’Agenzia

Nazionale. Cercate di:

- Analizzare i giudizi negativi e cercate di

modificare quelle parti del progetto

facendone i punti di forza del nuovo progetto;

- Cercate di arricchire la vostra idea, a seconda

degli aggiornamenti di settore da un anno

all’altro.



SEZIONE 3 IMPLEMENTAZIONE

DI UN PROGETTO EUROPEO


Assegnazione delle task ai partner di progetto: La parola chiave è responsabilità: motivare i partner ad

essere attivi nella promozione ed implementazione delle

attività è il primo passo perché queste raggiungano i

risultati attesi.

Conformemente all’application, i work-packages, in cui

sono raccolte le singole attività, hanno un leader che

svolge da solo o, più spesso, coinvolgendo i partner, le

attività di cui è responsabile. È pertanto quanto mai

importante che i partner si facciano promotori ma anche

che siano guidati da parte del project manager con una

chiara assegnazione delle responsabilità, su cui poi sono

chiamati a rispondere in prima persona.

Il project manager deve quindi:

• Assegnare e dare una descrizione più precisa

possibile dei ruoli a ciascuna delle parti, che dovrà

avere una chiara visione di come eseguire le

attività (facendo possibilmente riferimento

all’application form e ad altri documenti prodotti in

fase di scrittura del progetto);

• Individuare le relazioni fra le competenze dei

partner e le task assegnate e le possibili

interdipendenze;

• Individuare dei “leader” per ogni attività e work

package, in cui le singole attività siano inserite. Tali

leader saranno responsabili del buon andamento e


della qualità dei risultati attesi per ogni attività e

ciascun work package.

Questo passo implica molto più che dire semplicemente a

ciascuno cosa deve fare. Con la ripartizione dei compiti, si

definiscono, infatti, le responsabilità per il raggiungimento

dei traguardi. È quindi un modo per stabilire le

responsabilità individuali di ogni membro della squadra,

rispetto sia al project manager sia agli altri membri.

Lo schema a pagina 174 mostra una possibile

impostazione grafica.

Rilevazione e valutazione delle risorse non-

finanziarie disponibili

Occorre stimare quali sono le risorse disponibili a livello

di:

• Risorse umane dedicate a un progetto (numero

delle persone, competenze, qualifiche/

certificazioni)

• Attrezzature, strumentazione fisica, disponibilità di

spazi (quantità, tipologia, dislocazione, ...)

• Contributo da terzi o sponsor (collaborazioni,

subcontraenti, ...)

Matrice di Gestione del Rischio

Una matrice tipicamente utilizzata nella pianificazione e

gestione dei rischi è quella seguente. La matrice riprende

le seguenti condizioni:

Probabilità


(1) bassa: l'avvenimento di questo rischio non è molto

probabile;

(2) media: questo rischio può verificarsi;

(3) alta: è molto probabile che questo rischio si verifichi;

Impatto

(1) basso: questo rischio ha un basso impatto sui risultati

e le attività di questo progetto e non ha conseguenze per

budget o pianificazione;

(2) media: questo rischio ha un impatto significativo sui

risultati del progetto e richiede aggiustamenti nei risultati,

budget e/o pianificazione;

(3): alta: questo rischio mette in pericolo il successo del

progetto e colpisce lo sfruttamento. Ha importanti

conseguenze per budget, pianificazione, Consorzio e

risultati.

Rischio Probabilità

(P)

Impatto

(I)

TOTALE

(P x I)

Azione

preventiva

Aggiustamenti

necessari

X 1 1 1 ……………… ………………

Y 3 2 6 ……………… ………………

Il prodotto tra i due ambiti (P) e (I) ci da una scala di

valori, per multipli di 3, da 1 a 9. Risultati totali da 6 in poi

si collocano nella “zona rossa” che richiede un’attenta

valutazione delle contromisure da adottare se il rischio si

concretizza in un evento negativo.



SEZIONE 4 PREPARAZIONE E

GESTIONE DEL BUDGET


15 Preparare il budget In questa sezione ci concentreremo solamente sul

processo di creazione del budget, rimandando invece alla

sezione dedicata la questione della rendicontazione.

Questa sezione aiuterà il lettore a non “perdersi” e a

meglio schematizzare i due momenti pur coscienti del

fatto, però, che nella realtà operativa i due ambiti sono

sempre intimamente legati. Infatti, il processo

metodologico corretto è sempre quello di costruire i

budget in fase di proposta già pensando a quando quei

valori dovranno essere rendicontati. È un processo

speculare: predisporre un budget seguendo le regole

finanziarie proprie di quel Programma e prepararlo già

pensando a quando e come si dovranno rendicontare quei

costi in caso di approvazione è il modo migliore di partire

per creare un budget sostenibile.

La stesura del budget e di conseguenza la sua gestione, se

e quando la proposta sarà approvata, dipende

principalmente dal fatto se il budget risponde alle regole

finanziarie dei budget costruiti e gestiti a “costi reali”

oppure dei budget costruiti e gestiti secondo le regole

“forfettarie”.

Nel primo caso i budget a costi reali, come l’espressione

già indica, sono quelli in cui ciascun costo inserito fa

riferimento a quotazioni reali o di mercato, oppure

relativo alla realtà dell’organizzazione coinvolta nel

progetto. In questa modalità molte sono le variabili che


possono far lievitare in su o in giù i valori per i partner, a

maggior ragione quando residenti in Paesi diversi, ma

anche nello stesso Paese. Pensiamo alle differenze tipiche

che ci possono essere tra le retribuzioni a parità magari di

funzione, oppure differenze nei costi di viaggio e

soggiorno, di contrattualizzazione di fornitori di beni o

servizi e cosi via in decine se non centinaia di esempi

diversi.

I budget a costi reali quindi, per essere creati con

cognizione di causa necessitano di input, che il bravo

coordinatore deve richiedere a ciascun partner,

soprattutto quelli legati al costo del personale.

Quest’ultima, infatti, è la voce che assorbe la maggior parte

dell’intero budget, ma è anche quella che più di altre in

fase di rendicontazione deve essere trattata e verificata

con estrema attenzione.

La conseguenza di tale impianto è che in fase di

rendicontazione, saranno considerati eleggibili i soli costi

che siano verificabili tramite fatture, ricevute, buste paga,

contratti, bonifici e cosi via. In altre parole attraverso una

mole di documentazione, il cui fine è di provare che il

determinato costo è appunto un “costo reale”, nel senso di

contingente rispetto al luogo e soggetto che lo ha speso.

Nelle fasi di verifica della spesa, nei budget a costi reali,

l’Ente finanziatore oltre a giudicare la qualità dei risultati

ottenuti concentrerà la sua attenzione a come il budget è

stato utilizzato e quindi verificherà totalmente o a

campione tutti i documenti giustificativi di una o più

determinate spese.


Nei budget a costi forfettari puri o a “unit cost”, invece,

…………………………………………………………………………….



15.2 Costruzione di un budget a costi reali: le principali voci di un progetto UE Quanto segue, si propone di fornire gli elementi tecnici per

poter redigere un budget corretto secondo le regole

finanziarie della UE e sostenibile, cioè redatto in linea con

i valori reali esistenti nel Paese e nella realtà

dell’organizzazione partner. Ciò non toglie tuttavia che

sarà solo lo studio costante e l’esperienza a poter fornire

quel quid in grado di farci districare senza timore nelle

miriadi di casi specifici che si potranno presentare.

Le indicazioni che seguono, dovranno sempre essere

guardate specularmente rispetto alla fase in cui un

determinato budget che qui stiamo costruendo, dovrà poi

essere rendicontato. Infatti, se all’inizio le regole dovranno

essere applicate per creare il budget e quindi con focus

sull’ammissibilità delle spese le stesse regole dovranno

poi essere applicate con focus sulla verifica delle spese e

cioè a come queste sono state realizzate.



16 Budget a costi forfettari “Unit cost” Quando le regole finanziarie di un Programma prevedono

un’ipotesi del genere, come già descritto al par. 15.2, i

budget si costruiscono facendo riferimento a delle tabelle

che contengono i valori input per ciascuna voce del

budget. Una serie di tabelle molto schematiche,

chiariranno il concetto meglio di mille parole!

Gli esempi riportati di seguito fanno riferimento al

programma ERASMUS+, ma concettualmente si applicano

a qualunque Programma segua questa impostazione.

Infatti, conformemente ad ERASMUS+ anche gli altri

Programmi, che usano questa impostazione, forniscono

ampia documentazione di riferimento per potersi

muovere agevolmente nelle regole da rispettare per

calcolare i valori da inserire nel budget.

16.1 Le tipiche voci di costo dei piani a budget forfettari a “costi unitari”:

1. Gestione del progetto e implementazione

2. Riunioni transnazionali di progetto

3. Prodotti/Risultati intellettuali

4. Eventi di diffusione

5. Costi eccezionali

6. Supporto a bisogni speciali (voce specifica di

ERASMUS+)

7. Attività di apprendimento, insegnamento e

formazione – Viaggio e supporto individuale(voce

specifica di ERASMUS Plus)


8. Attività di apprendimento, insegnamento e

formazione – Supporto individuale e supporto

linguistico (voce specifica di ERASMUS Plus)

Gestione del progetto e implementazione

Costi eleggibili

• Gestione delle attività progettuali (costi per

la pianificazione, il coordinamento e la

comunicazione tra i partner di progetto);

• Realizzazione di materiali, strumenti,

approcci per l’apprendimento,

insegnamento e formazione di piccola scala;

• Cooperazione virtuale e per le attività

progetto locali (ad es. progetti di

apprendimento in classe, attività di lavoro

per i giovani, organizzazione di attività di

insegnamento o formazione);

• Attività di informazione, promozione e

disseminazione (ad es. brochure, volantini,

siti web, ecc.).

Importi del

finanziamento

Viene riconosciuto un contributo unitario

mensile per organismo partecipante basato

sulla durata del Partenariato e sul numero dei

partner coinvolti:

• € 500,00 per il coordinatore

• € 250,00 per il partner

Massimo € 2.750,00 al mese.



17.1 Rendicontazione a costi reali: Riepilogo della

documentazione per voce di costo

La rendicontazione di un progetto basato su un budget a

“costi reali” si alimenta delle stesse regole utilizzate in fase

di preparazione del budget. Vi invito quindi a fare

riferimento a quelle già descritte al capitolo 9.2. Se

durante la fase di preparazione della proposta queste

regole erano da considerare soprattutto in chiave di

ammissibilità dei costi (decidere quindi se un certo costo

potesse essere ammissibile e se si, le eventuali condizioni

di ammissibilità), in fase di rendicontazione tali regole

sono da considerare soprattutto, rispetto alla

rendicontabilità di quel determinato costo. Ricordiamo,

infatti, che in rendicontazione si presuppone che i costi

trattati siano già stati sostenuti, documentati e pagati. Per

diminuire, o eliminare del tutto il rischio che determinate

spese, pur considerate ammissibili all’inizio, non lo siano

più alla fine (es. per errori legati ai tempi di pagamento,

oppure legati alle date di emissione della fattura o

ricevute, oppure per il mancato rispetto dei massimali,

laddove esistenti, per il mancato rispetto delle procedure

di appalto e cosi via), il responsabile finanziario dovrebbe

fin dal primo giorno del progetto mettere in piedi un

sistema interno di monitoraggio per il suo Ente e per gli

altri partner in modo che il verificarsi di tali problemi sia

immediato e le relative soluzioni, laddove possibili, essere

implementate.


Si propone di seguito una tabella riepilogativa che, per

voce di costo, illustra la documentazione minima

necessaria in fase di rendicontazione e gli errori più

comuni da evitare.



VOCE DI COSTO DOCUMENTI DI

SUPPORTO ERRORI COMUNI

RENDICONTAZIONE DEL PERSONALE

• contratti, timesheet e lista di attività svolte, fatture/buste paga, bonifici di pagamento, versamento contributi sul lavoro; • metodo di calcolo applicato per identificare il costo lordo giornaliero della persona; • collaborazione volontaria non retribuita non è ammissibile.

• mancato rispetto dei massimali consentiti (se esistenti);

• mancanza di documenti di supporto;

• errore di calcolo del costo unitario;

• confusione tra personale e subcontratto.

VIAGGI E SUSSISTENZA

• biglietti e fatture + boarding pass, prove di pagamento; • giustificazione di viaggio; • fatture e scontrini di ogni costo dichiarato.

• mancato rispetto dei massimali consentiti (se esistenti); • mancanza di documenti di supporto; • errore di calcolo del numero di giorni da considerare.


17.2 Rendicontazione a costi forfettari: Riepilogo della documentazione per voce di costo Al fine di rendere più chiaro il percorso amministrativo di

rendicontazione di un budget gestito a costi forfettari nel

modello a “costi unitari o Unit Cost” utilizzerò anche qui

delle schede riepilogative che seguiranno lo stesso ordine

utilizzato al capito 16.1. quando gli stessi costi sono stati

trattati ma rispetto alla costruzione del budget. La prima

riga di ogni tabella richiama brevemente la modalità di

calcolo del costo. Ricordo che tutte le cifre rappresentano

un esempio, e comunque sono relative al Programma

ERASMUS Plus azione partenariati strategici. L’obiettivo è

comunque di spiegare il contesto e la metodologia di

calcolo. Le cifre, i massimali possono cambiare a seconda

dei Programmi, ma non il concetto di fondo.

Regole di rendicontazione per i costi di gestione del progetto e implementazione

Calcolo dell’importo del contributo

N° di mesi di durata del Progetto X contributo unitario (coordinatore 500 €, Partner 250 €).

Evento determinante

Il Beneficiario deve implementare le attività e realizzare gli obiettivi previsti e coperti da questa categoria di spesa.

Documenti Giustificativi

Descrizione delle attività e degli obiettivi nel Rapporto Finale e nella Piattaforma di Disseminazione (conservare comunque agli atti dell’Ente tutti i giustificativi di spesa).


Appendice: Principali Programmi Comunitari a

Finanziamento Diretto

Programma Settori Gestito da Obiettivi

LFE 2014-

2020 Ambiente

DG

Environment

DG Climate

Action

EASME

Il programma Life è uno

strumento di finanziamento

dell’UE per l’ambiente e

l’azione per il clima;

L’obiettivo generale di LIFE è

quello di contribuire

all’implementazione,

l’aggiornamento e lo sviluppo

di politiche e legislazioni

Europee per l’ambiente e il

clima, finanziando progetti

con valore aggiunto Europeo.

http://ec.europa.eu/environm

ent/life/

Erasmus +

Istruzione,

Formazione,

Gioventù,

Sport

EACEA

Agenzie

Nazionali

Erasmus +

Il Programma Erasmus+ è

concepito per sostenere gli

sforzi dei paesi aderenti al

Programma volti a utilizzare,

in maniera efficiente, il

potenziale del capitale umano

e sociale europeo . Si fonda sul

principio dell'apprendimento

permanente, mettendo in

relazione il sostegno

all'apprendimento formale,

non-formale e informale nei

settori dell'istruzione, della

formazione e della gioventù. Il

Programma rafforza inoltre le

opportunità per la

cooperazione e la mobilità. Il

http://ec.europa.eu/environment/life/

http://ec.europa.eu/environment/life/



Erasmus +

Istruzione,

Formazione,

Gioventù,

Sport

EACEA

Agenzie

Nazionali

Erasmus +

Programma persegue altresì

l'obiettivo dello sviluppo della

dimensione europea dello

sport, promuovendo la

cooperazione tra gli organismi

responsabili del settore.

Inoltre Erasmus + sostiene le

azioni, la cooperazione e gli

strumenti coerenti con gli

obiettivi della strategia

Europa 2020 e le sue iniziative

faro, come Youth on the Move

(Gioventù in movimento) e

l'agenda per nuove

competenze e per

l'occupazione. Attraverso i

metodi aperti di

coordinamento il Programma

contribuisce anche a

raggiungere gli obiettivi

stabiliti dal quadro strategico

per la cooperazione europea,

nei settori dell'istruzione e

della formazione e dalla

strategia europea per la

gioventù. In particolare, il

Programma Erasmus +

contribuisce al

conseguimento:

degli obiettivi della strategia

Europa 2020, compreso

l'obiettivo principale in

materia di istruzione;

degli obiettivi del quadro

strategico per la cooperazione



Erasmus +

Istruzione,

Formazione,

Gioventù,

Sport

EACEA

Agenzie

Nazionali

Erasmus +

europea nel settore

dell'istruzione e della

formazione ("ET2020"),

compresi i corrispondenti

parametri di riferimento;

dello sviluppo sostenibile

dei paesi terzi nel settore

dell'istruzione superiore;

degli obiettivi generali del

quadro rinnovato di

cooperazione europea in

materia di gioventù (2010-

2018);

dell'obiettivo dello sviluppo

della dimensione europea

dello sport, in particolare lo

sport di base, conformemente

al piano di lavoro dell'Unione

per lo sport;

della promozione dei valori

europei a norma dell'articolo

2 del trattato sull'Unione

europea3.

http://eacea.ec.europa.eu/era

smus-plus_en, Agenzia

Nazionale Italiana Erasmus +

http://www.erasmusplus.it/

http://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus_en

http://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus_en

http://www.erasmusplus.it/



Justice

Program

2014-2020

Giustizia

DG Justice

Il presente programma

contribuisce all'ulteriore

sviluppo di uno spazio europeo

di giustizia basato sul

riconoscimento reciproco e la

fiducia reciproca. Promuove in

particolare: la cooperazione

giudiziaria in materia civile e

penale, la formazione

giudiziaria, l’accesso effettivo

alla giustizia in EU, la politica

antidroga.

http://ec.europa.eu/justice/gra

nts1/programmes-2014-

2020/justice/index_en.htm


http://ec.europa.eu/justice/grants1/programmes-2014-2020/justice/index_en.htm



Ho pubblicato "Il Manuale di europrogettazione" - Scrivere, gestire e rendicontare i progetti a...

Education

Transcript of Ho pubblicato "Il Manuale di europrogettazione" - Scrivere, gestire e rendicontare i progetti a...