“L’idea progettuale:

come candidarsi ad una CALL”

SPAZIO ATTIVO/INCUBATORE di RIETI

15 luglio 2015

Inquadramento generale della Strategia Europa 2020

• Per raggiungere gli obiettivi strategici di Europa 2020, l’Unione

europea si avvale di due diverse tipologie di strumenti finanziari:

– Fondi indiretti

La gestione e demandata agli Stati membri attraverso le amministrazioni

centrali e regionali.

I fondi NON sono assegnati direttamente dalla Commissione europea

– Fondi diretti

Gestiti direttamente dalla Commissione europea

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Fondi strutturali (o a gestione indiretta)

• Gestiti dalle Amministrazioni centrali e regionali dei

vari Stati membri.

• Gli Stati membri a livello territoriale sono

responsabili della preparazione ed esecuzione dei

fondi strutturali e di investimento europeo. Le

Autorità di Gestione dei singoli Programmi Operativi

Nazionali e Regionali sono dunque responsabili della:

predisposizione e pubblicazione dei bandi;

selezione e valutazione delle proposte;

gestione amministrativa e finanziaria delle proposte

ammesse a finanziamento.

Comunemente definiti tali perché amministrati a livello decentrato dai singoli Stati membri (istituzioni

nazionali e regionali degli Stati membri, cui è affidata la gestione dei fondi e che fungono da intermediari

con il compito di ridistribuire i finanziamenti ricevuti sul loro territorio ai beneficiari di volta in volta

selezionati).

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Fondi “indiretti”

• L’obiettivo generale di questo sistema di azioni è quello supportare la crescita di tutta

l’Europa e di ridurre il divario tra gli Stati (o regioni di Stati) in ritardo di sviluppo e

quelli più avanzati, al fine di attuare il principio di coesione economia e sociale

all’interno dell’UE.

• I fondi indiretti sono gestiti da Autorità nazionali o regionali che hanno il compito di

programmare gli interventi, emanare i bandi e gestire le risorse.

• Tali stanziamenti si riferiscono principalmente ai Fondi Strutturali quali FSE (Fondo

Sociale Europeo) e FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale), il Fondo di

coesione, il FEAMP (Fondo Europeo per gli affari marittimi e la pesca) e il FEASR

(Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale).

Principalmente l’utilizzo e il controllo dei finanziamenti erogati è gestito dalle autorità nazionali e regionali

attraverso i Programmi Operativi Nazionali e Regionali (PON e POR), documenti che descrivono gli

assi prioritari finanziati per ciascun obiettivo e ciascun fondo di finanziamento.

4

La nuova

programmazione

• L'attenzione ai risultati che devono essere chiaramente connessi con l’attuazione della

strategia Europa 2020 e con il raggiungimento dei suoi obiettivi. Ciò comporterà

necessariamente una concentrazione dei programmi su un numero limitato di priorità di alto

livello e un forte impegno teso a evitare la frammentazione e l'attivazione di interventi non

coordinati tra loro;

• La semplificazione sia delle norme generali di finanziamento, sia delle norme settoriali

specifiche dei vari programmi, onde ridurre al massimo gli oneri amministrativi per i

beneficiari;

• La condizionalità dei finanziamenti Essa vale soprattutto per i grandi capitoli di spesa

relativi alla politica di coesione e all'agricoltura, per i quali gli Stati membri e i beneficiari

saranno tenuti a dimostrare che i finanziamenti ricevuti servono ad agevolare il

raggiungimento delle priorità strategiche dell'Unione;

• L'effetto di leva degli investimenti da massimizzare lavorando con il settore privato su

strumenti finanziari innovativi e stimolando così un maggior numero di investimenti strategici.

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I 5 obiettivi principali della strategia Europa 2020

1. Occupazione: innalzamento al 75% del tasso occupazionale nella fascia di età

compresa tra I 20 e I 64 anni;

2. R&S/innovazione: aumento degli investimenti in ricerca e sviluppo ed

innovazione al 3% del PIL dell’UE;

3. Cambiamenti climatici/energia: riduzione delle emissioni di gas serra del 20%

(o 30% se le condizioni lo permettono) rispetto al 1990; aumento del 20%

dell’efficienza energetica; 20% del fabbisogno di energia ricavato da fonti rinnovabili;

4. Istruzione: riduzione degli abbandoni scolastici al di sotto del 10%; aumento al

40% dei laureati nella fascia 30-34 anni;

5. Povertà/emarginazione: almeno 20 milioni di persone in meno a rischio

situazione di povertà ed emarginazione.

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Il programma comunitario

• Si definisce programma comunitario “qualunque

azione, insieme di azioni o altra iniziativa comportante una

spesa che, secondo l’atto di base o l’autorizzazione di bilancio

relativi, deve essere attuata dalla Commissione a favore di una

o più categorie di beneficiari specifici”.

• Il programma comunitario prevede sempre l’attuazione di

un finanziamento regolato da un rapporto contrattuale

diretto tra la Commissione europea, o una sua Agenzia

Esecutiva, e il beneficiario finale.

Decisione istitutiva

Pubblicata su Gazzetta Ufficiale UE

• Elementi fondamentali del programma:

• Settore

• Durata

• Obiettivi

• Azioni finanziate

• % di finanziamento

• Budget totale

• Inviti a presentare proposte

Pluriennali (7 anni) per ogni DG

Suddivisione in sottoprogrammi

Work programme (annuale o

biennale)

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La struttura interna della Commissione europea

• La struttura della Commissione europea è organizzata in dipartimenti denominatiDirezioni Generali (DG)

• Individuazione della Direzione Generale (DG) della Commissione europeacompetente nel settore su cui il progetto si focalizza. Ogni DG, al pari di undicastero, si occupa di uno settore o politica specifica, ha un suo portafoglio, ed èsottoposta ad un Direttore generale il quale, a sua volta, rende conto direttamenteal Commissario europeo preposto a tale portafoglio.

• L’individuazione della DG permette di accedere al programma comunitario che avolte è gestito, per conto della DG di riferimento, da un’Agenzia esecutiva

• Alla pagina http://ec.europa.eu/dgs_it.htm è possibile visualizzare l’elencocompleto delle DG suddivise per politiche, servizi generali, servizi esterni erelazioni esterne.

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Programmazione 2014 - 2020

I principali programmi comunitari

Ambito Programmazione

2007 – 2013

Programmazione

2014-2020Budget previsionale

Ambiente Life+ Life 2014-2020 3.456,66 Milioni di euro

Cultura Cultura 2007 e

Media+

Europa creativa 1.462,72 Milioni di euro

Cittadinanza

europea

Europa per i cittadini Europa per i

cittadini

185,47 Milioni di euro

Progress EaSI (Innovazione e

cambiamento sociale)

7.057,69 Milioni di euro

Istruzione,

Formazione,

Giovani e

Sport

Gioventù in azione, LLP,

Erasmus Mundus, Tempus,

Alfa, Edulink e i programmi

di cooperazione con i paesi

industrializzati

Erasmus per tutti 14.774,52 Milioni di euro

Innovazione VII PQRST - CIP Horizon 2020 79.401,83 Milioni di euro

Imprese CIP COSME 2.298,24 Milioni di euro

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Ambito Programmazione

2007 – 2013

Programmazione

2014-2020Budget stimato

Salute Programma Salute Salute (Terzo

programma d’azione

dell’Unione in materia di

salute)

7.057,69 Milioni di euro

Consumatori Consumatori 188,83 Milioni di euro

Diritti fondamentali e Giustizia

Giustizia civile, Giustizia penale, Prevenzione e informazione in materia di droga.

Giustizia 472 Milioni di euro

Diritti Daphne III e Diritti fondamentali e cittadinanza Progress (nelle

componenti: diversità e lotta

contro la discriminazione;

parità tra uomini e donne)

Diritti e

Cittadinanza

377,60 Milioni di euro

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Ambito Programmazione

2007 – 2013

Programmazione

2014-2020Budget stimato

Asilo e

Migrazione

Fondo Asilo e

Migrazione

Fondo Asilo e

Migrazione

3.137,42 Milioni di euro

CIPS - Prevenzione,

preparazione e gestione delle conseguenze del terrorismo e altri rischi correlati alla sicurezza

ISEEC - Fondo europeo per le

frontiere esterne Prevenzione e lotta contro la criminalità

Fondo Sicurezza

interna

3. 764,23 Milioni di euro

Fisco Dogana 2013 e Fiscalis 2013

FISCALIS 234,3 Milioni di euro

Anti frode Hercule II Programma per

la tutela degli interessi finanziari

dell’UE

Hercule III 104,918 Milioni di euro

Tutela interessi

finanziariPericle Pericle 2020 7,7 Milioni di euro

Trasporti,

Energia

TEN-T; TEN-E,

Marco Polo II

Connecting

Europe Facility (Meccanismo per

collegare l’Europa)

21. 936,76 Milioni di euro

11

Ambito Programmazione

2007 – 2013

Programmazione

2014-2020Budget stimato

“Ruolo

mondiale

dell’Europa”

IPA IPA II (Lo strumento di

assistenza preadesione)

11.698 Milioni di euro

ENPI ENI (Strumento

europeo di vicinato)

15.432,63 Milioni di euro

ICI PI (Strumenti di

Partenariato)

954,76 Milioni di euro.

DCI DCI II (Strumento per

la Cooperazione allo

Sviluppo)

19.661,64 Milioni di euro.

Strumento per la stabilità (IfS)

IfS (Strumento per la

stabilità e la pace)

7.057,69 Milioni di euro

EIDHR EIDHR (Strumento

europeo per la

democrazia e i diritti

umani)

1. 332,75 Milioni di euro

12

Come e dove reperire

le informazioni

Il sito dell’Unione europea: le DG

http://ec.europa.eu/about/ds_it.htm 14

Come trovare le informazioni sull’Unione europea

Il sito ufficiale dell’Unione europea

http://europa.eu/index_it.htm 15

A to Z dell’Unione europea

http://ec.europa.eu/atoz_en.htm

16

Call e grants

http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_en.htm 17

La Commissione europea per politiche e

programmi

http://ec.europa.eu/index_en.htm18

Call for Proposal

EACEA - Education, Audiovisual and Culture Executive Agency

Link: http://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding_en

19

http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/h2020-sections 20

Overview del processo di progettazione

L’idea progettuale

• La preparazione delle proposte

– Valutazione della rispondenza tra la problematica ed i programmi a gestione diretta

– Valutazione della cantierabilità dell’idea progettuale

• La definizione della partnership

Un insieme di “persone e organizzazioni provenienti da qualche combinazione di appartenenze

pubbliche, private e civiche che si impegnano in rapporti volontari, reciprocamente vantaggiosi e innovativi

per occuparsi di comuni scopi sociali mettendo assieme le proprie risorse e competenze” (Copenaghen

Center - Moro, 2005, 189).

• Il budget

Il Budget è lo strumento di supporto finanziario del progetto che deve riflettere in modo preciso

e coerente:

– le attività del Progetto

– la struttura organizzativa e di coordinamento

– le risorse (umane, materiali) necessarie in un tempo prestabilito.

22

Corrispondenza dell’idea progettuale

con i Programmi comunitari

• Individuazione della Direzione Generale (DG) permette di accedere al

programma comunitario. Può essere gestito, per conto della DG di

riferimento, da un’Agenzia esecutiva.

• Verifica della congruenza degli obiettivi del progetto con quelli del

programma comunitario. A volte il programma si compone di sotto-

programmi, che corrispondono a linee di finanziamento specifiche per

determinate politiche

• Controllo della pertinenza del progetto in relazione a temi, priorità o

problematiche che la Commissione europea reputa preminenti.

• Analisi del potenziale di finanziamento

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La documentazione di riferimento

i principali documenti

• La decisione istitutiva del programma

• Il bando

• La guida al candidato

• I formulari di candidatura

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Programma Comunitario

• Programma comunitario: intervento finanziario posto in

essere dalle Istituzioni comunitarie per la concreta

realizzazione degli obiettivi stabiliti dalle diverse

politiche comunitarie.

• Si concretizza nella concessione di agevolazioni finanziarie

per progetti e azioni intraprese in determinati settori.

• I programmi sono generalmente proposti dalla Commissione,

la misura è quasi sempre limitata nel tempo (in genere sette

anni).

25

Programma di lavoro

► Documento che definisce le caratteristiche fondamentali di alcuni

programmi comunitari (linee d’intervento, budget disponibile, criteri di

eleggibilità etc. ) per ognuno degli anni che costituiscono il periodo di

programmazione.

► Specifica, ad esempio, se gli inviti a presentare proposte nell’ambito del

programma comunitario saranno focalizzati su un insieme di priorità, se vi

sono particolarità rispetto ai criteri previsti dalla Decisione, quali sono

indicativamente le scadenze e le distribuzioni finanziarie delle Call for

proposals che verranno aperte. Non tutti i programmi prevedono un

programma di lavoro annuale.

26

I sotto programmi

A volte il programma si compone dei così detti sotto-programmi, che

corrispondono a linee di finanziamento specifiche per determinate

politiche.

27

L’invito a presentare proposte

Contiene informazioni amministrative e finanziare sul

tipo di progetto che la Commissione intende

sovvenzionare, come ad esempio obiettivi, bilancio

disponibile, durata del progetto, criteri di ammissibilità

e di selezione, termini per la presentazione delle

domande.

28

Il testo dell’invito a presentare proposte

Criteri formali di partecipazione

• Si basa sulla decisione che istituisce il programma e descrive i criteri formali di

partecipazione, in particolare:

– criteri di eleggibilità del beneficiario (tipo di organizzazione, provenienza geografica,

composizione minima del partenariato);

– azioni eleggibili;

– budget (importo totale dell’invito a presentare proposte, importo minimo e

massimo di ogni progetto, massimali di cofinanziamento);

– calendario (scadenza per la presentazione delle proposte, periodo di inizio dei

progetti e durata massima);

– procedura di valutazione (criteri di selezione e criteri di selezione);

• Sono in genere indicati contatti e modalità per richiedere ulteriori informazioni.

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Guida al proponente(Guide for Applicants o Programme Guide)

Fornisce in generale indicazioni dettagliate generali su:

• le modalità di presentazione delle domande;

• la procedura di selezione delle proposte;

• i criteri di valutazione delle proposte progettuali;

Fornisce inoltre tutte le informazioni necessarie per la compilazione del

formulario di candidatura.

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Guideline finanziarie e amministrative

• Fornisce, in generale, indicazioni per una migliore comprensione del

Programma sia in riferimento agli adempimenti amministrativi e finanziari

sia in relazione alla preparazione della proposta che peri futuri report

finanziari

• Fornisce inoltre una guida amministrativa per eventuali modifiche e

richieste di modifiche al contratto

31

Altri documenti

• Modello di Grant agreement

• Modello per la reportistica tecnica

• Modello per la reportistica finanziaria

• Guida per la procedura di modifica al Grant

Agreement

32

Application

Application

package

Application form

Modulo di domanda della

sovvenzione

Budget form

Budget previsionale del

progetto

AllegatiDichiarazione finanziaria,

dichiarazione personalità

giuridica, partnership

declaration ecc.

33

Domande di sovvenzione

• Sono ammissibili le domande di sovvenzione presentate da:

a) persone giuridiche

b) persone fisiche, se lo esigono la natura o le caratteristiche dell'azione o

l'obiettivo perseguito dal richiedente.

– Ai fini della lettera a) possono essere ammissibili le domande di sovvenzione

presentate da entità non aventi personalità giuridica a norma del rispettivo

diritto nazionale, purché i loro rappresentanti abbiano la capacità di assumere

impegni giuridici in nome dell'entità e offrano garanzie per la tutela degli

interessi finanziari dell'Unione equivalenti a quelle offerte dalle persone

giuridiche.

• La domanda specifica lo status giuridico del richiedente e dimostra la sua capacità

finanziaria e operativa di realizzare l'azione o il programma di lavoro oggetto della

sua proposta.

• A tale scopo, il richiedente presenta una dichiarazione sull'onore e, salvo nel caso

di sovvenzioni di valore modesto, tutti i documenti giustificativi richiesti

dall'ordinatore responsabile, sulla base di un'analisi dei rischi. L'obbligo di

presentare tali documenti è indicato nell'invito a presentare proposte.

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La capacità del candidato

• La capacità finanziaria costituisce uno dei criteri di selezione per l’assegnazione

delle sovvenzioni. La capacità finanziaria indica la capacità del beneficiario di sostenere

la propria attività durante tutto il periodo dello svolgimento del progetto. Per

permettere questa valutazione, il beneficiario deve compilare il Modulo di Capacità

Finanziaria fornito dalla Commissione europea.

• La capacità operativa costituisce uno dei criteri di selezione per l’assegnazione

delle sovvenzioni e serve a valutare le competenze professionali e organizzative del

proponente

35

Verifica capacità finanziaria e operativa

La verifica della capacità finanziaria non concerne le persone fisiche

beneficiarie di borse di studio, le persone fisiche più bisognose e che

ricevono aiuti diretti, gli enti pubblici o le organizzazioni internazionali. In

funzione della sua valutazione del rischio, l'ordinatore responsabile può

derogare all'obbligo di verificare la capacità operativa di enti pubblici o

organizzazioni internazionali

36

Criteri di esclusione

• Sono esclusi a priori dalla partecipazione di un programma i proponenti che si trovano in una delle

seguenti situazioni:

– che siano in stato di fallimento, liquidazione, amministrazione controllata, concordato preventivo,

cessazione d'attività o in ogni altra situazione analoga;

– nei confronti dei quali sia stata pronunziata una condanna, con sentenza passata in giudicato, per

qualsiasi reato che incida sulla loro moralità professionale;

– che, in materia professionale, abbiano commesso un errore grave, accertato con qualsiasi

elemento documentabile dall’amministrazione aggiudicatrice;

– che non siano in regola con gli obblighi relativi al pagamento dei contributi previdenziali e

assistenziali o con gli obblighi relativi al pagamento d'imposte e tasse secondo la legislazione del

paese dove sono stabiliti;

– nei confronti dei quali sia stata emessa una sentenza passata in giudicato per frode, corruzione,

partecipazione a un’organizzazione criminale o qualsiasi altra attività illecita che leda gli interessi

finanziari delle Comunità;

– che siano soggetti a sanzioni amministrative o finanziarie di cui all’articolo 96, paragrafo 1, del

Regolamento finanziario applicabile al bilancio generale dell’Unione europea.

37

Le sovvenzioni

Portata delle sovvenzioni

• Le sovvenzioni sono contributi finanziari diretti a carico del bilancio,accordati a titolo di liberalità, per finanziare quanto segue:

a) Un’azione destinata a promuovere la realizzazione di un obiettivo dipolitica dell’Unione;

b) oppure il funzionamento di un organismo che persegue uno scopo diinteresse generale europeo o un obiettivo che si iscrive nel quadro diuna politica dell'Unione ("sovvenzioni di funzionamento") e la sostiene.

38

Forma delle sovvenzioni

• Le sovvenzioni possono assumere una delle seguenti forme:

a) rimborso di una determinata percentuale dei costi ammissibili effettivamente

sostenuti ;

b) rimborso sulla base dei costi unitari;

c) somme forfettarie;

d) finanziamenti a tasso fisso;

e) una combinazione delle forme di cui alle lettere da a) a d

Nel determinare la forma appropriata di una sovvenzione, si tiene conto quanto più

possibile degli interessi e dei metodi contabili dei potenziali beneficiari.

39

La domanda di sovvenzione

• E’ composta dal modulo di presentazione della proposta, il budget

previsionale e gli allegati

• Il modulo per la presentazione della proposta include una parte anagrafica

relativa al proponente e ai partner e di una parte descrittiva dell’azione

proposta. Questo modulo, pur cambiando sensibilmente da programma a

programma, presenta alcuni elementi costanti, funzionali a valutare la

proposta in ogni suo punto:

– obiettivi generale e specifici del progetto;

– gruppo target (numero e tipologia di soggetti ai quali è diretto il

progetto);

– macroattività (work package) ed attività previste;

– Calendario (timetable);

– Struttura del management di progetto;

– Risultati identificabili e misurabili

40

Il budget previsionale

• Il bilancio previsionale di una proposta progettuale.

• Il budget si compone di due parti: i costi ammissibili stimati per il

finanziamento UE e le entrate stimate (compreso il finanziamento

richiesto)

• Il bilancio deve sempre essere equilibrato (per cui la spesa deve essere

uguale alle entrate).

• Il bilancio deve essere presentato usando il modulo fornito dalla

Commissione europea per la presentazione delle domande di

sovvenzione.

41

Costi ammissibili (eligible costs)

• Sono le spese necessarie, sostenute dal beneficiario e dai partner nella

realizzazione del progetto (costi diretti).

Le procedure interne di resoconto e revisione devono permettere la

diretta constatazione della concordanza dei costi e delle entrate

relativi all’azione intrapresa, corredati dalle dichiarazioni di resoconto e

dalla documentazione di supporto.

42

Budget previsionale

Le spese di un budget previsionale sono divise per voci di spesa. Indipendentemente dalprogramma.

Le principali spese ammissibili raggruppate per voci:

• Personale che rappresentano il compenso lordo del personale che lavorerà sulprogetto, tali importi devono corrispondere alle normali retribuzioni previste dalbeneficiario e dai partner. Per alcuni programmi sono previsti massimali di spesa

• Noleggio o acquisto di attrezzature durevoli che possono far parte delle spese diprogetto in quota di ammortamento corrispondente alla durata dell’azione e il tasso diuso effettivo per i fini del progetto. L’ammortamento delle attrezzature è calcolato inconformità delle normative fiscali e contabili cui sono soggetti beneficiari e partner

• Viaggi e le spese di soggiorno per il personale impegnato nella realizzazione delprogetto. Anche in questo caso alcuni programmi prevedono tetti di spesa per viaggi esoggiorni, di norma indicati nella guida a seconda della destinazione

• Altre spese specifiche di progetto voce di spesa che comprende tutti i costi direttiche non sono inclusi nelle voci precedenti, come i costi di certificazione finanziaria, o lespese sostenute per la realizzazione di seminari/workshop divulgativi o l’acquisto dibrevetti e licenze ecc.

43

Costi indiretti

• I costi indiretti sono i costi eleggibili che non possono essere identificati

dai partecipanti come direttamente attribuibili al progetto, ma che possono

essere identificati e giustificati attraverso il proprio sistema di contabilità in

quanto occorsi in relazione diretta con i costi diretti ammissibili attribuiti

al progetto.

• I costi indiretti sono costi ammissibili non identificabili come

direttamente collegati alla realizzazione dell’azione, ma che vengono

comunque sostenuti in relazione all’azione (es. costi per garanzie

finanziarie eventualmente richieste dal contratto, Costi per audit

certificates eventualmente richiesti dal contratto…).

44

Spese generali

• Le spese generali possono beneficiare di un contributo forfettario massimo pari ad una percentuale indicata dalla call calcolata sulla base del totale dei costi diretti ammissibili ( possono essere escluse dalla base di calcolo alcune voci)

45

Periodo di eleggibilità/ Eligibility period

• È il periodo in cui i costi eleggibili devono essere generati.

• Tale periodo in generale non può essere precedente alla firma

dell'accordo di finanziamento (grant agreement) con la Commissione

europea.

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Costi non ammissibili

• I costi relativi a: rendite di capitale, debiti e spese di addebito,

accantonamenti per rischi e oneri potenziali, interessi a carico,

perdite sul tasso di cambio, IVA.

• Generalmente non sono ammissibili neanche i costi relativi a

contributi in natura (contribution in kind) ovvero il contributo

di terzi il cui costo non è sostenuto né dal beneficiario, né dai

partner del progetto.

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Cinque principi base

• co-finanziamento

• non retroattività

• assenza di profitto

• non cumulabilità dei finanziamenti UE

trans-nazionalità

48

Le figure principali

Il partenariato• La partnership è una forma di collaborazione /compartecipazione di più

soggetti che, condividendo le finalità del progetto, si impegnano nella

realizzazione delle attività al fine di raggiungere un obiettivo comune

• In generale la partnership non si formalizza come un organizzazione con

soggettività giuridica ma attraverso collaborazioni temporanee tra i suoi

componenti giuridicamente rilevanti, limitate alla durata del progetto. Due sono

i ruoli principali che è possibile ricoprire all’interno di una partnership di un

progetto comunitario: il beneficiario o il partner

• Provenienza geografica segnaliamo che la maggior parte dei programmi

permette la partecipazione, oltre ai 28 Stati membri dell’UE, anche dei

Paesi candidati all’adesione (Turchia e ex-Repubblica Jugoslavia di

Macedonia) e dei paesi dello Spazio economico europeo (Islanda,

Principato del Liechtenstein e Norvegia).

50

Il beneficiario coordinatore

• Il beneficiario (altrimenti detto applicant organisation, coordinating beneficiary o

coordinator) è l’organismo responsabile dal punto di vista legale e finanziario

dell’attuazione del progetto.

• Riceve la sovvenzione dalla Commissione europea e rappresenta il solo interlocutore

nei confronti dell’Autorità Contraente.

• Il beneficiario è responsabile della documentazione giustificativa da presentare alla

Commissione (registri contabili, contratti, sub-contratti, fatture ecc.) per

l’ottenimento della sovvenzione che normalmente viene versata in 2 o 3 rate, a

seconda della durata del progetto.

• L’organismo beneficiario della sovvenzione svolge, inoltre, la funzione di

coordinamento tra I vari soggetti che compongono la partnership e si impegna a

versare le quote di cofinanziamento ai rispettivi partner in ragione delle spese

attribuite ad ogni soggetto dal budget del progetto

51

Il partner associato

• E’ un soggetto coinvolto in una o più attività del progetto ma non negli stessi

termini e con lo stesso grado di coinvolgimento che contraddistingue un partner

ordinario

• Non è tenuto a partecipare finanziariamente al progetto ed i costi da lui sostenuti

non sono ammissibili, a meno che non corrispondano a rimborsi spesa (spese

sostenute per viaggi, pasti e sistemazioni alberghiere)

• Per dimostrare il coinvolgimento di un partner associato, è necessario allegare alla

proposta progettuale una “lettera di associazione” firmata dal legale

rappresentante che indichi chiaramente i termini e le modalità di partecipazione

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Co-finanziatore/Financial partner

• Un co-finanziatore del progetto si limita ad apportaresolo un contributo finanziario, è esente da responsabilitàtecniche e non beneficia del finanziamento comunitario

• Non può agire, nel contesto del progetto, dasubfornitore rispetto a uno qualsiasi dei beneficiari delprogetto.

53

• Ogni servizio o merce necessario per la realizzazionedell'azione proposta fornito da terzi e pagato o rimborsatototalmente dal Coordinatore o da un partner

• Se il beneficiario o i partner non sono in grado di realizzaredirettamente alcune delle attività previste dal progetto, èpossibile ricorrere a procedure di subappalto affidando asoggetti esterni la realizzazione di singole attività o parti di esse

• I relativi costi diretti devono essere chiaramente indicati nelbudget.

Subcontraente (sub-contactor)

54

Mandato / Mandate

Il Coordinatore ha la piena responsabilità per le azioni svolte neiconfronti della Commissione Europea o dell’Autorità Contraentein generale.

Ogni co-organizzatore deve sottoscrivere un documento con ilquale conferisce mandato al coordinatore che pertanto gliconsente di agire in suo nome e per suo conto durante larealizzazione dell'azione.

Il modello di mandato sarà fornito dalla Commissione Europea odall’Autorità Contraente e sarà annesso al Grant Agreement.

o

55

I partner collaborano con il beneficiario nella redazione e in una o più fasi del progetto, il loro apporto può essere costante durante tutta la durata o limitato alla realizzazione di uno o più obiettivi attraverso lo svolgimento di una serie di attività.

Devono avere sede legale in un Paese che partecipa al programma

La sola fornitura di servizi o merci, su basi contrattuali o meno, non costituiscono sufficienti condizioni per considerare un soggetto come coorganizzatore.

Co-organizzatore o beneficiario associato

Co-organiser (co-beneficiary)

56

Le fasi

Azioni preparatorie

i

Si riferiscono essenzialmente alla preparazione della fase di attuazione

effettiva del progetto (pianificazione tecnica, procedure per la richiesta

di permessi, consultazioni con le parti interessate ecc.).

I progetti non possono comprendere azioni preparatorie che siano

state totalmente completate prima dell’avvio del progetto.

In generale, le azioni preparatorie:

• devono avere una durata limitata (ovvero essere di durata

decisamente più breve rispetto a quella del progetto);

• devono essere chiaramente correlate agli obiettivi del progetto.

58

Fase di gestione/ Management

• Gestione delle attività svolte dai beneficiari per il management del

progetto (aspetti amministrativi, tecnici e finanziati) e per

l’ottemperanza agli obblighi verso la Commissione europea.

• La gestione tecnica del progetto può essere parzialmente

esternalizzata a patto che il beneficiario incaricato del coordinamento

mantenga il completo e continuo controllo del progetto

• La struttura di gestione del progetto deve essere chiaramente

presentata e accompagnata da un organigramma e da informazioni sulla

ripartizione dei ruoli.

59

Fase di attuazione

• È costituita dalle azioni principali del progetto.

• L'impatto effettivo di tali azioni deve essere monitorabile e

monitorato costantemente nel corso del progetto attraverso l’utilizzo

di indicatori.

60

Fase di divulgazione/Dissemination

• È l’insieme delle azioni intese a diffondere i risultati del progetto in

modo che le conoscenze acquisite siano attivamente comunicate alle

parti interessate verso cui il progetto è indirizzato.

61

Tempistica per la valutazione

• Gli inviti a presentare proposte specificano la data prevista entro la quale tutti i

richiedenti sono informati in merito ai risultati della valutazione della loro

domanda e alla data indicativa per la firma delle convenzioni di sovvenzione o la notifica

delle decisioni di finanziamento.

Tali date sono fissate sulla base dei periodi seguenti:

• a) per informare tutti i candidati dei risultati della valutazione della loro domanda, un

massimo di sei mesi dal termine ultimo di presentazione delle proposte complete;

• b) per firmare con i candidati le convenzioni di sovvenzione o comunicare loro le

decisioni di finanziamento, un massimo di tre mesi dalla data in cui i candidati idonei

sono stati informati.

Il rispetto di tali date può essere superato in casi eccezionali

• Alla Commissione è conferito il potere di adottare atti delegati riguardo a norme

dettagliate concernenti i requisiti relativi al programma di lavoro, il contenuto degli inviti

a presentare proposte, le deroghe a un invito a presentare proposte, le informazioni per

i richiedenti e la pubblicazione ex post.

62

Contratto di sovvenzione

(grant agreement)

• Il Grant Agreement elenca i termini e le condizioni che disciplinano la

sovvenzione assegnata, ed entra in vigore alla firma delle due parti,

ovvero il beneficiario e la Commissione europea o l ’ Autorità

Contraente.

• Può essere modificato in caso di serie e sopravvenute necessità,

seguendo determinate procedure, entro il periodo di ammissibilità

dell’azione, previa l’ autorizzazione della Commissione europea o

dell’Autorità Contraente

63

Accordo di partenariato (consortium agreement)

• Contratto finalizzato a regolare i rapporti tra i partner coinvolti in un

progetto cofinanziato dalla Commissione europea e il beneficiario della

sovvenzione comunitaria

• L’accordo nasce su iniziativa delle parti e non coinvolge l’autorità

contraente (Commissione europea o Agenzia esecutiva )

64

Modifiche al contratto di sovvenzione

(amendment to grant agreement)

• Un “amendment” è un atto giuridico che consente alle parti di modificare

il contratto di sovvenzione in corso d’opera.

• Tale documento modifica uno o più termini del contratto di sovvenzione

originario, generando nuovi diritti e/o doveri per il beneficiario della

sovvenzione.

65

Il partenariato

Il partenariatoValore aggiunto europeo

Questa caratteristica rappresenta la capacità del progetto di:

• stimolare la cooperazione tra Stati membri;

• dimostrare un’efficace collaborazione multilaterale;

• raggiungere obiettivi e risultati più efficacemente conseguibili a

livello comunitario che non a livello di singoli Stati membri.

Un progetto viene finanziato dalla Commissione europea anche in

ragione del fatto che la sua implementazione generi impatti

positivi nella sua dimensione transnazionale

67

Partner nazionale/transnazionale

Possibili problemi

Problemi di lingua

Costo comunicazioni

Problemi di coordinamento

??

68

Come trovare i partner

• Giornate informative

• Repertori di progetti approvati

• Gemellaggi

• Reti e/o accordi di partenariato

• Esperienze di partenariato precedente

• Uffici di collegamento a Bruxelles

69

PROJECT FICHEProgramma comunitario di riferimento Indicare il programma quadro e, se già pubblicato,

l’invito a presentare proposte.

Descrizione dell’idea progettuale Specificare: Obiettivo generale, Obiettivi specifici, Descrizione macroattività, target group.

Durata del progetto Indicare la durata del progetto in mesi

Partner coinvolti Definire per ogni partner: ragione sociale, settore di attività, provenienza geografica, livello di attività (regionale, nazionale o internazionale)

Tipologia di partner potenziali, da coinvolgere Definire per ogni partner: ragione sociale, settore di attività, provenienza geografica, livello di attività (regionale, nazionale o internazionale)

Aspetti finanziari Indicare: Totale budget previsto; Contributo della Commissione europea; Percentuale cofinanziamento richiesto.

Persona di contatto Nome Organizzazione, Numero di telefono, e-mail

70

Gli attori di un progetto comunitario

Partner 4

Partner 3 Partner 2

Partner 1

Beneficiario

Steering

Committee

Team di

ProgettoSubcontraente 2

Subcontraente 1

Partner associato

COMMISSIONE

EUROPEA

71

Percorso per la

progettazione in

ambito europeo

i

72

Un caso pratico

Un caso pratico

74

Programma LIFELONG LEARNING PROGRAMMESub-programma LEONARDO DA VINCIAzione LEONARDO DA VINCI Transfer of InnovationDurata del progetto 24 mesi (novembre 2012- ottobre 2014)Coordinatore Environment Department, City of Malmö Paesi coinvolti Svezia, Danimarca, Italia, Inghilterra

Vocational Learning for Sustainable Catering SystemsProgetto per lo scambio e il trasferimento di buone prassi nel settore della ristorazione

L'apprendimento professionale per i sistemi di ristorazione sostenibilepubblica

75

Partenariato

Capofila: A Città di Malmö - SE

Partenariato: B Partner 1: Soil Association - UK C Partner 2: Aalborg University - DKD Partner 3: Roma Capitale - ITE Partner 4: Alberts Sas - ITF Partner 5: Madhuset - DK

76

LIFELONG LEARNING PROGRAMMEAzione TOI (Transfer of Innovation)

Un caso pratico

Criticità individuata: formazione esigua per i professionisti della ristorazione pubblica

e contemporanea necessità per lo sviluppo continuo delle competenze come

richiesto dai datori di lavoro, dalle politiche e dal cambiamento del mercato del

lavoro

Obiettivo: aumentare le competenze professionali degli addetti ai lavori per migliorare

la sostenibilità della preparazione del cibo servito e la sua qualità, l’approccio

olistico del progetto intende contribuire anche alla maggiore consapevolezza

dell’utenza.

77

Valore aggiunto

Istituire un sistema di cooperazione tra i diversi partner in modo

che possano imparare gli uni dagli altri e siano in grado di creare

metodi e buone pratiche globali che possano essere applicate

per rendere la formazione professionale dello staff delle

refezioni scolastiche, il più possibile pertinenti e coerenti con le

tendenze e la domanda del mercato del lavoro in Europa.

78

Esportazione d’Innovazione: l'organizzazione richiedente trasferisce l'innovazioneDA: SVEZIA; DANIMARCA; ITALIA; REGNO UNITOA: SVEZIA, DANIMARCA; ITALIA; REGNO UNITO

Scambio e trasferimento di conoscenze tra i partner in merito alla loro competenza edesperienza per lo sviluppo delle abilità e conoscenze dello staff dedicato allaristorazione.

Costi della refezione a carico del Governo

Pioniera per l’introduzione di alimenti biologici nelle mense scolastiche

Creata la Fondazione Madhus per la formazione dei cuochi delle refezioni pubbliche

Approccio integrato alla refezione sostenibile “Food for Life Partnerships”

Tipo di trasferimentoi

i

79

Fasi del progetto1. Gestione del progetto - a cura del Comune di Malmö in qualità di capofila del progetto.

2. Stato dell'arte - una indagine condotta al fine di accertare la situazione attuale nel campo dellaformazione professionale per il personale della ristorazione locale, e dei corsi disponibili, nonchériguardo la situazione legislativa e in termini di politiche attive a riguardo.

3. Analisi delle esigenze – questionari condotti per scoprire ciò che i datori di lavoro ed i responsabili dellepolitiche richiedono al personale della ristorazione locale e al personale medesimo per ascoltarne ibisogni per soddisfare i requisiti a loro richiesti.

4. Costruire un set di strumenti operativi (tool box) - utilizzando le informazioni raccolte nel corso delleprecedenti attività, un’analisi SWOT servirà ad ordinare i risultati dell’analisi dei bisogni e per dareindicazione delle priorità per la costruzione di moduli formativi da includere nei corsi futuri.

5. Verifica / test del set operativo - attività pilota rivolta al personale della ristorazione locale grazie aglistrumenti operativi individuati per verificare / testare i moduli del corso di formazione sviluppati.

6. Modifica e perfezionamento - cambiamenti e modifiche prodotte a seguito dei risultati del processo diverifica del test formativo.

7. Diffusione - il piano di diffusione predisposto dal Comune di Malmö, responsabile della comunicazione,in collaborazione con i partner. Ogni partner ha la responsabilità di garantire che la comunicazioneinterna ed esterna del progetto si attui.

8. Valutazione – a cura dell’Università di Aalborg (AAU), al fine di garantirne l'obiettività e la trasparenza.80

Struttura organizzativae risultati attesi

La responsabilità del leader di questa fase, comprende:

• La gestione competente del progetto

• Garantire il rispetto delle tempistiche concordate

• Garantire la gestione dei programmi e del rispettivo budget corrispondente previsto

• Garantire la partecipazione di partner alle riunioni via web

• Operare in qualità di referente principale per l'ufficio nazionale del Programma LLP

• Responsabilità del report intermedio e della relazione finale

Le responsabilità degli altri partner includono:

• Assistere a tutte le riunioni web concordate

• Contribuire alla costruzione dell’ordine del giorno delle riunioni

• Rispondere a tutte le email relative al progetto entro 5 giorni lavorativi

• Rispettare le scadenze concordate

• Compilare accuratamente le schede di report

• Rispondere alle richieste di informazione da parte del capofila, in particolare per il rapporto

• Intermedio e quello finale.

WP1

81

Seconda Fase progettuale

Stato dell’arte e rapporto aggiornato

delle buone prassi• Attività 1 - Un elenco di domande e spunti di riflessione dal partner capofila, in

modo che tutti i partner condivideranno una griglia informativa analoga.

• Attività 2 - Indagine sul curricula corrente offerto dagli istituti deputati eindirizzati al personale della ristorazione locale, con particolare attenzione ai corsial di fuori di quelli offerti alle scuole tecniche superiori e terziarie.

• Attività 3 - Indagine della attuale politica locale in materia di istruzioneprofessionale e della ristorazione.

• Attività 4 - Regole per il confronto dei risultati delle indagini.

• Attività 5 - Preparazione della prima riunione - ciascun partner principale devegarantire che i propri risultati siano raccolti e tradotti in inglese

• Attività 6 - 1° Meeting con la discussione dei risultati dell'analisi sullo statodell'arte.

• Attività 7 – raccolta dei risultati dell'analisi in un report.

WP2

82

Terza Fase progettuale

Analisi dei bisogni

Attività 1 – Somministrazione di questionari dedicati agli addetti alla mensa, agli

educatori e ai decisori politici garantendo che i risultati siano comparabili e per

effettuare analisi successive.

Attività 2 - Primo gruppo di domande rivolte ai manager e responsabili politici - su

“ciò che ci si aspetta da professionisti della ristorazione”

Attività 3 - Secondo gruppo di domande rivolte ai professionisti della ristorazione -

di quali competenze si avverte il bisogno, e di ciò che li potrebbe aiutare per essere più

competitivi nel mercato del lavoro.

Attività 4 - Preparazione della prima riunione internazionale. Raccolta dei risultati

delle analisi e dei bisogni per la presentazione durante la riunione internazionale.

Attività 5 - Incontro, presentazione dell’analisi dei bisogni di tutti i partner e

discussione per quanto riguarda le implicazioni dei risultati.

Attività 6 - Preparazione della relazione di analisi dei bisogni

WP3

83

Quarta fase progettuale

Costruzione del “Tool box”

Attività 1 – Meeting sul tema del “tool box”. L'incontro servirà per discutere i

risultati delle due fasi precedenti, lo stato dell'arte e l’analisi delle necessità, e per

cominciare il lavoro di confronto e raccolta delle buone prassi del partenariato.

Attività 2 - Analisi SWOT - Sarà svolta questa analisi per unire i risultati dello studio

dello stato dell'arte e l'analisi dei bisogni. I risultati della analisi SWOT sarà prioritaria

per avviare una lista dei moduli formativi che possono essere utilizzati per il “tool

box”.

Attività 3 – I partner principali con l'assistenza dei partner associati raccoglieranno le

loro conclusioni per costruire un elenco di buone pratiche che potranno essere

incluse nel “Tool box”.

Attività 4 – Meeting per presentare i risultati per il “tool box”, costruito con le

diverse liste di buone prassi dei partner.

WP4

84

Quinta fase progettuale

Verifica del “Tool box”

• Attività 1 - Meeting – individuazione delle buone prassi in materia di formazionedel personale addetto alla ristorazione.

• Attività 2 - Incontri con il personale della ristorazione, gli educatori e i dirigentipolitici per presentare le buone pratiche.

• Attività 3 - test del “tool box” attraverso la costruzione di attività specifiche epercorsi formativi.

• Attività 4 - Raccolta delle osservazioni formulate dal personale e dagli educatori,dopo il ciclo di test.

• Attività 5 – Riunione in cui i partner presentano e discutono i risultati del ciclo diprova del “tool box”.

WP5

85

Sesta fase progettuale

Modificazione e correzione

• Attività 1 – Meeting all'inizio della fase di lavoro. All’incontro si discuterà il successo e gli errori emersi durante la fase di verifica del test formativo.

• Attività 2 - Intervento di revisione del “Tool box”.

• Attività 3 - Linee guida - linee guida per l'utilizzo, la modifica e il miglioramento continuo della “cassetta degli attrezzi”.

• Attività 4 - Preparazione di una riunione - ciascun partner deve aver apportato le modifiche relative alla loro parte della “cassetta degli attrezzi”.

• Attività 5 - Incontro - presentazione del “Tool box” e delle linee guida per il suo utilizzo.

WP6

86

Settima fase progettuale

Comunicazione e diffusioneUna sintesi delle attività di comunicazione svolte nel corso del progetto:

Attività 1 - Costruzione del sito - una pagina web aperto a tutti, ed una sezione intranet.

Attività 2 - Pubblicazione di newsletter: 5 newsletter pubblicate in lingua inglese con cadenza regolare e con il contributo di tutti i partner.

Attività 3 – riunioni periodiche in ciascuno dei paesi partner.

Attività 4 - Presentazione dei risultati seminario in ciascuno dei paesi partner

Attività 5 – Pubblicazione finale in inglese, danese, italiano e svedese.

WP7

87

Ottava fase progettuale

Valutazione

Obiettivi:

1. Fornire una panoramica chiara sulla efficacia e perl'esecuzione del progetto.

2. Costruire criteri da utilizzare per l'analisi dei risultatidelle diverse fasi del progetto (WP).

3. Presentare una relazione di valutazione, curata da unvalutatore esterno per una visione imparziale delprogetto e delle prestazioni dei partner

WP8

88

Project cicle management (PCM)

- la gestione del ciclo del progetto

- formulazione proposte

Metodologia di implementazione

• la pianificazione dei contenuti: definizione di obiettivi, risultati e prodotti, la messa a punto di

strumenti, strategie di valutazione e monitoraggio;

• la pianificazione dell’organizzazione: definizione delle attività, dei compiti e dei ruoli (inclusa la

relativa calendarizzazione), le modalità di comunicazione interna;

• la pianificazione delle risorse umane: scelta dei professionisti che faranno parte del team di

progetto, la creazione di un sistema di valori condivisi, la gestione dei conflitti, e l’utilizzo di tecniche

di leadership da parte del project manager;

• la pianificazione della comunicazione: definizione delle strategie di marketing, informazione,

divulgazione e sensibilizzazione del progetto e prevede la redazione del piano di comunicazione;

• la pianificazione finanziaria e amministrativa: definizione di costi e risorse, degli aspetti

contrattuali e delle procedure di rendicontazione.

90

Il Project Cycle Management

• E’ uno strumento di macroprogrammazione del progetto.Aiuta ad assicurare che il progetto sia :

– Di sostegno agli obiettivi politici generali della CE e per i development partner

– Rilevante per una accordata strategia di sviluppo e per i reali problemi del target group

– Realizzabile, cioè che gli obiettivi possano essere ragionevolmente raggiunti in riferimento ai

vincoli dell’ambiente in cui si opera e delle capacità

– Generi benefici generati sostenibili

91

Principi del PCM

• Il Project Cycle Management (PCM) è un metodo finalizzato a garantire un processo

decisionale strutturato e basato su informazioni valide, che si fonda su tre principi:

– scomposizione del progetto in fasi: in ogni fase vengono definiti dettagliatamente ruoli,

responsabilità e competenze, sia a livello decisionale che esecutivo;

– logica progressiva: ogni fase deve essere completata prima di passare alla successiva;

– impostazione ciclica che consente di sottoporre il progetto a verifica continua, sin dalla sua

prima formulazione e di intervenire in itinere sull’attività progettuale, apportando modifiche

e/o miglioramenti.

92

Il raggiungimento degli obiettivi

• Richiede la partecipazione attiva degli stakeholders chiave

• Incorpora valutazioni chiave di qualità in ogni fase del ciclo di progetto

• Richiede la produzione di qualità dei documenti chiave in ogni fase

• Offre una rappresentazione analitica degli elementi che lo compongono attraverso l’analisi del

contesto in cui il progetto viene attuato;

• Fornisce una logica gerarchica dei mezzi con cui gli obiettivi saranno raggiunti;

• Aiuta l’identificazione dei potenziali rischi;

• Facilita gli strumenti di controllo e valutazione;

• Facilita il monitoraggio e l’analisi delle attività in corso di esecuzione.

• Usa il Logical framework approach (oltre ad altri strumenti) per sostenere le

valutazioni/analisi chiave

93

Il PCM – Le fasi del PCM

• Il PCM è basato su sei fasi: la Programmazione, l’Identificazione, la Formulazione,

il Finanziamento, la Realizzazione e la Valutazione

PCM

Programmazione

Identificazione

Formulazione

Finanziamento

Realizzazione

Valutazione

94

Il PCM – Le fasi del PCM

• Programmazione: viene analizzato il contesto per identificare problemi, opportunità

ed impedimenti che potrebbero essere affrontati, nel nostro caso, nell’implementazione

di progetti di finanziamento europei

• Identificazione: vengono individuate e sottoposte ad analisi le possibili azioni da

intraprendere e vengono formulate delle idee-progetto

• Formulazione: le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti

operativi

• Finanziamento: le proposte sono esaminate dalle autorità competenti che decidono

se finanziare o meno il progetto

• Realizzazione: il progetto viene implementato e monitorato

• Valutazione: viene valutato il progetto per stabilire quali obiettivi siano stati raggiunti e

per identificare lezioni utili per il futuro

95

Il PCM – Vista d’assieme

PCM

Programmazione

Identificazione

Formulazione

Finanziamento

Realizzazione

Valutazione

Terms of reference

Studio di prefattibilità

Decisione su quali opzioni approfondire

Stesura della

proposta

Studio di fattibilità

Bandi Linee Guida

Decisione se stendere una

proposta

Concessione del

finanziamento

Decisione di finanziare

Proposta di finanziamento

Rapporti di monitoraggio

Decisione se seguire il piano o riorientare il

progetto

Decisione su azioni di

sviluppo ulteriore

Decisione su come usare i risultati

nella futura programmazione

Rapporto di valutazione

Aree di priorità,

settori, ecc.

Programma di riferimento

(strategie)

96

Il PCM – PROGRAMMAZIONE

• L’attore pubblico assume un ruolo di orientamento e coordinamento strategico

delle iniziative, definendo il quadro e le priorità geografiche e settoriali (Country

Strategy Papers) all’interno delle quali si potranno identificare (e poi formulare)

progetti specifici.

• Nel nostro caso il ruolo di coordinamento sarà a cura del Project manager

• Nella fase di programmazione si realizzano le seguenti attività:

– Monitoraggio delle opportunità e identificazione della fonte di finanziamento

(programma, call for proposal, ecc..)

– Identificazione degli stakeholder, valutazione fabbisogni, interessi e capacità

– Identificazione e analisi dei principali problemi e opportunità

– Formulazione degli obiettivi connessi ai problemi individuati

– Identificazione di una strategia che tenga conto dell’analisi realizzata, dei vincoli e

delle lezioni apprese da precedenti esperienze97

Il PCM – IDENTIFICAZIONE

• Vengono individuate e sottoposte ad analisi e studio (consultazione beneficiari, analisi problemi e individuazione

possibili soluzioni) le potenziali azioni specifiche da intraprendere. Si valuta la pertinenza di ciascuna idea-progetto, sia

rispetto alla capacità di rispondere ai problemi che rispetto al quadro di programmazione stabilito. Infine si

selezionano le idee-progetto da approfondire nella fase successiva (-> Formulazione).

IDEA

PROGETTO!!

Analisi dei problemi relativa al contesto e ai beneficiari su cui il

progetto intende impattare

Interviste e esperti, testimoni “privilegiati” e portatori di interesse

Seminari e incontri informativi e di

disseminazione sul programma

Creatività/ImmaginazioneBenchmarking esperienze progettuali

precedenti già ammesse a finanziamento

Analisi delle priorità strategiche del

programma prescelto

Analisi puntuale delle politiche comunitarie, nazionali e regionali di

settore

Esigenze e aspettative dell’organizzazione di

appartenenza

98

Il PCM – L’Approccio logico

• Il principale strumento usato per costruire la proposta di progetto durante le fasi di identificazione e formulazione è

il Logical Framework o LF (Quadro Logico) che si inserisce all’interno del Logical Framework Approach o LFA

• Vi sono due stadi fondamentali nel LFA:

– La Fase di Analisi - la situazione esistente viene analizzata per sviluppare una immagine della “situazione

desiderata futura” e selezionare le strategie che saranno applicate per conseguirla, attraverso il Goal Oriented

Project Planning (GOPP).

– La Fase di Progettazione - l’idea di progetto viene siluppata in dettagli operativi

Analisi delle problematiche

Analisi degli obiettivi

Analisi delle strategie

Logical Framework

Tabelle delle Attività

Scheda di Spesa

FASE DI ANALISI - GOPP FASE DI PROGETTAZIONE - LF

99

Situazione iniziale(Problema/bisogno espresso dai

destinatari)

Progetto

Situazione futura(Obiettivo di

superamento/riduzione del problema iniziale)

Il progetto come processo di cambiamento

Problema affrontatodal progetto

Attività di progettoContributo al

cambiamento dellasituazione esistente

i

i

100

SWOT Analysis

i

►L’iniziativa è messa in relazione con l’ambiente. Le sue caratteristiche sono valutate

come forze o debolezze. Nella prospettiva temporale considerata dal piano, l’ambiente

presenterà opportunità e minacce.

►Punti di forza: Quali sono le risorse della comunità? (risorse da valorizzare e

indicare nel budget)

►Punti deboli: Quali sono i limiti che impediscono lo sviluppo? (indicano gli

investimenti necessari e non sostituibili)

►Opportunità: Quali sono le occasioni che potrebbero provenire dal contesto

locale? (suggeriscono le strategie e le sinergie)

►Minacce: Quali sono i fattori esterni che potrebbero ostacolare lo sviluppo?

(suggeriscono le cautele da utilizzare rispetto ai rischi)

101

Elementi dell’analisi SWOT

Strenghts

(Punti di Forza: fattori interni)

Opportunities

(Opportunità: fattori esterni)

Weaknesses

(Punti di Debolezza: fattori interni)

Threats

(Minacce: fattori esterni)

102

Esempio analisi SWOT (settore turismo)

i

Punti di Forza:• Presenza di collegamenti ferroviari e stradali

adeguati

• Ambiente naturale preservato e valorizzabile

• Infrastrutture adeguate per la ricettività

• Cultura aperta all’ospitalità

• Presenza di tradizioni culturali forti, attrattive

• Tradizioni eno-gastronomiche

Punti di Debolezza:• Debolezza della “rete” (operatori, enti preposti

al coordinamento)

• Assenza di politiche di marketing integrato

• Assenza di attività volte al posizionamento, alla

distintività

• Assenza di strutture ricettive adeguate

(soprattutto extra-alberghiere)

• Assenza di circuiti turistici organizzati

Opportunità:• Tendenziale aumento della domanda di

turismo rurale ed alternativo

• Politiche di sostegno allo sviluppo del

settore

• Intensi flussi turistici in aree vicine

Minacce:• Concorrenza del prodotto turistico

“globalizzato”

• Effetto di cannibalizzazione causato da vicini

poli turistici “forti” (rapporti di forza centro-

periferia)

103

Analisi dei problemi

► Consiste in una identificazione dei problemi che esistono in una determinata situazione o, per

meglio dire, relativamente all’entità prescelta. E’ importante chiarire i due termini-chiave che si

usano in questa fase di analisi:

► un problema è una situazione attuale negativa,

► un obiettivo è una situazione positiva futura.

► Può accadere che i problemi siano formulati:

► in forma positiva (es., "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il

coordinamento"),

► di "mancanza" di una certa soluzione (es. "mancanza di strutture di supporto per..");

questo l’errore più tipico che una progettazione effettuata da un esperto può

comportare poiché si è portati, in modo naturale, a “vedere” subito la soluzione piuttosto

che le cose negative; “mancanza di ..”, carenza di …” o assenza di …” sono dunque

“soluzioni assenti” e possono a volte costituire un freno a una analisi più oggettiva dei

problemi della realtà

‘

104

Albero dei problemii► E’ un diagramma che rappresenta i problemi individuati, in ordine gerarchico. Per elaborare il

diagramma occorre anzitutto identificare i diversi problemi, sceglierne uno da cui partire (attraverso la

tecnica del brainstorming), poi individuarne un secondo in relazione al primo e indicare se esso sia:

► CAUSA del primo, nel qual caso si pone ad un livello inferiore

► EFFETTO del primo, nel qual caso si pone ad un livello superiore

► NE’ CAUSA, NE’ EFFETTO, nel qual caso si pone su un piano parallelo

► Man mano che l’albero si sviluppa i restanti problemi vengono collocati lungo il “tronco” o i “rami”

ideali seguendo il medesimo metodo.

► I PROBLEMI debbono essere:

► Reali e oggettivi (non basati su opinioni e dimostrabili);

► Espressi in termini negativi e chiari a tutti;

► Specifici e non di carattere generale

105

1) Analizzare liberamente tutti i problemi che i portatori di interesse considerano dellepriorità

2) Fra i problemi elencati si sceglie, attraverso un momento di discussione collettiva,un problema da cui iniziare il processo (starter problem)

3) Si esaminano i problemi correlati al problema di partenza4) Si inizia a stabilire una gerarchia di causa ed effetto: le cause del problema di

partenza vengono posizionate sotto, gli effetti negativi del problema di partenzavengono scritti sopra

5) Tutti gli altri problemi vengono trattati allo stesso modo6) Tutti i rapporti d causa ed effetto vengono segnati con frecce e si evidenziano i

legami principali7) Si revisiona il diagramma e se ne verifica la completezza cercando di comprendere

se qualche problema importante e rimasto fuori dall’elenco e si procede adeventuali integrazioni

8) Si producono delle copie che vengono distribuite fra i partecipanti per ulterioricommenti.

Sequenza per la costruzione di un albero dei problemi i

i

106

Esempio di albero dei problemi

107

Trasformare i problemi in obiettivi

iL’ALBERO DEGLI OBIETTIVI PUO’ ESSERE CONSIDERATO LA

FACCIA POSITIVA DELL’ALBERO DEI PROBLEMI

ELENCO DEI

PROBLEMI

ELENCO DEGLI OBIETTIVI

(PER OGNI PROBLEMA)

RISPECCHIA LO SCENARIO DESIDERATO DOPO

L’ATTUAZIONE DEL PROGETTO

108

Esempio di trasformazione problemi/obiettivi

i

109

Esempio albero degli obiettivi

110

L’albero dei problemi e delle soluzioni

in collegamento con l’approccio logical framework

• i

LA FASE DI ANALISI LA FASE DI PROGETTAZIONE

Ide

nti

fic

a/

An

ali

zza

De

du

ci

Se

lezio

na

l’o

pzio

ne

più

ap

pro

pri

ata

Analisi delle Problematiche –

identificare gli attori, i loro problemi

chiave, i condizionamenti ambientali

e le opportunità; determinare le

relazioni di causa ed effetto

Analisi degli Obiettivi –

sviluppare gli obiettivi come

soluzioni dei problemi individuati,

identificare i “mezzi per ottenere lo

scopo”

Analisi delle Strategie –

identificare le possibili strategie per

raggiungere gli scopi; determinare

gli obiettivi principali (obiettivi

generali e obiettivo specifico)

De

fin

isc

i la

lo

gic

a

de

l p

rog

ett

o

Sp

ec

ific

a e

re

nd

i

op

era

tivo

Il Quadro Logico – definire la

struttura del progetto, verificare la

logica interna, formulare obiettivi in

termini misurabili, stabilire risorse e

spese

Tabelle di Attività – determinare

la sequenza e l’interdipendenza

delle attività; fare una stima della

durata delle attività, fissare dei

punti di arrivo ed assegnare

responsabilità (GANTT – PERT –

WORK PACKAGES)

Schede di Spesa – sviluppare, a

partire dalle Tabelle di Attività,

schede delle risorse e del budget

111

Il quadro logico (logical framework o logframe)

i

►E’ uno strumento fondamentale del project management, è una matrice che riassume

la logica del progetto e le scelte fondamentali da effettuare

►Permette di identificare come dalle attività si raggiungono i risultati attesi e l’obiettivo

specifico

►Permette di verificare come l’obiettivo specifico contribuisca al perseguimento

dell’obiettivo generale che lo ha generato

►Si utilizza generalmente all'inizio del project cycle management, in particolare nella

fase di identificazione (ma può essere utilizzata in tutte le fasi del ciclo di vita del

progetto) e sintetizza in modo razionale e sistematico tutta la struttura dell'iniziativa

che si vuole realizzare

112

Logical Framework Approach

• Le idee-progetto pertinenti divengono piani di progetto operativi. I gruppi-

beneficiari e gli altri attori (stakeholders) coinvolti, partecipano allo sviluppo

dettagliato dell’idea-progetto, in modo da assicurare:

– Efficacia del progetto nell’impattare reali bisogni e problematiche

– Senso di appartenenza e impegno da parte di tutti i partecipanti

• A questo punto, se l’idea-progetto è giudicata fattibile (mezzi idonei e probabilità di

successo) e sostenibile (benefici di lunga durata per il gruppo-beneficiario) si decide

di formulare una proposta formale al (co)finanziatore .

• Scopo della fase di formulazione è identificare e definire l’ambito e il costo del

progetto, le responsabilità dei soggetti proponenti, la stima della durata di ogni

attività, la schedulazione delle attività, con le relative dipendenza logiche,

considerando le richieste e la disponibilità di risorse, nonché i rischi di progetto.

113

LFA – Dall’idea al progettoi

IDEA

PROGETTUALE

DESCRIZIONE

SINTETICA DI:

• COSA FARE

• PERCHE’

• DOVE

• QUANDO

• CON CHI

LOGFRAME

DESCRIZIONESINTETICA DI:

• OBIETTIVO

GENERALE

• OBIETTIVO

SPECIFICO

• RISULTATI

ATTESI

• ATTIVITA’

NECESSARIE

DISEGNO TECNICO

DESCRIZIONEANALITICA:

• BANDO IN CUI SI

COLLOCA

• ARTICOLAZIONE

DI ATTIVITA’ FINALIZZATE

• ARCO TEMPORALE

• BUDGET

114

La matrice del quadro logicoi

► OBIETTIVI GENERALI: sono gli interessi di portata più generale, rispetto agli obiettivi del Progetto.

Quest’ultimo fornisce un contributo al loro raggiungimento

► OBIETTIVO SPECIFICO: sono gli obiettivi che caratterizzano in via esclusiva il Progetto

► RISULTATI: ciò che si ottiene, di materiale e non, attraverso lo svolgimento delle attività del

Progetto

► ATTIVITA’: sono le attività e gli step necessari per la produzione dei risultati attesi ed il

raggiungimento degli obiettivi del Progetto

► INDICATORI VERIFICABILI: specificazioni qualitative e quantitative di obiettivi generali, obiettivi

specifici e risultati

► FONTI DI VERIFICA: le fonti e la forma delle informazioni relative agli indicatori (sempre in

relazione a obiettivi generali, obiettivi specifici e risultati)

► PRE-CONDIZIONI: sono i fattori che sono fuori dal controllo del Progetto, i quali determinano la

realizzazione degli obiettivi generali, degli obiettivi specifici, dei risultati e delle attività

115

LFA – Indicatori

► Specific - in riferimento all obiettivo che intendono misurare

►Measurable – sia qualitativamente che quantitativamente

►Available –ad un costo accettabile

►Rilevante – informazioni utili alla gestibilità

►Time-bound – risultati attesi/obiettivi target raggiunti

È spesso utile includere più di un indicatore per fornire un quadro completo dei cambiamenti

previsti dalla realizzazione del progetto. Bisogna però allo stesso tempo evitare la trappola dei

troppi indicatori, che comporterebbe un aumento del lavoro necessario, dei costi della raccolta,

della registrazione e dell’analisi dei dati

Gli indicatori saranno ulteriormente specificati nella fase di Realizzazione quando saranno

disponibili informazioni aggiuntive. La specificità degli indicatori permetterà poi un Monitoraggio

più efficiente.116

LFA – Indicatori

• i

Indicatori oggettivamente verificabili

►Descrivono gli obiettivi del progetto in termini oggettivamente misurabili, e si

applicano all’obiettivo specifico e ai risultati (non alle attività, per le quali si

indicano nel LF i mezzi necessari)

►Permettono di

Verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento

Monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi

Obiettivo Specifico: Donne inserite nel mercato del lavoro

Specificità degli indicatori:

• Qualità (che cosa descrive): aumento del tasso di occupazione …

• Gruppo destinatario (chi): … delle donne …

• Luogo (dove): … nei paesi delle aree di difficile accessibilità…

• Quantità (quanto): … dal 40 al 50%…

• Tempo (in quanto tempo): … entro 3 anni.

Esempio

117

LFA – Fonti di verifica

o

►Quando si formulano gli indicatori è necessario specificare le fonti d’informazione e i

mezzi di raccolta dati, per calcolare se gli indicatori siano convenientemente misurabili in

termini di tempo, impegno e costi necessari

►Definiscono:

Il formato (come l’informazione viene resa disponibile: es. registri…)

L’origine (chi fornisce l’informazione)

La tempistica (ogni quanto l’informazione viene fornita)

►Possono essere:

Interne al progetto (es. report, contabilità di progetto, dati di progetto)

Esterne al progetto

►Le fonti esterne al progetto devono essere valutate in termini di accessibilità, affidabilità,

rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi.118

LFA – Indicatori

Il ruolo degli indicatori non si limita al Monitoraggio e alla Valutazione. Il loro ruolo è fondamentale in ogni fase del Ciclo del Progetto

119

LFA esempi di condizioni di sostenibilità

► Sostegno alle Politiche, ovvero la durata del sostegno da parte del governo con cui si

collabora per la continuazione dei servizi forniti dal progetto.

► Tecnologie Appropriate, ovvero la sicurezza che si possa continuare ad utilizzare le nuove

tecniche e tecnologie introdotte nel corso del progetto, che esista la disponibilità di pezzi di

ricambio, che ci siano sufficienti regolamenti di sicurezza, che le tecnologie siano appropriate

alle capacità locali di operazione e mantenimento.

► Capacità Istituzionale e Imprenditoriale, ovvero se esista la capacità e la volontà da parte delle

agenzie che realizzano il progetto di continuare a fornire i servizi.

► Fattibilità Economica e Finanziaria, ovvero se i benefici superino i costi e se il progetto

rappresenti un investimento fruttuoso a lungo termine.

► Questioni Socioculturali e di Genere che hanno influenza sulla motivazione e sulla

partecipazione, ovvero il grado in cui siano stati considerati i bisogni dei gruppi destinatari

120

i

Descrizione Indicatori Fonti di verifica Ipotesi

OBIETTIVO GENERALE: (interesse di portata generale) es. l’impatto positivo a lungo termine che il progetto contribuirà a generare.

Modalità di misurazione del raggiungimento dell’obiettivo generale

La provenienza e il metodo di raccolta delle informazioni riguardanti l’obiettivo generale.

OB. SPECIFICO: (caratterizza in via esclusiva il progetto) es. i benefici che i destinatari del progetto otterranno a seguito del raggiungimento dei risultati.

Modalità di misurazione del raggiungimento dello scopo.

La provenienza e il metodo di raccolta delle informazioni riguardanti il raggiungimento dello scopo.

Condizioni che permettono il raggiungimento dell’obbiettivo specifico una volta realizzato lo scopo.

ATTIVITA’: Realizzazione dei compiti al fine di produrre i risultati desiderati

Attività di misurazione (suggerimento :accorta indicazione di possibili rischi e correttivi)

Indicatori chiari e misurabili Condizioni che permettono il raggiungimento dei risultati a seguito della corretta esecuzione delle attività

RISULTATI: prodotti o servizi tangibili realizzati a seguito di ogni attività.

Modalità di misurazione del raggiungimento dei risultati.

La provenienza e il metodo di raccolta delle informazioni riguardanti risultati

Condizioni che permettono il raggiungimento dello scopo una volta realizzati i risultati.

121

Dal LF alla struttura del progetto

i

Logical Framework

►Dalla compilazione del Logical Framework si passa ad un ulteriore momento di

programmazione che aggiunge dettagli operativi al progetto:

Tabelle di Attività

Schede di Spesa

Piani di Lavoro e Budget orientati ai risultati

Piani di Lavoro

Piani di Lavoro

Piani di Lavoro

Budget

Stipendi xxxMacchinari xxxUffici xxxServizi xxx-------------------------Totale xxx

Budget

Stipendi xxxMacchinari xxxUffici xxxServizi xxx-------------------------Totale xxx

Budget

Stipendi xxxMacchinari xxxUffici xxxServizi xxx-------------------------Totale xxx

122

L’elaborazione dei progetti

“Work Packages” (WP)

o

► Unità di lavoro delimitate nel tempo, la cui responsabilità è affidata a un gruppo

limitato di persone al fine di raggiungere determinati risultati

Definiti i Traguardi

► Vengono stabiliti traguardi (date per il compimento di ciascuna attività)

Definite le Competenze

►Viene specificata la tipologia di competenze necessarie per realizzare i singoli

compiti

Assegnati i Compiti ai Componenti della Squadra

►Vengono definite le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi

124

I WPs assicurano una descrizione sistematica e operativa dei compiti e dei

contenuti del progetto attraverso la scomposizione dello stesso in unita e sub-

unità di lavoro.

………………….Project Leader

P0

………………….Partner 4

………………….P3

………………….P2

WP 5…..

WP 6…..

WP7 ……

WP4….

WP3….

WP2….

WP8 …..

WP1…..

………………….Partner ….

…………………P1

125

Facilitano a…

►Quantificare la spesa prevista per la realizzazione di ogni WP e quindi delineare un

budget previsionale il più aderente possibile ai costi reali;

►Analizzare i compiti e quindi associarli a specifiche abilità e competenze per scegliere

le persone che lavoreranno sul WP;

►Determinare con esattezza la durata di ogni unità di lavoro.

126

Dal LF al progetto –Work Package

• i

Informazioni associate al Work Package:

► Una descrizione (WPD - Work Package Description) - cosa si deve fare ?

► Un solo responsabile - chi lo fa ?

► Un costo - quanto costa ?

► I prodotti d’input - cosa serve per poterlo eseguire ?

► I prodotti di output - cosa viene prodotto ?

► I tempi di realizzazione (data d’inizio e di fine, durata) - quando si realizza ?

► Attività necessarie per la realizzazione del WP - cosa bisogna fare ?

► Ipotesi e correttivi – if –then?

► Documentazione a supporto (specifiche, norme, disegni, ecc.)

127

Dal LF al progetto – Attività

►Tutte le informazioni elaborate nella Tabella di Attività possono essere riassunte nel

formato grafico del Gantt

Per il quadro complessivo del Progetto è opportuna una rappresentazione su

base trimestrale o mensile, mentre per un dettaglio sulle singole attività è

consigliabile un formato settimanale

128

Calendarizzare: il diagramma di GANTT

►Permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività al fine di pianificare e

coordinare le specifiche attività in un progetto

►È un diagramma a barre che rappresenta le attività per fasi di realizzazione e durata

►Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero

progetto

►Facilita la valutazione dell’equilibrio complessivo del programma di lavoro (ex ante) e

dello stato di avanzamento delle attività (in itinere)

129

Esempio diagramma di gantt

‘

FASI (WP) /

ATTIVITA’ (TASKS)

TIMING (mesi)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

1. Definizione obiettivi

strategici (WP1)

2. Scelta target di riferimento

(WP2)

3. Delimitazione spazio

fenomenico (WP3)

4. Posizionamento

concorrenza (WP4)

5. Posizionamento nuovo

Marchio (WP5)

6. Verifica di coerenza (WP6)

7. Realizzazione operativa

Marchio (WP7)

Monitoraggio (trasversale)

Milestones 1 2 3 4

130

Esempio diagramma di gantt

‘

e-RURAL PILOT PROJECT: TIME TABLE OF THE 5 OPERATIONAL PHASES (WP) AND RELATED MANAGEMENT AND TRANSVERSAL ACTIVITIES (MA/TA)

Phase/WP PHASE/ACTIVITY DESCRIPTION

PARTNERS1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

0.START UP ACTIVITIES, PLANNING AND TRANSNATIONAL MANAGEMENT: preparation of the executive plan and setting up of the project management office. Definition of the evaluation and monitoring criteria

all Partners

Deliverable: executive plan, monitoring evaluation and quality plan, communication planWP. 1 Need Analysis and Analysis of the pilot e-Learning Model and System Requirements P2

Deliverable: needs analysis and service model requirement reportWP. 2 Design of the pilot e-Rural Learning Portal P3

Deliverable: executive design document including storyboards, methodological documents and guide lines for the flexible model

WP. 3 Development of the pilot e-Rural Learning Portal P4Deliverable: prototype of the pilot e-rural learning portal including contents specimen,prototype training modules and paths

3.1 Development and implementationof the prototype of the e-Rural Learning Portal P3, P5

3.2 Development and implementationof prototypes training modules,contents and paths All partners

. ,

WP. 4 Testing Validation and guide lines preparation for e-Rural learning model improvement P6Deliverable: testing and validation report

4.1 Usability testing and validation4.2 Training content testing and validation4.3 Training model testing and validation

P1, P7P2, P3,

WP. 5 Transferability Analysis P1Deliverable: transferability report including marketing issues for the the possibile spin offs of the e-Rural Learning Portal as IVE (interactive virtual enterprise)

5.1 Transferability from technological point of view P45.2 Transferability from methodological point of view5.3 Transferability to other productive, territorial and sectorial contexts P5, P65.4 Transferability to other cultural, linguistic and educational contexts P25.5 Trasferability from marketing poit on view P4

T.A. PROJECT MANAGEMENT Inipa all PartnersT.A. AUDIT (EVALUTATION AND MONITORING) MANAGEMENT Inipa all PartnersT.A. COMMUNICATION/TRANSFERING ACTIONS All Partners

TRANSNATIONAL MEETING N. 3 u u u

VIDEOCONFERENCE WITH ALL PARTNERS N. 3

LOCAL MEETINGS (TO BE HEALD IN EACH PARTNER COUNTRY) N. 4 p p p p

FINAL MEETING AND SEMINAR WITH EXPERTS AND STAKEHOLDERS FROM THE PARTICIPATING COUNTRIES

N. 1 u

Preparation of the final report, and closing of project activities

131

Criteri di assegnazione: esempi

Esempi di Criteri generali di assegnazione delle proposte (Award Criteria)

A) Valore aggiunto europeo

– Misura il modo in cui gli obiettivi, la metodologia e la natura della cooperazione tra i partnerassumono una prospettiva in grado di andare al di là degli interessi locali, regionali eaddirittura nazionali per sviluppare sinergie a livello europeo;

– Misura il grado in cui le attività proposte permettono risultati più efficaci se realizzate a livelloeuropeo, piuttosto che nazionale;

– Misura il grado di cooperazione ed il partenariato basato sul reciproco scambio di esperienzeche possono condurre a un risultato finale qualitativamente diverso dalla somma delle singoleattività intraprese a livello nazionale.

B) Pertinenza e adesione agli obiettivi specifici del programma di riferimento.

C) Qualità del partenariato– livello di cooperazione e impegno di ogni partner nell’elaborazione, realizzazione e

finanziamento del progetto;– copertura geografica delle organizzazioni partecipanti e pertinenza dei ruoli ricoperti da

ciascun partner;– qualità del metodo di gestione applicato alle attività proposte della ripartizione dei compiti del

personale e chiarezza nella descrizione del ruolo di ciascun partner;

133

Esempi di criteri generali di assegnazione delle

proposte (Award Criteria)

D) Qualità del progetto

• coerenza tra attività proposte, bilancio preventivato e personale assegnato per la

realizzazione;

• completezza della domanda, chiarezza e pertinenza della metodologia proposta,

chiarezza nella descrizione del ciclo di progetto in termini di obiettivi- attività-

risultati;

• accuratezza nella ripartizione delle voci in bilancio.

E) Risultati attesi

• numero di persone e/o dei diversi paesi (europei), che possono trarre beneficio

direttamente o indirettamente dai risultati delle attività proposte;

• dimensione transettoriale del progetto in termini di portata e intensità di

coinvolgimento di settori diversi.

134

Esempi di criteri generali di assegnazione delle

proposte (Award Criteria)

F) Comunicazione e promozione delle attività

• pertinenza del piano di comunicazione, conformemente al tipo di progetto e ai

destinatari;

• pertinenza e adeguatezza del bilancio preventivo allocato al piano di

comunicazione,

• livello di diffusione e promozione dei risultati del progetto;

• metodologia impiegata per assicurare la visibilità delle attività proposte

G) Impatto a lungo termine

• potenzialità delle attività proposte nel produrre benefici a lungo termine o

benefici permanenti;

• potenzialità delle attività proposte nel generare ulteriori future iniziative di

cooperazione sia a livello europeo che di Stati membri

135