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GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI GESTIRE L’ AZIENDA SECONDO I PRINCIPI DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA” DELL’“ORGANIZZAZIONE SNELLA”

Alcune testimonianze aziendaliAlcune testimonianze aziendali

Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005

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Evoluzioni recenti: il controllo di gestione Evoluzioni recenti: il controllo di gestione secondo il “lean thinking”secondo il “lean thinking”

Vicenza – Palazzo Bonin Longare, 3 Novembre 2005

Lino Canepari (l.canepari@jmac.it)

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Lean accounting: Che significa?

Lean accounting (in senso stretto)

Come rendere snella l’attività “amministrativa”

Come cambia il controllo di gestione in un ambiente

orientato alla lean organization

Accounting forLean

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LEAN ACCOUNTING: Come rendere snella l’attività amministrativa

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Anche i processi amministrativi devono divenire “lean” secondo i

seguenti principi: Le attività di controllo a posteriori vanno minimizzate prevenendo a

monte gli errori Tutti i processi amministrativi vanno analizzati per eliminare ogni

tipo di spreco e di ridondanza Il ruolo degli amministrativi va profondamente ripensato:

Occorre liberare parte del loro tempo Possono diventare agenti di cambiamento lean

Lean accounting

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10 %

90 %

Miglioramento

ControlliRegistrazioni

Tradizionale

60 %

40 %

Miglioramento

ControlliRegistrazioni

Lean

Il ruolo della lean accounting

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Alcuni processi che spesso sono passibili di significativi miglioramenti

sono:

Firme e approvazioni

Controllo e contabilizzazione fatture fornitori

Gestione crediti

Gestione ordini clienti e fornitori

Piani dei conti e registrazioni

Chiusure periodiche

Archiviazioni

……………….

Aree critiche

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Che fare? Eseguire almeno una volta l’anno un’analisi dei processi e delle attività svolte da tutte le strutture

Analizzare per ogni persona/ufficio/area le attività svolte per riconoscere gli sprechi (attività doppie, inutili, inefficienti, non informatizzate ecc.)

Ridefinire i processi e le attività in modo ottimizzato eliminando gli sprechi

NOTA BENE!L’esperienza dimostra che ogni volta che ci si sofferma ad analizzare le proprie modalità operative e a riflettere su quello che si fa si scoprono delle sorprese e si portano a casa dei miglioramenti!

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ACCOUNTING FOR LEAN: Come cambia il controllo di gestione

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Alcuni paradossi

Effetti sul Conto Economico di un intervento lean significativo sulla riduzione delle scorte

Passaggio da lavorazione esterna ad interna

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Periodo 1

Inventario iniziale p.f. 1.000Inventario finale p.f. 1.000Variaz. Inventario 0

Costi di produzioneConsumi 5.000Manodopera 2.500Costi indiretti 2.500Utilizzo scorteMaterialiManodoperaCosti indiretti

Costo del venduto 10.000

Effetti sul Conto Economico

Materiali 5Manodopera 2,5Costi Indiretti 2,5Tot. 10

Costo unitario prodotto

Prezzo vendita 11Unità vendute 1.000

Periodo 2

1.000

750

250

3.750

2.500

2.500

1.250

625625

11.250

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Periodo 1 Periodo 2

Ricavi 11.000 11.000Costo del venduto 10.000 11.250Margine 1.000 -250

Conto Economico

Periodo 1 Periodo 2Acquisti materiali 5.000 3.750Manodopera 2.500 2.500Costi Indiretti 2.500 2.500Esborsi totale 10.000 8.750

Cash Flow

Effetti sul Conto Economico (segue)

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Passaggio da lavorazione esterna ad interna

Prodotto A (ESTERNO)

Prodotto B (INTERNO)

TOTALE

Costo totale 1.000 12.000 13.000

Pezzi 10

Costo pezzo 100

Ore macchina 90

Costo/ora 133

Ricavi 1.200 15.000 16.200

Margine 200 3.000 3.200

Periodo X

Prodotto A (INTERNO)

Prodotto B (INTERNO)

TOTALE

1.200 10.800 12.000

10 90 100

120 120 120

1.200 15.000 16.200

0 4.200 4.200

Pezzi /ora A = 1

Periodo X + 1

?

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Riflessioni

Il modo di ragionare del controllo di gestione può non essere in linea con l’evoluzione lean dell’azienda

E’ necessario che, seguendo l’evoluzione dell’azienda, il controllo di gestione si attrezzi per misurare i veri risultati della lean

I sistemi tradizionali devono quindi evolvere verso un diverso modo di determinare e controllare i costi e i risultati aziendali in genere

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Accounting for lean

Il concetto di “Value Stream”

Value Stream Performance Measurement

Cost Accounting for Lean

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Gestione per “Value Streams”

In un contesto lean l’attenzione è puntata sui “Value streams”.

“Processi attraverso cui l’azienda crea valore per il cliente”

In un value stream idealmente la produzione è solo uno step in un processo che parte dalla ideazione e dalla vendita e arriva alla spedizione e all’incasso del credito e può includere anche soggetti esterni all’azienda come clienti e fornitori

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ReS VENDITA PRODUZIONE CONTROLLOCONTROLLOINCASSODISTRIBUZ.

Value stream 1

ReS VENDITA PRODUZIONE CONTROLLOCONTROLLOINCASSODISTRIBUZ.

Value stream 2

ReS VENDITA PRODUZIONE CONTROLLOCONTROLLOINCASSODISTRIBUZ.

Value stream 3

STRUTTURE

Visione dell’azienda per “Value Streams”

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Il Value Stream Performance Measurement System Si basa su rilevazioni giornaliere o addirittura orarie di singola cella e

periodiche (es. settimanali) di intero V.S. evidenziando gli scostamenti rispetto agli obiettivi

Non si propone di controllare le singole persone, ma di intervenire

tempestivamente sulle situazioni anomale e di promuovere il miglioramento

continuo

Non ha lo scopo di creare inutili competizioni tra diversi V.S.

Include poche significative misure prestazionali

Rappresenta le misure graficamente e visivamente evidenziando gli obiettivi

e i trend

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Esempi di misure di performance

Servizio fornito ai clienti Tempo evasione Puntualità ……

Servizio ricevuto dai fornitori Analisi incrociata scorte/consumi Indicatori di produzione

Lead time Efficienza impianti Tempi di set up Produttività…………

Indicatori di progettazione Tempo messa a punto Puntualità Standardizzazione…..

Indicatori generali Ricavi per persona Ricavi per mq. ………………..

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Determinazione del costo Si abbandona l’utilizzo del costo standard unitario di prodotto Si determina un costo effettivo unitario di value stream per periodo (es.

settimana) dividendo i costi direttamente imputabili al V.S. per le quantità

spedite Gli unici costi allocati generalmente sono quelli legati all’occupazione ed

espressi in una quota per mq. In questo modo si incoraggia la riduzione dello

spazio occupato dal V.S. Sulla base dei ricavi e dei costi del periodo si produce un conto economico di

V.S.

Rilevazioni consuntive Le rilevazioni diventano più semplici

Cost Accounting for Lean

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Materiali

Allorché le scorte sono ridotte al minimo e sono stabili, il costo dei materiali coincide con l’acquisto degli stessi

Manodopera

Il costo della manodopera è la somma dei costi delle persone che lavorano nel V.S. Non occorrono le onerose rilevazioni per ordine di lavoro o similari

Costi indiretti

Sono le spese sostenute per quel V.S. Non occorrono allocazioni strane. Non occorre gestire tanti centri di costo. Tendenzialmente i centri di costo coincidono con i V.S.

Costi indiretti non assegnabili a V.S.

Non vengono allocati, ma entrano nel conto economico generale di azienda. Anche questi costi vanno ridotti e i relativi processi migliorati continuamente

Ricavi

Fatturato dei prodotti ottenuti nel V.S.

Rilevazioni a consuntivo

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Il controllo di gestione non precede mai l’azienda, ma la segue. Quindi tanto più l’azienda diventa lean tanto più si può applicare l’ accounting for lean.

Per passare a un accounting for lean completo, l’azienda deve essere piuttosto avanti nel cammino verso la lean organization. In particolare devono essere definiti i value stream

Il processo di passaggio all’accounting for lean deve essere graduale

Conclusioni

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Si deve evitare che l’azienda evolva verso l’organizzazione snella mentre il controllo di gestione continui a ragionare in termini tradizionali.

E’ buona norma inserire qualcuno dell’Amministrazione o del Controllo di gestione nei gruppi di miglioramento lean in modo da coinvolgerli nell’impostazione dei sistemi di misura delle performance

E’ buona norma addestrare per tempo sia i produttivi che gli amministrativi su cosa significa misurare gli effetti dell’evoluzione lean o, in altri termini, promuovere la cultura sul lean accounting

L’esperienza insegna……….

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Grazie per l’attenzione!