Gestione per processi nelle

Aziende da reingegnerizzare

Tiziana Frittelli

Criticita’ interne

Grave deficit

Organizzazione tradizionale per repartispecialistici

Scarsa cultura di processo

Forte urgenza di cambiamento

Necessita’di trasformare le criticita’ inopportunità di cambiamento diprocessi ampi e trasversali, con teammultidisciplinari

Criticita’ esterne

• Carenti raccordi ospedale territorio

• Scarsa integrazione socio-sanitaria

• Ospedalizzazione dell’assistenza

Process Keys

IMPLEMENTARE LA “CULTURA DI PROCESSO”

FAVORIRE UNA GESTIONE DIFFUSA, TRASPARENTE E CONSAPEVOLE, TRASVERSALE E AGGIUNTIVA RISPETTO AI RUOLI TRADIZIONALI

INDIVIDUARE IL TEAM LEADER DI PROCESSO IN BASE ALLA COMPETENZA E ALL’AUTOREVOLEZZA

CREARE LA CULTURA DELLE INFORMAZIONI E DI INTERPRETAZIONE DEI DATI

RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE

INTRODURRE LA DELEGA DECISIONALE SGANCIATA DAI RUOLI TRADIZIONALI

REALIZZARE UN’ORGANIZZAZIONE SNELLA

CREARE AREE PER INTENSITA’ DI CURA

Verso una cultura di

processo

Individuare gli obiettivi dell’organizzazione Il primopasso è quello di rendere consapevole l’organizzazionedelle criticita’ e definire con chiarezza quali siano gliobiettivi da raggiungere.

Impiantare un sistema di misurazione delleperformance dei processi e determinare gli obiettivi diprocesso

Analizzare periodicamente e sistematicamente iprocessi Fondamentale nella diffusione della cultura diprocesso è il ruolo dell’alta direzione. E’ evidente checambiamenti organizzativi di ampia portata per averesuccesso necessitano di una forte sponsorizzazione daparte del management aziendale

Cultura di processo e

risorse umane

Coinvolgere tutta l’organizzazione nella gestionedei processi, attribuendo ruoli e responsabilitàDevono essere definiti con chiarezza ruoli,responsabilità, obiettivi e parametri di misura e iprocessi devono venire analizzati e valutatiperiodicamente in maniera sistematica; l’interaorganizzazione deve essere resa edotta sul livello diraggiungimento degli obiettivi di processo

Introdurre sistemi di incentivi collegati alraggiungimento delle performance di processo

Definire il piano di comunicazione e formazioneper rendere consapevole l’intera organizzazione

Diffondere la cultura del miglioramento continuoin cui il miglioramento è percepito non più come unfatto episodico ma come un obiettivo a cui tendere inogni fase della vita dell’organizzazione.

IL RUOLO DEL TEAM

LEADER

Ruolo del team leader Garantire la corretta applicazione del processo

Misurare performance del processo

Verificare prestazioni processo

Lanciare nuovi progetti di miglioramento continuo

Il team leader deve saper: Motivare

Organizzare

Superare le difficoltà

Agire. Qualunque sia il potere gestionale attribuito al teamleader appare chiara la criticità del suo ruolo. Solo con unagrande capacità personale, soprattutto nelle relazioniinterpersonali, riuscirà a influenzare le decisioni ed icomportamenti di persone che non sono sotto la suaresponsabilità diretta.

Le esigenze di cambiamento indotte dal Patto per la

salute: D.M. 2 aprile 2015, n. 70

Rispetto degli standard indicati nel Patto

per la salute

Le esigenze di cambiamento indotte dalla

legge finanziaria 2016 (l.208/2015): i piani di

rientro aziendali

Comma 524. Ciascuna regione, entro il 30 giugno di ciascun anno,individua, con apposito provvedimento della Giunta regionale, ovverodel Commissario ad acta, ove nominato ai sensi dell’articolo 2,commi 79 e 83, della legge 23 dicembre 2009, n. 191, e dell’articolo4, commi 1 e 2, del decreto-legge 1º ottobre 2007, n. 159, convertito,con modificazioni, dalla legge 29 novembre 2007, n. 222, le aziendeospedaliere (AO), le aziende ospedaliere universitarie (AOU), gliistituti di ricovero e cura a carattere scientifico pubblici (IRCCS) o glialtri enti pubblici che erogano prestazioni di ricovero e cura, adesclusione degli enti di cui al comma 536, che presentano una oentrambe le seguenti condizioni:

a) uno scostamento tra costi rilevati dal modello di rilevazionedel conto economico (CE) consuntivo e ricavi determinati comeremunerazione dell’attività, ai sensi dell’articolo 8-sexies del decretolegislativo 30 dicembre 1992, n. 502, e successive modificazioni, pario superiore al 10 per cento dei suddetti ricavi, o, in valore assoluto,pari ad almeno 10 milioni di euro. Le modalità di individuazione deicosti e di determinazione dei ricavi sono individuate dal decreto di cuial comma 526;

b) il mancato rispetto dei parametri relativi a volumi, qualità edesiti delle cure, valutato secondo la metodologia prevista daldecreto di cui al comma 526.

Le esigenze di cambiamento indotte dalla

legge finanziaria 2016 (l.208/2015): il

rischio clinico

538. La realizzazione delle attività di prevenzione e gestione delrischio sanitario rappresenta un interesse primario del Sistemasanitario nazionale perchè consente maggiore appropriatezzanell’utilizzo delle risorse disponibili e garantisce la tutela delpaziente.

539. Per la realizzazione dell’obiettivo di cui al comma 538, ai fini di cuiall’articolo 3-bis del decreto-legge 13 settembre 2012, n. 158, convertito,con modificazioni, dalla legge 8 novembre 2012, n. 189, le regioni e leprovince autonome di Trento e di Bolzano dispongono che tutte lestrutture pubbliche e private che erogano prestazioni sanitarie attivinoun’adeguata funzione di monitoraggio, prevenzione e gestione delrischio sanitario (risk management), per l’esercizio dei seguenti compiti:

a) attivazione dei percorsi di audit o altre metodologie finalizzati allostudio dei processi interni e delle criticità più frequenti, consegnalazione anonima del quasi-errore e analisi delle possibili attivitàfinalizzate alla messa in sicurezza dei percorsi sanitari. Ai verbali e agliatti conseguenti all’attività di gestione aziendale del rischio clinico, svoltain occasione del verificarsi di un evento avverso, si applica l’articolo 220delle norme di attuazione, di coordinamento e transitorie del codice diprocedura penale, di cui al decreto legislativo 28 luglio 1989, n. 271;

b) rilevazione del rischio di inappropriatezza nei percorsi diagnosticie terapeutici e facilitazione dell’emersione di eventuali attività dimedicina difensiva attiva e passiva;

Esigenze indotte dai nuovi

Lea

Appropriatezza :

Organizzativa

dei percorsi

delle prestazioni

dell’uso delle risorse

Nuclei operativi costituiti

Area chirurgica e anestesiologia

Area medica e neurologica

Percorsi di diagnostica di laboratorio

Percorsi di diagnostica per immagini

Percorsi di prevenzione delle infezioni

Percorsi di medicina trasfusionale

Agenzia di continuita’ assistenziale

Le esigenze di cambiamento indotte dalla

gestione degli appalti e dai tempi di liquidazione

delle fatture

Rup e dec HTA

Piano Anticorruzione relativamente all’acquisizione e

manutenzione attrezzature elettromedicali

Centralizzazione degli acquisti

Le funzioni di raccordo dei

nuclei operativi

I nuclei operativi si rapportano con la Direzione Strategica, attraverso le unità della medesima Direzione Sanitaria individuate per ciascun Nucleo Operativo, e con il Direttore di Dipartimento di riferimento per le problematiche dipartimentali ovvero con i Direttori di Dipartimento per le problematiche trasversali di profilo interdipartimentale; riunioni periodiche con Direzione Generale

avranno ciascuno un team leader con funzioni propulsive e di coordinamento delle attività di rispettiva competenza nonché per lo sviluppo dei rapporti di cui al punto precedente;

Hanno una composizione multidisciplinare

dovranno concordare con il Controllo di Gestione l’elaborazione di report mensili che evidenzino la Degenza Media dei reparti, degenza preoperatoria, numero di preospedalizzazioni effettuate e indicatori da monitorare sulla base del PNE;

dovranno raccordarsi con il Rischio Clinico e la Medicina Legale, al fine di porre in atto misure di prevenzione rispetto ad eventi avversi;

dovranno promuovere pratiche di comunicazione tra pazienti, parenti e professionisti;