POLITECNICO DI MILANO

Gestione delle operations Dispensa

6/14/2012

Dispensa per il corso di Gestione delle operations a.a. 2011-2012

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Indice 1. Strategia delle operations ............................................................................................................... 2

1.1. Introduzione ........................................................................................................................... 2

1.2. Prestazioni strategiche e formulazione di una strategia delle operations .............................. 2

1.3. Operations e vantaggio competitivo: le dimensioni di prestazione. ...................................... 4

1.4. Le leve strategiche delle operations ....................................................................................... 5

1.5. Caso HQ ................................................................................................................................ 6

1.6. Le prestazioni: l'influenza del consumatore sugli obiettivi di performance ........................ 10

1.7. Trade-off: nuove prospettive nello sviluppo di strategie di produzione .............................. 13

1.8. Caso OP: valutazione degli investimenti e trade-off ........................................................... 16

1.9. Gestione strategica della capacità e scelta di processo ........................................................ 18

1.9.1. Strategie di gestione della capacità ................................................................................ 18

1.9.2. La scelta della tipologia di sistema produttivo .............................................................. 21

2. I servizi ........................................................................................................................................ 22

2.1. Introduzione ai servizi ......................................................................................................... 22

2.2. La classificazione dei processi di servizio ........................................................................... 23

2.3. Gestione della capacità e della domanda ............................................................................. 24

2.4. Shouldice Hospital ................................................................................................................... 25

3. Lean management ........................................................................................................................ 29

3.1. Introduzione ......................................................................................................................... 29

3.2. Nascita e sviluppo dei principi del lean management.......................................................... 30

3.3. I principi lean ....................................................................................................................... 30

3.4. Tecniche di lean management: la Value Stream Mapping .................................................. 31

3.5. Obiettivi dei sistemi lean: Level and pull ............................................................................ 52

3.6. La gestione del sistema supermaket pull mediante signal kanban ....................................... 56

3.7. I principi lean applicati alle filiere: Lean Supply Chain ...................................................... 59

3.8. Lean services: l'approccio lean nelle aziende di servizio .................................................... 63

3.9. L'approccio lean nelle produzioni non ripetitive ................................................................. 65

4. Servitization ................................................................................................................................. 69

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1. Strategia delle operations

1.1. Introduzione Operations: processi attraverso i quali le imprese producono e distribuiscono prodotti e/o servizi ai

propri clienti.

Gestione delle operations: si occupa di configurare opportunamente tali processi al fine di

incontrare correttamente le esigenze e i fabbisogni del mercato. Ogni decisione presa in quest'ambito è

estremamente importante e di forte impatto per l'impresa (ambito strategico) in quanto le operations

rappresentano la parte "core" di qualunque organizzazione.

Data la rilevanza rivestita dalle operations e affinché possano essere raggiunti gli obiettivi desiderati

è fondamentale avere un approccio strategico ben definito, delineato e caratterizzato da coerenza tra

obiettivi definiti a livello "alto" e logica di esecuzione delle attività.

1.2. Prestazioni strategiche e formulazione di una strategia delle operations In termini generali, il concetto e l'essenza della strategia corrisponde alla capacità di costruire, gestire

e mantenere un vantaggio competitivo. Tutte le imprese, per sopravvivere nel tempo, devono avere e

mantenere un vantaggio specifico che le differenzia dai concorrenti.

La gestione di questo vantaggio differenziante è l'essenza della strategia. Non esiste un unico livello

strategico, ma si può distinguere tra:

Livello corporate: Definisce i business nei quali l'impresa andrà ad operare e alloca di conseguenza le risorse in

modo opportuno Livello business unit:

Definisce le modalità di competizione nei mercati all'interno dei quali l'impresa ha deciso di entrare (posizionamento strategico e value proposition);

Livello funzionale: Orienta opportunamente ciascuna area aziendale al fine di supportare il raggiungimento degli obiettivi e il soddisfacimento dei bisogni del mercato

Esistono due approcci alla definizione della strategia.

L'approccio tradizionale di definizione della strategia Questo approccio, oltre a distinguere questi tre differenti livelli, ne stabilisce una relazione

gerarchia:

Livello corporate: Definiti i macro-obiettivi (quota di mercato, redditività,…)

Livello di business unit:

I macro-obiettivi si traducono in obiettivi specifici per ciascuna area divisionale

Livello funzionale: Attraverso il processo di budgeting vengono assegnati dei target (riduzione dei costi, vendite, quota, ecc.) da raggiungere ed allocate le risorse;

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In questo contesto, in genere, il ruolo delle operations è diretta conseguenza della strategia elaborata

dal marketing: il responsabile delle operations si dovrà far carico di realizzare il miglioramento richiesto. Si

ha una visione estremamente tecnica del sistema di operations: esiste una "one best way" di sviluppo,

diretta conseguenza delle scelte strategiche dei livelli superiori. Non è necessario quindi effettuare scelte

manageriali.

Oggi è un approccio non correttamente funzionante, a causa di forze di cambiamento esterne e

interne all'impresa che agiscono sulle risorse dell'impresa :

Fattori esterni Fattori interni

Offerta >Domanda --> Maggiore concorrenza Economici :benessere della popolazione che la rende meno propensa al cambiamento, maggiore difficoltà per le imprese di reperire nuovo personale;

Customisation--> è necessario adattarsi alle specifiche richieste del cliente

Culturali: evoluzione del livello d'istruzione e della cultura personale. Sempre maggiore è la necessità di progredire professionalmente. È necessario quindi concedere maggiore delega, autonomia e responsabilità.

Globalizzazione--> nuovi rischi e opportunità Sociali: riconoscimenti dell'autorità Velocità dello sviluppo tecnologico, rapida diffusione delle conoscenze e delle competenze tecnologiche--> ambiente dinamico e > necessità di innovare e migliorare

Innovazione tecnologica (ICT): ha modificato radicalmente il modo di eseguire i processi all'interno dell'impresa

Questi fattori hanno contribuito a modificare il modello organizzativo adottato dalle imprese, il quale

è passato dall'approccio tradizionale ad uno basato su una diversa logica.

L'approccio innovativo di definizione della strategia Non è detto che tutto quanto previsto all'interno del processo di pianificazione venga poi

effettivamente attuato, così come non è detto che non vi possa essere qualche cosa che, pur non essendo stata

pianificata, venga poi comunque realizzata, in quanto percepita come opportunità emergente. E' importante

quindi avere una direzione strategica ma, ancora più importante è la capacità di saper governare il processo di implementazione di questa strategia, che potrebbe portare anche ad eseguire attività e raggiungere

obiettivi non pianificati e previsti.

Per quanto un'impresa sia brava a pianificare e programmare le proprie azioni, non potrà mai essere

in grado di prevedere tutto: è sempre necessario mantenere le "antenne" attive sul mercato, essendo così in

grado di monitorarlo costantemente, cogliere eventuali tendenze non inizialmente considerate e apportare le

opportune modifiche (alta capacità di reazione).

Per creare un vantaggio sostenibile, frutto di tante piccole scelte giuste, da un lato è quindi

fondamentale possedere un piano deliberato (strategia deliberata) in grado di dare una direzione chiara ma,

dall'altra parte, non si può restare sordi a ciò che comunica il mercato e alle possibili difficoltà operative

incontrare ( strategia emergente).

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Questo discorso ha portato alla definizione di un approccio innovativo per l'elaborazione della

strategia simultaneo e bidirezionale : le strategie funzionali non possono essere indipendenti le une dalle

altre né discendere sequenzialmente dalla strategia di business ma devono comunicare tra loro e interagire al

fine di definire la strategia a livello di business unit e di vertice aziendale.

1.3. Operations e vantaggio competitivo: le dimensioni di prestazione.

Concentriamoci ora sulle operations. Creare vantaggio competitivo attraverso le operations significa

definire il posizionamento strategico dell'impresa dal punto di vista delle prestazioni di tempo (velocità e

puntualità) , costo, qualità (di progetto e di conformità) , flessibilità ( di prodotto, di personalizzazione, di gamma, di piano) e servizio.

Nel fissare gli obiettivi strategici delle operations occorre:

x Da un lato, guardare il mercato identificando quelle che sono le richieste sulla base dei fabbisogni,

delle azioni della concorrenza ed eventuali fattori ambientali. L'allineamento tra configurazione delle

operations e caratteristiche del mercato è fondamentale; x Definite le prestazioni desiderate, occorre guardare all'attuale configurazione delle operations

(aspetto tecnologico-impiantistico, organizzativo, gestionale). In questo modo si identificano le

prestazioni ottenibili con l'attuale configurazione.

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Questi due aspetti (mercato e sistema operations) devono trovare un allineamento e una

conciliazione: le prestazioni richieste dal mercato devono coincidere con quelle erogabili dal sistema di

operations.

Se vi è un disallineamento tra mercato e operations, sono possibili due soluzioni:

1. Cambiare alcune delle variabili/leve interne;

2. Laddove il cambiamento interno risulti essere troppo oneroso, riorientare il proprio target di mercato

dirigendosi verso un posizionamento più consono con l'attuale sistema di operations.

1.4. Le leve strategiche delle operations Quali sono le leve strategiche che si hanno a disposizione per allineare le operations al mercato?

Leve tecnologico-impiantistiche Leve organizzative Leve gestionali

Capacità produttiva da installare: dimensionamento, frazionamento tra le unità e localizzazione*.

Competenze necessarie allo svolgimento delle attività

Definizione del processo di programmazione delle operations

Make or Buy strategico Livello di delega e responsabilità

Scelta delle modalità di risposta alla domanda (MTS, ATO,…)

Caratteristiche del processo tecnologico (tipi di attrezzature e impianti da utilizzare)

Organizzazione del lavoro (team vs individuale)

Definizione dei meccanismi di coordinamento all'interno della SC

Grado di meccanizzazione ed automazione

Sistemi di incentivi Scelta delle modalità di realizzazione del prodotto

Tipologia impiantistica del sistema produttivo (reparti, celle, linee)**

Livello di integrazione tra funzioni

Identificazione delle modalità di gestione e realizzazione della manutenzione

Configurazione della Supply Chain (canali distributivi)

Struttura dei flussi informativi

Progettazione di sistemi di miglioramento (BPR, TQM, …)

*Driver per la scelta: barriere all'entrata, economie di scala, elasticità al volume, unità minima di

aumento/diminuzione, costo del lavoro, disponibilità di competenza/servizi, tempo di risposta, vicinanza al

mercato.

In base a come le imprese gestiscono strategicamente le operations, si possono distinguere quattro

differenti livelli di maturazione:

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Internally neutral

Imprese in cui le operations non sono vissute né come punto di debolezza né come punto di forza. Le operations "annegano" nello stato di arretratezza complessivo dell'impresa

Externally neutral

Le operations non solo non sono meno sviluppate rispetto agli altri processi caratteristici dell'impresa ma sono allineate rispetto a quelle della concorrenza. Siamo nel caso in cui esiste una configurazione "best practice" di questi processi e l'impresa ha deciso di conformarvisi

Internally supportive

Le operations configurate in modo da essere coerentemente allineate con il posizionamento e la strategia di mercato dell'impresa. Vuol dire aver strutturato dei processi che ben si conciliano con le prestazioni desiderate dal mercato.

Externally supportive

Stadio di maturazione di più alto livello. Non solo i processi "core" risultano essere allineati, ma le operations sono il vero e proprio motore del vantaggio competitivo e del successo dell'impresa sul mercato.

1.5. Caso HQ

1. Cosa è successo sette anni fa alla HQ?

L'azienda di stampaggio a iniezione HQ era uno dei più importanti fornitori di componenti nel

campo degli accessori domestici.

Circa dieci anni fa, un grande gruppo e maggior cliente di HQ (quota di mercato del 50%) aveva

avviato una ristrutturazione in base alla quale le richieste del gruppo nei confronti di HQ sarebbero state

gradualmente eliminate nel corso dei due anni successivi. La domanda per HQ sarebbe diminuita

drasticamente.

Al fianco di questo problema HQ ne aveva un altro: la gamma di articoli per la casa dell'azienda si

trovava a dover fronteggiare la concorrenza di piccole imprese in grado di competere efficacemente in questo

segmento di mercato, offrendo prodotti simili ad un prezzo di mercato paragonabile a quello di HQ (se non

inferiore), la quale per giunta competeva proprio sul prezzo piuttosto che sulle caratteristiche dei prodotti.

Fu necessario pertanto implementare un cambiamento: l'impresa decise di sviluppare una strategia di

marketing per progettare, produrre e vendere una gamma di prodotti nuova e che venissero scelti per arredare

in quanto belli e di alta qualità. Questo avrebbe permesso ad HQ di competere in un segmento di mercato

differente, in cui il prezzo non rappresentava il principale order winner.

2. Che alternative aveva a disposizione la Direzione Generale?

Alternativa Vantaggi e svantaggi

Continuare a competere nello stesso mercato con le stesse caratteristiche di prodotto, cercando di ampliare la base dei propri clienti (stesso prodotto, stesso mercato, nuovi clienti)

Alternativa difficile e obiettivo irrealistico, bisognerebbe essere in grado in 2 anni di aumentare del 100 % le vendite sul resto dei clienti in un mercato caratterizzato da volumi di vendita stabili.

Disinvestire e diminuire la capacità dell'organizzazione (downsizing)

Decisione del tutto legittima; Esistono tuttavia problemi non trascurabili: non è detto che ad una riduzione della capacità si accompagni una diminuzione dei costi proporzionale (es. costi di ammortamento, affitti, personale). In presenza di costi fissi, questa alternativa potrebbe far lievitare i costi unitari e questo andrebbe a incidere negativamente sulla capacità di competere con i piccoli produttori.

Provare a seguire il cliente su differenti tecnologie (Nuovo prodotto, stesso

Vi sono nuove possibilità di business (nuovi clienti e nuovi volumi) derivanti dai nuovi volumi potenziali (es: passando dalla plastica

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mercato) all'alluminio); È da considerare il rischio insito nel cambiamento, le barriere al cambiamento e il costo da sopportare; È un'alternativa poco significativa in sé: ho gli stessi nuovi clienti di prima.

Valutare la possibilità di integrarsi a valle Il processo d'integrazione è critico: gli stadi a valle sono presidiati da

imprese di grandi dimensioni e potenti e, anche se esistesse la possibilità concreta di integrarsi, si dovrebbero affrontare le criticità legate al cambiamento (nuovo prodotto/servizio);

Mantenere le stesse caratteristiche di prodotto ma cercare di penetrare in nuovi mercati dal punto di vista geografico ( stesso prodotto, nuovo mercato geografico)

l'internazionalizzazione richiede la corretta comprensione della "direzione" verso cui muoversi. La scelta si divide tra: Mercati a maggiore (o uguale ricchezza), che dovrebbero essere il target, date le caratteristiche del prodotto ; Mercati più poveri, in cui è difficile competere sul prezzo in quanto sono da aggiungere i costi di trasporto;

Cambiare mercato di riferimento offrendo un nuovo prodotto ad un nuovo segmento (nuovo prodotto, nuovo mercato)

Sembra la più praticabile e la più adatta al capitale di conoscenze posseduto da HQ (lo stampaggio e la creazione di stampi); Viene implementata questa decisione

Vendere Si sposta il problema, non lo si risolve Chiudere Plausibile ma di nostro interesse

3. Quali sono le azioni che ha intrapreso la Direzione Generale dal punto di vista del mercato?

Ha scelto di competere in un segmento di mercato differente, in cui il prezzo non era il

principale order winner, attraverso l'introduzione di una nuova gamma di prodotti. L'impresa ha

sviluppato una strategia di marketing per progettare, produrre e vendere una gamma di prodotti che

venissero scelti per arredare, perché belli e di qualità.

4. Che azioni sono state intraprese dalla DG dal punto di vista delle Operations? Come si sono

modificate le caratteristiche del sistema produttivo negli ultimi sette anni?

Tecnologico/impiantistiche Organizzative Gestionali Investimenti in macchinari: diminuisce il numero e cambia il mix e il frazionamento della capacità produttiva. Vengono vendute le vecchie macchine oramai difettose e sostituite con macchinari più grandi. Canale di distribuzione: viene scelto un nuovo canale di distribuzione ( i piccoli negozi) e non solo la GDO per questo nuovo mercato

Cambiano i compiti del Servizio Tecnico: sono richieste nuove competenze. Da regolazione precisa di uno stampo a progettazione, avvio degli stampi alla produzione, determinazione delle modifiche. Introdotto un nuovo gruppo di persone nell'area d'imballaggio.

Mantenimento di un livello di scorte più elevate (MTS): per garantire un maggiore livello di servizio, a fronte di una maggiore variabilità negli ordini e di tempi di ciclo troppo lunghi rispetto al LT del mercato.

Introdotti nuovi stampi: più complessi, sofisticati e con un maggior numero di impronte (da mono/bi a multi impronta). Questo determina un aumento di produttività ma anche un aumento di complessità e onerosità del processo di produzione.

Da logica "al risparmio" a ricerca della qualità: aumenta lo spessore pareti, abbinamento del colore, ecc. La qualità diventa un pensiero quotidiano

Capacità dei magazzini per MP e WIP aumentata significativamente: la nuova gamma richiede spazio aggiuntivo per lo stoccaggio e l'imballaggio.

Nuovo tipo di addetto (tecnico macchine e stampi): i migliori addetti alla preparazione delle macchine hanno assunto questo ruolo e sono stati sostituiti dagli operatori migliori.

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5. Ritenete che le azioni della Direzione Generale siano state di successo? Ad un primo esame e guardando ai soli dati contabili ed economici, la situazione sembra

essere fortemente migliorata: l'utile lordo è aumentato di ben otto volte rispetto all'anno zero. Anche le

vendite sono triplicate.

Esiste tuttavia un dato che desta particolari preoccupazioni : il livello delle scorte. Esso è

aumentato proporzionalmente al crescere delle vendite e, a seguito di questo, si è registrata una

progressiva diminuzione dell'indice di rotazione. Questo porta con sé il problema tipico dei costi legati

alle scorte: o il costo opportunità di immobilizzazione del capitale; o il costo legato al rischio di obsolescenza e deperibilità (particolarmente rilevante per il nuovo

mercato, caratterizzato da moda e gusti); Correggendo i valori con il costo di svalutazione delle scorte, si ottiene una situazione ben

diversa da quella osservata nel primo esame:

Si vede quindi come l'utile presenta una situazione fortemente altalenante, sintomatica di un

basso controllo sulla nuova realtà (forte aleatorietà dei risultati): l'impresa sembra essere in balia

degli eventi.

Per quale motivo si sono create queste condizioni?

Le decisioni, corrette, prese a livello di mercato (entrata nel nuovo segmento) hanno introdotto

una maggiore variabilità e minori volumi da gestire. I cambiamenti introdotti a livello di operations

sono andati invece nella direzione opposta (adatti a una minore varietà e a un maggiore volume, tempi

di setup più elevati e minore flessibilità sono tipici dei grandi volumi) e quindi non risultano coerenti

con le prime (disallineamento tra operations ed esigenze del mercato).

La DG ha portato a modificare i suoi processi operativi e caratteristici, senza tuttavia guardare

a quelle che erano le caratteristiche del mercato e a come l'impresa.

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Quello che i vari stakeholder avrebbero dovuto fare, era una "tavola rotonda" seguendo il

modello partecipativo e bidirezionale, valutare le prestazioni desiderate dal mercato, identificare le

priorità e configurare di conseguenza le variabili delle operations in modo da allinearne le prestazioni

erogate (allineamento delle operations al mercato).

6. Vi sono degli elementi di bilancio degli ultimi anni che destano preoccupazione? Perché?

Il livello delle scorte. Si vedano le considerazioni fatte al punto precedente.

7. Che interventi suggerireste alla direzione? Perché? Come prima cosa, sarebbe necessario partire dalle richieste dei due diversi mercati.

Successivamente si dovrebbe analizzare le diverse leve che possono essere utilizzate da HQ.

Prestazioni Nuovo Consolidato TEMPO Velocità *** (OW) - Puntualità ** (Q) *** (Q/Losers) PREZZO(costo) * (Q) *** (OW) QUALITA' Specifiche **(OW) * (Q) Conformità ***(Q/L) * (Q) FLESSIBILITA' Di gamma ***(OW) **(Q) Di piano Non rilevante Non rilevante (Q) Di prodotto ***(OW) - SERVIZIO -/(Q)* -/(Q) Prestazione rilevante Efficacia Efficienza

Sulla basi di queste considerazioni e immaginando di avere piena libertà sulle decisioni,

sarebbe opportuno configurare il sistema delle operations nel seguente modo:

Scelte tecnologico-

impiantistiche Mercato nuovo Mercato consolidato

Capacità produttiva complessiva e frazionamento

Sovracapacità: per essere rapido a fronte di variazioni nei volumi in un mercato dove la domanda è influenzata tra fattore moda e obsolescenza; Tante macchine di piccole dimensioni: permettono una maggiore flessibilità e sono più facilmente saturabili singolarmente;

Allineata alla domanda; Poche grandi macchine: permettono di raggiungere elevata efficienza ad alti volumi, con la possibilità di permettersi tempi di set-up lunghi;

Attrezzature Stampo mono-impronta: garantiscono una maggiore flessibilità;

Stampi multi-impronta: garantiscono efficienza sui grandi volumi;

Processo tecnologico Tempi di setup più brevi: si realizzano più Tempi di setup più lunghi: soluzione meno

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prodotti diversi a parità di tempo; flessibile, ma permette di produrre più pezzi dello stesso tipo

Grado di automazione Marginale Alto Configurazione della Supply Chain

Piccoli clienti e dettaglianti GDO

Scelte organizzative Mercato nuovo Mercato consolidato Competenze in attrezzeria

Controllo sugli stampi ed eventuali modifiche e riparazioni;

Verifica e cambio degli stampi ad ogni intervallo temporale predefinito (Setup)

Competenze dell'operatore macchina

Verifiche sugli stampi ed esecuzione dei setup, supervisione pressa e controllo qualità

Supervisione della pressa e controllo qualità

Obiettivi Efficacia Efficienza Sistemi di incentivazione

Obiettivi di qualità e velocità di risposta agli ordini dei clienti

Obiettivi di riduzione dei costi e puntualità delle consegne

Organizzazione del lavoro

Non differenziale Non differenziale

Procedure Marginali: organizzazione per obiettivi e maggiore delega;

Efficacemente definibili

Integrazione tra funzioni

Elevata: per novità elevata del prodotto e continuo cambiamento tecnologico;

Bassa: processo più ripetitivo che richiede minore integrazione;

Scelte gestionali Mercato nuovo Mercato consolidato Modalità di risposta alla domanda

MTO( Rapidità, reattività e flessibilità) MTS(Puntualità e livellamento della domanda)

Coordinamento lungo la Supply Chain

Elevato: Necessità di rispondere a piccoli clienti con esigenze più specifiche

Minore: Necessità di rispondere a pochi grandi clienti

Previsioni di vendita Necessarie e soggette ad aleatorietà. I piccoli negozi nono sono in grado.

Non necessarie: ordini forniti con grande anticipo da parte del cliente GDO

Programmazione della produzione (Scheduling)

Fondamentale: elevato numero di impianti e di tipi di prodotto

Non necessaria: prodotti standard, bassa varietà dei prodotti

Sistemi di gestione e realizzazione della manutenzione

Non critica: le piccole macchine possono essere alternate alla manutenzione

Critica: poche grandi macchine. Se dovesse fermarsene una i costi sarebbero elevati.

1.6. Le prestazioni: l'influenza del consumatore sugli obiettivi di performance I fattori che definiscono le richieste del mercato sono chiamati fattori competitivi (es: tempo di

consegna, specifiche di prodotto, …). Per determinare l'importanza relativa di questi fattori per un dato

mercato, è necessario suddividere tali fattori in due particolari categorie:

Order winners (OW) Order Qualifiers (Q)

Contribuiscono direttamente e significativamente a "vincere" negli affari; Visti dal cliente come RAGIONE CHIAVE per l'acquisto di un prodotto/servizio; Incrementare la prestazione in un OW determina un aumento della possibilità di vincere l'ordine.

Attributi di un prodotto/servizio NECESSARI per poter essere PRESO IN CONSIDERAZIONE nel processo d'acquisto del cliente; Le operations devono essere AL DI SOPRA di un certo livello per poter essere considerate. Performances al di sotto del livello minimo richiesto, escluderanno l'impresa e porteranno a una perdita di ordini (Order Loser) ; Miglioramenti al di sopra del livello minimo richiesto è improbabile che consentano all'impresa di ottenere ulteriori benefici

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Qual è il processo di identificazione, classificazione e pesatura delle differenti dimensioni prestazionali?

Per comprendere quali siano le prestazioni ritenute importanti per il cliente, il primo strumento è

rappresentano dai dati di marketing, in particolare analisi di mercato, interviste e pareri. Altro strumento

fondamentale è rappresentato dall' analisi degli ordini fatti dai clienti stessi. Queste analisi incrociate

consentono di distinguere tra prestazioni OW e prestazioni Q. Una volta individuate, è necessario:

1. Andare a identificare, tra le prestazioni Qualifiers, eventuali Losers al fine di identificare eventuali

piani di recupero;

2. Assegnare delle priorità agli OW attraverso un sistema di ranking (es. 100 punti) che consenta di

esaltare e rendere chiare le differenze (si veda il caso HQ, per il mercato nuovo, in cui si hanno diversi

OW contemporaneamente);

Una volta fatto questo, il passo successivo consiste nel capire se vi sia la necessità di distinguere tra differenti tipologie e segmenti di clienti (cosi come in HQ sono stati divisi i clienti in nuovo mercato e

mercato consolidato).

L'ultimo passaggio consiste nel non limitare questo processo di identificazione, classificazione e

valutazioni delle prestazioni ad una logica statica. Le prestazioni possono essere soggette ad una evoluzione nel tempo: quelle che oggi sono OW, domani possono diventare Q e viceversa. Questa evoluzione temporale

può essere di due tipologie:

x Market driven: è il mercato che, in base a diverse esigenze, si riorienta verso alcune prestazioni; x Company driven: è l'impresa che determina l'evoluzione focalizzandosi su alcune prestazioni

piuttosto che su altre;

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Una volta classificate e definite le priorità, eventualmente per i diversi mercati esistenti, è necessario

capire quale sia il proprio posizionamento rispetto a quello che è il mercato e quello della concorrenza

(mappatura delle prestazioni):

Con le nuove informazioni acquisite, occorre comprendere se e dove sia necessario intervenire,

andando ad agire sulle proprie prestazioni o sulle aspettative del mercato. Possono sorgere tutta una serie di

considerazioni altamente strategiche da questo tipo di analisi. È possibile dire che, i driver di scelta degli

interventi sono nell'ordine:

1. Importanza della prestazione in termini di punteggio; 2. Distanza rispetto al mercato: quanto più si è indietro, tanto più è urgente recuperare; 3. Posizionamento rispetto alla concorrenza; 4. Difficoltà del miglioramento in termini di costo e impiego di risorse necessario per raggiungere il

risultato desiderato;

NB.

Il grafico OW precedente assume un'ottica di breve periodo. Per questo motivo risulta essere lineare.

Parlando di miglioramento delle prestazioni nel lungo periodo, occorre distinguere due differenti classi:

1. Linea rossa: prestazioni a saturazione con saggi marginali decrescenti. Inizialmente migliorare la

prestazione consente di ottenere benefici, in termini di ordini, significativi. Nel lungo periodo,

successivi investimenti non determinano risultati così sensibili;

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2. Linea verde: prestazioni che presentano un andamento a massa critica. Con bassi investimenti, i

benefici risultano essere solo marginali. Dopo un certo livello- soglia, se si è in grado di modificare

tale prestazione in modo significativo, si sarà in grado di ottenere vantaggi sensibili.

1.7. Trade-off: nuove prospettive nello sviluppo di strategie di produzione

Nell'ambito della strategia, l'ultimo importante aspetto da considerare è quello riguardante le

possibili modalità di gestione dei trade-off tra le prestazioni. Le comprensione dei trade-off esistenti è

fondamentale in quanto se corretta permette di effettuare le scelte migliori e mantenere un vantaggio sostenibile nel tempo.

Oggi, la crescente competitività, ha posto una pressione sempre maggiore sulle imprese, in termini di

prestazioni da erogare. La corretta comprensione e gestione dei trade-off è diventata quindi ancor più

importante in quanto le imprese devono soddisfare differenti richieste contemporaneamente. La sfida

principale è quella di posizionarsi in una configurazione che coincida o che si avvicini a quella del mercato

Per affrontare correttamente questo problema, è necessario disporre di un modello concettuale di trade-off che permetta una chiara comprensione delle diverse situazioni di fronte alle quali un'impresa può

trovarsi.

Curva "No-Change"

Indica come cambiano le prestazioni di un'impresa, al cambiare dell'output, ma senza introdurre

alcun cambiamento strutturale/infrastrutturale; Permette di mantenere l'impresa allineata al mercato, valutando il modo in cui cambierebbero le

prestazioni al variare delle decisioni. Non sempre è possibili raggiungere le esigenze del mercato muovendosi su questa curva: nel lungo

periodo esso esigerà sempre di più. Per soddisfarlo nono sarà più sufficiente spostarsi su questa curva poiché

si creerà un gap.

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Per colmare questo gap occorre spostare tale curva, migliorando contemporaneamente più di una

prestazione e superando il trade-off. Questo presuppone una modifica delle leve di configurazione delle operations. Tale modifica induce un ulteriore trade-off: quanto investire? E in che direzione? La scelta

dipende da quelle che sono le esigenze del mercato e dove esso si è spostato.

Sector trade-off curve

La seconda tipologia di curva. Si ottiene mappando il proprio posizionamento e quello dei

concorrenti e facendo l'inviluppo. In questo modo si ha la possibilità di identificare il confine del mercato, al

di fuori del quale, attualmente, non c'è nessuno : la curva di settore. Essa rappresenta una proxy del trade-

off che attualmente si sta affrontando tra tutte le imprese che vi fanno parte (curva delle conoscenze).

Trade-off che deriva dai limiti nella conoscenza organizzativa, manageriale e tecnologica.

Tale curva, ora a stabilire un limite, permette di stabilire anche il posizionamento dei migliori player

del settore.

In questo contesto, il cambiamento -per coloro che si trovano sulla frontiera ma anche per coloro che

sono all'interno- richiede modifiche strutturali e infrastrutturali e capacità, competenze e tecnologie

talvolta non presenti.

The potential trade-off curve Due imprese, anche se identicamente posizionate sulla curva di settore, possono avere un

"potenziale" diverso: ogni impresa ha un valore associato, indipendente da quelle che sono le sue

caratteristiche e il suo posizionamento attuale ma dipendente da quanto guardi al futuro e alle sue prospettive

di sviluppo.

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In figura è rappresentato un esempio chiaro. D ed E sono nella stessa posizione ma si differenziano

per il loro potenziale, in funzione della conoscenza di cui dispongono, del livello di tecnologia sviluppata,

del capitale a disposizione e della capacità manageriale.

Non necessariamente la curva del potenziale deve essere parallela a quella attuale:

F e G sono imprese differenti che hanno costruito un potenziale differente: l'una più sbilanciato verso

performance di costo, l'altra verso performance di varietà.

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1.8. Caso OP: valutazione degli investimenti e trade-off

In questo caso andremo a valutare quelli che sono gli impatti, in termini di prestazioni operative,

dell'introduzione di nuovi investimenti.

Situazione descritta:

Il management dell'impresa ha preso in considerazione la proposta d'investimento relativa alla

sostituzione dell'attuale laminatoio (acquistato 12 anni fa), con uno nuovo e più moderno processo, che

fornirebbe al medesima capacità produttiva. Con un costo di 2.5 mln/€, l'investimento garantirebbe risparmi

nel costo del lavoro, nel consumo di materiali e in altri elementi, tali da fornire un pay-back di 4,5 anni ai

volumi produttivi attuali.

Questa soluzione tuttavia non rispetta il vincolo imposto dalla capo gruppo di un tempo di pay-back

di 4 anni. Il team di lavoro incaricato di valutare l'investimento ha esplorato la possibilità di incrementare il

volume di vendita del 40% andando a servire un nuovo segmento di mercato. Con l'aumentato volume di

produzione si potrebbe saturare maggiormente la macchina, e far scendere il pay-back a 3,5 anni.

Il team di lavoro propose questa nuova ipotesi alla capogruppo, la quale, chiesta conferma che il

pay-back non superasse i 4 anni, diede l'ok all'investimento.

Il nuovo processo avrebbe avuto gli stessi tempi di setup, ma una velocità di laminazione doppia,

quindi una sola macchina poteva rimpiazzare il processo attuale, che era formato da due macchine.

Considerando un aumento dei volumi di produzione del 40 , il nuovo processo sarebbe stato saturo al 85-

90%.

Apparentemente sembra tutto corretto. Ma andiamo a ragionare nel dettaglio e a valutare le

prestazioni richiesta dal mercato attuale e le attuali prestazioni del sistema.

Prestazioni Attuale TEMPO

Velocità OW Fondamentale per chi opera in MTO. Puntualità Q

PREZZO Q E' importante che rimanga all'interno di un certo range.

QUALITA' Specifiche Q (L)

Conformità Q FLESSIBILITA' Importante, l'impresa opera su ordine (MTO) e deve

essere in grado di adattarsi alle richieste del cliente. Di gamma OW Di piano OW

Di prodotto OW SERVIZIO Q

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N.B.

Nel caso in cui si tratti di una prestazione che il cliente espliciterebbe all'interno di un contratto,

allora si parla di OW. Altrimenti di Qualifiers.

Per poter valutare la scelta d'investimento della OP occorre far chiarezza sul legame tra

configurazione delle operations, prestazioni richieste dal mercato e prestazioni erogate dal sistema. Non è

sufficiente il solo aspetto economico-finanziario, ossia il tempo di pay-back,

Caratteristiche tecnologico-impiantistiche, gestionali ed organizzative attuali:

Leve tecnologico impiantistiche Leve

organizzative Leve gestionali

Bassa saturazione (60%, Capacità superiore alla domanda complessiva)

Modalità di risposta MTO

Due macchinari in parallelo Lotti di piccoli dimensioni

Setup brevi e lotti di piccole dimensioni Attualmente l'impresa presenta una grande coerenza tra configurazione delle scelte tecnologiche e

modalità di risposta al mercato. Le leve implementate consentono di raggiungere una buona flessibilità di prodotto (OW nel mercato) una buona puntualità e velocità.

x Bassa saturazione: influenza positivamente la capacità di rispondere a picchi della domanda, la

flessibilità e la puntualità; x Frazionamento della capacità produttiva: se il lotto di produzione è maggiore dell'unità minima di

tempo, l'utilizzo di due macchinari permette di aumentare la varietà e la possibilità di servire più clienti

contemporaneamente; x Setup brevi e lotti piccoli: determina uno svantaggio in termini di efficienza ma permette di

rispondere più velocemente ai clienti e aumenta la flessibilità di piano. x Modalità di risposta MTO: coerente con un mercato in cui velocità e flessibilità sono i principali

OW.

Possiamo riassumere il legame leve-prestazioni come segue:

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Alla luce di quanto detto, occorre capire se la scelta di acquistare la nuova macchina risulta essere

coerente o meno con quelle che sono le caratteristiche del mercato e le prestazioni che la OP vuole

mantenere.

L'alternativa d'investimento non è corretta. L'adozione del nuovo macchinario e l'entrata nel

mercato "riempitivo" rischia di penalizzare fortemente le prestazioni sul mercato consolidato in quanto:

x Si modifica il frazionamento della capacità produttiva: si avrà una sola macchina e non più due; x Si aumenta la saturazione del macchinario; x Si aumentano i lotti di produzione in quanto gli ordini del nuovo segmento sono di grandi dimensioni.

La decisione va riveduta, partendo da due punti strategici fondamentali:

x Con l'evoluzione prevista nel mercato in termini di competitività, il processo produttivo da qui a poco

non sarà più in grado di soddisfare le esigenze del mercato: un cambiamento è necessario poiché

l'immobilismo farebbe comunque perdere gran parte dei fattori di successo che hanno caratterizzato

l'impresa fino ad oggi; x La scelta d'investimento proposta non è coerente anche se economicamente conveniente, per le ragioni

di cui sopra.

1.9. Gestione strategica della capacità e scelta di processo Nella configurazione delle operations rivestono particolare importanza la gestione della capacità e la

scelta della tipologia di processo da adottare.

1.9.1. Strategie di gestione della capacità La gestione strategica della capacità e il suo frazionamento non scelte dinamiche che devono essere

riviste in corrispondenza di diversi istanti temporali. In particolare occorre definire:

x Il timing del cambiamento; x l'unità di cambiamento; x Il transitorio di cambiamento.

Timing del cambiamento Per comprendere quando sia necessario cambiare, è necessario innanzitutto valutare:

x Il LT del cambiamento, ossia il tempo necessario a ottenere effettivamente l'ampliamento di capacità; x La flessibilità interna al cambiamento; x l'influenza di eventuali economie di scala; x l'andamento previsto della domanda; x Il livello di incertezza connesso a tali previsioni; x Il comportamento dei concorrenti;

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x Il comportamento dei clienti, in termini di livello di servizio richiesto.

In linea generale, sono possibili due strategie alternative:

Anticipare la domanda (Proattività) Adatta in quei mercati in cui si premio

velocità e livello di servizio

Seguire la domanda (Reattività) Adatta in quei mercati in cui viene premiato il

prezzo e l'efficienza Pro Livello di servizio;

Possibilità di sfruttare extra domanda non prevista o in caso di problemi dei concorrenti; Minimo impatto di eventuali problemi con i nuovi impianti; Tempi di consegna brevi e affidabili.

> Saturazione e costi al minimo; Se le previsioni di sviluppo sono ottimistiche sono minimizzati i problemi di sovraccarico; < esposizione finanziaria.

Contro < Saturazione; >Esposizione finanziaria; > Rischio di sovraccapacità se non cresce la domanda

< livello di servizio; Impossibile sfruttare opportunità di breve (domanda non prevista o problemi concorrenti) ; Forte impatto di un eventuale ritardo nell'implementazione di un nuovo impianto.

Tra queste due strategie estreme, esistono in realtà alcune possibili leve che possono essere utilizzate

dalle imprese per adottare la corretta strategia o per ridurre i rischi appena descritti:

1. Effettuare frequenti incrementi di capacità produttiva utilizzando scorte per ridurre il rischio di

saturazione. Si possono utilizzare le scorte create nei momenti di insaturazione per colmare deficit di

capacità che si creano durante il cambiamento;

2. Ricorrere all'outsourcing. Di non immediata applicazione in quanto il fornitore deve soddisfare requisiti

stringenti e il processo d'identificazione del fornitore è complesso;

3. Utilizzare prodotti riempitivi ossia beni o servizi, non rientranti nel core business dell'impresa, che

possono essere realizzati dall'impresa stessa per le loro affinità con i prodotti core e utilizzati per saturare

la capacità produttiva non utilizzata. Tre condizioni alla base dei prodotti riempitivi:

a. Tecnologicamente compatibili con il sistema di produzione attuale;

b. Il canale di distribuzione non deve interferire con quello dei prodotti core;

c. Produzione e vendita facilmente interrompibili.

NB.

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Un fattore di fondamentale importanza quando si parla di timing e da tenere in considerazione è

l'incertezza. In particolare è necessario tenere conto di due tipi d'incertezza: quella legata alla domanda e

quella legata al cambiamento.

A fronte di queste due variabili, è necessario condurre delle analisi di sensitività che consentano di

prevedere cosa potrebbe accadere nei diversi scenari possibili, andando così a cautelarsi preventivamente

Unità di cambiamento La seconda decisione da affrontare quando si parla di gestione della capacità è la scelta

dell'unità di cambiamento, ovvero le dimensioni di ampliamento o riduzione della capacità.

Nell'effettuare tale scelta, occorre considerare:

x Influenza delle economie di scala: più sono influenti maggiore sarà l'unità; x Variabilità della domanda: maggiore è la variabilità minore dovranno essere le unità; x Disponibilità di capitale.

Transitorio del cambiamento

Il transitorio al cambiamento è la terza caratteristica/decisione di cui bisogna tenere conto.

Esso può rappresentare un vincolo piuttosto forte. Bisogna fare attenzione non solo a quello che è il

cambiamento in sé, ma anche a tutto quello che è necessario fare durante il cambiamento,

predisponendo opportunamente tutto.

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1.9.2. La scelta della tipologia di sistema produttivo Le differenti alternative in quest'ambito possono essere identificabili utilizzando la matrice volume-

varietà:

Vi sono alcune variabili che, a seconda del valore assunto, spingono più verso una configurazione

piuttosto che verso un'altra. Tali variabili sono raggruppabili in quattro categorie:

1. Implicazioni per il prodotto/servizio e per il mercato (varietà, volumi, modalità di soddisfacimento

domanda, …);

2. Implicazioni per le operations (flessibilità di processo, volumi, controllo qualità, …);

3. Implicazioni in termini di investimenti e costi per la scelta del processo (capitale investito, economie di

scala, livello di scorte, costo del lavoro, …);

4. Implicazioni organizzative e gestionali (tipo di vendita al cliente, relazione con i fornitori, …);

Questo schema consente di capire le implicazioni derivanti da una scelta piuttosto che da un'altra e di

mappare il proprio posizionamento interno in relazione a quelle che sono le richieste del mercato,

verificando correttezza e allineamento.

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2. I servizi

2.1. Introduzione ai servizi

Il settore terziario sta assumendo sempre più una maggiore importanza in termini di PIL e numero di

occupati. Questo trend di crescita è dovuto a diversi fattori:

x Evoluzione socio-economica; x Outsourcing; x Progresso Tecnologico; x Globalizzazione

Caratteristiche distintive Implicazioni Intangibilità x Comunicazione creativa;

x No brevetti; x Reputazione; x Facilità di generazione e personalizzazione; x Difficoltà nel valutare la qualità ex-ante. Importanza della fiducia e

dell'esperienza Partecipazione del cliente al processo di erogazione

x Attenzione al facility design; x Opportunità di co-produzione;

Simultaneità di produzione e consumo

x Non esistono scorte; x Rapporto diretto con il cliente; x Controllo sul processo e non sul prodotto; x Stretta interazione ; x Front-office fondamentale

Deperibilità x Domanda Inevasa è persa; x Ciclicità e stagionalità della domanda con picchi e valli anche molto

elevati --> problema della saturazione-->Politiche di allineamento; Eterogeneità dell'output e personalizzazione

x Variabilità

Il cliente riceve un outcome e vive un'esperienza definita da: personalizzazione, velocità, flessibilità

del personale e di accesso, intimità, cortesia e competenza. A seconda dell'importanza relativa di outcome ed

esperienza, possiamo distinguere in generale due diverse impostazioni delle operations:

Esperienza Outcome Esempio Front-office focused operations Importante Scontato Cinema/ Parco Divertimento Back-office focused operations Minoritaria Importante Poste/Handling

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2.2. La classificazione dei processi di servizio Analogamente a quanto visto per il manifatturiero, anche per i servizi è possibile introdurre una

classificazione delle operations dei servizi sulla base di una matrice varietà-volume.

Mass service Mass service shops Professional service shops

Professional services

Obiettivo: fornire un output Elevata standardizzazione; Attenzione alla produttività e alla conformità; Ampi spazi per l'utilizzo dell'informatizzazione; Innovazione di processo;

Spesso è il cliente stesso che spinge affinché il fornitore ampli la sua gamma di servizi

Evoluzione dei professional services Obiettivo: fornire soluzioni personalizzate aumentando l'efficienza; Condivisione della conoscenza fattore critico; "Stile della casa" che limiti il grado di autonomia ma lascia comunque spazi d'azione; Nascono figure semi-pro in grado di occuparsi di più di un'attività Si possono sviluppare figure specificatamente dedicate a curare la relazione con il cliente.

Obiettivo: fornire soluzioni; Innovazione di prodotto; Competenze e capacità delle persone sono l'asset critico.

Fast-food, Call-center Fornitore di pc che si propone anche come recupero dati o fornitore di stampanti/fax.

Consulenza Studio di avvocati

Per meglio capire il grado di varietà che il processo deve gestire, possiamo suddividere le richieste

di servizio in:

x Runners: richieste che necessitano sempre delle medesime operazioni/attività. Spesso prevedibili, e in

volumi considerevoli. Opportunità per automazione e revisione del processo; x Repeaters: richieste che fanno riferimento a attività note, ma raggruppate in modo differente. Poco

prevedibili e in medi/bassi volumi. Sono gli eventi previsti ma rari; x Strangers: richieste che necessitano la realizzazione di attività nuove. Spesso poco prevedibili. Sono

le eccezioni: eventi NON previsti.

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Principali utilizzi di questa matrice:

1. Verifica di coerenza interna delle proprie leve rispetto alla configurazione scelta; 2. Verifica di coerenza esterna di allineamento con il mercato; 3. Gestione del cambiamento: quali interventi fare, quali conseguenze e verificare coerenza tra

cambiamento delle operations e posizionamento.

2.3. Gestione della capacità e della domanda

Esistono differenti strategie operative che permettono di aumentare la saturazione delle risorse,

armonizzando capacità e domanda: le politiche di allineamento.

Gestione della domanda Gestione dell'offerta x Segmentare la domanda per differenziare il servizio e

migliorare le prestazioni; x Sviluppare servizi complementari per un maggiore

volume di business e sfruttare le eventuali sinergie; x Incentivi di prezzo in periodi di calo della domanda; x Sviluppare un sistema di prenotazione per vendere

anticipatamente i posti e organizzare meglio le risorse; x Promuovere la domanda in bassa stagione con altri

prodotti e cambiando target

x Aumentare la partecipazione del cliente in modo da "esternalizzare" la capacità (è lui che porta una parte della capacità);

x Condivisione della capacità; x Rendere variabile una parte della capacità

(Outsourcing); x Part-time; x Cross-training degli impiegati; x Schedulare i turni di lavoro su base

giornaliera per modificare il profilo della capacità a seconda della domanda;

x Schedulare i turni di lavoro con turni di riposo settimanalmente*;

*Esempio: riporta scheduling turni settimanali

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2.4. Shouldice Hospital Introduzione Caso di "best practice" nella progettazione e allineamento delle operations di un'impresa di servizio

al mercato. Si verifica un allineamento biunivoco: operations-mercato e viceversa.

Mercato di riferimento

Ernia inguinale esterna. Target ben definito che permette pertanto di caratterizzare l'offerta di

servizio in maniera adeguata, specificatamente alle esigenze del mercato.

Concept

Perché la clinica viene scelta rispetto alle altre? Quali sono le caratteristiche distintive?

1. Alta qualità Alto livello di soddisfazione della clientela derivante dal basso livello di recidive (outcome) e dalla

esperienza favorevole nel ricovero (experience). Per raggiungere questi scopi sono necessarie due leve:

a. Alta specializzazione dei chirurghi;

b. Competenze del personale;

c. Clima: molto rilassato, positivo e amichevole. Vi è una percezione della struttura lontana dal

concetto di ospedale: struttura molto invitante che mira a far sentire il cliente come se fosse a

casa sua.

2. Prezzo Rispetto ai concorrenti il costo è inferiore (2590 $ Vs 5240$) e comprende operazione, ospitalità e

viaggio.

3. Tempo e socializzazione a. Breve durata della permanenze in clinica;

b. Bassa variabilità ed elevata prevedibilità/affidabilità delle date previste;

La struttura cerca di coniugare esigenza di velocità del servizio (operazione+ riabilitazione) con gli

elementi di socializzazione.

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Leve del service delivery system Leve strutturali e tecnologico/impiantistiche

x Camere doppie, per facilitare la socializzazione; x Punti di socializzazione comuni (sala tv e sala thè) e assenza di tv, telefono e pasto in camera; x Scale, rapporto alzata/pedata favorevole al recupero; x Utilizzo della moquette, arredi, colori per far sentire il paziente a casa sua; x Loco operatorio a U per favorire la socializzazione tra i medici. Permette una maggiore vicinanza tra i

chirurghi e facilita la condivisione di opinioni e conoscenza, oltre che favorire il lavoro in team;

Leve organizzative

x Processo fortemente standardizzato, permette basse recidive; x Ridotto numero di personale infermieristico e basso turnover, data la veloce e autonoma

riabilitazione è necessario un minor numero di infermiere/i. L'assistenza risulta quindi essere più

"semplice", il lavoro ambito e lo stipendio è buono; x Personale integrato come una famiglia, si cerca di risolvere ed analizzare eventuali problemi insieme

(vedi furti). Cultura organizzativa indirizzata verso la condivisione e un forte attaccamento personale

al successo della clinica; x Team Working tra il personale medico, inusuale in campo ospedaliero; x Selezione del personale molto lunga e svolta direttamente da Shouldice: è necessario trovare

personale fortemente motivato e affidabile specialmente fra i chirurghi, i quali devono accettare l'idea

di focalizzarsi su di un'unica operazione. Questo porta a monotonia e a una difficoltà nel collocarsi in

altri campi di specializzazione. In cambio di questi svantaggi, la clinica offre ottimi stipendi, orari non

troppo lunghi e pochi straordinari e un ambiente lavorativo positivo; x Forte compartecipazione del cliente nel processo: le infermiere hanno il compito di informare i

clienti sulle caratteristiche dell'operazione, per illustrare il procedimento e ridurre ansie e paure. In

realtà sono i pazienti stessi che si scambiano informazioni a riguardo (negli spazi di socializzazione e

nelle camere).

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Leve gestionali

x Utilizzo del questionario con l'obiettivo di fare una rapida preselezione dei clienti e scremare coloro

che non sono idonei o che non presentano ernie inguinali esterne; x Abbinamento pazienti nelle camere in base a caratteristiche comuni per aumentare la possibilità di

socializzare. Tale abbinamento risulta più facile anche grazie alle liste d'attesa lunghe che permettono

di scegliere tra un ampio numero di clienti;

Problematiche e alternative di miglioramento Concorrenza

Vi sono piccole cliniche che stanno nascendo appositamente per fare concorrenza alla clinica, in

grado di fornire un servizio in "day hospital" e con una procedura APPARENTEMENTE Shouldice ma che

non forniscono nessuna garanzia o certificato a tal proposito. Queste non rappresentano tanto una minaccia

operativa, poiché non sono in grado di fornire lo stesso servizio e la stessa esperienza, quanto un problema

d'immagine per la clinica in quanto potrebbero comprometterne la reputazione.

Una possibile soluzione al problema potrebbe essere l'istituzione di una scuola di certificazione

all'interno della clinica in modo che, chiunque operi senza certificazione spacciandosi per Shouldice

follower, non possa far ricadere alcuna responsabilità sulla clinica

Ampliamento della capacità produttiva

Il successo della clinica è molto elevato e, proporzionalmente, lo è anche la domanda. L'eventuale

ampliamento sarebbe certamente saturato ma bisogna capire se, una volta ampliata la capacità, si sarà in

grado di mantenere lo stesso livello di servizio e se non sorgeranno delle complicazioni di carattere

organizzativo/gestionale.

A fronte di questo problema, sono due le possibili alternative:

1. Ampliare l'orario di esercizio, effettuando operazioni anche al sabato (già utilizzata ma con scarsi

risultati).

In questi casi è necessario innanzitutto evidenziare il collo di bottiglia che potrebbe sorgere in

seguito a questa decisione. Il sistema, nel suo complesso, è assimilabile a postazioni in serie con

buffer intermedi.

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Aprendo le sale operatorie al sabato fu necessario aumentare il numero di chirurghi e

infermieri. In questo modo potrebbe si creò un collo di bottiglia nel settore "camere". Inoltre furono

rilevanti le implicazioni organizzative e gestionali. Questa soluzione venne già adottata passato ma non

diede i risultati aspettati, in quanto: o Non tutti i chirurghi la accettarono e si vennero a creare delle divisioni interne: coloro che

lavoravano al sabato e coloro i quali al sabato non lavoravano; o Aumento effettivo del 2% (e non del 20 come sperato) per problemi legati ai colli di bottiglia;

Un'alternativa più valida e meno problematica sarebbe quella di ampliare la clinica aumentando i posti letto e il numero di sale, replicando la stessa struttura su scala più ampia.

2. Aprire un nuovo centro, magari fuori dal Canada (USA).

Alternativa percorribile dal punto di vista economico e gestionale ma più difficile dal punto di vista

organizzativo. Anche a questa alternativa vi sono delle barriere.

Vantaggi Svantaggi

Aumento del business: Struttura e layout facilmente replicabili

Replicare la stessa filosofia e la stessa cultura organizzativa in un altro paese

Una possibile alternativa a queste due sarebbe quella di diversificare il proprio business in termini di varietà delle operazioni offerte alla clientela: introdurre una nuova procedura per un altro tipo di

operazione sarebbe sicuramente favorevole e permetterebbe di superare più facilmente le barriere culturali

sopra citate. Chiaramente a costo di una maggiore complessità organizzativa, gestionale e operativa.

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3. Lean management

3.1. Introduzione Obiettivo principale delle imprese è l'aumento di redditività. Tale obiettivo può essere perseguito

tradizionalmente attraverso due leve principali:

1. Aumentando le vendite, leva oramai marginale in quanto i mercati sono diventati maturi; 2. Riducendo i costi, leva molto considerata. In questo contesto sono possibili le alternative:

o Eliminare alcune funzionalità del prodotto; o Ridurre/razionalizzare l'utilizzo dei materiali di consumo; o Riduzione del tempo di lavorazione.

Questi campi sono ampliamente esplorati e applicati dalle imprese, in linea generale quindi non

portano ad un vantaggio competitivo significativo.

L'approccio lean segue un ragionamento differente per perseguire l'obiettivo di cui sopra: è

necessario concentrare l'attenzione su quello che viene realizzato e che il cliente non richiede (attività non a valore aggiunto) ed eliminarle.

Il punto di partenza di tale approccio consiste quindi nella classificazione delle attività svolte in:

1. Attività a valore aggiunto: richieste dal cliente e per le quali egli è disposto a pagare in quanto

funzionali al soddisfacimento diretto del suo bisogno;

2. Attività non a valore aggiunto: non richieste esplicitamente, per le quali il cliente non paga e che

NON risultano eliminabili nel breve termine;

3. Attività che non aggiungono valore: non richieste dal cliente, eliminabili nel breve termine e quindi

d'immediata attenzione.

NB.

Gli interventi immediati sono rivolti alla categoria 3. Gli interventi sulla categoria 2 risultano essere

più complessi: nonostante siano attività NVA, sono imprescindibili per il processo cosi come è strutturato.

Una loro eliminazione presuppone un ridisegno del processo.

Fatta questa suddivisione, il passo successivo consiste nell'aggredire gli sprechi. I principali sprechi

aziendali sono classificabili in otto differenti categorie (Ono):

1. Difetti qualitativi;

2. Sovra produzione (scorte e prodotti in eccesso o non richiesti);

3. Materiali e informazioni in attesa di essere processati;

4. Lavorazioni non a valore per il cliente;

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5. Movimenti non di valore per il cliente;

6. Trasporti non di valore per il cliente;

7. Attese delle risorse umane;

8. Funzionalità non in linea con le esigenze del cliente

3.2. Nascita e sviluppo dei principi del lean management Ono elaborò un sistema e una filosofia di organizzazione che può essere rappresentata con la

seguente struttura:

3.3. I principi lean Introdotte le linee guida generali di questa filosofia, presentiamo ora i principi alla base

dell'approccio lean. Ono inizialmente li declina in quattro categorie:

1. Flusso: è fondamentale identificare il flusso di attività di trasformazione, analizzandone la crescita di

valore e seguendone i passi e le fasi; 2. Cadenza: è fondamentale dare un ritmo a tutta l'impresa per avere un controllo sulle sue modalità

operative; 3. Pull: bisogna lavorare solo in reazione alle richieste del cliente; 4. Zero difetti: bisogna operare per ottenere una qualità (interna) sempre più elevata senza far giungere

difettosità al cliente.

Tale principi sono stati rielaborati successivamente da altri studiosi (Womack e Jones) che li hanno

ulteriormente dettagliati e ampliati:

1. Definire il valore: è necessario comprendere a che cosa il cliente attribuisce valore;

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2. Identificare il flusso: identificare e seguire quindi i flussi di trasformazione, d'informazione e

d'innovazione. Per ognuno di essi vanno separate le attività a VA da quelle NVA; 3. Far scorrere il flusso: è necessario identificare tutto ciò che potrebbe potenzialmente fermare il

flusso, le cause della sua esistenza e, dove possibile, rimuoverlo. 4. Legare tutto al cliente: eliminando le previsioni (sempre meno affidabili all'aumentare della

complessità dei sistemi), semplificando il sistema e operando in reazione a quanto vuole il cliente; 5. Perseguire la perfezione: cercando sempre di migliorarsi fino al limite della perfezione.

3.4. Tecniche di lean management: la Value Stream Mapping Una VSM è una mappa che permette di disegnare, analizzare e comprendere il flusso di materiali e

informazioni necessari per produrre/erogare un prodotto o servizio.

Il primo passo consiste nell'identificare una famiglia di prodotti di riferimento, ovvero un insieme di

prodotti che condividono una serie di risorse:

Il focus è solo sul flusso principale: i processi vengono considerati come un tutt'uno e non vengono

suddivisi in attività. Nella rappresentazione, la variabile principale è il tempo. Esistono differenti accezioni:

1. Tempo di ciclo: tempo che intercorre tra l'uscita di due unità successive da una risorsa;

2. Tempo a valore aggiunto: identifica quella quota parte di tempo di ciclo che aggiunge realmente

valore al prodotto finale;

3. Tempo di attraversamento: tempo che intercorre tra l'inizio e la conclusione di un'attività;

4. Tempo di setup: tempo necessario per passare dalla produzione di un tipo di prodotto ad un'altra;

5. Uptime: misura il tempo in cui la macchina ha funzionato senza avere alcun fermo;

6. EPE : misura la dimensione del lotto di produzione, in giorni (Quanto frequentemente un processo

produce tutte le varianti);

Per principi e regole della mappatura del current state ci si rifaccia alla dispensa e alle slide.

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3.5. Ridisegno del processo: Future state. Questioni chiave.

Per ridurre gli eccessivi LT è necessario eliminare le fonti degli sprechi. La fonte principale degli

sprechi è generalmente rappresentata dalla sovrapproduzione, ossia produrre di più, prima o più velocemente

di quanto richiesto dal processo a valle. Gli sprechi della sovrapproduzione sono: i costi legati alle scorte, il

capitale immobilizzato, la movimentazione, lo spazio necessario allo stoccaggio, extra-

operatori/attrezzature/costi non necessari, LT più lunghi a danno della flessibilità.

Per il ridisegno del processo è necessario rispondere ad alcune domanda chiave. Le risposte a queste

domanda permettono di introdurre le opportune modifiche e rendere quindi il flusso lean.

1. Qual è il takt time?

Uno degli aspetti fondamentali dell'approccio lean è il fatto che "comanda il cliente". Il ritmo a cui

lavorare sarà quindi quello che richiede il cliente. Il takt time identifica proprio tale ritmo: in particolare,

indica quanto spesso dovresti produrre una parte/prodotto, sulla base del ritmo delle vendite, per soddisfare

le richieste del cliente:

Una volta individuato questo valore, è necessario (qualora vi sia uno sbilanciamento) uniformare il

tempo di lavoro dei diversi stadi allineando cosi il sistema al mercato. A tal proposito esistono diverse

soluzioni.

Una prima soluzione è quella di line balancing: si vanno a ridistribuire i carichi in maniera

approssimativamente uniforme tra le fasi, rispettando il takt time.

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Questa soluzione non è tuttavia quella più corretta. Secondo l'approccio lean è necessario operare

quanto più possibile vicino al mercato. Questo significa via via saturare ogni reparto al fine di far tendere il

suo tempo di lavoro a quello del takt time1.

Nel caso in esame, se si fosse in grado successivamente di aumentare l'efficienza o ridurre il numero

di attività, si riuscirebbe ad eliminare la risorsa insatura:

:

Questo ragionamento può essere affrontato anche da un altro punto di vista, del tutto analogo. Una

volta individuato il takt time è possibile andare a valutare il numero di addetti minimo necessario da

attribuire al processo per poter seguire il ritmo del mercato:

2. Modalità di risposta al mercato: produrre per magazzino (MTS) o per spedizione (MTO)?

Arrivati a questo punto è necessario domandarsi quali saranno le modalità di risposta al mercato. La

soluzione può essere duplice:

x Directly to shipping: si produce e si consegna attivando il processo dopo l'arrivo dell'ordine cliente: x Make to stock: il prodotto finito è già presenta a magazzino e, una volta arrivato l'ordine cliente, viene

predisposto il necessario affinché si possa evadere la richiesta. A questo punto parte il processo di

produzione a monte per effettuare il "replenishment" di quanto è stato prelevato dal magazzino:

1 Non è un compito facile. E' necessario andare a ridisegnare le attività. Inoltre le modifiche devono essere accettate dalle risorse.

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I driver che fanno propendere per una soluzione piuttosto che per un'altra sono:

x Valore delle scorte: tanto più elevato quanto meno è opportuno tenere a scorta; x Variazioni della domanda: tanto più elevata è la variabilità, tanto più saranno necessarie scorte per

assorbirla; x Valore del tempo di attraversamento: tanto breve sarà il LT tanto più sarà possibile implementare

modalità MTO/ATO, rispettando i tempi di consegna.

3. Costruzione di un flusso continuo: dove è possibile implementarlo?

Sistema non interconnesso Vs. OPF:

Il passaggio da una logica disaccoppiata a una logico a flusso non è di tipo ON/OFF, ma esiste

un continuum di configurazioni:

Il passaggio da un sistema push a un sistema OPF, richiede che siano necessariamente

soddisfatte alcune condizioni, definite condizioni DeCAF: o Dedicated: le risorse presenti negli stadi da accoppiare devono essere dedicate alla famiglia di

prodotto considerata;

PUSH Tutti gli stadi sono indipendenti e la produzione avviene sulla base della schedulazione stabilità dal

controllo produzione.

SUPERMARKET Gli stadi produttivi sono dotati di scorte a monte e a valle ma, a differenza del sistema push, sono legati

attraverso un sistema kanban che governa la quantità da produrre (ma non la sequenza).

FIFO Sistema che permette di mantenere una quantità e la sequenza fissa.

OPF Rappresenta il limite a tendere a 0 della coda FIFO.

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o Capable: gli stadi devono essere capaci, sia in termini di qualità che di quantità; o Available: la disponibilità deve essere tale da permettere la produzione; o Flexible: i tempi di setup devono essere tali da permettere il rispetto del vincolo di domanda.

4. Adozione di un sistema supermarket pull per controllare la produzione: dove?

Non tutti i punti del sistema consentono l'introduzione di un flusso continuo: non sempre sono

rispettate le condizioni DeCAF. In questi punti è necessario adottare un sistema kanban supermarket:

Quando il cliente comincia un contenitore, stacca il cartellino da tale vassoio (kanban di

movimentazione), che viene indirizzato verso il fornitore; questo è il segnale, per lo stadio a monte,

che deve fare replenishement del magazzino: il kanban di movimentazione viene trasformato in un

kanban di produzione, che, una volta ripristinato il vassoio, consentirà di andare a “ricoprire” il buco

lasciato nel magazzino a seguito del prelievo.

In ottica lean, Il supermarket deve essere una soluzione "tampone". Nel lungo periodo sarà

necessario mettere in atto interventi che consentano di evolvere verso una soluzione più lean, come ad

esempio la coda FIFO.

5. In quale punto della catena produttiva avverrà la schedulazione: il "processo pacemaker".

Nel nuovo processo produttivo esiste un unico punto di programmazione in funzione del

quale tutti gli altri stadi si adeguano e reagiscono. Da tale punto in avanti deve essere tutto un flusso

continuo (o al più una FIFO lane).

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6. Come livellare il volume e il mix al processo pacemaker? Una volta definito il punto di programmazione e posti gli altri stadi in reazione, è necessario

domandarsi con quali criteri il punto di scheduling livella il volume e il mix di produzione.

Per effettuare questo livellamento, lo strumento utilizzato è la load levelling box :

Esistono differenti alternative di scelta delle logiche di livellamento: o Non livellamento: il cliente invia l'ordine al magazzino, il magazzino preleva e spedisce.

Prelevando, viene staccato uno o più kanban di movimentazione che vengono inviati alla cella

senza alcun livellamento; o Livellamento: il sistema non riceve più il "batch" complessivo di kanban ma ne vede uno alla

volta, in base a quelle che sono le logiche di livellamento. I kanban passano prima attraverso la

LLB. Questo consente anche di definire il mix di produzione; o Livellamento a monte del magazzino PF: al magazzino non si manda l'ordine ma un kanban.

Si costruisce un sistema tale da livellare la produzione ancor prima che avvenga la spedizione.

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La figura responsabile del controllo del takt time è il cosiddetto runner (o water spider),

ovvero una persona all'interno della fabbrica che si occupa della movimentazione dei cartellini. Con il

suo compito egli funge da vero e proprio metronomo. Possono esserci casi più semplici o più

complessi:

7. Quale incremento di lavoro verrà rilasciata costantemente dal processo pacemaker: definizione del pitch di controllo e livellamento di volume.

Il ritmo al quale il runner compie il giro dipende da come è stato definito l'intervallo di

controllo e di trasferimento dei kanban (le colonne della LLB). Una situazione più puntuale consente

di avere un maggior controllo, viceversa un intervallo maggiore consente di avere un controllo minore.

Il concetto di pitch rappresenta proprio il ritmo del runner: è l'intervallo manageriale di controllo.

8. Quali miglioramenti di processo saranno necessari al flusso per scorrere nel modo in cui viene indicato dal future-state?

È necessario sviluppare l'abilità "EPE day". Riducendo i tempi di setup e adottando lotti più

piccoli si risponde più velocemente ai cambiamenti del mercato.

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3.6. Principi ed utilizzi dei principali strumenti lean

Uno dei principi fondamentali dell'approccio lean riguarda la possibilità di dedicare delle risorse ad

ogni prodotto. Tuttavia, soprattutto nelle realtà caratterizzate da alta variabilità, le singole tipologie di

prodotto non hanno volumi sufficientemente elevati da poter dedicar loro delle risorse. È quindi necessario

mettere insieme i prodotti, formando così le famiglie di prodotto, unità d'analisi alla base della

riprogettazione.

Per identificare tali famiglie, si usa la "production flow analysis", ovvero un'analisi che, partendo

da una matrice che va ad incrociare ogni prodotto realizzato con le competenze/risorse/processi richiesti e

sfruttando opportuni algoritmi, consente di arrivare ad un raggruppamento più o meno preciso.

Oltre all'aspetto produttivo, con un'analisi di questo tipo si ottengono anche altri vantaggi rilevanti in

termini gestionali (scomporre un sistema complesso in molteplici sottosistemi più piccoli e semplici da

organizzare e migliorare) e contabili (si trasformano i costi indiretti in costi diretti).

Un esempio di algoritmo utilizzato in quest'analisi è il "rank order clustering".Identificate le

famiglie di prodotto e identificato il flusso principale da mappare vediamo ora, per ogni principio lean, quali

sono i principali strumenti a disposizione.

1. Far scorrere il flusso

Tutto ciò che blocca l'avanzare del flusso è spreco. Tale spreco va eliminato categoricamente e per fare

questo bisogna andare a comprendere quelle che sono le possibili cause d'arresto e agire di

conseguenza:

Causa Intervento

Cambi di produzione

Riduzione dei tempi di setup: SMED. Punto di partenza è la distinzione tra: x Tempi di setup interni: attività di setup svolte a macchina ferma; x Tempi di setup esterni; attività di setup svolte a macchina in funzione

Passi fondamentali: 1. Identificare le operazioni necessarie al setup e classificarle in interne ed esterne; 2. Riorganizzare le attività in modo da avere il maggior numero di attività esterne

raggruppate insieme e all'inizio del setup. Passare il maggior numero di attività da interne ad esterne;

3. Semplificare e diminuire la durata delle operazioni interne ed esterne (da IED a OED)

Scarti, Eliminare scarti e rilavorazioni per migliorare non tanto la qualità del prodotto quanto

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rilavorazioni, mancanza di informazioni

quella del sistema. Occorre individuare, analizzare e rimuovere tutte quelle che sono le cause di non conformità. In particolare, esistono due dimensioni della qualità:

1. Esterna, riguarda il prodotto. In riferimento a questa, si tratta di minimizzare quanto più possibile la percentuale di difettosità che arriva al cliente. Questo può essere ottenuto in logica reattiva, attraverso un maggior controllo finale: si produce allo stesso tasso di difettosità ma aumenta la capacità d'intercettare problemi. Aumenta la qualità esterna ma i costi e le inefficienze permangono;

2. Interna, riguarda il processo. È possibile migliorare in maniera proattiva, senza bisogno di aumentare la rigidità dei controlli ma migliorando il governo del processo, ossia, andando a rimuovere le cause di inefficienza. Controllando l'input e il processo, l'output sarà automaticamente controllato, senza ulteriori controlli.

Tradizionalmente si mira a aumentare la qualità esterna: questo comporta costi e le inefficienze permangono. Vengono celate ma non eliminate. L'approccio lean sostiene invece di agire sulla seconda dimensione, avendo pieno controllo del processo è garantita la qualità di prodotto e l'efficienza, senza aumentare i costi.

Guasti La capacità produttiva utilizzabile è al netto di fermi e guasti, che riducono quella che è la potenzialità di targa.

Per migliorare la disponibilità A è possibili agire su due fattori: x Riduzione del tempo necessario al ripristino della risorsa MTTR; x Cambiamento delle logiche di manutenzione a favore del total productive

maintenance, ossia manutenzione preventiva volta ad evitare il verificarsi del guasto.

Lottizzazioni di mix/quantità

Eliminare le lottizzazioni di tempo: produrre azzerando i tempi di setup (e quindi i lotti) consente di ottenere la massima flessibilità e di inseguire perfettamente la domanda del cliente, minimizzando il tempo di attraversamento del sistema, eliminando le scorte e le code d'attesa e riuscendo ad offrire al cliente finale un servizio migliore. Con questo investimento in flessibilità si ottiene un livellamento della domanda (aggregandola… non ho più bisogno di lotti se sono in grado di produrre indipendentemente ogni singolo modello) e quindi una maggiore stabilità di volume. Questo consente di saturare meglio le risorse.

Lottizzazioni di tempo

In molti uffici o attività di servizio non è raro che avvenga una schedulazione per tempo delle attività. Questo non fa altro che congestionare il lavoro. Non deve succedere: il sistema deve strutturarsi in modo da essere in condizione di erogare ogni attività quando serve.

2. Legare tutto al cliente

Come abbiamo detto spesso, con l'approccio lean non si deve produrre se il cliente non ha chiesto,

altrimenti si incorre in sovrapproduzione e scorte (e quindi spreco). Le previsioni sono sempre incerte e

errate e portano ad operare in modo non coretto. Per essere efficienti è invece necessario lavorare su

informazioni certe ossia quelle provenienti dal mercato stesso. Tuttavia, poiché il mercato non è disposto ad

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aspettare, serve costruire un sistema estremamente veloce. Per raggiungere questi obiettivi non è sufficiente

che la singola impresa ragioni in ottica pull, ma è l'intera SC che deve farlo.

Per ragionare in questa logica, è possibile costruire: o Una pull supply chain, basata su sistemi di coordinamento di tipo kanban:

o Una sequential pull supply chain basata su sistemi di coordinamento attraverso code FIFO:

Vantaggi del sistema pull:

x Semplicità di gestione;

x Limitate scorte;

x Nessuna sovrapproduzione da parte del fornitore;

x Modo semplice per spingere al miglioramento;

x Unico punto di programmazione, il resto reagisce;

x Limitata amplificazione di produzione e scorte lungo la SC.

In riferimento al miglioramento continuo, è opportuno sottolineare come sia opportuno seguire

l'approccio PDCA di Deming (Plan, Do, Check and Control), una metodologia rigorosa e scientifica che

consente di migliorare la qualità e le prestazioni delle fasi di lavorazione

3.7. Tempi standard

Si è parlato più volte del concetto di tempo (setup, ciclo, attraversamento). Risulta quindi opportuno

domandarsi come questi valori vengano determinati e, quindi, approfondire l'argomento della misura del

lavoro.

La misura del lavoro rappresenta la procedura attraverso la quale si misura o si prevede il tempo

necessario per realizzare un'operazione esistente o progettata, produttiva o non produttiva, di un processo o

di un'operazione.

Fondamentale è il concetto di tempo standard, il quale è definito come il tempo teoricamente

necessario per realizzare una certa operazione, seguendo un determinato metodo, per un esecutore normale,

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non incentivato, che lavora in condizioni normali, ad una velocità normale e che produca un output con

risultati qualitativi accettabili.

Questo tempo generalmente differisce da quello effettivo, ossia il tempo effettivamente impiegato

dall'esecutore per eseguire l'attività, per tutta una serie di motivi, quali: condizioni ambientali, natura ed

attitudine, tipo di materiali utilizzati.

Da questa differenza nasce il concetto di efficienza, definita come il rapporto tra:

l'efficienza può essere declinata in termini di rendimento e utilizzo:

(

) (

)

x Il rendimento evidenzia quanto l'esecuzione ha rispettato le procedure predefinite; x L'utilizzo evidenzia un'eventuale situazione di sovra o sotto saturazione di una risorsa.

Il tempo standard rappresenta quindi la base delle principali misurazioni di performance di produttività. Essi

possono essere utilizzati per le finalità più disparate: studio dei metodi, calcolo della produzione, calcolo

delle risorse, programmazione della produzione, valutazione, …;

Com'è possibile stimarli?

1. Esperienza;

2. Cronometraggio;

3. Sintesi di tempi predeterminati;

4. Campionatura;

Tempi standard e lean

Nell'approccio lean, la definizione degli standard è un aspetto frenante e mal visto poiché questi

rappresentano un blocco all'innovazione ed al miglioramento. Il tempo standard significa infatti: "questo è il

tempo teorico che devi ottenere eseguendo l'attività in quel determinato modo". L'operatore non è stimolato

ne ad andare più veloce, né ad andare più lento.

Nella lean, il riferimento non dovrebbe essere il tempo standard bensì il working standard. Un

obiettivo basato sul tempo standard pone la completa attenzione "sull'andare di fretta", totalmente in antitesi

ai principi lean del "far lavorare meglio". Con il tempo standard non viene concessa alcuna possibilità di

miglioramento diretto dell'operatore.

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3.8. L'impatto della variabilità e la misura delle prestazioni

L'obiettivo di eliminare gli sprechi è solo uno dei punti cardine della filosofia lean. Altri due aspetti

fondamentali sono la variabilità e il sovraccarico. Tralasciando quest'ultimo, concentriamoci sulla gestione

della variabilità, aspetto per il quale la gran parte delle organizzazioni risulta essere carente.

In generale, le imprese si trovano ad affrontare un trade-off tra variabilità, livello dei WIP e

saturazione delle risorse:

Risulta interessante andare a fare chiarezza su quella che è l'incidenza della variabilità in termini di

prestazioni ottenute dal sistema e dai singoli operatori e in termini di progettazione di un sistema di incentivi

adeguato.

Variabilità, incentivi e misura delle prestazioni

Si consideri l'esempio del call center (vedi dispense): con quale criterio premiare?

x Con un valore sopra la media? Troppo facile, poco stimolante e troppo iniquo, spesso è il sistema che

porta l'operatore a ottenere un output sotto la media. Le sue prestazioni ricadrebbero all'interno della

normale variabilità del sistema; x Con un valore superiore alla media? Fornire dei target numerici senza alcuna indicazione sul metodo

risulta frustrante e inutile. Occorre infatti considerare che ogni sistema è in grado di erogare un output

che non è fisso bensì affetto da variabilità. Per questo motivo, a procedure date, si possono creare

situazioni in cui vi sono risorse che rallentano poiché pensano di aver fatto quello che serve e altre che,

invece, vedendosi in situazioni sfavorevoli, accelerano per riuscire a raggiungere gli obiettivi

assegnati.

Tutti i sistemi sono caratterizzati da variabilità dell'output. Questa variabilità non è tutta uguale ma deve

essere distinta in:

x Variabilità normale: scaturisce dalle cosiddette cause comuni, eventi casuali che rientrano

nell'ambito del normale funzionamento del sistema e che : o Sono di responsabilità del management;

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o Il personale operativo non deve tentare di correggere con azioni compensative in quanto

introdurrebbe ulteriore variabilità; o Coprono il funzionamento del sistema rendendo complesso il miglioramento

x Variabilità eccezionale: scaturisce dalle cosiddette cause speciali, eventi particolari ed anomali che

influenzano l'andamento del sistema e che: o Rendono il sistema instabile; o Sono occasioni per identificare sprechi e opportunità di miglioramento; o Possono essere responsabilità dell'operatore.

È evidente che non sia possibile andare a premiare/punire una risorsa che ottiene una prestazione

all'interno di una variabilità normale: poiché si è all'interno del normale andamento del sistema,

statisticamente, metà delle sue operazioni saranno superiori e metà saranno inferiori. Ma questo dipende dal

sistema, non dall'operatore.

È per questo motivo che fissare un numero target a prescindere e senza mettere l'operatore in

condizione di poter modificare le procedure del sistema e le sue modalità di lavoro, sarà inutile e frustrante.

Al contrario, quando si fissano gli obiettivi, bisogna tenere conto della variabilità normale, mettendo quindi

le risorse nella condizioni di disporre di tutti gli elementi per poterla gestire, migliorando le procedure e

adattando il lavoro.

L'obiettivo dell'analisi, quindi, è quello di identificare le cause speciali, che non dipendono dalla

variabilità normale del sistema, ed andare ad analizzarle, in quanto rappresentano i veri problemi. Tutto ciò

che rientra nella variabilità normale è da imputare al management ed è compito suo ridurre questo fenomeno.

È possibile assimilare le cause comuni a variabili casuali, la cui somma darà una distribuita come

una distribuzione gaussiana. Tutto ciò che ricade all'esterno della distribuzione può essere considerato

anomalo.

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Come effettuare nello specifico l'analisi delle cause della variabilità?

Le carte di controllo

Le carte di controllo permettono di analizzare lo stato di controllo del processo. Sono strutturate in

modo da monitorare l'andamento del sistema in tempo reale, permettendo d'individuare un'eventuale

anomalia. La logica alla base delle carte di controllo è quella di verificare le condizioni di stabilità del

processo prendendo, in successione, diversi campioni della produzione:

Si considera naturale la variabilità compresa tra : se tutti gli eventi rientrano in questa banda,

allora il sistema è in controllo. In questo caso la variabilità dipende dalle regole e da come il sistema è stato

disegnato e la responsabilità del miglioramento è del management. Non ha senso fornire nuovi obiettivi di

output senza cambiare la procedura di base. Questo incentiva l'assunzione di comportamenti opportunistici

da parte degli operatori.

Dato che il 95% della variabilità ricade all'interno della normalità, la conclusione è presto tratta:

piuttosto che focalizzarsi su come operano gli operatori, è più opportuno ed efficace focalizzarsi su come

sono state definite le regole in quanto un miglioramento nella gestione del sistema consentirebbe di ottenere

dei benefici ben maggiori.

Come costruire una carta di controllo?

Si effettua un campionamento e per ogni campione si calcola la media e la varianza delle medie. La

media del campione è, difatti, un buon stimatore della media della popolazione e la varianza della media del

campione è pari alla varianza della popolazione.

Fatto questo si va poi a costruire una carta di controllo (la più semplice è chiamata X bar) andando a

mettere sul grafico:

x l'andamento della media di ciascun campione considerato; x Il range di ciascun campione, differenza tra max e min;

Se i punti si posizionano fuori dai limiti, il processo è fuori controllo.

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Conclusioni: gestione delle risorse, delle procedure e del sistema.

Messaggio: il management dovrebbe dedicare più tempo a gestire il sistema, le regole, l'input e il

training delle persone piuttosto che concentrarsi semplicemente sul gestirle in maniera rigida e misurarle

attraverso sistemi d'incentivi atti a comprenderne la bravura. Far ruotare il tutto attorno alla misura delle

prestazioni invece che sui metodi di lavoro porta solo a stressare le proprie risorse, non aiutando a

migliorarne le performance.

È necessario quindi cambiare ottica: la misura non deve essere fatta con l'obiettivo di valutare le

risorse ma per capire come dare alle risorse gli strumenti per migliorare il sistema. In definitiva, si tratta di

andare a misurare il sistema, non le persone.

Si sottolinei, infine, come per ottenere un output più regolare e maggiormente aderente alle

caratteristiche desiderate, non è sufficiente andare a lavorare sulle regole che governano il sistema ma è

necessario lavorare anche sull'input. Questo è particolarmente vero nei servizi: troppo poco tempo è dedicato

all'analisi della domanda e alla sua composizione. Infatti, tanto più la domanda e l'input risultano essere

caratterizzate da variabilità tanto più sarà alta la probabilità di ottenere prestazioni ed output affetto da

medesima (o amplificata) variabilità.

3.9. Cell Design: criteri e approcci per la realizzazione delle celle e del OPF Risorse umane

In generale, quando si costruisce una cella per una famiglia composta da due (caso semplificato)

prodotti, sono possibili due alternative:

1. Dedicare una cella ad ogni prodotto;

2. Condividere le celle, tale soluzione consente una maggiore flessibilità di mix e una minore variabilità

(si aggregano le domande);

Driver che influenzano la scelta:

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i.Flessibilità;

ii.Variabilità;

iii.Contenuto di lavoro: più i prodotti si caratterizzano per attività simili e più sono candidati a

rientrare nella stessa cella;

iv.Similitudini nelle risorse richieste nel processo di produzione:

v.Valore del takt time: se molto diverso non possono rientrare nella stessa cella;

vi.Posizionamento fisico del cliente: se i prodotti hanno mercati geograficamente distanti è difficile

accorparne la produzione;

Fatta questa scelta, per rivedere la struttura della cella, il punto di partenza è rappresentato dalla

realizzazione di un documento, chiamato paper kaizen, che definisce, nel dettaglio e per ogni operatore,

quelle che sono le attività da lui svolte in corrispondenza di ciascuno stadio di lavorazione.

Sulla base di questo documento si provvede poi a migliorare la situazione, andando a eliminare le

attività inutili e i tempi sprecati e riducendo i tempi di ciclo.

Si passa poi alla tabella di bilanciamento dell'operatore che presenta la distribuzione corrente

(dopo la creazione della cella ma prima dei miglioramenti) del lavoro tra gli operatori, in relazione al takt

time:

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La gestione dei macchinari e del livello di automazione

Analizzata la situazione degli operatori, occorre valutare la situazione dei macchinari e degli

impianti e valutare se questi possano essere idonei o meno.

Se si fosse nella situazione in cui uno stadio non riuscisse a lavorare al TT (assembly II ancora no,

ma è un collo di bottiglia) occorre:

x Ridurre i tempi di setup; x Aumentare la disponibilità; x Migliorare il carico/scarico ; x Eliminare gli sprechi; x Separare alcune attività compiute dalla macchina collo di bottiglia e utilizzare una o più macchine per

realizzarle; x Installare due macchine dello stesso tipo; x Creare due celle invece di una sola; x Se non dovesse funzionare niente di tutto ciò: portare fuori la macchina dalla cella disaccoppiandola e

facendola operare a lotti, interponendo un supermarket;

Verificata la capacità in termini di TT, bisogna guardare alla tipologia di impianti da inserire nella

cella. Sono due le alternative possibili:

1. Tanti piccoli macchinari, ognuno dei quali in grado di compiere una parte del ciclo di lavoro;

2. Poche grandi macchine multi-funzione in grado di eseguire molteplici attività con CT lunghi;

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Grandi macchine Piccole macchine

Vantaggi Economie di scala Flessibilità di volume Affidabilità Investimento contenuto

Svantaggi Costo Flessibilità

Minore saturazione

Il passo successivo è rappresentato dalle decisioni riguardanti il livello di automazione da introdurre

nella cella al fine di creare un flusso continuo, efficiente e flessibile di materiali. Il lean guarda con sospetto

all'automazione in quanto un eccessivo grado di automazione potrebbe interrompere e/o impedire il flusso

stesso.

Per evitare che ciò accada è necessario determinare il corretto livello per il proprio sistema,

analizzando le interazioni tra flussi e operatori. In generale, esistono diversi livelli di automazione che

possono caratterizzare la cella e, generalmente, si opta per un livello 2 o 3. Livelli superiori determinano

complessità e costi.

Il secondo livello consente agli operatori di occuparsi di più operatori all'interno del TT, come

mostrato di seguito:

Questa automazione ribalta l'usuale concezione : non è più l'uomo che lavoro per la macchina ma

viceversa.

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Definizione del layout della cella

Il passo successivo consiste nella definizione del layout della cella. L'approccio lean, al di là di

alcune linee guida generali di progettazione che è possibile seguire, identifica come situazione ideale quella

di lasciar nelle mani dell'operatore le scelte in questo campo e spingere al continuo miglioramento.

Rientra nella progettazione del layout anche la gestione dei materiali: è necessario realizzare un

sistema di movimentazione dei componenti che permetta alla cella di avere i materiali in corrispondenza del

loro punto di effettivo utilizzo senza che vi sia interruzione del ciclo di lavoro dell'operatore per il

rifornimento delle parti. Questo può essere ottenuto realizzando ad esempio una movimentazione mediante

una scaffalatura a gravità con rullo:

La distribuzione del lavoro

Riordinato il processo fisico, è necessario integrarvi all'interno gli operatori. Come prima cosa si

definisce il numero minimo di operatori di cui è necessario disporre:

Se si hanno decimali:

x Se <0,3 semplifichi per difetto e non si aggiungono operatori; x Se compreso tra 0,3 e 0,5 non si aggiungono operatori ma eventualmente si ricorre allo straordinario; x Se >0,5 aggiungere un operatore.

In secondo luogo si procede alla distribuzione del contenuto di lavoro tra gli operatori. Come

abbiamo già avuto modo di osservare nella VSM, vi sono differenti alternative:

a. Logica tradizionale di bilanciamento della linea che va a dividere uniformemente il contenuto di

lavoro tra gli operatori. Questo però porta a distribuire anche sprechi e attese;

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b. Logica lean che va a distribuire il lavoro in modo tale da caricare gli operatori quasi per l'intero

intervallo di TT, andando così ad accollare la maggior parte dello spreco di attesa all'ultimo operatore.

Anche per quanto riguarda l'attribuzione delle attività agli operatori è possibile fare riferimento a

due alternative:

a. La classica divisione del lavoro che porta ad assegnare a ciascun operatore una sequenza ordinata di

attività (es: Operatore 1-->attività 1,2,3; Operatore 2-->attività 4,5,6;…) . Questo però, all'interno della

cella, provoco sprechi relativamente alla distanza percorsa;

b. La divisione lean suggerisce invece di assegnare allo stesso operatore i primi e gli ultimi elementi di

lavoro nel flusso, in modo da minimizzare il percorso e creare un effetto metronomo;

c. Alternativamente si può utilizzare una configurazione a circuito, che porta ad assegnare a ciascun

operatore tutti gli elementi del ciclo di lavoro. Questo però è applicabile solo con due operatori.

Regolazione del flusso

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Infine, è necessario programmare la cella e definire le sue modalità di risposta al mercato. Nel caso

di variabilità "normale" della domanda è possibile realizzare un supermarket di prodotti finiti da interporre

tra lo stadio pacemaker ed il cliente. Questo permette alla cella di livellare la domanda ed essere in grado di

soddisfare meglio le richieste.

È opportuno andare poi a distinguere quelle che sono le tre differenti tipologie di scorte presenti nel

supermarket:

x Scorte di ciclo: dipendono dalle politiche interne di lottizzazione degli stadi a monte; x Scorte di buffer: finalizzate ad assorbire la variabilità e le eventuali fluttuazioni della domanda; x Scorte di sicurezza: previste per proteggersi in caso di disruptions;

Nell'approccio lean, anche se contro intuitivo e inefficiente, è necessario distinguere chiaramente

queste tre categorie in modo da identificare precisamente le eventuali cause della loro presenza e attuare un

miglioramento continuo (sulle scorte di ciclo)

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3.5. Obiettivi dei sistemi lean: Level and pull Abbiamo parlato più volte della variabilità e dei suoi impatti sui sistemi produttivi: la variabilità

della domanda determina un deterioramento delle prestazioni di un sistema produttivo, anche qualora questo

abbia subito interventi in ottica lean.

La variazione nel volume di domanda e nella composizione del mix si amplifica sempre di più lungo

la SC, a mano a mano che ci si allontana dal mercato finale (effetto bullwhip o Forrester):

Cause di questo fenomeno:

x Politiche di lottizzazione nella produzione e/o nei trasporti che generano perturbazioni; x Lead time; x Eventi imprevisti (scarti, difettosità, guasti, …); x Aspettative errate, timori che portano a sovradimensionare gli ordini

A fronte di questo fenomeno, l'approccio gestionale tradizionale propone alcune soluzioni, quali:

i. Condivisione dell'informazione e visibilità tra gli attori della filiera;

ii. Integrazione e collaborazione grazie all'uso pervasivo dell'ICT.

Queste attività hanno tuttavia un costo e sono realmente efficaci solo quando vi è un grande player in grado

di influenzare le decisioni dell'intera catena.

L'approccio lean si pone in un'altra prospettiva: quello che bisogna fare, lavorando in ottica lean, è

andare a livellare e stabilizzare la domanda dipendente, andando a lavorare su quelle che sono le cause

strutturali che determinano l'amplificazione della variabilità. Eliminando questi problemi non si dovrà

ricorrere all'uso di complessi sistemi di integrazione e collaborazione, né tantomeno alla visibilità.

L'obiettivo è quello di arrivare a una domanda dipendente di tipo level pull: ogni stadio sa

esattamente quando e quanto lo stadio successivo ordinerà.

Per fare questo è necessario introdurre un buffer di sistema tra la SC e la domanda indipendente

(espressa dal mercato finale), nonostante questo sembri contro la filosofia lean. Tale buffer consentirà di

smorzare la domanda e lavorare con maggiore stabilità (le scorte in questo caso rappresentano il male

minore).

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Per arrivare alla configurazione desiderata, occorre rispondere a tutta una serie di domande: le prime

tre riguardano, nello specifico, la gestione della produzione e le caratteristiche del magazzino finale, le

seconde tre il pacemaker e le ultime tre il controllo di produzione.

Gestione della produzione e delle scorte: allineare capacità e domanda

1. Qual è la strategia di produzione per ogni tipologia di prodotto (MTS, MTO, ATO)? La strategia idonea dipende dalle caratteristiche del prodotto. Possiamo distinguere i prodotti in: o Runners: alti volumi e alta frequenza di richiesta; o Repeaters: medi volumi e frequenza di acquisto più sporadica; o Strangers: bassi volumi e frequenza molto bassa.

Esistono differenti alternative:

x Replenishment pull, tutto a magazzino. Consegna istantanea al cliente ma elevato livello di scorte; x Sequential pull, tutto su ordine. Pochissime scorte ma la velocità richiesta è elevata;

x Mixed pull system (A e B a scorta, C su commessa o viceversa). Gestione della produzione

differenziata a seconda delle caratteristiche dei prodotti.

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2. Quanta scorta mettere a magazzino?

È necessario distinguere chiaramente le tre categorie di scorta (questo permette di capire cosa si è

prelevato e perché):

a. Scorta di ciclo: dipende dalla domanda media e dal tempo di approvvigionamento;

b. Scorta di buffer: dipende dalla variabilità della domanda. Consente di cautelarsi dalle variazioni

della domanda;

c. Scorta di sicurezza: serve a cautelarsi da possibili fermi del processo o nella'pprovvigionamento

Si può quindi pensare di calcolarle nel seguente modo:

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3. Come viene organizzato e controllato il magazzino?

In generale, una efficiente gestione dei magazzini prevede, mediante l'ausilio di software, una

locazione automatica delle parti da stoccare al fine di ottimizzare l'occupazione di spazio. Questo tuttavia

genera confusione e complessità, non si possono tenere ben distinte le categorie di cui sopra. Per questo

motivo, l'approccio lean predilige il metodo gestionale delle location dedicate, più inefficienti ma di più

facile gestione e più funzionali a migliorare il sistema.

Creazione del pacemaker

4. Dove programmare il flusso?

Replenishment pull system Sequential pull system

Assemblaggio finale praticamente in tutti i casi

Spesso il pacemaker è il primo processo all'inizio del flusso.

5. Come livellare la produzione al processo pacemaker?

Per livellare la produzione è possibile agire su due variabili: volume e mix. Entrambe, ad ogni stadio,

devono essere attentamente considerate ed analizzate.

I setup, principali "responsabili" delle variazioni di volume e mix, sono visti come una grossa

inefficienza aziendale che causa perdite di produttività.

Esistono due diversi approcci a questo problema: tradizionalmente, si aumenta la dimensione del

lotto di produzione. Questo aumenta la produttività al singolo stadio ma introduce tutta una serie di altri costi

(scorte, ritardi, obsolescenza, ….). Tuttavia, è possibile approcciare il problema in altro modo: invece che

considerare questo tempo come dato e non modificabile, è necessario lavorare per ridurre il tempo di attrezzaggio durante la produzione, minimizzando così le inefficienze complessive del sistema.

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È possibile inoltre calcolare il pitch che rappresenta ogni quanto si rilascia il successivo ordine di

produzione e si prelevano i prodotti finiti. In generale, tale valore si calcola come multiplo del TT. In

particolare, esso è dato dal prodotto del TT ed il numero di componenti che è in grado di contenere ciascun

contenitore:

6. Come trasmettere la domanda al pacemaker per creare un sistema pull? Quali Kanban? In che sequenza?

Attraverso i kanban, che possono essere di due tipi (di produzione e di movimentazione), e la LLB.

Chi gestisce operativamente il tutto è il water spider.

Controllo della produzione prima dello stadio pacemaker

7. Come gestire il flusso di informazioni e materiali a monte del pacemaker?

Attraverso un magazzino supermarket o attraverso una FIFO lane.

8. Come organizzare la produzione a monte del supermarket, in quei processi che operano ancora a lotti?

a. Far operare i macchinari di tali stadi sulla base di una sequenza fissa, il cui carico di lavoro

(unità realizzate) può essere variato;

b. Far operare i macchinari di tali stadi sulla base di quantità di unità di ciascuna tipologia di

prodotto prefissata;

c. Triangle Kanban, se vi è la necessaria flessibilità

9. Come dimensionare il supermarket e il kanban per innescare il ritiro?

3.6. La gestione del sistema supermaket pull mediante signal kanban Come è possibile organizzare e gestire un sistema di tipo supermarket ?

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Un'impresa ha a disposizione tre alternative:

Pattern production Operare con questa logica, significa aver definito a monte una sequenza fissa di produzione che

viene continuamente ripetuta. In sostanza, una volta che il sistema a monte ha stabilito l'ordine in cui

ripristinerà la produzione, il sistema funzionerà "da solo" in quanto la scorta nel supermarket risulta essere

funzione della sola lunghezza del ciclo del pattern di replenishment.

Pro: semplicità gestionale

Contro: sistema rigido in quanto la sequenza non prevede modifiche; scarso incentivo a ridurre i C/O; se il

quantitativo di prodotto a magazzino cambia in modo imprevedibile è alto il rischio di andare in stock-out; la

dimensione della scorta da tenere a magazzino cresce al crescere del numero di codici.

Lot making batch board È il classico schedario che abbiamo già visto precedentemente.

Tale schedario permette una visione immediata su ciò che c'è ancora in magazzino e quello che,

invece, deve essere prodotto. Diventa così il sistema di programmazione della produzione per il processo

situato a monte della cella.

Pro: istantanea informazione sul consumo; permette di tenere costante il livello di WIP; è un sistema più

vicino al concetto di pull.

Contro: spesso è necessario prevedere un elevato numero di kanban, è fondamentale definire delle regole di

priorità nel momento in cui due prodotti, contemporaneamente, raggiungono il livello di trigger

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Triangle Kanban Logica del tutto simile a quella del sistema kanban precedente solo che è strutturato in modo da

risolvere alla radice il problema della gestione dell'elevato numero di cartellini e dell'esigenza di stabilire

delle priorità.

Per ciascun codice presente a magazzino, infatti, non sono previsti n kanban (uno per ogni

contenitore) ma un unico kanban, il triangle kanban, che rappresenta il livello di riordino allo stadio a

monte. Questo cartellino viene staccato nel momento in cui, dopo che il cliente ha prelevato un certo

quantitativo, viene raggiunto il livello d'innesco (trigger point). Lo stacco di questo cartellino rappresenta

l'input per il processo a monte per realizzare un nuovo lotto per quel prodotto.

Il problema di questo approccio risiede nel dimensionamento del signal kanban: a che livello porlo?

Intuitivamente, il livello di trigger, per un componente a magazzino, equivale al numero di prodotti

sufficienti a dare copertura per il tempo necessario al ripristino della scorta nel supermarket.

Per il calcolo puntuale del livello di trigger si faccia riferimento alle slide.

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3.7. I principi lean applicati alle filiere: Lean Supply Chain Arrivati a questo punto, risulta interessante osservare come sia possibile estendere i principi e gli

approcci lean non solo ad una SC interna (stadi all'interno di un unico sito) o al singolo processo, ma a una

SC esterna ossia tra differenti imprese.

Questo discorso vale sia per le SC più semplici, nelle quali le diverse imprese hanno una matrice

comunque (es. l'appartenenza al medesimo gruppo), sia per le SC più complesse, nelle quali le imprese non

hanno nulla in comune se non il prodotto.

Le SC possono essere più o meno complesse e, all'interno della stessa impresa, possono esservene

più d'una: è necessario quindi concentrarsi su una SC/prodotto per volta e identificare il flusso correttamente,

partendo da valle e andando verso monte.

Prima di mostrare i vari passaggi è necessario fare una precisazione: nel passaggio da current state a

future state a livello di singolo sito produttivo, veniva promossa la figura del value stream manager, un

soggetto che , sebbene senza alcuna delega gerarchica, si facesse carico di seguire ed analizzare il flusso

dall'inizio alla fine, fungendo da ruolo di coordinamento tra le fasi. Questo ruolo di collegamento è diverso

da quello assunto dal tradizionale "process owner":

Process owner/ project manager Value stream manager2

Soggetto che si fa carico di coordinare le attività, legandole e facendo fluire le informazioni ed i materiali dall'una all'altra;

Non deve farsi carico di nulla se non del compito di favorire lo scorrere del flusso e coordinare i miglioramenti del sistema, senza ricoprire alcun ruolo operativo. Viene responsabilizzato solo sulla gestione di eventuali eccezioni e sulla promozione dei meccanismi di miglioramento

Nel caso di una SC, per portare avanti un progetto di ridisegno della filiera in ottica lean, il primo passo

consiste nell'istituire, ad ogni livello della SC, una figura di questo tipo: in tal modo, ogni qualvolta emergerà

un problema e/o un'opportunità di miglioramento, sarà questo gruppo di persone a valutare le azioni da

intraprendere.

2 La figura che ricopre il ruolo di value stream manager può non essere la stessa: il sales manager per gli stadi a monte, il buyer per quelli a valle, ecc.

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Mappatura del current state

Per mappare il flusso che attraversa la filiera, il primo passo consiste nell'andare ad identificare tutte

le attività che, ad ogni stadio della SC, vengono svolte per arrivare alla realizzazione del prodotto finito. È

quindi necessario fare una mappatura delle attività all'interno delle singole imprese. Solo in un secondo

momento si vanno poi ad integrare tutte le informazioni nella mappatura del current state dell'intera SC.

Si noti come nella timeline si distingue il tempo di processo in:

x LT d'attesa; x Tempo di effettiva lavorazione.

Per mappare la SC, vengono introdotte due icone nuove rispetto alla mappatura effettuata a livello di

singolo stabilimento:

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1. Il warehouse, collocato a valle di ogni stabilimento, è un sito appositamente dedicato allo stoccaggio

dei materiali;

2. Il cross-dock, non rappresenta un punto di stoccaggio della merce bensì dei semplici punti di transito

utilizzati per riorganizzare la spedizione

Insieme alla rappresentazione, è possibile andare a realizzare due grafici:

x Quello della qualità del prodotto, che evidenzia l'andamento della difettosità risalendo a ritroso nella

catena; x Quello della qualità nelle consegna, che evidenzia la percentuale di consegne non corrette (in volume

e mix) e/o in ritardo risalendo a ritroso nella catena; Infine, un'ultima informazione rilevante è la quantificazione dell'effetto bullwhip.

Mappatura del future state

Affinché la riprogettazione sia fattibile, deve esserci un rapporto particolarmente stretto tra gli attori

della filiera. Il primo prerequisito è che ognuna delle imprese cominci con l'andare ad implementare

l'approccio lean al proprio interno.

Generalmente, i miglioramenti interni non determinano un miglioramento significativo dell'intera SC

in termini di variabilità, qualità delle consegne e LT di attraversamento. È necessario ragionare a livello di

filiera completa, estendendo il sistema pull all'intera SC e cercando di caratterizzarla con richieste che siano

il più possibili livellate e stabili.

Ecco che, quindi, tra i diversi stadi verrà istituito un meccanismo di gestione della domanda kanban

elettronico:

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Si ottiene un sistema di questo tipo (vedere appunti per step successivo):

Questo, tuttavia, non è ancora lo stato ideale. A tale situazione si giunge nel momento in cui, tutto

ciò che serve all'impresa focale, sia posto in situm all'impresa stessa.

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Questa, ovviamente, è una configurazione a cui tendere che non è detto sia fattibile all'atto pratico.

3.8. Lean services: l'approccio lean nelle aziende di servizio

Dalla teoria economica è risaputo che il reddito dei fattori produttivi è proporzionale alla loro

produttività. Per aumentare il benessere delle economie, quindi, è necessario aumentare la produttività.

Nei paesi sviluppati, in media, le statistiche mostrano un aumento della produttività. Questo discorso

non vale però per l'Italia: nonostante l'incidenza del settore terziario sul PIL sia sempre maggiore, la

produttività mostra quantomeno una costante difficoltà di crescita. Questo mancato miglioramento, unito alla

crescente rilevanza dei servizi, inibisce la crescita del paese.

I fattori che impediscono/frenano la crescita nel mondo dei servizi sono:

x l'intangibilità dell'output, rende più difficile l'identificazione di sprechi; x Una maggiore difficoltà nell'utilizzo delle ICT, non permette una cosi elevata informatizzazione; x Una minore pressione competitiva, la globalizzazione non è così diffusa come nel manifatturiero.

Come aumentare la produttività nei servizi? Quali sono gli spazi di miglioramento?

x Aumentare l'efficienza attraverso un utilizzo migliore e maggiore delle tecnologie ICT; x Eliminare gli sprechi dovuti, principalmente, al disallineamento con il mercato attraverso una

maggiore comprensione delle sue esigenze, l'eliminazione tutte le attività NVA e perseguendo un

certo livello di standardizzazione. Standardizzare vuol dire comprendere meglio le richieste ed è la

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base per l'innovazione, se utilizzata proattivamente, in quanto sposta l'attenzione dall'operatore al

processo; x Passare da una visione per competenze/funzionale/dipartimentale ad una che guardi al flusso del

servizio e/o di una famiglia di servizi: si guarda al processo di erogazione del servizio nel suo

complesso, non alle singole funzioni. Questa nuova visione favorisce anche lo scambio di conoscenze,

velocizzando il processo di evoluzione del sistema; x È opportuno inoltre ridurre la variabilità che impatta sul sistema, introducendo ad esempio un buffer

a protezione del sistema: spostando parte del WIP a monte del sistema, si ha la possibilità di

proteggerlo dalla variabilità che caratterizza la domanda esterna livellandola.

x Attraverso una opportuna gestione della fase di rilascio (es. bilanciando i carichi rilasciati agli

operatori), si ha la possibilità di regolarizzare e aumentare l'output, a parità di risorse utilizzate. Questo

è tanto più vero quando maggiore è la varietà di prodotti; x Nuovo patto manageriale tra management e personale operativo. Osservando differenti realtà

manifatturiere, ci si è resi conto come il rapporto collaborativo tra le diverse gerarchie di un'impresa

sia un fattore chiave per il successo nella gestione delle attività, al contrario del tradizionale rapporto

conflittuale (costoso e mal accettato). Questo può essere ancora più vero nel mondo dei servizi dove gli

operatori si trovano a diretto contatto con i clienti e dove i clienti sono fondamentali per il successo

dell'impresa. Avere operatori soddisfatti del loro lavoro è quindi un fattore determinante.

In generale quindi, in un'impresa in cui sono presenti diverse tipologie di processi di servizio, occorre andare

ad agire lungo due dimensioni:

1. Nel breve periodo, si tratta di identificare l'appartenenza dei diversi processi alle diverse tipologie di servizio ed affrontare, per ciascuna di esse, l'aumento di efficienza nel modo più appropriato: nei

professional service si tratta di aumentare la conoscenza, andando a replicare, per quanto possibile,

tutto ciò che si dimostra essere funzionante. Per i mass service, invece, l'obiettivo sarà quello di

proceduralizzare il più possibile, ridisegnando in modo efficiente i processi;

2. Nel medio-lungo periodo, quando le categorie di classificazione non sono più da considerare fisse, si

tratta di approfondire la conoscenza di questi servizi, riuscendo via via a comprenderne il

funzionamento e facendoli evolvere, attraverso un riesame critico del loro funzionamento, verso altre

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zone della matrice volume-varietà: acquisendo esperienza e volumi, sarà via via possibile raggiungere

un maggior livello di procedure e standardizzazione

3.9. L'approccio lean nelle produzioni non ripetitive Le caratteristiche delle produzioni non ripetitive

La letteratura associa alle imprese non ripetitive tre caratteristiche principali: 1. Prodotti personalizzati e moderatamente complessi (spesso prodotti in logico ETO);

2. Tipicamente sono PMI;

3. Presentano una organizzazione funzionale e, generalmente, un basso livello di integrazione verticale

nella supply chain;

A differenza delle imprese ripetitive:

a. l'evasione dell'ordine del cliente coinvolge sia attività operative che amministrative;

b. Elevata variabilità e imprevedibilità;

c. Lunghe code tra le diverse fasi per assorbire la variabilità;

d. Logica di efficienza locale determinata dall'organizzazione funzionale;

e. Elevati sforzi di coordinamento per far rispettare le date di scadenza e scarsa integrazione tra i diversi

stadi.

Per questo tipo di produzioni, è possibile fornire il seguente schema di riferimento:

x Il pre shop pool of order contiene tutti gli ordini confermati che possono essere rilasciati alla SC e

disaccoppia l'impresa dalla variabilità del mercato;

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x Generalmente, il rilascio degli ordini viene effettuato con una logica di "limite di carico", con un limite

superiore molto elevato; x Generalmente, il GTT è approssimativamente uguale al SCTT

Tipicamente, la gestione delle operations in questo tipo di imprese può essere rappresentato nel seguente

modo:

Ed è caratterizzato da:

x LT lunghi e variabili; x Elevati sforzi di coordinamento e bassa integrazione.

L'approccio lean nelle produzioni non ripetitive

Vediamo ora attraverso un esempio come è possibile implementare l'approccio lean in questa tipologia di

produzioni.

Il current state tipico di un'impresa non ripetitiva è il seguente:

Il future state ideale di un'impresa non ripetitiva è il seguente:

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Come si può passare dal primo al secondo stadio? Quali sono le linee-guida? I Principi?

1. Disaccoppiare il sistema dalla variabilità esterna con un buffer a monte del primo stadio;

2. Raccogliere/ordinare il tempo di processamento. Se non vi sono informazioni precise, utilizzare classi

di tempo (basso/medio/alto);

3. Pianificare il flusso in un singolo punto ( 1 solo attore pianifica il sistema);

4. Livellare la produzione rilasciando un ammontare costante di carico di lavoro ai differenti stadi:

bilanciare il flusso;

5. Regolare il rilascio degli ordini in relazione al ritmo delle attività in tutta la SC e con l'obiettivo di

mantenere un carico di lavoro stabile nella SC (produzione pull);

6. Cercare di mantenere il flusso tra i diversi stadi della SC. Con l'obiettivo di mantenere la sequenza di

ordini, è necessario rimuovere le cause di blocco e le cause di variazione del sequenziamento degli

ordini (es. setup);

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Simulazione e risultati empirici ottenuti con questo approccio

Sono state fatte simulazioni e confronti tra un sistema non ripetitivo tradizionale, la cui ottimizzazione è

basata su una logica dipartimentale, e un sistema non ripetitivo riprogettato in ottica lean, la cui

ottimizzazione è concentrata su una logica complessiva.

I risultati sono riassumibili nelle seguenti tabelle:

a. A parità di carico di lavoro

b. Al variare del carico di lavoro

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4. Servitization Il termine "servitization" è un neologismo sviluppato ad hoc per sottolineare come, oggigiorno, le

imprese manifatturiere si stanno sempre più evolvendo per diventare fornitori di servizi, trasformando la

loro offerta di prodotto in un'offerta di prodotto+servizio (es. IBM, GE, RR, Philips).

Una realtà produttiva, quindi, non può più prescindere dall'affrontare il problema e la realtà dei

servizi. Nel fare questo deve comunque mantenere il focus sul cliente e adottare la sua ottica: capire quindi

cosa egli vuole e quale soluzione cerca. La comprensione dei problemi e l'offerta della soluzione corretta

sono i fattori determinanti per avere e mantenere un vantaggio competitivo, ancora di più oggi che i clienti si

concentrano sul proprio core business e tralasciano (o non hanno il tempo per) la ricerca di soluzioni o per

processi d'acquisto particolarmente complessi e lunghi.

Con l'avanzare di questo fenomeno, sono nati modelli e strumenti in grado di analizzarne da un punto

di vista critico e strategico i pro e i contro. Un modello particolarmente diffuso è quello che guarda l'impatto

dell'after sale sulla strategia.

In particolare, andando a distinguere due momenti del ciclo di vita dell'offerta di un

prodotto+servizio (prima e dopo l'acquisto), va a posizionare il cliente (in relazione del prodotto che acquista

e del servizio di after selling che richiede) in relazione a due dimensioni:

1. Il costo fisso (relativo all'intervento e/o servizio ricevuto) in cui il cliente incorre nel caso in cui il

prodotto dovesse guastarsi. Questa dimensione riassume quello che è l'impatto di una rottura del

prodotto indipendentemente dal tempo di non funzionamento;

2. Il costo variabile: va a quantificare tutti quelli che sono gli oneri la cui entità è dipendente dal tempo

(es. costo opportunità mancata produzione);

In relazione al valore assunto, si possono distinguere differenti soluzioni:

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Caratteristiche Esempio Strategia

Bassi CF e bassi Cv

Piccoli elettrodomestici Disposable: se si è in grado vendere un prodotto sufficientemente affidabile ed economico, per cautelarsi dalla rottura, all'impresa converrà fornire garanzia di sostituzione e non un servizio di riparazione, Questo porta a: x Ridurre quanto più possibile i costi di produzione; x Aumentare l'affidabilità; x Da ultimo, eliminare il post-vendita.

Alti CF e bassi Cv

Grandi elettrodomestici Repairables: realizzare dei prodotti che possano essere efficacemente riparati in caso di malfunzionamento in quanto il costo per la riparazione può essere estremamente elevato ed oneroso mentre, nell'ottica del cliente, non è differenziale il fatto che venga riparato istantaneamente.

Bassi CF e alti Cv

Molti contesti industriali B2B: macchinari, fotocopiatrici, movimentatori, ecc.

Quick and responsive: quando il cliente acquista questi prodotti, mette già in conto che possa rompersi. L'importante, tuttavia, è che venga ripristinato in fretta (minimizzare il MTTR) con un sistema di riparazione rapido ed efficace;

Alti CF e alti Cv Aerospazio, apparecchi medicali e server informatici

Never fail: bisogna progettare e costruire un prodotto che, per quanto possibile, sia predisposto al funzionamento continuo. Questo porta a rinunciare al servizio post-vendita (che se fornito potrebbe essere percepito con sospetto dall'utilizzatore).

Utilizzi di questo modello:

x Confrontare il comportamento di clienti che utilizzano un prodotto in modo differente; x Posizionare diversi prodotti+servizi offerti da una stessa impresa; x Posizionare diverse imprese fornitrici di uno stesso prodotto+servizio all'interno della medesima

industry; x Posizionare imprese di industries differente. x Verificare la coerenza della strategia andando a vedere dove si posiziona il cliente e dove ha deciso di

posizionarsi l'impresa e valutare quindi l'allineamento tra prestazioni desiderate e ottenibili;

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Ovviamente, il posizionamento non è statico ma esistono tutta una serie di strategie di base per

potersi muovere all'interno della precedente matrice:

x Riduzione del rischio per il cliente, cercando ad esempio di minimizzare gli impatti di un'eventuale

guasto e fornendo contratti di manutenzione o garanzia; x Rivedere le logiche di progettazione del prodotto per migliorarne l'affidabilità e la facilità di

riparazione dei guasti (es. modularità o ridondanza); x Agire sulla SC del servizio riorganizzandola per ottenere una diminuzione del tempo di risposta e/o di

riparazione.

Oltre al lato impresa, il posizionamento può evolvere anche dal lato prodotto (il che comporta il fatto

che l'impresa debba evolvere con esso): nel momento in cui dovesse verificarsi che un certo prodotto è in

procinto di diventare una commodities, occorre organizzarsi in modo da renderlo economicamente

realizzabile (riduzione dei costi di produzione) e andando ad eliminare anche il servizio after-sale (in quanto

non più richiesto- evoluzione verso i disposable).

Altri fattori esogeni di cambiamento che possono determinare una modifica nel posizionamento dell'impresa

sono:

x Elementi tecnologici, che potrebbero far sorgere opportunità per miglioramenti radicali

nell'affidabilità del prodotto ad esempio; x Elementi ambientali, come cambiamenti nella struttura dei costi dei clienti e/o cambiamenti

nell'offerta dei concorrenti;

La servitization comporta sia delle opportunità che delle minacce:

Opportunità Minacce

1. Fornire dei servizi su base installata permette di essere meno soggetti a fluttuazioni economiche negative: avendo una base già installata, un eventuale calo delle vendite può avere un impatto minore, avendo comunque garantita un certo ammontare di attività grazie ai contratti stipulati in precedenza;

2. I margini sui servizi post-vendita sono superiori in media a quelli target aziendali;

3. I servizi sono fonte inesauribile di opportunità e differenziazione: è proprio da questo campo che è necessario partire quando l'obiettivo è cercare di creare nuovi mercati e business; Per questi motivi si stanno sviluppando sempre più i pure service providers, imprese

1. Legate al ciclo di vita delle tecnologie: la diffusione delle tecnologie è molto rapida e il ciclo di vita molto più breve, questo inasprisce la concorrenza;

2. Legate alla specificità della gestione dei servizi: un bravo produttore di beni non è detto che sia anche un bravo produttore di servizi;

3. Legate alla necessità di cambiare filosofia e prospettiva: ancor più che nel manifatturiero, le imprese devono "innamorarsi" di quanto offerto, rimodulando e riadattando la loro offerta in base alle reali necessità del mercato. La principale criticità che le imprese riscontrano nell'offrire un pacchetto integrato "prodotto+servizio" è il fatto che, una simile offerta,

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che, pur non producendo nulla, si propongono come fornitori di servizi su base installata altrui. Il vantaggio di queste imprese risiede in particolare nel fatto che non forniscono servizi in esclusiva ma servizi che possono riguardare prodotti simili di marche differenti, il che permette loro di far leva su economie di scala ed esperienza.

deve tenere poi conto che si ha a che fare con due SC: quella per i prodotti e quella per i servizi. Queste due filiere possono essere anche molto differenti in termini di percorsi, logiche e strategie. È necessario porre la giusta attenzione su entrambe e non penalizzare l'una a scapito dell'altra.

Ovviamente, tutte le minacce possono essere trasformate in opportunità. Questo significa cambiare il

punto di attenzione.

L'introduzione dei servizi rientra perfettamente nel legame tra valore del cliente e suo ciclo di vita: il cliente deve essere visto nel suo valore complessivo che può dare all'impresa, durante tutta la durata del

rapporto. È quindi opportuno massimizzare questo valore, massimizzando la durata del rapporto. Spesso

quello che accade è che, dopo la vendita del prodotto, il rapporto cessa d'esistere. I servizi possono

rappresentare una leva strategica in più sul quale l'impresa può agire per fidelizzare il cliente e mantenere il

rapporto.

I servizi assumono poi una posizione fondamentale all'interno dell'impresa in quanto, data la

vicinanza al mercato, sono fonte primaria di informazioni. La servitizzazione è un fenomeno ancora in crescita. Molte imprese, anche quelle che offrono

prodotto+servizio da tempo, non presentano una forte interazione tra le due componenti, viceversa, ciò che è

stato riscontrato è ancora un forte grado di autonomia tra le strutture che forniscono il prodotto e il servizio.

In futuro, lo scenario ideale prevede che l'impresa riesca ad integrare le due sue componenti

dell'offerta e le strutture che vi sono dietro e, in questo modo, riesca a garantire un'unica interfaccia per il

cliente.

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