Fondazione IRSO

PROGETTO NORD - Veneto

Unità 4

Le imprese-rete del Nord Est

Responsabile: Roberto Grandinetti

con Diego Campagnolo e Andrea Furlan

Le medie imprese: una componente dinamica dell’industria italiana

Variazioni % 97-06 Medie

Nord Est

Medie

Italia

Grandi

Italia

Fatturato + 66,0 + 64,2 + 43,6

Esportazioni + 76,0 + 80,7 + 56,4

Valore aggiunto + 49,0 + 42,6 + 19,4

Dipendenti + 20,1 + 17,1 - 11,7

MON + 36,3 + 21,7 + 35,8

Risultato corrente + 50,1 + 29,0 + 67,6

Fonte: Mediobanca-Unioncamere

Una presenza significativa nell’industria del Nord e in particolare del Nord Est

Graduatoria Numero Graduatoria CS

Lombardia 1.326 Veneto 1,67

Veneto 798 Lombardia 1,52

Emilia-Romagna 607 Friuli-Venezia G. 1,52

Piemonte 401 Emilia-Romagna 1,47

Toscana 248 Trentino-Alto Adige 1,20

Marche 197 Piemonte 1,14

Friuli-Venezia G. 140 Marche 1,10

ITALIA 4.345 ITALIA 1,00

CS = Coefficiente di specializzazione

Come crescono le medie imprese(del Nord Est)?

• Dati AIDA riferiti a 771 imprese manifatturiere del Nord Est in senso stretto (Veneto, Trentino-Alto Adige e Friuli-Venezia Giulia).

• Imprese che alla fine del 2007 rientravano nella classe dimensionale media: tra 50 e 499 occupati, tra 13 e 260 milioni di euro.

• Confronto tra i due sottoinsiemi ad alta crescita (ultimo quartile) nel periodo 2000-2007 sotto il profilo degli occupati e del fatturato.

La crescita dimensionale (occupati)è solo una componente

della crescita aziendale (fatturato)

Soloalta crescita

degli occupati

Alta crescitadegli occupatie del fatturato

Solo alta crescitadel fatturato

39,3 %60,7 %39,3 %

Una seconda componente è rappresentata dalla crescita relazionale

• Torniamo ai dati Mediobanca-Unioncamere riferiti a 1.625 imprese manifatturiere del Nord Est (inclusa Emilia-Romagna) di media dimensione (soglia superiore di fatturato 290 milioni di euro).

• Per 100 euro di fatturato realizzato nel 2006, queste imprese acquistano da imprese esterne beni e servizi per un importo medio di 82 euro (58 euro di beni, 24 di servizi).

• Nel periodo 1997-2006 il valore degli acquisti di beni e servizi è cresciuto in misura più significativa del valore aggiunto.

In cosa consiste la crescita relazionale?

• Consiste nell’incremento, in un dato periodo di tempo, del valore delle relazioni che un’impresa intrattiene con altre imprese e organizzazioni.

• Deriva dall’incremento del numero di relazioni, oppure dal fatto che aumenta il valore di una o più delle relazioni esistenti all’inizio del periodo.

• Può anche essere definita come incremento del grado in cui l’impresa utilizza risorse esterne. Più importanti sono tali risorse per il vantaggio competitivo dell’impresa, più elevato è il valore delle corrispondenti relazioni.

Una terza componente della crescita aziendale è lo sviluppo delle competenze,

come segnalano molte acquisizioni di imprese

Dimensione(scala)

TempoStock dellecompetenze

RiallineamentoShockorganizzativo

Un modello pluridimensionale della crescita aziendale

CompetenzeDimensioneRelazioni

Protocollo per lo studio dei casi aziendali

Crescita

dimensionale

Crescita

relazionale

Crescita

competenze

Crescita delle unità esistenti

Creazione di nuove unità produttive, commerciali o logistiche

Creazione di nuove imprese 100%

Fusioni

Acquisizioni 100%

Nuove relazioni con altre imprese e organizzazioni

Sviluppo delle relazioni inter-organizzative esistenti

Sviluppo competenze funzionali

Sviluppo competenze di interfaccia

Sviluppo competenze di codificazione delle conoscenze

Sviluppo competenze strategico-organizzative

Acquisizioni quota di controllo

Creazione di joint-ventures

Partecipazioni di minoranza

Protocollo per lo studio dei casi aziendali

Crescita

dimensionale

Crescita

relazionale

Crescita

competenze

Proiezione spaziale della crescita dimensionale

Proiezione spaziale della crescita relazionale

Proiezione spaziale della crescita delle competenze

I casi aziendali - 1

Impresa Provincia Anno di nascita

Settore Dimensione

Allison Padova 1963 Occhialeria Media

Anodica Trevigiana

Treviso 1962 Meccanica Media

Brovedani Pordenone 1972 Meccanica Grande

Calligaris Udine 1923 Arredamento Media

Carel Padova 1973 Sistemi di regolazione

Media

Carraro Padova 1932 Meccanica Grande

Catas Udine 1969 Servizi alle imprese

Piccola

C*Blade Pordenone 1963 Meccanica Media

I casi aziendali - 2

Impresa Provincia Anno di nascita

Settore Dimensione

Geox Treviso 1995 Calzature Grande

Grotto Vicenza 1972 Abbigliamento Media

IP Cleaning Venezia 1977 Macchine per il cleaning

Grande

Mainetti Vicenza 1961 Appendiabiti Grande

Mastrotto Vicenza 1958 Conciario Grande

Modulblok Udine 1976 Sistemi di stoccaggio

Media

Morellato & Sector

Padova 1930 Gioielli e orologi

Grande

Moroso Udine 1952 Arredamento Media

I casi aziendali - 3

Impresa Provincia Anno di nascita

Settore Dimensione

Premek Pordenone 1978 Meccanica Media

Salvagnini Italia

Vicenza 1963 Macchine utensili

Media

Simionato Padova 1979 Macchine per il packaging

Media

Snaidero Udine 1946 Cucine componibili

Grande

Tecnologia & Design

Treviso 1998 Servizi alle imprese

Piccola

Valcucine Pordenone 1980 Cucine componibili

Media

Totale: 22 casi

Lo sviluppo del modello sulla basedei risultati della ricerca sul campo

P1P2Crescitarelazionale

Crescita delle competenze

P5P3P4P6P8P7Crescita dimensionaleP11P10P9

Un esempio: il caso Morellato 1

Rapporti con i retailers come produttore di

cinturini per orologi

Sviluppo di competenze relative al

punto vendita

Nel 2001 Morellato entra nel mercato del

gioiello (segmento easy to wear) e inizia

una fase di forte crescita

P8Crescita dimensionaleCrescita relazionaleCrescita delle competenzeP4Acquisizione di competenze relative alla

lavorazione dei metalli preziosi

Sempre nel 2001 viene costituita Molecole per la

produzione di gioielli di alto prestigio

Insieme a Silmar, impresa del distretto

orafo di Vicenza

P3P6

Un esempio: il caso Morellato 2

Crescita dimensionaleCrescita relazionaleCrescita delle competenzeAcquisizione di competenze

relative al licensing

Nel 2004 costituzione di Paradigma per

acquisire e gestire marchi in licenza

Insieme a Italian Luxury Industries

(tra i sociGiuliano Tabacchi)

P3P6Nel 2005 costituzione di Morellato Shao Tai

Insieme a unpartner cinese

P3Acquisizione di competenze relative a un

mercato in forte sviluppo ma anche molto complesso

P6 Rete di negozi Morellato in Cina

P4

Un esempio: il caso Morellato 3

Crescita dimensionaleCrescita relazionaleCrescita delle competenzeAcquisizione di competenze

relative al mercato degli orologi

Nel 2006 acquisizione di Sector, impresa

produttrice di orologi

Con il suo portafoglio di marchi in licenzaP3Nel 2007 acquisizione di Diffusione Italiana

Preziosi, che gestisce la rete di negozi

Bluespirit

In gran parte sono negozi in franchising

Shock organizzativo e riallineamento

P5P3P6Nel 2007 accordo con Coin per la

gestione distore in store

Accordo con TimexP11

La proiezione spaziale delle dimensioni della crescita aziendale

Crescita dimensionale

Crescita relazionale

Crescita competenze

Distretto industriale

Ambito regionale

Italia settentrionale

Mondo

Secondo rounddi interviste:

indagine in corso

Alcune prime indicazioni sui fenomeni rilevanti: la globalizzazione della produzione e dei mercati

Crescita dimensionale

Crescita relazionale

Crescita competenze

Distretto industriale

Ambito regionale

Italia settentrionale

Mondo

Stabilimenti produttiviFiliali commerciali

Flagship stores

Reti di subfornituraJoint-ventures di vendita

Sistemi di franchising

Ma anche l’emergere del Nord come spazio elettivo delle strategie di crescita aziendale

Crescita dimensionale

Crescita relazionale

Crescita competenze

Distretto industriale

Ambito regionale

Italia settentrionale

Mondo

Formazione di gruppi

Fornitori di servizi strategici

Fornitori di servizi strategici

Reclutamento di manager

Reclutamento di manager

Un esempio: la formazione del Gruppo IP Cleaning

Interpump Group

dal 2005

IP Cleaning

Euromop

Attrezzature per la pulizia professionale

1999

Portotecnica

Idropulitriciprofessionali

1999

Ready System

Attrezzature per la pulizia professionale

Pulex

Attrezzi e prodotti per la pulizia dei vetri

2000

Faip

Idropulitrici consumer

1991

Soteco

Aspirapolvere Aspiraliquidi

Lavamoquette

1999

Gansow

Motospazzatrici Lavasciuga-

pavimenti

2003

VenetoEmilia-RomagnaLombardia

Anno diacquisizione

Fusione di tre aziende acquisite in precedenza

Una finestra sui knowledge-intensive business services (KIBS) di natura istituzionale

• I KIBS dovrebbero costituire un riferimento importante della politica industriale a livello regionale e locale.

• Infatti, trasferiscono conoscenze alle imprese-clienti attraverso i servizi erogati e le relazioni con i clienti.

• Questo grazie alla capacità di assorbire conoscenze, anche attraverso le relazioni intrattenute con altri soggetti, produrre e talvolta co-produrre conoscenze.

• Il paradosso dei KIBS distrettuali: sono tanto più utili al distretto in cui operano, quanto più sono attivi all’esterno del contesto distrettuale.

Un esempio: chi sente Catas pensa al distretto della sedia, in realtà ...

Localizzazione clienti 2007

N° % Distretti elettivi

Veneto 333 30,7 Mobile di Treviso

Friuli-Venezia G. 252 23,3 Mobile di Pordenone

Sedia di Udine

Lombardia 220 20,3 Mobile della Brianza

Resto d’Italia 246 22,7 Mobile di Pesaro

Estero 33 3,0 (Ikea)

TOTALE 1.084 100,0

Investimenti proprietari e rete del valore del Catas

Distretto del mobile della BrianzaDistretto della sedia di ManzanoCATASSede ACATASSede B

Dipartimentiuniversitari

(Udine, Trieste, Padova, Milano)

Clientidistrettuali

Area Science Park di TriesteCentri analoghiClienti

extradistrettualiDistretto del mobile del LivenzaClienti

distrettualiCATASSede C

OmefClientidistrettuali