ORGANIZZARE LA PRODUZIONE TEATRALE.

IL CENTRO SERVIZI E SPETTACOLI

Francesco Crisci

Dipartimento di Scienze Economiche

Università degli Studi di Udine

s40202@ciaoweb.it

Ottobre 2001

1 INTRODUZIONE

2 IPOTESI E METODI DI RICERCA

3 IL CENTRO SERVIZI E SPETTACOLI

3.1 Percorso storico e contesto

3.2 L’assetto organizzativo-istituzionale del CSS

3.3 La produzione teatrale

4 RIFERIMENTI TEORICI

4.1 L’ambiente competitivo e la costellazione del valore teatrale

4.2 L’evoluzione del CSS come sistema cognitivo

4.3 Il processo di creazione della conoscenza

5 CONCLUSIONI

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

TABELLE E FIGURE

NOTE

1

1. INTRODUZIONE

Lo studio delle organizzazioni che “producono e diffondono conoscenza artistica” (Spranzi, 1994;

1996) è legato ad una disciplina relativamente giovane nel panorama degli studi economici:

l’economia dell’arte. Questa nasce infatti nella seconda metà degli anni Sessanta per rispondere a

esigenze di livello “macro” dei policy makers: gli studiosi di economia pubblica e di scienza delle

finanze individuano cioè elementi ed aspetti che tendono a sostenere la necessità del finanziamento

pubblico all’arte (Baumol, Bowen, 1966; Netzer, 1978).

Nei successivi trenta anni la disciplina ha subito una profonda evoluzione ed il fenomeno artistico è

diventato oggetto di studi approfonditi di carattere “multidisciplinare” (Spranzi, 1994; Sicca,

1998b) non solo in chiave “macro” ma anche con risvolti a livello “micro”; tali sviluppi sono legati

al processo di “managerializzazione” che ha coinvolto le organizzazioni artistiche e culturali sulla

spinta dei cambiamenti di natura giuridica ed economica che hanno interessato l’intero comparto

culturale (Zan, 1999).

Tale sviluppo degli studi si è poi confrontato dialetticamente con contributi di discipline aventi

come oggetto l’interpretazione del fenomeno artistico, come la semiotica teatrale e la psicologia

dell’arte (Elman, 1988; Argenton, 1996); e gli studi multidisciplinari necessari per l’analisi di un

campo d’indagine così particolare hanno prodotto appunto una sorta di “fertilizzazione” incrociata

tra discipline. Dal canto loro, gli studiosi di management ed organizzazione hanno affrontato tale

indagine secondo due ottiche:

- la prima, per offrire il proprio contributo, in ottica costruttivista (Rullani, 1998),

all’interpretazione del fenomeno artistico dal punto di vista socio-economico, avendo l’interesse

ad allargare le basi teoriche dell’economia dell’informazione allo studio di organizzazioni

operanti nell’offerta di prodotti basati su conoscenza ed esperienze (Spranzi, 1994, 1996; Sicca,

1998a, 1998b, 2000; Pine e Gilmore, 2000);

2

- la seconda, per verificare la rispondenza di una serie di modelli e strumenti manageriali nella

gestione delle organizzazioni artistiche, al fine di calarli nella realtà specifica e di migliorarne il

funzionamento (Fitzgibbon, Kelly, 1997; Argano, 1997; Solima, 1998; Dubini, 1999; Zan,

1999; Moretti, 1999; Brunetti, 2000; Gallina, 2001).

Relativamente al primo punto, il funzionamento delle organizzazioni teatrali può essere interpretato

nell’ottica della teoria dei sistemi (per una serie di recenti contributi si rinvia, tra gli altri, a: Rullani

e Vicari, 1999; Vicari e Verona 2000) e delle “reti cognitive intelligenti, geneticamente predisposte

all’innovazione” (Vicari e Troilo, 1999; Verona, 2000; Sicca, 1999). Lo spettacolo dal vivo risulta

essere, da un lato, una interessante “metafora organizzativa” (Weick, 1979, 1999; Sicca, 2000,

2001) se non addirittura un “modello” (Pine, Gilmore, 2000); dall’altro, le organizzazioni artistiche

possono divenire dei laboratori di ricerca in grado di proporre interessanti interpretazioni della

realtà post-industriale (disordine, instabilità, relazionalità, globalizzazione, etc.) rispetto agli assunti

dell’economia neoclassica (gerarchia, ordine, comportamento razionale, adattamento all’ambiente,

etc.) (Rullani e Grandinetti, 1996; Rullani e Vicari, 1999; Troilo, 1999).

Dopo aver identificato le principali ipotesi di lavoro e i metodi adottati per la ricerca sul campo,

verrà presentato il caso oggetto del presente contributo. L’obiettivo della ricerca, di natura

descrittivo-interpretativa, sarà quello di identificare, descrivere ed interpretare le caratteristiche del

percorso strategico del Centro Servizi e Spettacoli (CSS) e del processo produttivo relativo alle

organizzazioni teatrali in generale, sfruttando l’esempio di un progetto artistico che ha coinvolto

profondamente la realtà in esame (il “progetto Nekrosius”).

A partire dalla descrizione del caso specifico, si cercherà di proporre, nelle conclusioni, un

contributo all’interpretazione generale del fenomeno della produzione artistica all’interno delle

organizzazioni teatrali.

2 IPOTESI E METODI DI RICERCA

3

L’oggetto dello studio è il Centro Servizi e Spettacoli di Udine (CSS), organizzazione teatrale

riconosciuta dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali – Dipartimento dello Spettacolo, come

Teatro Stabile di Innovazione1.

Gli obiettivi che si sono perseguiti sono essenzialmente:

- identificare e descrivere i caratteri specifici del sistema delle arti rappresentate in cui è inserito il

CSS, analizzando il ruolo dei principali attori della costellazione del valore;

- identificare le caratteristiche dell’organizzazione teatrale-CSS quale sistema cognitivo sia nei

rapporti esterni che nel suo funzionamento interno;

- descrivere e interpretare il funzionamento del CSS focalizzandosi sul ruolo della creatività

organizzativa per l’attivazione dei processi di innovazione continua (fondamentali per

supportare il vantaggio competitivo) e della comunicazione aziendale come meccanismo di

coordinamento interno del sistema stesso;

- descrivere il processo di creazione della conoscenza (artistica) all’interno di questa

organizzazione.

La ricerca è iniziata nel novembre del 2000 per concludersi nel novembre del 2001. Nel giugno del

2001 è stato possibile ricomprendere nello studio dell’organizzazione l’analisi di un particolare

momento produttivo legato alla preparazione di un progetto artistico giunto nella fase conclusiva di

implementazione e di lancio: l’allestimento dello spettacolo “Il gabbiano” di Anton Cechov, per la

regia di Eimuntas Nekrosius. Assistendo alle prove è stato possibile sviluppare la ricerca con il

metodo dell’osservazione partecipata (Piccardo, 1997).

L’attività di ricerca è stata divisa in tre periodi: da novembre 2000 a marzo-aprile 2001; da maggio

a luglio 2001; da luglio a novembre 2001 (vedi tabella 1).

4

Tabella 1. Scansione temporale della ricerca

PERIODO OGGETTO METODOLOGIAnovembre 2000/marzo 2001

Indagine conoscitiva del sistema di riferimento e dell’organizzazione

Analisi di:- documenti interni (bilanci revisionali,

documenti informativi, bozze documenti ufficiali);

- documenti esterni (bilanci consuntivi, pubblicazioni ufficiali, locandine, stampa locale e nazionale);

- incontri e intervisteaprile 2001/maggio 2001

Descrizione del funzionamento dell’organizzazione

Analisi di:- aspetti fisici (spazio lavorativo, edifici,

arredamento, documenti appesi alle bacheche o cartellini apposti alle porte, etc.);

- eventi collettivi (incontri informali interni, riunioni, incontri col pubblico, convegni, conferenze stampa, etc.);

- azioni individuali (comportamenti operativi dei soggetti nel corso delle prestazioni lavorative);

- interviste in profonditàgiugno 2001/ novembre 2001

Descrizione dei processi produttivi

- osservazione partecipata

La prospettiva di ricerca scelta è stata quella etnografica (Piccardo, 1997): lo studio

dell’organizzazione è stato attuato in ottica simbolico-culturale (Gagliardi e Monaci, 1997),

metodologia già presente in recenti contributi sul tema delle organizzazioni artistiche (Sicca,

1998c).

3 IL CENTRO SERVIZI E SPETTACOLI

3.1 Percorso storico e contesto

Il CSS fu creato da Paolo Aniello, Alberto Bevilacqua, Dori Deriu e Renato Quaglia 2 nel 1981 La

società cooperativa a responsabilità limitata, nella prima fase, si focalizza nell’organizzazione e

sviluppo di eventi teatrali e culturali innovativi come testimonia il primo progetto artistico è legato

alla figura di Pier Paolo Pasolini che ha impegnato il Centro per oltre due anni.

La successiva tabella 2 riassume le principali tappe del percorso storico del Centro.

5

Fonte: nostra elaborazione

Tabella 2. Il percorso storico del CSS

ANNO EVENTO ATTIVITÀ 1981 Nasce il Centro Servizi e

SpettacoliL’attività è limitata alla progettazione e all’organizzazione tecnica di singoli eventi culturali

1983 Prima Stagione sotto il marchio di “Teatro Contatto”

All’attività originaria si aggiunge la distribuzione di spettacoli attraverso una stagione teatrale annuale

1986-1988 Organizza il corso per attori “Fare Teatro”

Si aggiunge l’azione formativa in campo teatrale (Autoformazione)

1988 Nasce la Compagnia Teatrale del Centro Servizi e Spettacoli

Prende forma l’attività di produzione di spettacoli teatrali

1991 Inizia la collaborazione con l’Ecole des Maîtres, corso di perfezionamento teatrale internazionale a carattere itinerante, in collaborazione con l’ETI

Prosegue il sostegno all’attività formativa. La collaborazione diventa sempre più intensa, trasformandosi presto in vero e proprio sostegno

2000 Il CSS ottiene il riconoscimento dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali

Il CSS diventa Teatro Stabile di Innovazione del Friuli-Venezia Giulia. Attività di produzione, distribuzione e formazione nel campo dell’innovazione teatrale

La nascita del CSS è stata particolare in quanto il nucleo dei fondatori è costituito da organizzatori e

non da artisti, come avviene nella maggioranza dei casi con riferimento ad organizzazioni teatrali.

Particolarmente interessante è il fatto che il CSS non nasce come compagnia teatrale, considerata

dagli addetti ai lavori la “base sociale” del sistema teatrale italiano (Gallina, 2001), raccolta attorno

a uno o più leader artistici (un attore di riferimento o un regista), ma percorre una strada riconducile

alle esperienze di numeorse realtà straniere del nord Europa e del mondo anglosassone legate al

teatro di innovazione e alle avanguardie3.

All’organizzazione tecnica e progettuale di eventi teatrali4 si affianca, a partire dal 1983, l’attività di

distribuzione attraverso la predisposizione di una stagione teatrale5 annuale sotto il marchio di

“Teatro Contatto”: il CSS ospita spettacoli di compagnie italiane e straniere di notevole successo,

diventando presto un importante punto di riferimento culturale per il territorio6.

Nel triennio 1986-1988 promuove una scuola di formazione teatrale denominata “Fare Teatro”, col

preciso intento di allargare l’attività anche alla produzione di spettacoli teatrali. Diversi artisti che

6

Fonte: nostra elaborazione

escono da quel corso diventano il punto di forza di quella che, l’anno stesso, diventerà la

Compagnia teatrale del CSS7. Tutt’ora diversi artisti che collaborano, più o meno stabilmente, con il

Centro provengono da quella specifica esperienza formativa.

Negli anni Novanta il carattere formativo dell’azione del Centro si rafforza con la collaborazione,

sempre più intensa, con l’Ecole des Maîtres, corso di perfezionamento teatrale internazionale a

carattere itinerante, sostenuto dall’Ente Teatrale Italiano8.

Nel gennaio del 2000 si completa l’evoluzione del CSS col riconoscimento da parte del Ministero

per i Beni e le Attività Culturali9 e con l’attribuzione delle funzioni proprie degli stabili di

innovazione. In questo modo viene riconosciuta anche la mission del Centro fin dalla sua nascita:

quella di “[…] rafforzare e raffinare la nostra idea di rapporto tra teatro di qualità e territorio, di

funzione sociale, oltre che culturale, del teatro […]” (Aniello, 2000)10. In particolare, con

riferimento al ruolo di teatro di innovazione il CSS si è sempre proposto di portare avanti “[…]

un’attività complessivamente più attenta all’innovazione piuttosto che a quanto si definisce,

specificamente, «teatro di ricerca»11, proprio perché la preoccupazione principale per noi erano il

pubblico e la capacità comunicativa degli spettacoli con esso” (Aniello, 2000)12.

Alla fine degli anni Novanta il CSS si sviluppa in più direzioni: la produzione di spettacoli, la

distribuzione, l’organizzazione di rassegne e programmi culturali nella città e sul territorio,

convegni, progetti monografici, programmi di formazione sotto forma di laboratori teatrali.

Nelle successive tabelle 3 e 4, con riferimento al periodo 1992-1997, vengono proposte una

descrizione numerica dell’attività del Centro con riferimento alla produzione e distribuzione e al

numero di spettatori, nonché un riassunto dell’attività del CSS in due specifiche stagioni,

distintamente per aree di intervento.

7

Tabella 3. L'attività di produzione e di ospitalità del CSS. Stagioni dal 1992 al 1997

1992/93 1993/94 1994/95 1995/96 1996/97

Spettacolirealizzatidi cui:

230 273 430 527 674

Teatrali 190 238 391 422 479Musicali 40 35 39 105 195Prodotti dal CSS - 136 257 239 293

Spettatori di cui:

44626 63408 145410 201617 257386

Per spettacoli prodotti

- 25188 40229 42288 61842

Abbonati - 1170 1592 1481 3895

Tabella 4. Attività del CSS per aree di intervento, stagioni 1994/95 e 1995/96

SUL TERRITORIOREGIONALE

A UDINE IN ITALIA ALL’ESTERO

1994/95 Spettacoli teatrali 92 201 76 22Laboratori 5 2 - -Conferenze e convegni

16 27 - -

Mostre 3 - - -Concerti musicali 9 30 - -Proiezioni 6 - - -Altre iniziative 9 - - -

1995/96 Spettacoli teatrali 179 111 107 25Laboratori 11 2 - -Conferenze e convegni

8 12 - -

Mostre 2 1 - -Concerti musicali 46 26 - -Proiezioni 10 62 - -Altre iniziative 9 82 - -

Dall’analisi dei dati della tabella 3 risulta evidente l’aumento degli spettacoli realizzati (sia prodotti

che distribuiti) e, in particolare, di quelli specificamente prodotti dal CSS. Per quanto riguarda la

tipologia degli spettacoli è possibile riscontrare come questi siano, naturalmente, legati al settore

della prosa. Con riferimento agli spettatori, è possibile riscontrare come questi siano più che

raddoppiati in sole tre stagioni (e i dati recenti si attestano sugli ultimi valori registrati), dati che

vanno analizzati tengono conto anche dell’esplosione del fenomeno degli abbonamenti (si tenga

8

Fonte: nostra elaborazione su dati del CSS

Fonte: nostra elaborazione su dati del CSS

presente che il CSS dispone una sala da circa 250 posti).

Attraverso la tabella 4 è possibile apprezzare non solo l’ampiezza degli interventi ma anche la

dislocazione territoriale degli stessi a livello locale, nazionale e internazionale.

E’ possibile ricondurre l’attività del CSS nell’ambito del raggruppamento strategico (Rispoli, 1998)

denominato della prosa (in aggiunta ai raggruppamenti della musica, della danza e della lirica)13. In

particolare, per ottenere un’utile rappresentazione degli attori che compongono il sistema teatrale

locale con riferimento al settore della prosa, è possibile utilizzare il modello della costellazione del

valore e lo schema della figura 1 (Normann e Ramirez, 1994). In tale figura sono riportate solo le

realtà più rilevanti e oggetto di riconoscimento statale.

Il Teatro Stabile del Friuli-Venezia Giulia è una delle principali realtà produttive regionali e

nazionali. Teatro Stabile pubblico con sede a Trieste nello storico spazio del Politeama Rossetti, è

diretto da Antonio Calenda14.

Sempre per l’attività produttiva, il Teatro Contrada, nato nel 1976 e dal 1983 con sede al Teatro

Cristallo a Trieste, è stato riconosciuto fin dal 1989 come Teatro Stabile di interesse pubblico (unico

ad iniziativa privata operante nel triveneto)15.

Il Teatro Stabile Sloveno, infine, anch’esso con sede a Trieste, rappresenta l’unico teatro che fa

capo ad una minoranza linguistica in Italia.

Per quanto riguarda l’attività di distribuzione e di promozione, l’Ente Regionale Teatrale del Friuli-

Venezia Giulia, associazione privata con soci pubblici (regione, province e comuni principali), da

trent’anni è istituzionalmente preposto al coordinamento dell’attività distributiva territoriale e alla

promozione del teatro in regione16. Di particolare rilievo, nell’ambito del circuito teatrale regionale,

è il Teatro Nuovo Giovanni da Udine, struttura da oltre 1200 posti inaugurata a Udine nel 1997 e

sede dell’omonima Associazione che ne gestisce l’attività di ospitalità. Il Teatro Nuovo di Udine ha

creato, in particolare, non pochi problemi circa l’affidamento della sua gestione. Dopo un primo

anno di transizione, la direzione artistica, in regime di collaborazione, viene affidata al CSS.

9

Al termine della stagione 1998-1999 viene accantonata una proposta di fondazione che, accanto alla

diretta gestione organizzativa ed artistica offerta dallo stesso Centro, prevedeva l’ingresso di soci

privati. Alla direzione artistica subentra invece il direttore dell’ERT e si pongono le basi per la

creazione di una associazione tra enti locali che vedrà la luce nel settembre del 200017.

Infine, per quanto riguarda la formazione, la Civica Accademia d’Arte Drammatica “Nico Pepe” è

l’unica istituzione del suo genere a carattere pubblico del triveneto, importante realtà formativa con

prestigiosi insegnati e importanti rapporti di collaborazione con diverse organizzazioni artistiche su

tutto il territorio.

10

Prodotto teatrale:

prosa

Attività teatrali:

poduzione; distribuzione

(e promozione);

formazione

Attori: CSS; Teatro Stabile

del Friuli-Venezia Giulia

Teatro Stabile “La Contrada”;

Teatro Stabile Sloveno;

Ente Regionale Teatrale;

Teatro Nuovo Giovanni da UD;

Civica Accademia “Nico Pepe”

Figura 1. La costellazione del valore del sistema teatrale-prosa in Friuli-Venezia

Fonte: nostra elaborazione da MORETTI A., CRISCI F., 2001, “Trasformazione istituzionale e governance nelle organizzazioni teatrali. Il caso del Teatro Nuovo Giovanni da Udine”.

Nel 2001 le attività del CSS sono articolate, essenzialmente, in tre aree di intervento (vedi tabella 5)

a seconda che faccia riferimento all’azione culturale e artistica propria (produzione e distribuzione

di spettacoli teatrali), all’azione sociale e di politica culturale propria di un teatro di interesse

pubblico (interazione con il territorio attraverso progetti specifici), all’azione formativa (sia di tipo

professionale ed artistica sia legata al mondo della scuola).

Tabella 5. Attività del CSS distinte per aree di intervento

AREE DI INTERVENTO ATTIVITÀ

AZIONE CULTURALE-ARTISTICA:- Attività di produzione teatrale- Distribuzione (Teatro Contatto e

Decentramento)- Gestione stagione del Teatro di

CervignanoAZIONE SOCIALE E DI POLITICA CULTURALE:

- Progetti pilota in tema di disadattamento, devianza e criminalità

- Percorsi culturali- Rassegne a tema (Udine d’Estate, Natale a

Udine, Carniarmonie)- Attività collaterali sul territorio

ATTIVITÀ FORMATIVA:- Per operatori (compartecipazione con

l’Ecole des Maîtres; organizzazione del Premio Candoni-Arta Terme, premio regionale giovani autori, laboratori)

- Per la scuola (convegni, rassegne, incontri)

L’attività del CSS copre tutti gli ambiti di intervento che sono propri di un teatro di innovazione, a

partire dalla produzione (attività prevalente) per arrivare all’azione sul territorio (particolarmente

rilevante il progetto pilota in tema di disaddatamento, devianza e criminalità, in collaborazione con

il Ministero della Giustizia e le carceri regionali) e alla formazione specifica per operatori e per il

mondo della scuola (si pensi alla collaborazione con l’Ecole des Maîtres e all’organizzazione del

Premio Candoni-Arta Terme).

3.2 L’assetto organizzativo-istituzionale del CSS

Il CSS, nell’ambito della sua evoluzione storica legata al passaggio da realtà organizzatrice di

11

Fonte: nostra elaborazione

eventi a Teatro Stabile di Innovazione, ha sperimentato livelli differenti di complessità

organizzativa mantenendo sostanzialmente invariata la formula istituzionale di base.

Il CSS, infatti, dal punto di vista istituzionale nasce come società cooperativa a responsabilità

limitata, fondata da Paolo Aniello, Alberto Bevilacqua, Dori Deriu e Renato Quaglia. Attualmente

tra le figure storiche dei soci fondatori sono rimasti Paolo Aniello (ricopre la carica di presidente) e

Alberto Bevilacqua (direttore artistico e responsabile del team Produzione, organizzazione e

distribuzione, sempre nell’area artistica). Affiancati da altri soci privati e dall’intervento di Comune

e Provincia (gli assessori Liliana Cargnelutti e Fabrizio Cigolot sono consiglieri), compongono il

Consiglio di Amministrazione assieme a: Rita Maffei (figura importante dell’organizzazione fin dai

tempi della nascita della Compagnia, è la regista stabile nonché responsabile artistica), Francesco

Accomando (altra figura storica: attore, regista, autore, fa parte del team di Coordinamento

artistico), Luisa Schiratti (anch’essa membro del team di Coordinamento artistico, fa parte anche

dell’area Comunicazione, ufficio stampa e relazioni col pubblico).

Nella figura 2 è stato rappresentato l’organigramma del CSS elaborato sulla base di diversi incontri

e desunto dai documenti esterni prodotti dal Centro.

Il collegio sindacale, organo di controllo amministrativo presieduto da un membro esterno (il dott.

Balestra), è composto anche da due membri interni: Martina Accaino, da tempo all’area

Amministrazione, controllo e finanza; e Massimo Teruzzi, componente del team Produzione,

organizzazione e distribuzione, diretto da Alberto Bevilacqua.

Con riferimento alle tre principali aree organizzative, artistica, strategico-organizzativa e

amministrativa, è possibile individuare i responsabili e i collegamenti tra i vari team.

12

Il gruppo Produzione, organizzazione e distribuzione è strettamente correlato alla direzione artistica

essendo coordinato direttamente da uno dei responsabili, Alberto Bevilcqua. L’attività della

Compagnia teatrale e tutti i progetti artistici dipendono da questa area di riferimento.

Il collegamento con l’area strategico-organizzativa è garantita dalla presenza di Francesco

Accomando nel gruppo denominato Coordinamento artistico, composto anche dallo stesso

presidente, da Ksenja Jelen, Luisa Schiatti, Paolo Patui e Fabrizia Maggi. Paolo Patui (autore,

critico teatrale e giornalista) e Fabrizia Maggi (responsabile del gruppo Comunicazione, ufficio

stampa e relazioni con il pubblico) sono anche essi dei membri storici del CSS.

13

Consiglio di Amministrazione:P.Aniello (Presid.); R. Maffei (Vice); F. Accomando; A. Bevilacqua; F Accomando; L. Schiratti; L. Cargnelutti; F. Cigolot.

Collegio sindacale: M. Balestra (Presid.); M. Accaino; M. Teruzzi

Direzione Artistica:A. Bevilacqua; R. Maffei

Coordinamento Artistico: F. Accomando; P. Aniello; K. Jelen; F. Maggi; P. Patui; L. Schiratti.

Amministrazione, controllo e finanza:P. Minen (Direttore); M. Accaino; A. Amato; P. Del Bianco; V. Del Forno; M. Pegoraro.

Comunicazione ufficio stampa e relazioni col pubblico: F. Maggi (Direttore); A. Bargangna; M. Cussigh; L. Schiratti.

Produzione, organizzazione e distribuzione: A. Bevilacqua (Direttore); M. Bevilacqua; S. Brigandi; A. Chiereghin; A Deperini; F. Puppo; M. Teruzzi.

Compagnia Teatrale

Fonte: nostra elaborazione su dati interni.

Figura 2. Organigramma del CSS

In particolare, il Coordinamento artistico e la Direzione artistica possono essere considerati i centri

decisionali nevralgici dell’intera organizzazione.

Infine, l’area amministrativa è affidata alla responsabilità di Patrizia Minen, da diversi anni parte

del CSS.

I collegamenti che si sono cercati di rappresentare risultano di straordinario interesse per

comprendere la distribuzione delle responsabilità all’interno di una struttura estremamente dinamica

ed in continua evoluzione. Infatti, i membri storici sono relativamente pochi e tale nucleo risulta

essere il depositario della cultura dell’organizzazione, dei suoi valori e della sua identità (soprattutto

artistica), e sono in grado di garantire il coordinamento e la coesione, attraverso una leadership

diffusa a vari livelli, di un sistema che si sta allargando continuamente.

L’ampliamento dei membri dell’organizzazione18 e l’evoluzione delle competenze interne al sistema

del CSS (esemplificate dalla tabella 6) è avvenuto attraverso un processo nel quale le risorse umane

vengono testate e formate internamente (attraverso relazioni di collaborazione su specifici progetti)

per poi essere integrate nel nucleo d’origine nel momento in cui si compie il processo di

identificazione e di condivisione di valori e obiettivi.

Il processo di “sviluppo organizzativo” (Costa e Nacamulli, 1997) (dimensionale e qualitativo) che

ne è scaturito è dunque basato sui processi di acquisizione delle risorse dall’esterno e di

autoformazione, in particolare con riferimento a competenze strategico-organizzative che non sono

proprie del sistema e di cui questo necessita nella fase di sviluppo attuale.

14

Tabella 6. Il personale occupato distinto per aree (stagioni 1994-1997)

PERSONALE OCCUPATO

COLLABORATORI

1994/1995 35 88Di cui:

Area artistica 20 30Area strategico-operativa 5 34Area amministrativa e tecnica 10 24

1995/1996 37 104Di cui:

Area artistica 12 49Area strategico-operativa 15 38Area amministrativa e tecnica 10 17

1997/1997 40 135Di cui

Area artistica 12 67Area strategico-operativa 18 48Area amministrativa e tecnica 10 19

3.3 La produzione teatrale

L’analisi del sistema di produzione teatrale può essere effettuata sfruttando il parallelo tra “prodotto

teatrale” e “processo di sviluppo di un nuovo prodotto” (Sicca, 1999, 2000).

L’allestimento dello spettacolo “Il gabbiano” di A. Cechov, nella versione di E. Nekrosius19, verrà

proposto nel seguito come esempio di processo produttivo che ha visto impegnato direttamente il

CSS.

A tal proposito, Sicca (1999) propone uno schema in cui è possibile identificare le fasi del processo

produttivo20 (figura 3).

Analizzando le colonne dello schema, è possibile individuare tre fasi: la fase di sviluppo del nuovo

prodotto, le macro-fasi di attuazione dell’opera e le micro-fasi di attuazione dell’opera.

Nella prima fase è possibile individuare i momenti della ideazione, della produzione e della

commercializzazione dello spettacolo. Per quanto riguarda l’esempio proposto, il “progetto

Nekrosius” si sviluppa nell’estate del 2000, momento in cui prende corpo la fase ideativa

15

Fonte: nostra elaborazione su dati del CSS

nell’ambito di uno stage formativo della durata di un mese tenuto dal Maestro per l’Ecole des

Maîtres. Il momento della produzione, ovvero l’effettivo allestimento dello spettacolo, ha

impegnato il team artistico per tutto il mese di giugno del 2001. Nella necessità di disporre di spazi

adeguati e di un palcoscenico attrezzato e dalle dimensioni ottimali (quanto meno simile a quello in

cui lo spettacolo avrebbe debuttato) le prove si sono svolte al Teatro Nuovo Giovanni da Udine fino

ai primi giorni di luglio.

Figura 3. L'opera d'arte come processo di sviluppo di un nuovo prodotto

Nel

momento della commercializzazione il prodotto teatrale viene distribuito: “Il Gabbiano” di Cechov,

per la regia di E. Nekrosius, è stato presentato in prima assoluta alla Biennale di Venezia il 3 luglio

2001, per essere poi replicato in altre due giornate.

1 2 3

FASE DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

MACRO-FASI DI ATTUAZIONE DELL’OPERA

MICRO-FASI DI ATTUAZIONE DELL’OPERA

A IDEE Generazione di idee; Selezione e valutazione

delle idee; Fattibilità delle idee

CONCEPIMENTO DELL’ORGANISMODefinizione di un modello estetico di opera da rappresentare.

SELEZIONE DELLE RISORSE Scelta del direttore

d’orchestra, del regista, dei cantanti principali ed acquisizione della loro disponibilità.

Interazione musicologi-management.

BudgetingB PRODUZIONE

Implementazione delle attività di sviluppo del “nuovo prodotto”

DISAGGREGAZIONE B’Le “parti” lavorano separatamente

_______________________

AGGREGAZIONE B’’Le “parti” si incontrano

INTERIORIZZAZIONE DEI RUOLIComparse, mimi, cantanti con pianoforte, lavoro d’orchestra, sartoria, scene e parrucche._______________________

INTERIORIZZAZIONE DEI RUOLIProve all’italiana, prove antepiano, prove d’insieme, antigenerale e generale aperta al pubblico

C COMMERCIALIZZAZIONE INTEGRAZIONE SOCIALEL’opera d’arte raggiunge un ampio pubblico

STORICIZZAZIONE DELL’OPERA D’ARTEConsenso degli opinion leaders e diffusione dell’opera d’arte presso il grande pubblico.

16

Fonte: Sicca, (2000), Organizzare l’arte, pag. 183.

Nella seconda fase si individuano i momenti del concepimento dell’opera, della

disaggregazione/aggregazione e di integrazione sociale. Nella fase di attuazione dell’opera, i

momenti della disaggragazione e della aggregazione individuano il periodo di prove che si svolge in

vari momenti: dapprima isolatamente o a piccoli gruppi; successivamente, i team di lavoro si

incontrano condividendo il lavoro svolto (prove generali).

L’opera d’arte21 nasce, comunque, solo nel momento in cui raggiunge il pubblico per la prima volta:

è il momento della integrazione sociale.

Infine, nella terza fase sono individuabili il momento della selezione delle risorse,

dell’interiorizzazione dei ruoli e della storicizzazione dello spettacolo. In questo contesto opera una

“specializzazione” più marcata, con riferimento alla preparazione (selezione delle risorse:

tipicamente svolta dal management delle organizzazioni coinvolte nella produzione), alla

produzione (interiorizzazione dei ruoli: fase dell’allestimento e delle prove) e della storicizzazione

dello spettacolo (diffusione dell’opera).

Analizzando le righe dello schema, si individuano le relazioni tra i vari team chiamati in causa. La

riga A individua le competenze del team manageriale in stretta connessione con il team artistico.

Con riferimento allo spettacolo di Nekrosius, si è già sottolineato come la fase ideativa e di

concepimento dello spettacolo hanno avuto una lunga storia alle spalle. Per quanto riguarda le

risorse, lo stesso progetto nasce fin da subito attorno ad un nucleo artistico ben definito: il gruppo di

lavoro formatosi durante lo stage estivo dell’Ecole des Maîtres. Inoltre, poteva contare, oltre che

sulla presenza di un responsabile artistico (Nekrosius) e di un cast (i giovani attori dello stage) e su

risorse tecniche e finanziarie, anche sulla piena coesione e condivisione del “modello estetico” tra

tutte le realtà impegnate nel progetto (Nekrosius, CSS e Teatro Metastasio22 in primo luogo).

La riga B individua le fasi di allestimento vere e proprie, ovvero le modalità di funzionamento del

team artistico nel momento delle prove.

La riga C individua, infine, la fase ultima del processo produttivo di uno spettacolo: se

17

“l’integrazione sociale” segna la effettiva nascita dell’opera, la fase della “storicizzazione” si

identifica con la sua diffusione presso il grande pubblico. Il questa fase l’organizzazione che ha

prodotto lo spettacolo completa il suo processo di creazione del valore: lo spettacolo diventa parte

del sistema cognitivo dello spettatore, diventa cioè nuovo patrimonio di conoscenza per il pubblico

che vi entra in contatto. Sicca (1999), con riferimento a questa fase, efficacemente parla di

“integrazione dell’organismo nel suo ambiente di riferimento”.

4 RIFERIMENTI TEORICI

4.1 L’ambiente competitivo e la costellazione del valore teatrale

Il ruolo del teatro di innovazione all’interno del settore delle arti rappresentate può essere

individuato sfruttando la riclassificazione riportata nella figura 4 (Crisci, 2001).

Il modello della costellazione del valore (Normann e Ramirez, 1994), basato su tre dimensioni

rilevanti e sul processo dinamico di coproduzione che si innesca tra gli attori del sistema, permette

di identificare tre forze principali: il prodotto, le attività, gli attori.

Nel caso specifico, lo schema identifica gli attori principali del sistema teatrale italiano, facendo

emergere una sorta di specializzazione interna legata alle attività (produzione, distribuzione e

formazione) e alla tipologia di prodotto teatrale (prosa, musica-danza, lirica). La principale

astrazione consiste nel fatto che, per quanto le varie realtà siano riconducibili ad una attività

prevalente e ad una precisa tipologia di spettacolo, in generale sono numerose le situazioni di

sovrapposizione: nel caso del comparto della prosa, per esempio, è frequente che un teatro stabile

(organismo tipicamente di produzione) ospiti con continuità anche spettacoli di altre realtà

predisponendo una propria stagione teatrale.

Descrivendo le componenti del modello, il prodotto teatrale, in particolare, può essere definito come

“un’esperienza cognitiva legata ad una attività artistica, guidata da una proposta di senso, resa

possibile da determinate condizioni e servizi di accessibilità, all’interno di una comunità di

18

riferimento23” (Moretti, 1999).

Figura 4. Il sistema delle arti rappresentate in Italia

PRODUZIONE DISTRIBUZIONE FORMAZIONEPROSA - Teatri Stabili

Pubblici- Teatri Stabili

Privati- Compagnie- TEATRI STABILI

D’INNOVAZIONE

- Circuiti Teatrali- Rassegne e

Festival- Enti di

Promozione- Teatri Comunali

- Scuole di Teatro

- Accademie d’Arte

- Centri di Ricerca

- Scuole legate a centri di produzione

MUSICA E DANZA

- Istituzioni concertistico-orchestrali

- Complessi bandistici

- Compagnie di Danza

- Attività Corali

- Teatri di Tradizione

- Enti di Promozione

- Teatri Comunali- Festival e

Rassegne- Centri Diffusione

Cultura Musicale

- Accademie d’Arte

- Conservatori Pubblici e Privati

- Corsi- Concorsi- Scuole di

DanzaLIRICA - Enti Lirici

- Enti assimilati- Teatri di

Tradizione - Teatri di lirica

ordinaria- Teatri Comunali

- Accademie- Centri

specializzati- Istituzioni di

ricerca

L’attività produttiva è relativa all’allestimento di nuovi spettacoli a partire da un progetto artistico

sottostante attraverso la ricerca e l’organizzazione di tutte le risorse necessarie a tale fine.

L’allestimento risulterà essere un percorso complesso di realizzazione materiale del prodotto

teatrale nella sua completezza: “organizzazione del lavoro, analisi e realizzazione delle diverse

componenti, organizzazione delle prove, [organizzazione della] coproduzione” (Gallina, 2001).

Nell’ambito del comparto della prosa, tale attività è tipicamente svolta dai Teatri stabili (pubblici,

privati e di innovazione) e dalle Compagnie teatrali.

L’attività di distribuzione legata al mondo delle arti rappresentate va analizzata in una duplice ottica

19

AREE DI ATTIVITA’

PRODOTTO

TEATRALE

Fonte: Crisci F., 2001, L’evoluzione del management teatrale: il caso del Teatro Nuovo Giovanni da Udine,

(Gallina, 2001): relativamente alle organizzazioni che esclusivamente gestiscono una o più sale

teatrali (Circuiti teatrali, Teatri comunali, Enti di promozione); e con riferimento alla modalità di

diffusione tipica del settore, ovvero il fenomeno itinerante delle tournée, della ricerca di luoghi in

cui distribuire gli spettacoli prodotti (Compagnie teatrali, Rassegne e Festival).

L’attività di formazione, infine, è relativa all’educazione e creazione di tutte le professionalità

11 Un Teatro Stabile è una organizzazione teatrale di produzione nel settore della prosa ed appartenente “all’area della stabilità”, un teatro cioè “con un radicamento territoriale ben definito e che dispone di una sala teatrale”. La categoria degli stabili di innovazione si caratterizza in quanto “organismo stabile di produzione, promozione e ricerca nel campo della sperimentazione e del teatro per la gioventù”, per “la finalità pubblica del progetto culturale, per la particolare attenzione dedicata al rinnovamento del linguaggio teatrale ed alle nuove drammaturgie, per lo sviluppo di un metodo di ricerca in cooperazione con le Università e per il rapporto con il territorio, con particolare riferimento alle zone culturalmente carenti ovvero a contesti socialmente rilevanti”. Ancora, risulta necessario avere “un organico progetto annuale, una direzione artistica e organizzativa di comprovata qualificazione professionale, un nucleo artistico stabile, nonché la presenza di entrate provenienti dagli enti locali non inferiori al 15% del fabbisogno complessivo, e lo svolgimento di attività di laboratorio”. Definizioni del Fondo Unico per lo Spettacolo per il 1998: creato ex legge n. 163 del 30 aprile 1985, fissa il contributo per il sostegno ai settori dello spettacolo, musica (e lirica), danza, teatro, cinema. Corsivo nostro.2 A lungo responsabile amministrativa del centro, attualmente Dori Deriu è direttore amministrativo della neo costituita Orchestra Sinfonica del Friuli-Venezia Giulia, diretta dal Maestro Enzo Rojatti. Renato Quaglia attualmente riveste importanti incarichi alla Biennale di Venezia; in particolare è respondabile del settore DanzaMusicaTeatro.3 Le scelte artistiche del CSS sono riconducibili a diversi movimenti teatrali sviluppatisi nella seconda metà del Novecento. In particolare, con la formula “Nuovo teatro” si tende ad identificare un vasto movimento di rinnovamento del teatro italiano avviano alla fine degli anni Sessanta e che ha avuto come principali promotori molti dei più grandi artisti contemporanei. Molti uomini di teatro fanno risalire a quel periodo la nascita della vera avanguardia teatrale italiana, esperienze di cui i teatri di innovazione sembravano poter essere i primi difensori. 44 Per evento teatrale si intende un prodotto meno complesso rispetto ad uno spettacolo in quanto viene a mancare il contenuto artistico del progetto sottostante mentre sono accentuate le attività organizzative legate agli aspetti tecnici ed operativi. Il prodotto teatrale, dal punto di vista dell’offerta, presenta una complessità gestionale superiore per il suo contenuto artistico. 55 La stagione teatrale, sempre dal punto di vista funzionale ed operativo, si distingue dall’evento per il suo carattere di stabilità e di ripetitività nel tempo. L’evento, infatti, per quanto possa raggiungere livelli di complessità organizzativa e gestionale anche molto elevati, rimane pur sempre un fenomeno non destinato a ripetersi con continuità nel tempo. 6 Numerosi sono stati i riconoscimenti a carico del CSS per la propria attività artistica riscontrabili soprattutto tra gli addetti ai lavori e gli operatori del settore (Premi nazionali e internazionali, vasta visibilità sui mezzi di comunicazione, generale consenso di pubblico e critica). 77 La compagnia teatrale, figura tradizionale del sistema delle arti rappresentate, non è definita dal Fus, essendo desumibile come realtà residuale rispetto a quelle esplicitamente richiamate. Se “il sistema della stabilità rappresenta la componente più strutturata e istituzionale, il sistema delle compagnie rappresenta la base sociale del teatro, il suo aspetto più diffuso, spontaneo e vitale” (Gallina, 2001: 81). La compagnia risulta essere una formula organizzativa tipicamente orientata alla produzione e dal carattere itinerante dal punto di vista della distribuzione, operando attraverso la formula della tournèe. 8 L'Ente Teatrale Italiano viene costituito nel 1942 (Legge n. 365 del 19/3/1942), in pieno periodo di guerra, con lo scopo di promuovere “le attività teatrali e di pubblico spettacolo nel quadro delle direttive fissate dal Ministero della Cultura Popolare”. Attualmente l'ETI, unico ente pubblico nazionale di teatro, si impegna in generale e con progetti specifici per favorire il ricambio generazionale e le giovani formazioni (“Maggio...cercando i teatri”, “Debutto di Amleto”, “Premio Scenario”) e per favorire la formazione di

20

necessarie al settore, siano esse risorse artistiche, tecniche o manageriali. Il percorso formativo,

soprattutto artistico, è svolto all’interno di organizzazioni specifiche quali le Scuole di teatro, le

Accademie d’Arte, le Scuole legate a centri di produzione (solitamente Teatri stabili), i laboratori

dei centri di ricerca.

Dal punto di vista strategico la complessità specifica del settore può essere analizzata in termini di

giovani spettatori (Centri ETIScuola, “Premio Stregagatto”, “Il Tempo dello Spettatore”). L’attività teatrale è poi svolta in alcuni Teatri direttamente gestiti: Quirino ( 930 posti ) e Valle (660 posti ) a Roma, Teatro della Pergola ( 999 posti ) a Firenze e Teatro Duse (1011 posti ) a Bologna. 9 Il riconoscimento ministeriale garantisce alle organizzazioni interessate l’accesso al finanziamento statale, attraverso il Fondo unico per lo spettacolo, per il triennio successivo. 10 Intervista al Presidente del CSS, Paolo Aniello, apparsa sul Messaggero Veneto del 15 agosto 2000.11 Con riferimento al teatro di ricerca, la contrapposizione proposta da P. Aniello è tra il vero teatro di ricerca e la concezione attuale di avanguardia come “teatro alternativo”: si tratta di assegnare nuovamente alle organizzazioni teatrali il ruolo di innovare il linguaggio teatrale, così come il movimento del Nuovo teatro aveva proposto. Oltre che una affermazione di principio, una scelta estetica ben precisa, si tratta anche, nella sostanza, di un modo per differenziare l’azione del Centro (e il proprio prodotto) rispetto ad altri attori del sistema teatrale.12 Incontro con il Presidente del CSS nel novembre del 2000.13 Le organizzazioni operanti nelle arti rappresentate formano un raggruppamento competitivo inteso come l’insieme delle imprese che hanno sostanzialmente una comune situazione d’offerta, in una area geografica e in uno specifico segmento, e che si trovano a competere per l’ottenimento delle preferenze degli spettatori sotto vincoli tecnologici più o meno stabili (legati, in questo caso, soprattutto agli spazi teatrali disponibili) (Rispoli, 1998). L’individuazione di almeno tre raggruppamenti strategici relativamente al comparto in esame (prosa, musica e danza, lirica) è legato al fatto che, dal punto di vista teorico, un raggruppamento strategico è un insieme più ridotto rispetto a quello competitivo in cui la distinzione si realizza in base ad una somiglianza in termini di caratteristiche strutturali come la dimensione (nel caso specifico, quantità e qualità di spettatori), il grado di integrazione verticale, la diversificazione attuabile a livello di produzione, ecc. (Rispoli, 1998). Nel caso specifico, la discriminante tra i raggruppamenti può essere rintracciata nelle risorse necessarie a ciascuna tipologia di spettacolo, siano esse risorse artistiche (diversa composizione rispetto al team artistico coinvolto), organizzative (struttura produttiva, spazi necessari, complessità gestionale e operativa) o finanziarie (Crisci, 2001).14 Sempre nell’ambito del fenomeno della stabilità (cfr. nota 1), i teatri stabili pubblici, per dimensioni (economico-finanziarie e per numero di spettatori) e per importanza storica ed artistica, costituiscono la categoria più rilevante tra quelle previste dal Fus assorbendo circa un quarto del finanziamento assegnato al settore della prosa. Gli stabili pubblici nascono dall’intervento pubblico in quanto sono “promossi nei territori di riferimento dalle regioni e dagli enti locali, si caratterizzano per il perseguimento di particolari finalità artistiche, culturali e sociali, nonché per il ruolo di sostegno e di diffusione del teatro nazionale d’arte e di tradizione” (Fus, 1998).15 Anche il CSS è un teatro stabile ad iniziativa privata ma si distingue dal Teatro Contrada per la differente categorizzazione ministeriale nell’ambito del generale fenomeno della “stabilità”: il CSS è un “teatro stabile di innovazione”(cfr. nota 1), il Teatro Contrada è un “teatro stabile di interesse pubblico”. In concreto, “i teatri stabili privati, enti o associazioni di prioritario interesse pubblico ad iniziativa privata o mista, sono caratterizzati da un preciso riferimento socio-culturale nel proprio territorio, e realizzano un progetto artistico integrato di produzione, formazione, promozione, ospitalità ed esercizio, che rivesta un prioritario interesse pubblico […]” (Fus 1998).16 “I circuiti territoriali, di natura pubblica o privata, svolgono attività di distribuzione e promozione teatrale nell’ambito delle rispettive regioni, programmando almeno 130 giornate recitative riferite a compagnie assegnatarie di contributi statali […]; le giornate dovranno essere articolate su almeno 10 piazze, distribuite in modo che il circuito sia presente in ogni provincia, ed effettuate in idonee sale teatrali […]. I circuiti devono inoltre assicurare un’equilibrata circuitazione delle diverse forme di produzione teatrale, ed essere

21

variabilità e varietà dei fenomeni (Rullani, 1998)24. In particolare, Sicca (2000) propone per lo

specifico fenomeno artistico un’analisi tridimensionale della complessità nel settore dello

spettacolo, con riferimento a tre fattori significati: tempo, spazio e sistema cognitivo. Quindi, la

complessità dell’ambiente artistico viene articolata su tre assi: la varianza nel tempo (variabilità), la

varianza nello spazio (varietà), la prevedibilità relativa.

La varianza nel tempo è legata ai ruoli e delle funzioni dei diversi attori interessati al processo di

creazione dello spettacolo nei vari stadi, ovvero all’evoluzione nel tempo del progetto artistico: nel

caso specifico della produzione la cosa pare evidente con riferimento agli artisti, ma lo stesso

concetto è valido con riferimento anche al management quale depositario delle scelte estetiche di

dotati di una struttura organizzativa stabile”. (Fus, 1998).17 Per una analisi più articolata del Teatro Nuovo Giovanni da Udine si veda Moretti e Crisci, 2001, “Trasformazione istituzionale e governance nelle organizzazioni teatrali. Il caso del Teatro Nuovo Giovanni da Udine”.18 Per membri stabili si intendono i soci e i dipendenti a tempo indeterminato impegnati full time.19 Eimuntas Nekrosius è nato in Lituania nel 1952. Regista e attore, compie i suoi studi artistici a Mosca (1978) prima di tornare in patria, terra a cui rimane sempre fortemente legato, anche dal punto di vista artistico. I primi lavori risalgono all’inizio degli anni Ottanta e già dopo pochi anni i sui studi e lavori su alcuni grandi classici russi (Aitmanov, Cechov e Gogol) vengono premiati in prestigiosi festival internazionali. Successivamente fonda la sua compagnia teatrale a Vilnius, in Lituania, e nel 1997 comincia la sua ricerca legata alle opere di Shakespeare: le sue rivisitazioni dell’Amleto (1997), del Macbeth (1999) e dell’Otello (2000), benché recitate esclusivamente in lituano, riscuotono uno straordinario successo internazionale. Proprio il 2000 è l’anno della consacrazione anche in Italia (l’Otello era stato prodotto in collaborazione con la Biennale di Venezia che ne ospita la prima assoluta) anche se rimane un fenomeno da “addetti ai lavori”. Dal 1999 Nekrosius comincia a tenere laboratori di recitazione e regia in diversi paesi europei; nell’estate dello stesso anno ha il suo primo contatto con l’Ecole des Maîtres dirigendo il primo stage, della durata due settimane, della VIII edizione. L’anno successivo ripete l’esperienza proponendo, per due mesi, uno studio sul Gabbiano di Cechov che sarebbe dovuto rimanere, come consuetudine (per l’Ecole des Maîtres), un saggio teatrale da far circuitare nell’ambito dei paesi coinvolti nel laboratorio. Ma la versione italiana del saggio colpisce talmente il Maestro che dopo circa dieci mesi decide di tornare a lavorarci con l’intento di farne uno spettacolo da portare in tournée.All’allestimento dello spettacolo partecipano tredici giovani artisti: due attrici e cinque attori italiani, una attrice ed un attore portoghesi, tre attori belgi ed una attrice francese, tutti di età compresa tra i 25 e i 31 anni.20 Sebbene lo schema venga introdotto con riferimento all’opera lirica, può essere agevolmente esteso al caso della prosa.21 Intesa come componente “artistica” del più complesso concetto di prodotto culturale così come è stato definito in precedenza (Moretti, 1999).22 Il Metastasio – Teatro Stabile della Toscana è l’altra realtà impegnata nella coproduzione dello spettacolo (assieme al CSS e all’Ecole des Maîtres). Dal punto di vista gestionale ed organizzativo, nel caso del fenomeno della coproduzione in senso stretto due organizzazioni di produzione realizzano assieme lo spettacolo condividendone i presupposti culturali, artistici, organizzativi ed economici (Gallina, 2001). La coproduzione si distingue dalla collaborazione che invece riguarda specifiche situazioni ed esigenze: si può andare dal singolo contributo finanziario alla concessione di spazi o particolari servizi, o alla promessa di distribuire lo spettacolo. Nel caso della “performance Nekrosius”, il Teatro Nuovo Giovanni da Udine ha messo a dispostone i propri spazi ospitando poi alcune repliche dello spettacolo in tournée inserendolo in cartellone; la Biennale di Venezia ha contribuito direttamente alla realizzazione dello spettacolo e ne ha ospitato il debutto.23 Corsivo nostro.

22

una organizzazione artistica in un dato momento.

La varianza nello spazio si riferisce alla molteplicità di realtà coinvolte nell’allestimento di uno

spettacolo ma anche nella sua semplice diffusione e distribuzione. La varietà implica l’esistenza di

molti gruppi con interessi ed esigenze peculiari: gestire questo aspetto, in questo settore più che in

ogni altro, significa assegnare un valore importante a ciascun soggetto, significa fare in modo di

trovare il giusto compromesso tra visioni della realtà differenti (molteplicità degli stakeholder);

inoltre, e questo è particolarmente evidente, si ha una notevole varietà in termini di contesti e di

linguaggi: gli interlocutori, cioè non cambiano solo nel tempo ma sono diversi con riferimento a

ciascuna specifica realtà spaziale.

Infine, la terza dimensione definisce la complessità di un sistema artistico in sé: il management di

una organizzazione artistica opera in un campo, in una realtà, in cui “strutturalmente” non tutto è

prevedibile; e questo dal punto di vista oggettivo, con riferimento all’opera in sé che non è mai

perfettamente riproducibile ed uguale a se stessa ma è frutto di una “interpretazione”; e da un punto

di vista soggettivo, con riferimento agli schemi cognitivi che si sono formati (o che si contribuisce a

formare con lo stesso prodotto artistico) negli attori coinvolti nell’azione sociale: artisti e pubblico

in primo luogo.

Introducendo il concetto di complessità sistemica, il concetto stesso di strategia si lega all’idea di

gestione di tale complessità, di generazione di nuove possibilità d’azione e all’attitudine al

cambiamento e all’innovazione25 (Sicca, 2000; Verona, 2000).

4.2 L’evoluzione del CSS come sistema cognitivo

L’evoluzione storica dell’organizzazione-CSS permette di considerare come anche nel settore

teatrale l’attitudine al cambiamento e all’innovazione abbia un ruolo strategico per lo sviluppo e la

crescita dell’organizzazione (Verona, 2000; Vicari e Troilo, 1999; Lanza, 1999).

Nel mondo delle arti rappresentate, infatti, la presenza diffusa e caratterizzate di fenomeni dalla

25 Corsivo nostro. Su questo aspetto si tornerà appena oltre. Cfr. § 4.2.

23

“prevedibilità relativa” (Sicca, 2000) impone a tali organizzazioni di considerare l’attitudine

all’innovazione come strategia fondamentale. Il termine “innovazione”, abbinato appunto ad

organizzazioni che operano in ambienti complessi, va inteso in un’ampia accezione: a tal proposito

è possibile concordare con Normann quando afferma che “[...] nelle pagine seguenti utilizzerò

termini come sviluppo, rinnovamento, crescita e innovazione, senza operare al loro interno una

netta distinzione. Vorrei sottolineare che [...] sono fondamentalmente interessato ai processi di

creazione della qualità, cioè alla crescita della conoscenza e al processo del suo sviluppo, che è il

processo centrale dello sviluppo così come lo interpreto nel seguito.” (Normann, 1997: 16).

Oltre ad essere un sistema cognitivo di tipo sociale (Rullani, 1998; Rullani e Vicari, 1999)

l’organizzazione teatrale è quindi anche un “sistema con l’attitudine all’innovazione” (Normann,

1997; Vicari e Trolio, 1999). In particolare, il concetto di creatività organizzativa può risultare utile

a spiegare tale idea per almeno tre ordini di motivi:

1 per la comprensione generale del concetto di innovazione, al di là dei suoi aspetti strategici;

2 per spiegare l’evoluzione della struttura dei sistemi in parola;

3 per introdurre una interpretazione del meccanismo di creazione e di diffusione della conoscenza

artistica.

Allargando la concezione di innovazione agli aspetti organizzativi, la creatività può essere intesa

come “l’attitudine di un sistema (cognitivo) all’evoluzione” (Weick, 1979; Normann, 1994; Vicari e

Troilo, 1999; Ancarani, 1999; Lanza, 1999). Tale definizione riassume tre elementi fondamentali

affinché si possa generare conoscenza: il concetto dinamico di cambiamento (“l’attitudine”); il fatto

che tale cambiamento si generi all’interno di un “sistema”; il concetto di “evoluzione” come

processo di crescita non meccanico (Vicari e Troilo, 1999). La creatività risulta essere quindi la

risposta del sistema cognitivo agli stimoli esterni e identifica la capacità di modificare il contesto in

cui si trova ad operare (atteggiamento “proattivo”) (Ancarani, 1999).

Con riferimento al secondo punto, i sistemi cognitivi sono in grado di “rigenerare” continuamente la

24

propria organizzazione: sono cioè in grado di attuare processi evolutivi interni sulla base

dell’esperienza e delle necessità, delle conoscenze accumulate, delle competenze di cui dispongono,

in modo da strutturare la propria realtà di riferimento (Weick, 1979, 1999). Ricordando il percorso

storico-evolutivo che si è descritto in precedenza con riferimento al CSS, si è visto come i fenomeni

organizzativi legati al settore delle arti rappresentate sono stati estremamente articolati e frutto di

esigenze e necessità contingenti, autogeneratisi, emergenti sul campo attraverso la pratica. La natura

relazionale dell’organizzazione teatrale permette di legittimare l’introduzione del concetto di rete

per spiegarne il funzionamento interno. Come struttura interna di coordinamento dell’attività, la rete

può essere intesa in termini di circuito cognitivo all’interno del quale prende avvio il fenomeno

della creazione della conoscenza organizzativa (Rullani, 1998), circuito formato, nel caso delle

istituzioni teatrali, da almeno tre nodi fondamentali: il team artistico, il team manageriale e il team

tecnico (Argano, 1997). Nel caso del CSS si sono individuate tre aree distinte: artistica, strategico-

organizzativa e amministrativa, composta ciascuna da diversi team.

Secondo Rea (1999) i processi relazionali tra i soggetti appartenenti al sistema, le finalità

dell’organizzazione, il fattore di coesione della struttura organizzativa e i codici e i linguaggi

utilizzati per il trasferimento delle informazioni (conoscenze) risultano essere parametri idonei a

descrivere le caratteristiche presenti nell’ambito di qualsivoglia struttura organizzativa.

Nel caso di un sistema a rete di una organizzazione teatrale: l’attività è tipicamente progettuale;

fondamentale è l’interazione tra gli appartenenti del sistema (nel caso del team artistico, tra regista e

attori, ma anche tra regista e collaboratori tecnici) al fine della creazione della performance (dello

spettacolo); questa è ottenuta attraverso codici e linguaggi comuni, diffusi ad ogni livello

dell’organizzazione stessa (codici, consuetudini, valori, routine tipiche del mondo dello spettacolo);

la comunicazione assume il fondamentale ruolo di coordinamento ed è il fattore di coesione di una

struttura simile.

Per quanto riguarda l’ultimo punto, la generazione di nuova conoscenza è senza dubbio un atto

creativo e in quanto sistema cognitivo, anche le organizzazioni artistiche basano la propria

25

sopravvivenza sulla propria capacità di accumulare tale conoscenza (teorie sulla conoscenza e

approccio resource based: Vicari e Troilo, 1999; Nonaka, 1994; Sicca, 2000; Troilo, 2001) e sulla

propria capacità di evolvere (Weick, 1979; Rullani, 1998; Ancarani, 1999). Il progetto Nekrosius,

per esempio, diventerà per le realtà impegnate una nuova esperienza artistica: da un lato, nuovi

metodi di lavoro, nuove procedure, visioni artistiche che si legano e si integrano con l’identità già

presente nell’organizzazione; dall’altro, nuove complessità da gestire, nuove problematiche e nuovi

modi per risolvere tali situazioni26.

4.3 Il processo di produzione della conoscenza (artistica)

La concezione delle organizzazioni come sistemi che interagendo con l’ambiente attivano

internamente processi interni di generazione della conoscenza è largamente diffusa in letteratura

(Nonaka e Takeuchi, 1995; Rullani, 1998; Rullani e Vicari, 1999; Ancarani, 1999; Troilo, 2001).

Nel caso specifico delle organizzazioni teatrali, la gestione è tipicamente per progetti in quanto tale

modalità permette di considerare alcune delle variabili che caratterizzano il processo produttivo di

uno spettacolo dal vivo (Argano, 1997):

il fattore tempo risulta determinante per le produzioni teatrali (Argano, 1997; Gallina, 2001);

la gestione per progetti agevola l’operatività in un ambiente particolarmente complesso e

dinamico come quello dello spettacolo (Sicca, 1999, 2000);

l’orientamento ai risultati e all’eccellenza è parte integrante del processo di creazione artistica

(Sicca, 2000);

lo spirito di “clan” si rafforza intorno al progetto artistico (Argano, 1997; Schein, 1990; Weick,

1999);

la gestione per progetti è un supporto ideale all’innovazione (Argano, 1997);

il fattore umano risulta essere di fondamentale importanza (Weick, 1999; Lanza, 1999).

Anche il progetto di spettacolo dal vivo segue un processo evolutivo, un suo ciclo di vita: dalla fase

26

di ideazione si passa a quella di pianificazione delle risorse, quindi all’esecuzione e, infine, al

completamento (Argano, 1997; Sicca 1999, 2000).

In generale, Sicca (2001) individua tre elementi centrali che caratterizzano a tutti gli effetti il

processo produttivo nell’arte rappresentata:

- la centralità del concetto di “capacità d’ascolto” come meccanismo in grado di operare da

coordinamento interno a tutta l’organizzazione nella fase di creazione artistica e nel momento in

cui si “materializza” la performance; con riferimento al team artistico, propone l’esempio di un

ensemble di ridotte dimensioni legato al mondo della musica classica (la musica da camera)

(Sicca, 2000, 2001);

- la nozione di “prosumer” (Normann, 1984) per evidenziare il ruolo attivo e la partecipazione

dello spettatore al processo artistico inteso come esperienza (Pine e Gilmore, 2000);

- l’importanza del concetto di “creazione del valore” inteso, appunto, in termini di relazionalità

tra il processo di “significazione” dell’opera posto in essere dal team artistico nella sua

interpretazione e la percezione (o “processo di identificazione”) messa in moto dallo spettatore

(Sicca, 2000, 2001; Pine e Gilmore, 2000).

Al di là del concetto di partecipazione dello spettatore per il completamento dello spettacolo

(ricezione e percezione “estetica”, ovvero diffusione e apprendimento del messaggio incorporato

nella performance) (Busacca, Grandinetti e Troilo, 1999), individuando nella comunicazione interna

al sistema cognitivo il segreto del successo nei processi di produzione dell’arte del vivo e cercando

di descriverne i molteplici meccanismi di attivazione, Sicca (1999, 2000) propone di partire dallo

schema di Invernizzi (2000) relativo ai vai modelli di comunicazione riscontrabili

nell’organizazzione teatrale.

Sottolineando che ciascuna delle modalità di comunicazione è presente all’interno

dell’organizzazione teatrale nel momento dell’allestimento di uno spettacolo come in ogni altro

processo interno, è possibile spostare l’attenzione sui meccanismi interattivi che coinvolgono gli

27

attori impegnati nel processo di creazione della performance (lo spettacolo di Nekrosius utilizzato

come esempio nella parte descrittiva). Se al quadrante C è possibile ricondurre modalità di

interpretazione del messaggio artistico di natura strettamente individuale e psicologica (proprie

delle fasi di disaggregazione dello spettacolo e di interiorizzazione del ruolo); nel quadrate D si

giunge al bilanciamento tra la creatività del singolo, i suoi schemi cognitivi, e le costrizioni

organizzative (intese in termini di necessità artistiche legate alla realizzazione dello spettacolo nella

sua interezza).

Considerando la comunicazione interna come meccanismo di coordinamento del sistema

organizzativo e di attivazione della creazione di conoscenza (intesa sia in generale, in termini di

innovazione organizzativa, sia nello specifico, con riferimento allo spettacolo in sé), il modello di

Nonaka e Takuchi (1995) collega il concetto di innovazione strategica con i processi di creazione

della conoscenza attivati internamente per modellare il contesto di riferimento e per “far entrare la

complessità esterna nell’organizzazione” al fine di gestirla (Rea, 1999).

Individuando le due principali dimensioni in cui vengono concepite le informazioni, epistemologica

e ontologica, i due autori distinguono tra conoscenza implicita ed esplicita e sottolineano come

questa possa essere creata e condivisa a diversi livelli sociali (individuale, al livello di gruppi, a

livello di organizzazione, nelle relazioni con l’esterno) (per una rappresentazione di veda la Figura

5).

La creazione della conoscenza (organizzativa e artistica) nell’ambito dell’organizzazione teatrale si

completa nel momento in cui essa viene in qualche modo “cristallizzata” (Nonaka e Takeuchi,

1995) dall’organizzazione stessa e diffusa attraverso lo spettacolo teatrale. Che tutto questo sia un

elemento di natura cognitiva si spiega col fatto che in ogni caso, ad un primo livello della spirale, la

creazione della conoscenza di una organizzazione ha a che vedere con gli sforzi dei singoli

24 Rullani (1998) propone una definizione “tecnica” del concetto: la complessità (di una situazione, di un comportamento, di una struttura organizzativa) va intesa come il grado di varianza esprimibile da un fenomeno, ovvero va analizzata sulla base del numero di casi possibili che si presentano tra loro distinti, qualitativamente differenti per un qualche aspetto significativo legato al fenomeno specifico.26 Del processo di creazione della conoscenza si tratterà nel successivo § 4.3.

28

individui.

Il passaggio agli stadi successivi avviene attraverso l’armonizzazione della creatività individuale

con gli obiettivi prima in capo ai gruppi e poi con riferimento all’organizzazione, attraverso un

continuo processo di confronto.

La modalità di creazione della conoscenza “da implicita ad implicita” permette di trasferire la

conoscenza implicita tra individui senza che si faccia uso del linguaggio, secondo un modello di on

the job training che è tipico delle organizzazioni artistiche e delle modalità di lavoro dell’attore

(socializzazione).

Socializzazione Esteriorizzazione

Interiorizzazone Combinazione

29

Tacita Esplicita

Tacita

Esplicita

individui

gruppiorganizzazioni

reti di imprese

Dimensione epistemologica della

conoscenza

Dimensione ontologica della conoscenza

Figura 5. La spirale di conversione della conoscenza

Fonte: nostra elaborazione da Verona, 2000

La forma di trasferimento della conoscenza, da esplicita ad esplicita (combinazione), è quella che

viene attuata attraverso l’uso di processi di interazione, soprattutto a livello di gruppo: ciascuno

mette a disposizione di tutti i propri schemi cognitivi e i propri punti di vista e il lavoro in team per

progetti specifici agevola enormemente l’interazione interna all’organizzazione e il collegamento.

La forma di trasferimento della conoscenza da esplicita ad implicita (esteriorizzazione) avviene

attraverso l’interiorizzazione dei fenomeni, dei ruoli: la capacità dell’attore di “entrare nel

personaggio” come la capacità del membro del gruppo di trovare all’interno dello stesso il proprio

ruolo attraverso l’interazione con gli altro membri dell’organizzazione sono esempi di come sia

frequente trovare anche questa modalità di creazione della conoscenza all’interno

dell’organizzazione teatrale.

Infine, il passaggio dalla conoscenza implicita ad esplicita (interiorizzazione) riveste particolare

importanza in quanto rappresenta il passaggio ultimo del spirale di conversione della conoscenza a

livello organizzativo e interorganizzativo: attraverso gli strumenti della metafora e dell’analogia si

cerca di esternare gli schemi cognitivi che si sono creati. Nel caso dell’organizzazione teatrale, lo

spettacolo dal vivo è la metafora principale attraverso cui emergono le convinzioni, i valori, gli

schemi cognitivi prodotti dall’intera organizzazione e che questa cerca di condividere con l’esterno

(con il “sistema dello spettatore”).

4. CONCLUSIONI

“[…] Non ci sono formule, non ci sono metodi […]. In poche ore riuscirei ad insegnare a chiunque

tutto ciò che so sulle regole e sulla tecnica teatrali. Il resto è pratica e non si può fare da soli.

Possiamo appena cercare di afferrarle parzialmente, esaminando la preparazione di uno spettacolo

fino alla rappresentazione27” (Brook, 1976 ).

Il presente studio è scaturito proprio da una “ricerca sul campo” nel tentativo di descrivere ed

27 Passo tratto da P. Brook, 1976, Il teatro e il suo spazio, ed. italiana, Milano, Feltrinelli. Corsivo nostro

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interpretare fenomeni (organizzativi e produttivi) e contesti altrimenti non facilmente analizzabili.

Ripercorrendo gli obiettivi che si sono proposti all'inizio del presente lavoro, è possibile proporre

alcune considerazioni conclusive per ciascun punto.

- Nella prima parte si è cercato di identificare e descrivere il contesto ambientale in cui è inserita

la realtà oggetto dello studio. Analizzano le relazioni all'interno del sistema attraverso il

modello “interattivo” della costellazione del valore (Normann e Ramirez, 1997) si è pervenuti

ad uno schema riassuntivo degli attori coinvolti nel processo di creazione del valore in questo

specifico settore.

- Diretta conseguenza di questo approccio relazionale e sistemico, è stata quella di considerare

l’organizzazione teatrale come uno specifico sistema cognitivo: la natura di network ha

permesso di considerare le relazioni che instaura con il contesto di riferimento e per il suo

funzionamento interno.

- A partire dal percorso storico del CSS, analizzando la sua struttura interna e considerando,

nello specifico, il funzionamento del sistema stesso impegnato in uno specifico processo

produttivo si è sottolineato il ruolo della creatività organizzativa e della comunicazione per

l'attivazione dei processi di innovazione continua sui quali si basa il normale funzionamento di

una organizzazione artistica. Attraverso l'utilizzo dell'approccio resource-based si è cioè

legittimata l'ipotesi che la creazione della conoscenza, nei sistemi cognitivi, sia l'elemento

fondante dei vantaggi competitivi.

- In chiave interpretativa, la “metafora dello spettacolo dal vivo” proposta da Sicca (1999, 2000,

2001), o il “modello dell’economia delle esperienze” di Pine e Gilmore (2000) possono essere

considerati utili riferimenti per interpretare il funzionamento delle organizzazioni (industriali)

che operano in contesti ambientali perturbati di tipo post-industriale. A tal proposito, le teorie

sulla conoscenza nelle loro applicazioni agli studi organizzativi e di management (knowleadge

management e approccio resource-based) risultano essere l’ideale collegamento tra due realtà

31

organizzative solo all’apparenza tanto lontane.

A tal proposito, un grande uomo di teatro come Peter Brook esorta allo studio dei fenomeni artistici:

“[…] Chiunque sia interessato ai processi del mondo naturale proverebbe molta soddisfazione nello

studio delle condizioni teatrali. Le scoperte in questo campo si potrebbero applicare alla società in

generale, molto meglio che non lo studio delle api e delle formiche. Sotto il microscopio si

vedrebbe un gruppo di persone vivere insieme continuamente secondo norme precise, comuni ma

non dichiarate28”(Brook, 1976).

28 P. Brook, 1976, Il teatro e il suo spazio, ed. italiana, Milano, Feltrinelli. Corsivo nostro.

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NOTE

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