ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE E DEI SISTEMI …manini/Doc/Capitolo 11-La diffusione dei...

ECONOMIA

E GESTIONE DELLE IMPRESE

E DEI SISTEMI COMPETITIVI

Alcuni percorsi di ricerca interdisciplinare nell’ambito delle scienze manageriali

a cura diMarco Pironti

Proprietà letteraria riservata

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ISBN: 978-88-6292-282-1

Prima edizione: novembre 2012

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Questa opera è stata realizzata nell’ambito del Programma di Ricerca scientifi ca di rilevante Interesse

Nazionale – PRIN 2009 dal titolo “Th e impact of innovation diff usion in evolving complex social systems”

Sommario

Introduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

CAPITOLO 1

Strategie d’ impresa e network collaborativi: un modello di simulazione . . . . . . . .13

Marco Pironti, Paola Pisano, Marco Remondino

CAPITOLO 2

Strategia explorative ed exploitative:

dal modello teorico all’ approccio metodologico della content analysis . . . . . . . . . .47

Paola Pisano, Gianluca Vagnani, Michele Simoni, Mauro Giraudo

CAPITOLO 3

Strategie collaborative, comportamenti opportunistici e teoria dei giochi . . . . . . .69

Paola Pisano, Marco Pironti

CAPITOLO 4

Decisioni manageriali, distorsioni comportamentali e fattori emozionali:

introduzione a un approccio cognitivo al governo dell’ impresa . . . . . . . . . . . . . . .87

Nicola Miglietta, Enrico Battisti

CAPITOLO 5

Strategie collaborative delle imprese e strutture cooperative: analisi di scenario

e dinamica dei network . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Marco Remondino, Roberto Schiesari

CAPITOLO 6

La propensione all’ innovazione e balance scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133

Paola Pisano, Bernardo Bertoldi

Sommario Economia e gestione delle imprese e dei sistemi competitivi

6

CAPITOLO 7

Approccio sistemico e regolamentazione dei mercati fi nanziari:

un’ interpretazione attraverso l’ Agent Based Approach . . . . . . . . . . . . . . . . . . .169

Marco Pironti, Piercarlo Rossi

CAPITOLO 8

Approccio sistemico allo sviluppo territoriale – Utilizzo di System Dynamics per

modellizzare l’ evoluzione dei cluster urbani . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

Enrico Rovida, Raff aella Rovida, Luca Delrio

CAPITOLO 9

Modelli economici previsionali basati su clustering e reti neurali . . . . . . . . . . . . .261

Paola Pisano, Rossella Cancellieri

CAPITOLO 10

Strategie di approvvigionamento e simulazione di processo . . . . . . . . . . . . . . . .291

Marco Remondino, Marco Pironti, Valter Cantino

CAPITOLO 11

La diff usione dei modelli open: dall’ analisi teorica allo studio metodologico

attraverso la Mean Field Analysis.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329

Paola Pisano, Daniele Manini, Marco Gribaudo

Hanno collaborato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .350

CAPITOLO 11La diff usione dei modelli open: dall’ analisi teorica allo

studio metodologico attraverso la Mean Field Analysis

Paola Pisano, Daniele Manini, Marco Gribaudo

Abstract

Th e objective of this research is to show a new methodology for modeling phenomena

present in complex economic systems. Th e case study we analyzed is the adoption

of open organization model among fi rms operating in a particular industry. A fi rm

with an open system model creates and captures value taking advantage not only

from the internal resource but also from external. Th e organization could approach

to open model acquisition using diff erent focus: external focus namely looking out

of its boundary, acting and reacting to competitor innovation, costumers’ changing,

demand growth, or internal focus remaining inside its boundary improving its best

capabilities ignoring what happened outside (Vagnani 2010). Th e actors involved are

fi rms, customers and suppliers linked together thought a business to business model.

Th e methodology is based on an Object-Oriented Analysis Field Model that allows to

intuitively describe systems characterized by a large number of objects that interact,

as in this case of a system composed by diff erent organizational entities. Th e system

simulation allows to analyze how the actors infl uence the acquisition and diff usion of

the open organization model. Th is approach permits, for the generation of diff erent

classes of objects, to represent all actors involved in the evolution of the system and

to defi ne the dynamics that determine their interaction. Th e solution of the model

can be approximated using the Mean-Field analysis technique (Kurtz 1978), following

the results proposed in (Bobbio 2008). A qualitative result is illustrated in order to

show the applicability of the proposed methodology and to emphasize its relevant

features: fl exible modeling approach, capacity of solving complex systems and output

management facilities. Th e presented model is comprehensive and its scope is wide; it

could be used to study the behavior of enterprises changing model in many diff erent

scenarios and situations. In future works quantitative results will be given, and diff erent

situations will be analyzed.

Capitolo 11 Economia e gestione delle imprese e dei sistemi competitivi

330

11.1 Question research

L’ obiettivo di questo capitolo è analizzare il passaggio dei modelli organizzativi tra

imprese diff erenti per posizione all’ interno della catena del valore e per strategie

aziendali utilizzando la Mean Field analysis.

11.2 Introduzione

Nell’ economia moderna le imprese devono rispondere in modo rapido ed effi cace

ai cambiamenti dell’ ambiente quali la competizione globale delle imprese, nuovi e

diversi bisogni dei consumatori, e alle modifi che della regolamentazione dei settori.

La reattività delle imprese dipende sia dalla propria struttura organizzativa sia dal

grado di attenzione verso le dinamiche esterne. La scelta organizzativa e l’ attenzione

verso le dinamiche esterne sono fortemente correlate e dipendono da un numero

rilevante di variabili. L’ utilizzo di metodi analitici consente di studiare questi fenomeni

e fornisce uno strumento che permette di valutare l’ effi cacia delle scelte eff ettuate dalle

imprese. L’ obiettivo di questo capitolo è di illustrare una nuova metodologia per la

modellizzazione di fenomeni presenti in sistemi economici complessi. In particolare,

verrà analizzata l’ adozione del modello “organizzativo open” all’ interno di imprese

operanti in determinati settori. Un’ impresa che assume un modello organizzativo

open cattura e crea valore utilizzando non solo risorse interne ma anche risorse esterne

derivanti da collaborazioni con altri attori del settore. La possibilità di assumere o

meno un modello organizzativo diverso dal proprio dipende dagli obiettivi strategici

dell’ impresa fortemente legati al grado di interesse (focus) verso variabili interne o

esterne all’ impresa. La metodologia utilizzata per l’ analisi della diff usione dell’ open

organization si basa sulla Mean Field Analysis, una tecnica in grado di descrivere in

maniera intuitiva il comportamento di sistemi complessi caratterizzati da un elevato

numero di oggetti che interagiscono. Questo approccio si presta bene all’ analisi del

caso di studio presentato in quanto è in grado di descrivere diff erenti classi di oggetti

caratterizzati da comportamenti diversi all’ interno del settore (imprese, fornitori

e clienti) e del mercato (leader e follower). L’ applicabilità della metodologia viene

illustrata mediante la presentazione di risultati qualitativi che mostrano l’ assunzione

dell’ open organization da parte di vari soggetti.

In questo capitolo, dopo aver illustrato la letteratura relativa ai modelli organizzativi,

open organization, la diff usione dei modelli organizzativi e al focus delle imprese, viene

descritta la metodologia della Mean Field Analysis. Successivamente verrà illustrato il

processo di sviluppo del modello analitico basato su Mean Field Analysis.

11.3 Modelli di business

Molti autori hanno dato una defi nizione di modello di business. Un recente articolo

di S.M. Shafer et al. (2005) ha eff ettuato una revisione della letteratura su 12

La diff usione dei modelli open Capitolo 11

331

defi nizioni di modelli di business tra il 1998 e i 2002. Nessuna di queste defi nizioni

sembra essere accettata in modo univoco e completo dalla letteratura a causa delle

diff erenti prospettive che guidano le defi nizione (es: dal modello e-business, alla

strategia, alla tecnologia all’ information system, ecc.). Il modello di business è stato

inoltre scomposto attraverso un diagramma di affi nità (affi nity diagram, Pydek,

2004) nelle sue componenti principali per identifi care i patterns e stabilite le relazioni

qualitative che esistono tra le diff erenti componenti. Il risultato di un affi nity diagram

è l’ identifi cazione di quatto macro categorie (vedi fi gura 11.1):

1. strategic choices;

2. creating value;

3. capturing value;

4. value network.

Utilizzando l’ affi nity diagram, il business model è stato defi nito come una

rappresentazione delle logiche core sottostanti l’ impresa e delle scelte strategiche per

creare e catturare valore all’ interno di un network di valore. Questa defi nizione prende

in considerazione alcuni termini chiave:

1. Logiche core: suggerisce che il modello di business aiuti ad articolare e esplicitare

le assunzioni chiave delle relazioni causa eff etto nonché delle consistenze delle

scelte strategiche.

2. Scelte strategiche: il modello di business rifl ette le scelte strategiche che sono state

eff ettuate dalle imprese.

3. I termini creare e catturare valore rifl ettono due fondamentali funzioni di un or-

ganizzazione che vuole rimanere in vita dopo il primo periodo di tempo iniziale.

Principalmente un’ impresa di successo è caratterizzata dal fare “ attività” in modo

diff erente rispetto ai competitor; è ovvio che è utile per le imprese sviluppare core

competence e capacità che le permettano di eff ettuare processi e sviluppare pro-

dotti e servizi in modo totalmente diff erente rispetto ai competitor. Ovviamente

lo sviluppo di competenze core e capacità uniche non avviene in poco tempo ma,

come Hamel (2000) scrive, entrambe possono essere sviluppate grazie a un net-

work di valore che includa fornitori partner, canali di distribuzione e coalizioni

che estendano le risorse delle imprese. Il ruolo che l’ impresa decide di ricoprire

all’ interno del network è un elemento importante del suo modello di business.

È utile sottolineare che il modello di business non è una strategia: benché il

modello di business facility, l’ analisi, il testing e la validazione delle scelte non è una

strategia; basti infatti citare la visione della strategia di Porter – ossia la strategia come

un posizionamento in modo diff erente di un prodotto o un servizio in un determinato

mercato – per capire la diff erenza tra il modello di business e la strategia d’ impresa.


332

Fig 11.1: affi nity diagram

Fonte: S.M. Shafer et al.(2005)

Tabella 11.1: analisi della letteratura sui modelli di business Fonte: S.M. Shafer et al.

Tim

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Value network (suppliers)

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Customer (target, market, scope)

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Resources/assets x x x x x x

Value proposition x x x x x

Capabilities/competencies

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Processes/activities

x x x x x

Revenue/pricing x x x x x

Competitors x x x

Cost x x x

Information fl ows x x x

Output (off ering) x

Product/service fl ows

x

Strategy x x x

Branding x

Customer information

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* SCM: supply chain management. ** IS: Information system.


333

Tim

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Customer relationship

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Diff erentiation x

Financial aspects x x

Mission x x

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Business opportunities

x

Cash fl ows x

Create value x

Culture x

Customer benefi ts x

Customer interface

x

Economic logic x

Environment x

Firm identity x

Firm reputation x

Fulfi llment and support

x

Functionalities x

Implementation x

Infrastructure—applications

x

Infrastructure management

x

Management x

Product innovation

x

Specifi c characteristics

x

Sustainability

Transaction content

x

Transaction governance

x

Transaction structure

x

Supply chain management

x

I modelli di business che le imprese assumono sono stati defi niti da Chesbrough

(2005) come segue:

1. modello di business indiff erenziato: le aziende che hanno un modello di business

indiff erenziato hanno molta diffi coltà a mantenere un vantaggio competitivo. I pro-

dotti di questa tipologia di imprese sono in genere prodotti di base che non si diff e-

renziano dai competitor anche nelle modalità di vendita. A volte cambiano strategie


334

mettendo in atto idee copiate da altri o assumendo personale di altre aziende, ten-

dono però all’ immobilismo. Poiché si affi dano all’ emulazione, queste aziende non

sono quasi mai all’ avanguardia con l’ innovazione: se hanno un vantaggio faticano a

difenderlo dall’ innovazione altrui. Un esempio di questo modello di business sono

le aziende a conduzione familiare oppure le micro imprese di servizi.

2. Modello di business diff erenziato: le attività non sono pianifi cate e i budget ven-

gono fatti in base a cosa serve. Un esempio di tipologia di business diff erenziato

sono le start up in cui i successi raggiunti una tantum non riescono a garantire la

sopravvivenza dell’ impresa per mancanza di budget, materiali, macchinari, ecc…

L’ impresa che assume un modello di business diff erenziato fa innovazione e crea

un minimo di Proprietà intellettuale che però stenta a difendere.

3. Modello di business segmentato: le imprese così strutturate sono in grado di seg-

mentare competendo simultaneamente in più segmenti e posizionandosi su una

più ampia fascia di mercato, ottenendo quindi maggiori profi tti. Mentre il segmento

sensibile al prezzo assicura una produzione ad alti volumi e bassi costi, il segmento

sensibile alla performance assicura margini più elevati. Le imprese con un modello

di business segmentato possono rivolgersi anche ad altre nicchie creando una pre-

senza più solida sui canali distributivi. In una azienda di questo tipo l’ innovazione

non è più un fatto casuale: esiste un reparto dedicato a perseguire l’ innovazione.

4. Modello di business orientato all’ esterno. L’ azienda inizia ad aprirsi alle idee e tec-

nologie esterne nello sviluppo e nell’ attuazione del business, l’ impresa crea le road

map dei prodotti e servizi futuri (quindi pianifi ca): il rischio di questa azienda è

che vede solo l’ innovazione di prodotto, processo e servizio legata al suo modello

di business e non tiene conto delle sue dimensioni commerciali né mette in dubbio

la modalità con cui il modello di business incide sulle idee prese in considerazione

e quelle scartate. L’ impresa integra il processo di innovazione nel suo modello di

business. Continua a segmentare il mercato tramite il proprio modello di business

supportando i processi con l’ innovazione: adesso la segmentazione è appoggiata

da fonti esterne di tecnologia che si aggiungono a quelle interne. L’ innovazione

esterna abbassa tempi e costi condividendo con altri soggetti il rischio di sviluppo

di nuovo prodotti: le road map interne vengono spesso condivise con fornitori e

clienti. Imprese di questo genere hanno spesso un attivo comitato tecnico (Te-

chincal Advisiory Board) nonché intrattengono rapporti con università e centri

di ricerca per lo sviluppo di innovazione. A livello organizzativo l’ innovazione

diviene una attività interfunzionale e la funzione marketing vi partecipa con la

stessa dignità delle funzioni R&S e engeeniering. Invece di affi dare lo sviluppo di

nuovi progetti agli input delle vendite il processo di innovazione include un’ ana-

lisi più sistematica dei clienti attuali e potenziali, nei mercati attuali e potenziali:

si predispongono previsioni dettagliate per le diverse opportunità di innovazione

con il contributo della fi nanza. La pianifi cazione riguarda un arco temporale più

esteso, così come la valutazione dei rischi fi nanziari legati alla ricerca e sviluppo.


335

5. Modello focalizzato sull’ innovazione: I fornitori e clienti sono autorizzati a parte-

cipare al processo di innovazione dell’ azienda e l’ azienda è autorizzata a parteci-

pare al loro processo di innovazione. Nell’ analisi della supply chain le imprese con

questo modello di business investono risorse anche nello studio del cliente iden-

tifi cando i bisogni insoddisfatti e le nuove opportunità commerciali. L’ azienda è

in grado di creare solide alleanze e partnership con imprese complementari impe-

gnate a cogliere nuove opportunità di mercati adiacenti. Comincia a considerare la

piattaforma per connettere e coordinare attività innovative sia esterne sia interne.

6. Modello di business modifi cato dall’ esterno: esplora modalità alternative di sfrut-

tamento economico dell’ innovazione. Alcuni inseriscono venture capital per esplo-

rare modelli di business alternativi di piccole start-up, altri usano spin off e joint

venture per commercializzare tecnologie estranee al loro modello di business, altre

hanno creato incubatori interni. I clienti e fornitori diventano partner commerciali

in quanto partecipano alla divisione dei rischi tecnici e di business Un esempio di

questa tipologia di modello di business è la Dell che segmenta i fornitori proprio

come fa con i clienti: lavora con la Intel per la pianifi cazione della tecnologia fu-

tura. Lavora a stretto contatto con le aziende clienti che tiene separate dai clienti

consumatori. Mantiene un data base per tutti i prodotti venduti e il cliente può

specifi care un periodo di rotazione di 3, 4 anni e la Dell amministra direttamente

questa politica per i suoi prodotti: ha una confi gurazione soft ware per cui l’ azien-

da cliente riceve il un nuovo personal computer o notebook ogni 3 e 4 anni con il

soft ware specifi cato dall’ azienda già installato. Questo modello di business è facili-

tato quando l’ azienda impone le sue tecnologie come base per una piattaforma di

innovazione per quella catena del valore. Questo è quello che sta avvenendo alla

Apple: il successo dell’ ipod e del modello di business che lo sostiene promuove

nuovi accessori e tutta una serie di miglioramenti che nel loro insieme comportano

un enorme investimento del settore sulla piattaforma ipod. Altre aziende stanno

studiano il modo di utilizzare l’ ipod per diff ondere in tempo reale informazioni

fi nanziarie sanitarie, non essendo però pagate dalla Apple ma solo certifi cate.

Le diverse defi nizioni di modelli di business riportate sono da inserire nel

contesto più ampio del settore nel quale l’ impresa opera e del mercato di riferimento

dell’ impresa stessa. I modelli di business delle imprese si stanno man mano aprendo

sempre di più verso l’ esterno grazie alle spinte innovative dei mercati di riferimento.

La divisione del lavoro nell’ innovazione è un sistema in cui una parte genera una

nuova idea ma non la immette direttamente sul mercato: si associa a un altro soggetto

o la cede. Quest’ ultimo soggetto immette l’ innovazione sul mercato. Sulla base delle

ineffi cienze dei mercati di intermediazione in cui:

la cessione di tecnologia da un’ impresa all’ altra avviene molto frequentemente ma

è diffi cile da documentare perché non viene riportata nei documenti fi nanziari

delle aziende


336

le imprese comprano o vendono altre aziende per accedere alle tecnologie e idee

(spin off e scorporazioni)

il numero di brevetti usati dall’ impresa/n° di brevetti posseduti: va dal 5 al 25 %;

nasce la necessità di creare mercati di intermediazione per idee e tecnologie in cui

un fornitore a monte dà in licenza il suo know how e la sua proprietà intellettuale

a sviluppatori e produttori che stanno a valle.

A questa necessità si aggiungono forze economiche che spingono le imprese

ad aprire i propri modelli di business. La combinazione tra incremento dei costi

di sviluppo e accorciamento del ciclo di vita dei prodotti comprime la redditività

complessiva sull’ investimento in innovazione riducendo la capacità delle aziende di

ottenere un ritorno soddisfacente su tale investimento. Basti pensare che nel 2006 la

Intel ha annunciato la costruzione di 2 nuove Fab155 in Arizona e in Israele del valore

di $ 3 mld.: 20 anni fa una FAB costava l’ 1% di 3mld; oppure al costo di sviluppo di

nuovi farmaci pari oggi a 800 ml di $ per un prodotto di successo: 10 anni fa era 80 ml.

Nel prossimo paragrafo analizzeremo il modello di business open utile alle imprese

per la sopravvivenza nel contesto economico poc’ anzi delineato.

11.4 Open organization

L’ Open Organization è una tipologia di modello di business promosso da Henry Che-

sbrough: il modello si basa principalmente su una visione aperta di business che si con-

trappone alla precedente visione di business chiuso utilizzato fi no agli anni Ottanta.

L’ idea centrale di questo concetto è che, in un mondo come quello attuale dove la cono-

scenza viene largamente diff usa e distribuita, le aziende non possono basarsi solamente

sui propri centri di ricerca interni, ma devono essere in grado di interagire con altre

aziende all’ interno di un network stabile nel quale le imprese si scambiano conoscenze,

idee, innovazioni e risorse al fi ne di rende più effi cienti i processi dell’ impresa stessa.

An open organisation is an organisation open to anyone who agrees to abide by its

purpose and principles, with complete transparency and clearly defi ned desicion

making structures, ownership patterns, and echange mechanisms; designed,

defi ned, and refi ned, by all members as part of a continual transformative process

L’ Open Organisation è una struttura funzionale organizzativa e le persone

o imprese possono scegliere di adottarla per il loro business; ma può essere anche

utilizzata come strumento per analizzare altre organizzazioni. Open Organisation è il

risultato di osservazioni di processi delle organizzazioni esistenti.

Quindi elemento fondamentale nell’ open organisation sono i processi; sono stati

identifi cati quattro processi regolari più uno straordinario:

155 Le FAB sono fabbriche di semiconduttori.


337

1. processo decisionale: le decisioni vengono prese con il consenso di tutti;

2. processo di responsabilità: il gruppo deve rispondere delle proprie azioni;

3. processo di trasparenza: la comunicazione deve avvenire regolarmente e in forma

accessibile;

4. processo di coordinamento: il lavoro dev’ essere organizzato;

5. processo di esclusione: nel momento in cui il gruppo non adempie agli obblighi

richiesti viene escluso dal lavoro.

Le imprese open hanno diverse caratteristiche:

divisione del lavoro nell’ innovazione: ossia un sistema in cui una parte genera

una nuova idea ma non la immette direttamente sul mercato; si associa invece a

un altro soggetto che commercializza immettendo l’ idea sul mercato sotto forma

di prodotto o servizio. Attraverso questa divisione del lavoro le imprese potranno

commercializzare e ottenere ricavi non solo dalle idee innovative proprie ma de

idee e innovazioni acquistate da altre imprese. Il vantaggio di fondo riguarda non

solo i “venditori di idee” che possono trarre utili da innovazioni che in passato

venivano accantonate ma anche per i “compratori di idee” per i quali il vantaggio

risiede nella riduzione dei costi e dei tempi di sviluppo di innovazioni.

creazione e acquisizione di un nuovo valore: ossia la possibilità di aumentare il va-

lore di un prodotto processo e servizio utilizzando risorse esterne e interne all’ im-

presa stessa.

utilizzo al mercato dell’ intermediazione: per sviluppare idee interne ma anche per

sviluppare idee derivanti dall’ esterno o cedere idee non utilizzate in azienda.

cessione di idee interne che non vengono utilizzate internamente: in un’ indagine

condotta da Chesbrough (2006) è emerso che le aziende usano meno della metà

delle tecnologie brevettate che possiedono in almeno uno dei loro business. Il tas-

so di utilizzo va dal 5 al 25 percento; ciò signifi ca che, nelle aziende di questo

campione una quota che oscilla tra il 75 e il 95 percento delle tecnologie brevettate

rimane inattiva (Coles et al. 2003).

diminuzione dei costi di R&S: quanto detto nel precedente punto si traduce in uno

spreco di risorse, ma anche in uno spreco di denaro degli azionisti in quanto fi nan-

ziano la R&S nell’ azienda. Per far fronte a questa situazione, è possibile sostenere un

processo innovativo prendendo in licenza idee e tecnologie all’ esterno nei mercati

dell’ intermediazione, oltre che sviluppando e utilizzando le proprie risorse interne.

rapporti con soggetti esterni: un’ altra caratteristica fondamentale per le imprese

open è mantenere rapporti intensi e continuativi con le università in quanto è con-

siderata un’ altra fonte vitale di accesso a idee esterne. All’ interno delle università è

presente personale qualifi cato per determinati settori e questo rappresenta un po-

tenziale per l’ impresa che intende sfruttare la conoscenza sviluppata dall’ università.

Condivisione delle innovazioni: infi ne le imprese open mettono a disposizione la

conoscenza all’ interno del network in cui operano, dando all’ esterno le idee che non


338

sfruttano ma possono trarne vantaggio economico dalla vendita o dalla concessione,

perché collaborare con le migliori menti fa la diff erenza (Sanderson et al. 2006).

11.5 La diff usione del modello organizzativo.

La diff usione del modello organizzativo tra le diff erenti imprese può essere paragonato

alla diff usione di processi organizzativi. Infatti come l’ organizzazione anche il

processo è defi nito come un insieme di elementi che interagiscono tra di loro spesso

in modo non lineare. È ovvio che sia l’ organizzazione sia i processi sono diffi cili da

diff ondere e da assorbire all’ interno di una nuova struttura (Ettlei 1992, Knight 1967,

Hutterback 1975) soprattutto se i tempi di diff usione vengono paragonati ai tempi

di diff usione dei prodotti o dei servizi. Myers e Marquis (1969) in un loro lavoro

hanno sottolineato come l’ adozione di processi innovativi richieda un tempo tre

volte superiore rispetto alla diff usione dell’ innovazione di prodotto o servizio. Anche

Strebel (1987) supportando il precedente risultato, ha sottolineato come le imprese

adottino più prodotti che processi in ogni fase del loro ciclo di vita. D’ altro canto

l’ adozione di un processo all’ interno di un’ impresa tende a essere più distruttiva

poiché coinvolge più parti dell’ organizzazione ossia capitali, persone, macchine, tools,

ecc. (Tornastzky 1990) al pari di un cambio organizzativo (Tornastzky 1982). Inoltre il

successo dell’ applicazione di nuovi processi dipende molto dal cambio organizzativo

e amministrativo esattamente come un cambio organizzativo (Ettlei 1992). È ovvio

che la propensione a un cambiamento organizzativo così come la propensione alla

creazione di un nuovo processo dipende dalla visione strategica dell’ impresa ossia

dal grado di apertura verso l’ innovazione, verso l’ esterno, dalla capacità di accettare i

cambiamenti strutturali all’ interno dell’ impresa oltre che dalla valutazione del valore

aggiunto apportato dalle modifi che dei modelli di business.

11.6 Orientamento di mercato: focus interno e esterno

I primi studi sull’ orientamento di mercato sono stati eff ettuati negli anni Ottanta con la

fi nalità di capire quali fossero i drivers che guidavano le imprese nelle loro scelte strategi-

che (Jaworski 1990, Narver 1990, Jaworski 1993, Day 1983). Esistono varie scale di valu-

tazione dell’ orientamento di mercato: Kohli nel 1993 valutava come variabili dell’ orienta-

mento di mercato la capacità di acquisire e rispondere ai consumatori ponendo al centro

dell’ orientamento di mercato la fi gura del consumatore. Narver and Slater (1990) valuta-

no l’ orientamento di mercato non solo verso cliente ma anche verso i competitor e verso

la coordinazione interfunzionale. in entrambe queste scale la misura dell’ orientamento

di mercato è da ricercarsi all’ interno degli obiettivi dell’ impresa nonché all’ interno di

processi, sistemi e procedure. Per Hunt e Morgan (1995) l’ orientamento di mercato è

una risorsa e, al pari di ogni risorsa, è normalmente tacita, socialmente complessa e non

facilmente sostituibile. Day (1983) suggerisce che il grado di orientamento di mercato

posseduto dalle organizzazioni è positivamente correlato con la capacità di supportare e


339

sostenere un comportamento in grado di sviluppare la scelta sull’ orientamento (Narver

1990). Molti ricercatori hanno analizzato l’ orientamento di mercato focalizzandosi più

sui competitor che sui clienti o viceversa. Un’ impresa orientata verso i bisogni dei consu-

matore tende ad aumentare la propria creatività diventando un’ impresa maggiormente

innovativa rispetto a imprese maggiormente orientate verso i fornitori piuttosto che i

competitor(Deshpandè 1993, Gatignon 1997, Han 1998). Un’ impresa orientata mag-

giormente verso i competitor tenderà a monitorare i propri rivali cercando di creare

prodotti o servizi diff erenti I manager si trovano ad aff rontare con maggiori informazio-

ni di quello che possono comprendere (Cyert e marzo 1963, Mintzberg 1973). Per com-

prendere il focus strategico molti studiosi hanno analizzato le managerial selection: ossia

l’ insieme di regole che il manager deliberatamente scegliere di applicare nel processo di

generazione, selezione e conservazione di nuove tecnologie, considerato come input nel

processo decisionale. Comprendere l’ insieme dei punti su cui il manager incanala la sua

attenzione per raggiungere l’ obiettivo dell’ organizzazione è un’ analisi che sposta la sua

attenzione su una serie di variabili all’ interno o all’ esterno dell’ organizzazione. Molti

studiosi hanno analizzato la managerial selection distinguendo tra le variabile all’ inter-

no dell’ organizzazione e all’ esterno dell’ organizzazione, o meglio tra le variabili interne

ed esterne. Sulla base dello stakeholder approach (ad esempio, Freeman, 1984) o della

teoria degli open system (Katz e Kahn, 1966) alcuni autori defi niscono interne o esterne

l’ insieme delle variabili che i top manager considerano durante le decisioni strategiche.

D’ Aveni e Mac Millan (1990) hanno esplorato 57 imprese fallite e 57 ancora in attività

confrontando le lettere agli azionisti delle diverse imprese estraendo le variabili mag-

giormente stressate nelle due tipologie di imprese. Gli autori hanno defi nito tre serie di

variabili su cui i manager indirizzavano la propria attenzione durante i periodi di crisi:

internal attention: costituita dall’ attenzione verso soggetti quali proprietari, im-

piegati e top manager

output attention: costituita dall’ attenzione verso soggetti quali cliente o generali

fattori economici che incidono sulla domanda

input attention: costituita dall’ attenzione verso creditori e fornitori.

Levy (2005) defi nisce focus esterno l’ attenzione dei top manager verso elementi

esterni all’ impresa (quali concorrenti, clienti, rivenditori, partner strategici e gli aspetti

legati all’ ambiente esterno all’ impresa) e focus interno l’ attenzione dei top manager

verso elementi dell’ ambiente interno all’ impresa (quali consiglio di amministratori,

dipendenti, proprietari e dirigenti).

Alcuni autori come Fiegenbaum et alt. (1996) basandosi sulla prospect theory (Scho-

emaker, 1982 e Bowman 1980, 1982) e theoretical perspectives (Andrews, 1971; Hofer e

Schendel, 1978) studiarono come gli executive riuscivano a far corrispondere ad aspet-

tative dell’ ambiente esterno capacità organizzative interne per facilitare il miglioramento

delle performance attraverso lo sviluppo di una matrice bidimensionale (dimensione

internal e external) defi nita Strategic Reference Point (SRP). Nella dimensione interna


340

l’ autore defi niva come “strategic input” le capacità sviluppate in campo tecnologico, nello

sviluppo di prodotti e nella distribuzione. Viceversa, gli autori defi nivano i competitor,

i consumatori e gli stakeholder come le tre maggiori divisioni della dimensione esterna.

Infi ne basandosi sugli studi di Day (1994) e Yadav (2007) viene defi nito “external

focus” l’ attenzione verso variabili fuori dall’ impresa, mentre “internal focus” l’ attenzione

verso variabili interne all’ impresa. Per defi nire i due concetti gli autori usavano una serie

di parole quali Organization, Organizational, Reorganization, Management, Retire, Reti-

red, Retirement, Employee, Staff , Stakeholder, Board, Manager, CEO per il focus interno,

mentre Costumer e Competitor per il focus esterno. Utilizzando la letteratura pregressa la

defi nizione di focus esterno e interno assunta dagli autori si basa principalmente sull’ at-

tenzione che l’ impresa dà a soggetti esterni o interni all’ impresa. Laddove l’ impresa stres-

serà maggiormente concetti quali, people, manager, employee, director, ecc. ossia soggetti

interni all’ impresa il focus dell’ impresa verrà defi nito come interno. Viceversa, laddove

l’ impresa stresserà maggiormente concetti quali, competitor, consumer, costumer, buyer,

ossia soggetti esterni all’ impresa, il focus dell’ impresa verrà defi nito come esterno.

11.7 Object-oriented like mean fi eld analysis

La rappresentazione fornita da un modello basato sulla “Object Oriented like Mean

Field Analysis” descrive il comportamento di un sistema come un insieme di oggetti che

interagiscono. Gli oggetti vengono suddivisi in classi: tutti gli oggetti che appartengono

a una specifi ca classe hanno esattamente lo stesso comportamento caratterizzato

esattamente dagli stessi parametri. Se due oggetti eseguono le stesse azioni ma a velocità

diverse allora devono appartenere a classi diverse. Gli oggetti possono essere infl uenzati

dalla distribuzione degli altri oggetti nel sistema. Ogni oggetto è modellato mediante

una catena di Markov a tempo continuo (CTMC), i cui tassi di transizione possono

dipendere dallo stato dell’ intero sistema. Una CTMC è la descrizione matematica di un

semplice processo stocastico, caratterizzato da uno stato, il cui comportamento dinamico

dipende solo dallo stato corrente. Al fi ne di facilitare la descrizione di sistemi complessi,

le classi vengono ulteriormente classifi cate in meta-classi. Le classi che appartengono a

una stessa meta-classe sono caratterizzate esattamente dalla stessa struttura ma con tassi

(velocità) diff erenti. Il numero di oggetti di ogni classe cambia dinamicamente: oggetti

nuovi possono nascere a un tasso specifi co (espresso come numero di oggetti creati

per ogni unità di tempo), e inoltre ogni oggetto ha una vita la cui durata è distribuita

esponenzialmente. Da un punto di vista formale, chiamiamo un modello basato su

Object Oriented like Mean Field Analysis come una tupla cosi defi nita:

(1)

Dove è un insieme di K meta-classi e

è un insieme di m classi di oggetti. Ogni meta-classe mc(i) è a

sua volta defi nite da una tupla:


341

(2)

Dove c(i) è una etichetta che rappresenta il nome della classe, n(i) è il numero de-

gli stati della CTMC, è un insieme di etichette (i nomi degli stati) e

è un insieme di parametri formali. il generatore

infi nitesimale (dimensione n(i) × n(i)) della CTMC dove è il tasso di transizione

dallo stato u allo stato l. è il vettore delle nascite di dimensione n(i): il suo

elemento rappresenta il tasso al quale nuovi oggetti vengono creati nello stato

l. è una matrice diagonale di dimensione n(i) × n(i), cosi che

rappresenta la vita media esponenziale di un oggetto nello stato l. I valori C(i), b(i) and

D(i) possono dipendere dai valori attuali assegnati ai parametri formali defi niti in Λ.

Una classe di oggetti è una tupla oc[j] cosi defi nita:

(3)

Dove oc(i) è una etichetta che rappresenta il nome della classe; c(j) è il nome della

meta-classe a cui la classe appartiene; è l’ insieme dei parametri

attuali assegnati a ognuno dei parametri formali della meta-classe e defi niti in Λ(i); N[j]

è il numero iniziale di oggetti; è un vettore di probabilità di dimensione n[j] che

defi nisce la probabilità iniziale di essere in ogni stato per gli oggetti che appartengono a

quella classe. Defi niamo n[j] come il numero di stati della classe j ereditati dalla propria

meta-classe, che corrisponde a n[j] = n (meta–classo f j) (l’ uso di parentesi tonde in apice per

denotare elementi relativi a meta-classi e l’ uso di parentesi quadre invece per denotare

elementi appartenenti a classi). Il valore di ogni parametro attuale può dipendere dalla

distribuzione del numero di oggetti tra gli stati di tutte le classi che compongono il

modello. Quando si utilizzano gli approcci composizionali convenzionali lo stato degli

stati cresce esponenzialmente al crescere del numero degli oggetti; contrariamente

la metodologia che si propone basata sulla Mean Field Analysis fornisce una buona

approssimazione del comportamento del sistema con una tecnica di soluzione che è

in grado di scalare linearmente con il numero di oggetti. Vale la pena sottolineare

che tale soluzione migliora la bontà dell’ approssimazione al crescere del numero di

oggetti. Grazie alle assunzioni illustrate, la soluzione del modello può essere calcolata utilizzando la tecnica di Mean Field Analysis presentata da (Kurtz1978) e seguendo i risultati proposti in (Bobbio 2008). In particolare, il calcolo del numero di oggetti in ogni stato viene approssimato con variabili continue che sono espresse mediante un insieme di equazioni diff erenziali ordinarie. La soluzione di queste equazioni, che si ottiene utilizzando un algoritmo numerico adatto, descrive l’ evoluzione del modello.

11.8 Studio della diff usione del modello open organization mediante Mean Field Analysis

Il paragrafo successivo evidenzia le assunzioni relative al fenomeno della diff usione

dell’ open organization sulla base delle quali si sviluppa il modello di Mean Field Analysis.

Nei paragrafi seguenti viene illustrato il processo di sviluppo del modello stesso.


342

11.8.1 La diff usione del modello open organization

Il modello open organization viene recepito in modo diff erente dalle imprese a

seconda del loro focus. Organizzazioni con focus esterno prendono in considerazione

i modelli organizzativi dei competitor, dei leader, dei fornitori, e dei clienti con i

quali interagiscono all’ interno del settore per svilupparne di nuovi. In generale, se il

numero di attori che assume il modello open organization supera una certa soglia

allora le imprese con focus esterno saranno più propense a passare al modello open.

Naturalmente il comportamento del leader ha un impatto maggiore sulle scelte che

verranno eff ettuate dalle imprese con focus esterno. Viceversa un organizzazione con

focus interno cambierà il suo modello organizzativo indipendentemente dalle scelte

eff ettuate dagli altri attori, ma piuttosto orienterà le proprie scelte sulla base della propria

strategia di mercato ossia in base agli obiettivi interni (aumento del profi tto, riduzione

dei costi per citarne alcuni) e/o agli obiettivi esterni (aumento della quota di mercato,

bisogni dei consumatori). Un comportamento diverso viene assunto dal leader, che

sceglie il suo assetto organizzativo indipendentemente dall’ assetto organizzativo degli

altri attori del settore indirizzando le scelte verso le proprie capacità. Fornitori e clienti

decidono se assumere l’ open organization osservando il comportamento sia dei loro

simili (altri fornitori e clienti) che delle organizzazioni con focus interno ed esterno.

Infatti il cambiamento del modello organizzativo di un impresa ha delle ripercussioni

su tutta la catena del valore e di conseguenza anche su fornitori e clienti.

Lo sviluppo del modello di Mean Field Analysis può essere riassunto in tre passi.

Il primo passo prevede l’ identifi cazione delle tipologie delle entità che compongono

il sistema, che in questo caso è proprio il fenomeno descritto in questo paragrafo, e le

si astraggono in meta-classi. Nel secondo passo si defi niscono le CTMC e i parametri

formali delle meta-classi. Infi ne nel terzo passo si defi nisce una classe per ogni entità

identifi cata. Le classi vengono derivate dalle rispettive meta-classi assegnando i tassi

appropriati ai parametri formali.

11.8.2 Primo passo: identifi cazione delle classi e delle meta-classi

Il processo di modellizzazione prevede come primo passo l’ identifi cazione delle entità

(classi) che caratterizzano questo fenomeno, e la conseguente ricerca di eventuali

similarità tra di esse al fi ne di astrarne il comportamento e defi nire così un appropriato

numero di meta-classi. In questo caso il modello è stato defi nito mediante cinque

entità raggruppate in due meta-classi: Leader e Organizations (vedere Tabella 11.2).

Tabella 11.2: La classifi cazione del modello.

CLASS META-CLASS

Organization Leader Leader

Internal Organization Organization

Eternal Organization Organization

Costumer Organization

Supplier Organization


343

La meta-classe Leader ha un sola classe che è Leader Organization, che si assume

non acquisisca né il focus interno né esterno. La meta-classe Organization ha

quattro classi: Internal-Organization, Eternal-Organization, Supplier e Costumer. La

diff erenza tra Internal ed Eternal-Organization dipende da quale orientamento rispetto

al focus è caratterizzatata l’ organizzazione. Costumers e Supplier invece prendono in

considerazione l’ organizzazione business-to-business. Per tutte le classi viene defi nito

il numero iniziale di oggetti, cioè il numero di attori all’ istante di tempo t=0.

LEADER

BirthOpen

ConversionToOpenBirthNonOpen DecayOpen

DecayNonOpen

OpenNo-Open

FailFromNonOpen

FailFromOpen

ORGANIZATION

ConversionToOpenBirthNonOpen DecayOpen

DecayNonOpen

OpenNo-Open

FailFromNonOpen

FailFromOpenConversionToNonOpen

Figure 11.2: Le CTMC delle meta-classi Leader e Organization.

11.8.3 Secondo passo: la defi nizione delle meta-classi

Una volta identifi cate le meta-classi si procede alla defi nizione delle corrispondenti

CTMC (riportate in Figura 11.2). Nel seguito viene illustrata la struttura di ognuna di

esse. Leader può essere negli stati: NonOpen (se ha un modello organizzativo non-open),

Open (se ha un modello organizzativo open), FailureFromOpen (se il leader fallisce

dopo aver assunto il modello organizzativo open), e FailureFromNonOpen (se il leader

fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo non-open). Le transizioni tra gli stati

dipendono dai tassi λ i cui valori sono infl uenzati da un insieme di variabili e costanti.


344

La creazione di oggetti nello stato Open (NonOpen) avviene con velocità λBirthOpen

(λBirthNonOpen). Il passaggio dallo stato NonOpen allo stato Open avviene con velocità

λConversionToOpen. Infi ne il passaggio dallo stato Open (NonOpen) a FailFromOpen

(FailFromNonOpen) avviene con velocità λDecayOpen (λDecayNonOpen).

In un processo di questo tipo il passaggio tra organizzazione open e non-open

e vice versa dipende da variabili esogene che possono essere ad esempio la cultura

di un organizzazione, l’ attitudine ad assumere un modello piuttosto che un altro, il

tempo necessario a una organizzazione per acquisire un modello organizzativo e, nel

caso in cui i risultati relativi a una strategia siano inferiori rispetto a quelli attesi, per

cambiarlo. In questo versione preliminare del modello, al fi ne di semplifi care l’ analisi

l’ unica variabile che viene considerata è il tempo.

Organization può essere negli stati NonOpen (se ha un modello organizzativo non-

open), Open (se ha un modello organizzativo open), FailureFromOpen (se il leader

fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo open), e FailureFromNonOpen

(se il leader fallisce dopo aver assunto il modello organizzativo non-open). Le

transizioni tra gli stati dipendono dai tassi λ i cui valori sono infl uenzati da un

insieme di variabili e costanti. La creazione di oggetti nello stato NonOpen avviene

con velocità λBirthNonOpen. Il passaggio dallo stato NonOpen allo stato Open

avviene con velocità λConversionToOpen. Infi ne il passaggio dallo stato Open

(NonOpen) a FailFromOpen (FailFromNonOpen) avviene con velocità λDecayOpen

(λDecayNonOpen). In questo caso il passaggio tra gli stati open e non-open dipende

dalla strategia dell’ organizzazione. In particolare, l’ organizzazione può decidere di

cambiare da non-open a open, cambiando il modello business, ma anche di tornare da

open a non-open a causa dell’ insostenibilità del modello organizzativo.

La rappresentazione formale di tutte le meta-classi avviene mediante l’ utilizzo

della tupla riportata in (2).

11.8.4 Terzo passo: defi nizione di classi e parametri

La fase cruciale di questo approccio è la defi nizione dei tassi che determinano le relazioni

e le interazioni tra gli oggetti delle classi, cioè i parametri formali riportati in Figura 11.1

devono essere instanziati per ogni classe. Viene presentata di seguito la formalizzazione

della classe Eternal Organization e la defi nizione dei tassi che ne determinano il

comportamento. La rappresentazione formale corrisponde alla seguente tupla:

(4)

dove EnterpriseEternal è il nome della classe e Organization il nome della relativa

meta-classe. Il terzo termine elenca i parametri attuali specifi ci per questa classe. N=50

indica il numero iniziale di oggetti della classe e l’ ultimo termine è il vettore di probabilità

iniziale (in questo caso il 50% del numero iniziale di oggetti sarà nello stato indicizzato


345

in prima posizione, il 40% in quello in seconda posizione e così via). La defi nizione dei

parametri attuali dei tassi si basa sulle seguenti assunzioni:

dipende dalla fase in cui si trova il settore. Quando il settore

si trova in fase embrionale allora il tasso con cui nascono nuove organizzazioni è

inferiore rispetto a quando è in fase di sviluppo. Durante la fase di maturità invece

si assume che non nascano nuove organizzazioni e infi ne nella fase di declino del

settore le organizzazioni iniziano a fallire.

dipende dalla strategia adottata dal Leader e dalle altre or-

ganizzazioni: se il Leader ha scelto un modello organizzativo open e inoltre la maggior

parte delle altre organizzazioni è rivolta all’ open model allora questo tasso sarà alto.

è mantenuto a un valore costante. In questa versione prelimina-

re dello studio, al fi ne di limitare l’ osservazione alla diff usione della strategia open

tra le organizzazioni, i parametri che defi niscono il tasso con cui le organizzazioni

escono dal mercato non sono stati defi niti come funzione dello stato del sistema.

dipende dal numero di elementi di Organization,

Costumer, Supplier e Leader che non hanno assunto il modello open e anche dal

numero di aziende che sono fallite dopo aver acquisito il modello open.

è mantenuto a un valore costante. In questa versione prelimi-

nare dello studio, al fi ne di limitare l’ osservazione alla diff usione della strategia open

tra le organizzazioni, i parametri che defi niscono il tasso con cui le organizzazioni

escono dal mercato non sono stati defi niti come funzione dello stato del sistema.

Per illustrare un esempio di calcolo del valore da attribuire a uno dei parametri

elencati sopra, riportiamo la funzione, espressa mediante meta-linguaggio (riportata

in Tabella 2), che calcola .

Tabella 11.3: La funzione usata per calcolare .

if (Organization Leader has the open model)then Eternal Organization actors change to the open model with a high rateelse Eternal Organization actors change to the open model with a lower rate that is function of both the actual percentage of Eternal and Internal Organization actors with open model and the number of Eternal and Internal Organization actors failed from non-open status.

La defi nizione delle funzioni determina l’ evoluzione del modello. Come

evidenziato da questo caso di studio le funzioni vengono defi nite basandosi su una

serie di assunzioni, quindi scegliendo un diverso insieme di funzioni basato su ipotesi

diverse si possono considerare diff erenti comportamenti del sistema.

11.9 Conclusioni

La potenzialità di questa metodologia può essere identifi cata in tre importanti

caratteristiche: approccio di modellizzazione fl essibile, capacità di trattare (risolvere)

sistemi complessi, e facilità di gestione dei risultati. La fl essibilità si ottiene grazie alla

struttura multilivello (suddivisa in meta-classi, funzioni, parametri e modello) che


346

consente la rappresentazione di diff erenti sistemi economici. Ad esempio, l’ insieme

di meta-classi proposto per questo caso di studio, in realtà consente di descrivere altri

fenomeni di diff usione come quelli relativi a prodotti e processi di innovazione. La

fl essibilità off erta da questo approccio può anche essere analizzata anche dal punto di vista

delle funzioni e dei parametri. Infatti, dopo aver defi nito meta-classi e classi, l’ utilizzo di

diversi insiemi di funzioni e/o parametri permette di investigare su dinamiche diff erenti

tra gli attori. Nel paragrafo 4.3 sono state illustrate le assunzioni di partenza per la

defi nizione dei parametri attuali e ad esempio è stato evidenziato che con quell’ insieme

di parametri si intende porre l’ attenzione sul cambio di modello organizzativo ma

mediante un raffi namento delle funzioni si potrebbero prendere anche in maggiore

considerazione le dinamiche relative alla nascita e al fallimento delle imprese. Infi ne

la fl essibilità può anche essere interpretata dal punto di vista del modello globale, ad

esempio il leader e le imprese potrebbero essere rappresentate da strutture (CTMC) più

dettagliate che considerino anche stadi intermedi che gli attori possono assumere.

Un altro aspetto interessante è la capacita di analizzare l’ interazione tra un numero

rilevante di oggetti strutturati in sistemi complessi. La natura intrinseca di questo

approccio conduce a modelli tanto più precisi al crescere del numero degli attori e la

cui soluzione viene calcolata in una quantità di tempo ragionevole.

Infi ne la capacita di riprodurre i risultati in formato grafi co, l’ evoluzione temporale

del numero di oggetti di ogni classe (per stato) viene riportata in una pagina web, aiuta

l’ utente a interpretare intuitivamente il fenomeno studiato. Inoltre i dati di output

vengono memorizzati in un fi le e quindi possono essere rappresentati secondo le

esigenze dell’ utente.

L’ applicabilità della Mean Field Analysis

a questo caso di studio viene illustrata me-

diante alcuni risultati qualitativi. I grafi ci

riportati in Figura 11.3 mostrano il compor-

tamento delle imprese con focus interno ed

esterno quando occorre un cambio di stra-

tegia del leader. Il tempo simulato è stato

fi ssato a 9 unità di tempo. Le linee verticali

tratteggiate servono a indicare gli istanti di

tempo in cui avviene un cambiamento di

strategia da parte del leader. Dopo 0.5 units

di tempo nasce un leader con non-open or-

ganization, all’ istante di tempo 5 il leader ac-

quisisce l’ open organization e fallisce all’ istante 6.

Quando il leader nasce e il suo modello organizzativo è non open, le imprese con

focus esterno tendono a cambiare da open a non-open. In questo caso il numero delle

imprese con modello open passa da 20 a 4. Diversamente le imprese con focus interno non

vengono infl uenzate dal comportamento del leader e tendono comunque ad aumentare.

Fig. 11.3 analisi qualitativa del modello


347

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ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE E DEI SISTEMI …manini/Doc/Capitolo 11-La diffusione dei...

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