Digital Rethinking nel Banking e Finance - Microdata Group · La Selezione di Slide 61 gLi attoRi...

Osservatorio Digital FinanceDigital Rethinking nel Banking e Finance

Gennaio 2017

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Introduzione 3 di Umberto Bertelè, Alessandro Perego, Marco Giorgino, Raffaello Balocco e Mariano Corso

La RiceRca

Executive Summary 9 di Marco Giorgino e Filippo Renga

I Rapporti 35

La Nota Metodologica 37

Il Gruppo di Lavoro 45

iL convegno

L’Agenda del Convegno 49

I Relatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

La Selezione di Slide 61

gLi attoRi

La School of Management 85

I Sostenitori della Ricerca 95

indice

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Le riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.net

Digital Rethinking nel Banking e FinanceCopyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

“Il Banking non sarà più lo stesso!”. È questo il principale messaggio che emerge dai la-vori e dalle analisi della prima edizione dell’osservatorio Digital Finance della School of Management del Politecnico di Milano.

Le banche, italiane ed internazionali, stanno attraversando un’importante fase di evolu-zione e trasformazione. negli ultimi anni, molte determinanti, economiche, regolamentari, tecnologiche, hanno avuto impatto sulla patrimonializzazione, sulla redditività e sulla soste-nibilità degli intermediari bancari. ora, sono in atto risposte che ci si auspica siano impor-tanti e che mirino a recuperare il terreno perduto e a cercare aree di sviluppo più sostenibili per il futuro.

La domanda di ricerca da cui partire è come le banche nei prossimi anni si trasformeranno e come assolveranno alla propria mission istituzionale nei nuovi contesti, senza sacrificare gli obiettivi di creazione del valore per i propri stakeholders, aspetto certamente non premia-to negli ultimi anni.

in questa necessità e opportunità di cambiamento, una cruciale fonte di spinta è rappre-sentata dall’innovazione digitale. L’innovazione tecnologica, in realtà, attraversa i sistemi bancari da decenni. Quale sarebbe, quindi, la novità? L’innovazione digitale per le banche va ben oltre la sola tecnologia. Si tratta di una vera e propria rivoluzione del modo di fare “banca”, del modo di servire i clienti, del modo di funzionare dei propri processi operativi che richiede anche un nuovo mindset culturale.

introduzione

di Umberto Bertelè, Alessandro Perego, Marco Giorgino, Raffaello Balocco e Mariano Corso

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I risultati completi della Ricerca sono consultabili su www.osservatori.net


Introduzione

il cambiamento è in atto. Fatta sempre salva la verifica dell’evoluzione regolamentare, con tutte le implicazioni che essa comporta, due, in particolare, sono gli ambiti su cui maggior-mente si stanno manifestando effetti rilevanti: • le banche stanno cercando di ridefinire il proprio modello di business, affinché sia coe-

rente con le esigenze della clientela sempre più digitale nei processi di acquisto e investi-mento, e che porti a nuovi modelli di erogazione dei servizi, anche “mettendo a valore” i risultati di un percorso di innovazione già in atto da tempo e che ha consentito di migrare le transazioni dai canali fisici ai canali elettronici. La ricerca di nuovi modelli di business, però, non riguarda solo la distribuzione ma anche i processi “produttivi” con aree interessanti come quelle dell’esternalizzazione di attività un tempo presidiate inter-namente, la relazione con attori “diversi”, spesso più aggressivi e con meno vincoli, e più in generale, un modo nuovo di operare che veda la banca come piattaforma per mettere a sistema competenze e servizi anche acquisiti dall’esterno;

• l’evoluzione è in atto, inoltre, in relazione alla necessità di rendere le banche più efficienti per competere nei nuovi contesti e per essere più snelle e rapide nel modo di funzionare. Questo si accompagna alla necessità di un forte cambio culturale delle organizzazioni, sia nella componente umana sia nei processi (interni ed esterni). Le nuove organizza-zioni devono infatti essere in grado di gestire con il corretto approccio i nuovi modi del “fare finanza in digitale” e anche la governance che guida processi di cambiamento così invasivi deve a sua volta evolvere verso soluzioni e competenze coerenti con tale sfida.

L’osservatorio Digital Finance vuole delineare alcune direttrici dello sviluppo evoluti-vo del Banking in relazione ai fenomeni dell’innovazione digitale. Le aree maggiormente approfondite sono relative ai nuovi modelli distributivi, al valore dei Big Data, all’utiliz-zo delle application Programming interfaces, all’implementazione dei Robo advisor e alla

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Introduzione

Blockchain. ampia analisi è dedicata al mondo delle startup Fintech, anche per cogliere il loro posizionamento come fattore di minaccia o, invece, di opportunità per gli attori finan-ziari.

L’osservatorio Digital Finance vuole anche essere, in termini più ampi, il segno evidente dell’impegno che la nostra Scuola ha assunto, non solo sul fronte della ricerca, ma anche su quello della formazione, universitaria ed executive, in un campo, quello del banking, che anche nella fase di trasformazione digitale rimane centrale per il progresso, economico e sociale, del nostro Paese.

Umberto BertelèChairman degli

Osservatori Digital Innovation

Raffaello BaloccoComitato Scientifico


Alessandro PeregoDirettore Scientifico


Marco GiorginoResponsabile Scientifico

Osservatorio Digital Finance

Mariano CorsoComitato Scientifico


Gennaio 2017

Osservatorio Digital Finance Digital Rethinking nel Banking e Finance

La Ricerca

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L’osservatorio Digital Finance nel suo primo anno di attività ha cercato di delineare le direttrici di sviluppo digitale più rilevanti per il settore finanziario. Presentiamo inizial-mente il contesto del mondo Finance, per poi approfondire nel dettaglio alcuni fenomeni che stanno avendo un effetto dirompente sulle strategie di tutti gli istituti finanziari: le star-tup Fintech, le aPi, i Big Data analytics, i Robo advisor e, in ottica più di lungo periodo, la Blockchain.

Il futuro del Finance ha un DNA Digital

Le sfide per il sistema bancario sono ormai sempre più incalzanti. Per ciascun attore fi-nanziario è chiave, e lo sarà sempre di più, analizzare la sostenibilità del proprio business model e la capacità di creare valore nel lungo periodo, e con coraggio adattarsi, anche digi-talmente, al mutato contesto.

gli attori del sistema finanziario oggigiorno sono obbligati ad affrontare numerose sfide. Due su tutte sono le difficoltà che il mondo finanziario sta vivendo: la marginalità si è co-stantemente ridotta, con un Roe medio a livello europeo del 5,7%, ben inferiore al costo del capitale, mentre i requisiti di capitale sono andati aumentando negli ultimi anni, rag-giungendo un valore medio di cet1 del 13,6% (Fonte: eBa, dicembre 2016). in particolare, la riduzione della profittabilità è stata causata da diversi fattori: un atipico andamento dei tassi di interesse con conseguente contrazione del margine di interesse e quindi dei ricavi;

executive Summary

di Marco Giorgino e Filippo Renga

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Executive Summary

un crescente bisogno di rettifiche alle poste di bilancio; una non sempre adeguata diversifi-cazione del modello di business; e un insufficiente incremento dei volumi. tutto questo ha portato ad un valore di mercato degli attori bancari sensibilmente diminuito negli ultimi anni, con l’indice FtSe MiB Banks e l’eURoStoXX Banks che hanno perso rispettivamen-te oltre il 30% e il 20% nell’ultimo anno (Fonte: Borsa italiana e StoXX, 2017).

tale situazione è stata influenzata da difficili condizioni macroeconomiche, dalle straor-dinarie politiche monetarie, da incertezze politiche e dai sempre più stringenti vincoli re-golamentari a livello sia locale sia globale. La qualità degli attivi diventa oggetto di attente valutazioni e i rischi reputazionali e informatici sono una delle principali preoccupazioni, i cui impatti potrebbero essere imprevedibili anche per i più solidi istituti.

L’adattamento al mutato contesto esterno richiede un forte cambiamento interno alla ban-ca, abilitato dal digitale, con strumenti per l’automatizzazione dei processi, e una gestione più consapevole del patrimonio informativo interno ed esterno all’azienda e sistemi tran-sazionali evoluti (ad esempio Blockchain). È necessario per gli istituti finanziari andare in-contro alle rinnovate esigenze della clientela, sia nelle modalità di fruizione dei servizi sia nell’offerta stessa.

Le innovazioni in atto e alla finestra porteranno inesorabilmente gli attori finanziari tra-dizionali a modificare il proprio DNA, trasformandoli radicalmente sia all’interno che nelle modalità con cui si interfacciano con il mercato.

il cambiamento portato dal digitale sui modelli di business del mondo bancario tradi-zionale è pervasivo e lo sarà in modo sempre più intenso, con i diversi istituti che ne hanno compreso in modo eterogeneo la potenziale forza travolgente e quindi reagito in modo dif-ferenziato. in forme sempre più dirompenti, la competizione non arriva solo dagli storici

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Executive Summary

competitor bancari, ma anche da grandi attori della tecnologia e da attori di recente fonda-zione, le startup Fintech, attive in ambito finanziario e con una proposizione di valore basata sull’utilizzo di strumenti e canali digitali. Le startup Fintech assumono quindi un ruolo principale sia come diretti o potenziali competitor degli attori bancari tradizionali o comun-que posizionandosi in modo a loro complementare, sia come fonte di soluzioni innovative e in certi casi disruptive dell’ecosistema ad oggi consueto. in questo scenario competitivo gio-ca un ruolo rilevante l’utilizzo delle application Programming interfaces (aPi)1, in quanto se da un lato riduce fortemente le barriere all’ingresso per i new comer, dall’altro velocizza e semplifica l’attivazione di nuovi servizi per gli attori tradizionali, abilitando scenari prima limitatamente fattibili2.

Per fronteggiare la competizione allargata gli attori bancari oggi possono però fare leva su due importanti vantaggi: se non c’è dubbio che storicamente siano stati i depositari di una solida fiducia da parte dei correntisti e i consulenti indiscussi della clientela, d’altro canto hanno acquisito un patrimonio informativo di inestimabile valore nel duraturo rapporto con il cliente ed una sua conoscenza pervasiva. Fondandosi su questo, e abilitati dalle moda-lità e tecniche di analisi Big Data, un attore bancario tradizionale può, ad esempio, valutare con maggiore velocità e precisione il merito di credito di un cliente, anche anticipando i bisogni della clientela3.

il digitale inoltre può contribuire nel rendere più efficienti ed efficaci i processi. L’automa-tizzazione dei processi abilitata dal digitale può guidare un sostanziale miglioramento in termini di efficienza operativa, in linea con le sfide regolamentari. automatizzare in parte o in tutto il processo di investimento, ad esempio, può permettere all’istituto di posizionarsi in modo complementare rispetto alla sua offerta tradizionale, ad esempio rivolgendosi a un target molto specifico (i Millennials o gli HENRY4). inoltre, il livello di automazione può es-sere molto differente a seconda delle scelte strategiche dell’attore tradizionale e delle attività

1 API (Application Programming Interfaces): righe di codice software standardizzate che permettono a due applicazioni software di interagire e scambiarsi dati in modo molto flessibile ed economico.2 Si veda la Sezione “Il cambiamento digitale non si governa senza startup ed API” di questo Executive Summary.

3 Si veda la Sezione “Il valore dei Big Data finanziari si crea all’interno” di questo Executive Summary.4 High Earners Not Rich Yet.

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Executive Summary

che si decide di delegare alla componente robotica o a quella umana, che spesso coesistono anche all’interno dello stesso processo, come sta accadendo con l’avvento dei Robo advisor nell’ambito dell’asset Management5.

in alcuni casi, poi, le innovazioni digitali possono essere disruptive: è questo il caso dell’u-tilizzo della Blockchain, anche in ottica di offerta di servizi alternativi e differenti da Bitcoin, moneta virtuale che ha reso celebre la tecnologia appositamente implementata.

Startup e API: le opportunità per guidare la trasformazione digitale

il digitale ha rivoluzionato il settore finanziario, in termini sia di attori coinvolti sia di strumenti a loro disposizione. Per un istituto finanziario, la gestione del cambiamento porta-to dal digitale non può prescindere dal monitoraggio e dall’acquisizione di valore dai nuovi attori entranti e dalla pianificazione di una strategia di utilizzo degli strumenti che il digitale stesso mette a disposizione.

analizziamo quindi attraverso i dati della Ricerca la competizione allargata che contraddi-stingue questo momento storico del mondo finanziario. Forniamo in particolare una pano-ramica delle startup Fintech a livello internazionale e delle opportunità che queste, insieme alle aPi, possono aprire anche agli attori finanziari tradizionali, per poi concludere con un accenno al ruolo che hanno i grandi attori tecnologici.

Le startup internazionali si concentrano sui servizi core del mondo finanziario, con il 34% di queste che si occupa di Lending & Financing e raccoglie il 60% dei finanziamenti, e iniziano anche a cercare spazi in altri ambiti come i Big Data finanziari e la security.

5 Si veda la Sezione “Dal Digital Asset

Management ai Robo Advisor: proliferano

strategie e iniziative” di questo Executive

Summary.

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Executive Summary

nella nostra analisi abbiamo censito circa 730 startup, per un totale di quasi 26 miliardi di dollari di finanziamenti, nate a partire dal 2011 in ambito Finance e attive a livello inter-nazionale, che abbiano ottenuto almeno un finanziamento negli ultimi due anni e raccolto almeno 1 milione di dollari dall’avvio6. Un movimento di energie dinamiche con a dispo-sizione ingenti risorse che, anche se spesso rivolto a disintermediare gli incumbent, mette a disposizione del mondo finanziario soluzioni e capacità propositive rilevanti (nelle idee, nelle persone, nella sperimentazione, nei business model, ecc.).

La categoria più numerosa, che raccoglie il 60% delle startup identificate, è quella dei ser-vizi di Banking (Bank account, Payment e Lending & Financing), seguita con il 19% dagli investment Services (asset Management, capital Markets, Financial advisoring e alterna-tive investments), dalla categoria other Services (Marketing, Big Data analytics, Security, accounting/HR, other) con circa il 16% delle startup e, infine, dal restante 5% dei servi-zi di insurance (Scouting e Providing). guardando ai finanziamenti ricevuti, la categoria Banking emerge come quella di maggiore interesse per i finanziatori: dei 26 miliardi di dol-lari raccolti, infatti, oltre il 73% è finito nelle casse di questa categoria, mentre le rimanenti tre categorie si sono divise la percentuale rimanente, raccogliendo oltre 2 miliardi di dollari ciascuna. Particolarmente rilevante il successo riscosso negli ultimi due anni dalle startup di Lending & Financing che hanno raccolto il 60% dei finanziamenti totali (circa 15 miliardi di dollari), con alcuni casi recenti come la statunitense avant, che ha raccolto quasi 1,8 miliardi di dollari per il suo servizio di direct lending, o la piattaforma della cinese Lufax che registra poco meno di 1,7 miliardi di dollari di finanziamento. Più frammentata invece la catego-ria dei servizi di Payment che, a fronte dell’elevato numero di startup (34% della categoria Banking)7, hanno raccolto una percentuale di finanziamenti nettamente più bassa (10% della categoria Banking, 7% del totale). tra le startup di investment Services, i servizi di capital Markets (principalmente piattaforme di trading e criptovalute8) risultano la categoria prin-

6 Si veda anche la Nota Metodologica.

7 Per maggiori dettagli si veda anche il report specifico pubblicato dall’Osservatorio Mobile Payment & Commerce su www.osservatori.net8 Si veda la Sezione “Blockchain: dove siamo e dove andremo?” di questo Executive Summary.

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Executive Summary

cipale sia in termini di numerosità (47% della categoria investment Services), ancor più in quanto a finanziamenti ricevuti (60%).

Il 95% delle startup Fintech si rivolge direttamente al consumatore o ad una azienda non prettamente finanziaria, ponendosi come una concreta alternativa alle banche. Molte, fisiologicamente, non riusciranno a disintermediare il mondo finanziario tradizionale, di-ventandone perciò un utile partner.

Solo il 5% delle startup analizzate si propone esplicitamente con un servizio rivolto alle banche, ponendosi di fatto come un loro fornitore o collaboratore. il restante 95% delle star-tup invece si propone come una concreta alternativa alle banche, dividendosi quasi equa-mente tra quelle che hanno come target di riferimento il consumatore finale (B2c) e quelle che invece si riferiscono a un target business, come PMi e aziende corporate (B2b). Se però si prendono come base i finanziamenti, le startup B2c hanno ricevuto quasi il 70% delle risorse.

non mancano le partnership tra le startup e gli attori tradizionali, con 1 startup su 3 che ne ha avviata almeno una. il censimento mostra inoltre come i finanziatori abbiano premiato le giovani aziende che stringono partnership con le banche: ricevono infatti un finanziamento medio 3 volte superiore.

Una collaborazione strategica con le startup può permettere a un istituto finanziario di innovarsi in tempi più rapidi, testando nuove strade con investimenti più limitati. Le startup hanno il vantaggio di poter sfruttare alcune leve differenziali, quali ad esempio la possibilità di operare senza la necessità di avere una rete fisica sul territorio e l’opportunità di sfruttare in maniera nativa le grandi moli di dati che raccolgono, oppure di potersi muovere con mag-giore facilità all’interno delle zone di grigio della regolamentazione. ad esempio, le startup che mostrano di puntare su uno sfruttamento innovativo dei dati e operano in “zone di

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Executive Summary

grigio” della regolamentazione ricevono rispettivamente un finanziamento medio doppio rispetto a una media di circa 35 milioni di dollari del campione totale.

Le Application Programming Interfaces (API) risultano un alleato fondamentale, non solo per le startup e i grandi attori del web, ma per tutti gli attori del mercato. E con l’entrata in vigore della PSD29, sono destinate a ricoprire un ruolo ancor più rilevante.

Un aspetto tecnico che supporta le banche nel processo di innovazione, oltre alla collabora-zione con le startup, sono le aPi. La spinta digitale ha portato la riduzione del time to market dei nuovi prodotti e servizi per non perdere opportunità, lo snellimento dei processi interni di sviluppo nuovi prodotti e la necessità di rendere le proprie applicazioni scalabili e adat-tabili a diversi device e piattaforme. Questi aspetti spingono verso organizzazioni sempre più fluide e con una “costante geometria variabile” (che qualcuno chiama banking platform), con l’obiettivo di creare maggiore flessibilità e valore per il cliente. in questo contesto, le aPi sono uno strumento fondamentale per gestire il cambiamento in atto ed è importante consi-derarle un’infrastruttura necessaria e pervasiva all’organizzazione, e non soltanto un aspetto legato al mondo tecnico dell’it.

esistono diverse tipologie di aPi, che rispondono a specifiche esigenze. il tema più discus-so di recente è quello legato alle Open API, accessibili da chiunque e messe a disposizione per creare servizi “terzi”. Queste aPi diventano fondamentali nella nuova concezione di coopeti-tion, tra banche e startup ad esempio, con l’obiettivo di estendere lo sviluppo prodotti anche all’esterno dei tradizionali fornitori (ad esempio startup o singoli sviluppatori). Le open aPi acquisiranno un ruolo ancora più centrale nel prossimo futuro, grazie alla nuova direttiva europea PSD2 che obbligherà gli attori finanziari ad aprire l’accesso ai propri conti per la creazione di nuovi servizi da parte di terzi. vi sono poi le Partner API, che invece si riferisco-

9 Si rimanda anche al Box “Il potenziale delle API: dall’obbligo all’opportunità, quali strategie di sviluppo indirizzate dalla PSD2?”.

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Executive Summary

no a quelle aPi rese disponibili ad attori esterni selezionati per lo sviluppo di nuovi servizi “terzi”, soprattutto come fornitori. Uno scopo simile a quello delle Open API quindi, ma con un numero di attori alleati limitato e sottoposto a una selezione preventiva. iProov, per fare un esempio, permette alla banca di autenticare in pochi secondi un utente riconoscendone il viso attraverso la fotocamera dello smartphone o del tablet, integrandosi completamente con le Partner aPi per creare un esperienza d’uso ininterrotta. Le internal (o Private) API sono, invece, accessibili e utilizzabili esclusivamente da attori interni all’organizzazione, fonda-mentali ad esempio per offrire al cliente finale una user experience simile su diversi device e canali di interazione, ma anche per rendere più snelli e veloci i processi interni tra funzioni, ad esempio per integrare più rapidamente dati e capacità di elaborazione da differenti aree aziendali.

Nel breve-medio periodo gli Istituti Finanziari difficilmente potranno operare in ambito digitale con la medesima efficacia dei grandi attori digitali internazionali, e su alcuni servi-zi dovranno sottostare alle condizioni che porranno questi colossi; ma da un attento moni-toraggio di questi attori e da una corretta valorizzazione dei propri asset (dati, fiducia, ruo-lo sociale, sicurezza, …) potranno certamente mantenere un chiaro vantaggio competitivo.

nel concetto di competizione allargata rientrano anche attori numerosi ed eterogenei che si stanno affacciando al mondo Finance, spesso partendo da servizi di pagamento, ma non solo: giganti del web, produttori di smartphone, esercenti, ecc. google già nel 2006 lan-ciava google Finance e nel 2011 entrava nel mondo dei pagamenti proponendo sul merca-to il google Wallet, seguito poi nel 2014 dal servizio android Pay. i social network come Facebook e twitter guardano con maggior attenzione ai pagamenti online e ai sistemi di pagamento peer-to-peer, abilitando i propri utenti a scambiarsi denaro mentre chattano.

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Executive Summary

Facebook, inoltre, lo scorso novembre ha ottenuto la licenza di istituto di Moneta elettronica in irlanda estendibile in tutta europa. emblematica anche l’ascesa di Wechat in cina: nato come servizio di messaggistica istantanea, oggi si è trasformato in un’utilizzatissima piatta-forma che accompagna quotidianamente gli utenti e permette, tra le altre cose, di trasferire denaro, effettuare pagamenti online e in negozio, prenotare e pagare i taxi. non sono da meno i produttori di smartphone, apple e Samsung tra tutti, che da ormai due anni stanno esportando in tutto il mondo i loro servizi di Mobile Wallet. tra gli esercenti, citiamo aliba-ba: la potenza cinese dell’ecommerce offre il servizio di Mobile Payment più diffuso a livello internazionale (alipay, con 800 milioni di utenti) e recentemente ha stretto una partnership strategica con Lending club, il sito di finanziamenti peer-to-peer, che permetterà alle im-prese con sede negli USa di usufruire di un finanziamento tra i 5.000 e i 300.000 dollari per acquistare prodotti sull’emartketplace cinese.

Il valore dei Big Data finanziari si crea all’interno

L’osservatorio ha dedicato un filone di Ricerca a comprendere come gli istituti Finanzia-ri italiani possano aumentare la propria competitività attraverso un governo cosciente ed efficace dei sistemi di Business intelligence e Big Data, anche in considerazione dell’elevato numero di startup che su questo basano il proprio business, sfidando gli attori tradizionali. ne è emerso con forza che tutti gli istituti Finanziari sono seduti su enormi giacimenti di “oro nero digitale” che deve essere scovato, estratto e raffinato da organizzazioni adeguate in grado di metterlo a valore in tutti i processi aziendali.

a riprova di questo, il mercato dei Big Data analytics e della Business intelligence in am-bito Finance in italia è il più avanzato e dinamico tra i vari settori: vale infatti in italia il 29%

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Executive Summary

del mercato complessivo di 905 milioni di euro, con tassi di crescita annuali in un intervallo del +15/+25%.

Gli Istituti Finanziari iniziano a strutturarsi anche ai vertici per affrontare la sfida dei Big Data Analytics: il 40% dei maggiori 63 Istituti Finanziari a livello internazionale fa riferimento nei propri piani strategici ai Big Data o a progetti ad essi collegati ed in Italia la totalità dei CIO inserisce i Big Data tra le proprie priorità.

La Ricerca che abbiamo condotto attraverso l’analisi più di 400 fonti10 sulle 63 maggiori banche che operano a livello globale ha evidenziato che 25 istituti, il 40%, cita nei propri piani strategici i sistemi di Big Data analytics o progetti ad essi legati e la percentuale si man-tiene simile, 35%, prendendo in considerazione i soli istituti italiani inseriti nel FtSe italia Banche. L’analisi di oltre 115 notizie a livello internazionale evidenzia invece che solo nel 13% dei casi sono i ceo e i c-Level aziendali a parlare dei progetti di Big Data analytics; nei casi restanti le figure deputate ad affrontare l’argomento hanno un’estrazione molto eterogenea (abbiamo identificato più di 30 funzioni e livelli diversi). Un segnale molto positivo emerge dall’indagine dell’osservatorio Digital transformation academy, dove la totalità dei cio dei principali istituti finanziari italiani ha dichiarato che i progetti di Big Data analytics sono in cima alle priorità di investimento digitale per il 2017, rispetto a una media del 39% delle grandi aziende italiane di qualsiasi settore.

Se ci concentriamo sulle figure professionali specificatamente dedicate ai progetti Big Data analytics, una forte attenzione è posta sulla comprensione del ruolo e delle caratteristiche dei data scientist e su come integrarli nell’organizzazione. Da una survey condotta su 280 data scientist a livello internazionale dall’osservatorio Big Data analytics & Business intel-ligence emerge che i data scientist, in campo finanziario (il 16% del campione), dichiarano

10 Si veda la Nota Metodologica.

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Executive Summary

di avere competenze avanzate in ambito di Knowledge Deployment (64% dei rispondenti), Machine Learning/Analytics (57%), Technology Solutions (54%), e Business (54%), ma meno in Programming (32%). Un’importanza notevole è assegnata anche alle soft skill, affinché il valore portato dai Big Data analytics venga comunicato e trasferito nel modo corretto, soprattutto ai vertici aziendali, anche in relazione all’attuale scarso coinvolgimento che ab-biamo riscontrato.

Ad oggi le applicazioni dei Big Data Analytics in ambito finanziario a livello internazio-nale sono prevalentemente nel marketing e nella gestione delle relazioni con la clientela (il 62% dei progetti) e hanno principalmente obiettivi descrittivi (oltre il 63% dei casi). Sono ancora pochi (20%) i progetti che coinvolgono attività cardine del business bancario e fi-nanziario, come ad esempio la gestione del rischio, l’erogazione di credito o il supporto alle decisioni di investimento.

i progetti di Big Data analytics hanno il potenziale per essere sviluppati trasversalmente su tutte le aree che compongono l’attività degli istituti finanziari. con riferimento ai progetti in essere, abbiamo mappato 128 progettualità inerenti ai Big Data a livello internazionale che toccano tutte le macro-aree di attività finanziaria. Le aree in cui vengono avviati più progetti sono Marketing e Design del Prodotto (35%) e Relazione con la Clientela (20%), a cui vanno aggiunti alcuni progetti (8%) che coinvolgono contemporaneamente le due aree. Sono molti meno i progetti incentrati sulle attività core del settore finanziario come Gestione del Rischio (13%) e Asset Management (7%), nonostante la presenza di alcune applicazioni legate al Robo advisor (16 in tutto)11. Per quanto riguarda la tipologia di modelli di analisi dei Big Data, prevalgono nel 63% dei casi analizzati i progetti descrittivi12. Molto meno presenti sono i casi che utilizzano modelli predittivi (23%), prescrittivi (9%) e automatizzati (5%).

11 Si evidenzia che alcuni progetti fanno riferimento a più processi aziendali.

12 Si veda la Nota Metodologica per le definizioni: Descriptive, Predictive, Prescriptive e Automated Analytics.

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Executive Summary

in controtendenza rispetto alle altre aree si colloca Frodi e Compliance, che utilizza in buona parte modelli prescrittivi (42%), dato che si spiega con la necessità in quest’area di reagire velocemente agli eventi.

Gli Istituti Finanziari utilizzano nel 61% dei progetti solamente dati strutturati prove-nienti da fonti interne. I dati destrutturati ed esterni sono utilizzati rispettivamente solo nel 30% e 24% dei casi. La metà dei progetti (50%) sfrutta ancora dati analizzati in batch13, ma molti iniziano a sfruttare anche l’analisi dati in real-time (40%) e near real-time (10%), soprattutto nel rilevamento delle frodi legate ai pagamenti.

Uno dei principali vantaggi degli istituti finanziari nei confronti dei nuovi entranti, tra cui le startup Fintech e i grandi attori del web, è il patrimonio informativo di lungo periodo già disponibile sul cliente; un vero e proprio giacimento che, integrato con gli altri giacimenti disponibili all’interno e all’esterno dell’azienda, consente di avviare i progetti che permetto-no all’istituto di affrontare il cambiamento. in linea con questo, ben il 76% dei progetti legati ai Big Data oggi in essere utilizza unicamente dati interni. i dati esterni, quali ad esempio i contenuti del web e dei social media, vengono utilizzati invece in modo rilevante in processi quali la Gestione del Rischio, dove il 44% dei progetti sfrutta unicamente tali informazioni o le integra con quelle disponibili all’interno dell’istituto.

Un’alta percentuale dei progetti (70%) utilizza solamente dati strutturati, percentuale che raggiunge il suo picco se si prendono in considerazione i progetti Frodi e Compliance (88%). al contrario, le percentuali più consistenti di progetti che utilizzano dati destrutturati si tro-vano nelle aree di Gestione del Rischio (nel 56% dei casi) e Asset Management (44%).

incrociando tali dimensioni, nel 61% dei progetti in ambito Big Data attivati dagli istituti finanziari internazionali mappati, si osserva un utilizzo esclusivo di dati interni e strutturati.

13 I sistemi batch raccolgono i dati nel tempo, li archiviano e solo in un secondo

momento li analizzano.

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Executive Summary

Dei rimanenti casi, il 56% utilizza un mix di dati: il 24% si basa su dati strutturati e non, ma so-lamente interni; il 18% si basa su dati interni o esterni ma solamente strutturati; il 14%, infine, prevede l’utilizzo congiunto delle diverse tipologie di dati (strutturati e non, interni e esterni).

La metà dei progetti (50%) utilizza dati analizzati in batch, ma sempre più spesso si sfrutta anche l’analisi dati in real-time (40%) e near real-time (10%). nei casi di Frodi e Compliance l’utilizzo di dati in real-time o near real-time raggiunge il 72%, con progetti quali l’analisi dei dati di pagamento con carta di credito. Quest’ultimo processo viene effettuato tramite algo-ritmi di machine learning, a volte resi disponibili da fornitori esterni, per l’identificazione in tempo reale delle transazioni fraudolente e la minimizzazione del relativo impatto.

in conclusione, la maggior parte degli istituti Finanziari sta implementando la propria stra-tegia in termini di Big Data iniziando dai dati presenti nell’organizzazione. a questo però si affianca anche un tema di corretta gestione interna dei dati (raccolta, manutenzione, struttu-razione, arricchimento, “messa a valore”, ecc.) che tocca in modo trasversale l’organizzazione, sia a livello di cultura che di strumenti disponibili.

Dal Digital Asset Management ai Robo Advisor: proliferano strategie e iniziative

L’analisi dell’impatto del digitale non poteva prescindere dalle attività di asset Management, che negli ultimi anni stanno vedendo una forte accelerazione nell’applicazio-ne di tecniche di intelligenza artificiale e di servizi basati su Robo advisor. Sintetizziamo in questa sezione un’estesa indagine di 185 attori tradizionali e 130 startup che operano a livello internazionale.

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Executive Summary

Negli ultimi due anni si è assistito alla crescente presenza delle startup Fintech nel merca-to dell’Asset Management (oltre 130 censite), tradizionalmente dominato dai fondi di inve-stimento, fondi pensione e società assicurative.

il mercato globale dell’asset Management, con gestioni superiori a 83 trilioni di dollari a livello globale nel secondo trimestre 2016, è stato storicamente dominato da fondi di inve-stimento, fondi pensione e società assicurative (gli incumbent), per la maggior parte basati negli USa, dove i tre attori hanno una presenza pressoché omogenea. oltre 19 trilioni di dollari vengono gestiti in europa, per il 42% da società assicurative e per il 51% da fondi di investimento. tale divisione ben rispecchia la limitata adesione ai fondi pensionistici da parte dei cittadini europei. in italia poi, del trilione di dollari gestiti, oltre il 69% è in gestione alle società assicurative mentre il restante 23% è ai fondi di investimento e meno dell’8% a fondi pensione (Fonte: elaborazione osservatori Digital innovation su dati ocSe, che non includono UK). a livello globale, considerando i top 185 attori per asset gestiti, oltre il 48% è basato negli USa. L’europa occidentale pesa per un 27% circa, il Regno Unito per oltre il 9% e canada e europa dell’est per un 7% ciascuna. negli ultimi due anni sono entrati in questo mercato oltre 130 startup Fintech: più di un terzo sono basate negli Stati Uniti, circa il 21% in europa occidentale, il 18% in UK, un 5% in canada e un 7% in europa dell’est. Un rilevante 12% delle startup è invece localizzato in australia o Paesi emergenti quali israele, cina e Singapore.

L’utilizzo degli strumenti digitali nell’asset management ha generato da un lato nuovi paradigmi digitali volti a coprire segmenti non storicamente attrattivi per gli incumbent, dall’altra servizi in diretta competizione con quelli offerti dagli attori tradizionali e basati su forte efficienza e customizzazione e/o a complemento della loro offerta.

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Executive Summary

L’analisi di incumbent e startup nell’arena digitale dell’asset Management consente di no-tare sia aree di complementarietà tra i servizi offerti, sia di differenziazione. in particolare, dalla nostra Ricerca emerge che l’offerta delle startup è la seguente.•Nuovi paradigmi e modelli di investimento black-box: l’utente investe il proprio de-

naro demandando le decisioni e la gestione del portafoglio a soggetti terzi, i quali inve-stiranno il capitale coerentemente con strutture e regole specifiche di quella soluzione (algorithm trading). il fulcro primario delle decisioni di investimento non è più da ricer-care in fattori esogeni (legati alle condizioni di mercato o alle caratteristiche del cliente) quanto in caratteristiche endogene al prodotto finanziario stesso (tema dell’investimen-to, regole di trading, ecc.).

•Soluzioni di investimento alternative alla tradizionale offerta delle factory14: l’univer-so investibile si espande oltre i classici fondi di investimento, comprendendo nuovi asset finanziari (quote di startup) e non (spettacoli, cause benefiche, progetti). il Crowdfunding rappresenta il principale esponente di questa innovativa tipologia di offerta.

•Servizi di Private Banking “democratici”: le attività sono quantomeno comparabili a quelle svolte dagli incumbent; i portafogli di investimento, tuttavia, sono tarati non più sulla singola persona ma su cluster di investitori con omogenee caratteristiche e obietti-vi. L’universo investibile (inteso come numero di prodotti su cui poter investire) è molto più limitato e ciò comporta di conseguenza dei vincoli anche e soprattutto nel numero di portafogli assemblabili. i limiti di offerta vengono bilanciati con un pricing molto ag-gressivo, motivo per il quale queste startup mirano ad un allargamento della customer base verso cui proporre il proprio servizio.

•Servizi di Private Banking “digitali”: le startup puntano agli stessi clienti a cui si rivol-gono i wealth manager offrendo un servizio in cui si affianca all’efficientamento (spesso perseguito attraverso strategie di investimento passive) un livello di customizzazione

14 Si veda la Nota Metodologica per la definizione.

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Executive Summary

tarato sullo specifico investitore (sui suoi obiettivi e sulle sue caratteristiche), il tutto integrato con un avanzato livello di digitalizzazione sia in termini di relazione con il cliente che di gestione del portafoglio.

Segmentando le startup attive nell’asset Management per decisore ultimo delle scelte di investimento e attività offerte dall’attore, si possono evidenziare alcuni cluster predomi-nanti.•Black box (9 attori): business model molto diversificati, accomunati da un rilevante uti-

lizzo di tecnologie digitali. Le Black Box comprendono esempi di algorithm trading o di p2p asset Management: il cliente ha visibilità solamente su determinati prodotti finan-ziari offerti dalla piattaforma e delega a terzi (algoritmi o traders) le decisioni di investi-mento riguardanti il suo portafoglio15.

•Private Placement Platform (31 attori): piattaforme (digitali) per l’investimento in pro-dotti finanziari. Rientrano in questa categoria due particolari tipologie di business mo-del: il Crowdfunding, finanziamenti perlopiù a giovani aziende filtrate a diversi livelli tramite «due diligence»; la consulenza non personalizzata, piattaforme per investire in specifici prodotti finanziari (selezionati dal provider sulla base di criteri più o meno rigidi) senza tener conto delle caratteristiche di un ipotetico cliente. in entrambi i casi le decisioni di investimento sono a carico dell’investitore. Le piattaforme permettono di investire nelle quote di società private presenti sulla loro piattaforma ed effettuano una due diligence base, investendo attivamente anche tramite sindacato.

•Digital Portfolio (70 attori): servizi di consulenza e/o gestione di portafogli di inve-stimento, creati ad hoc in base alle macro-caratteristiche ed esigenze del cliente (pro-pensione al rischio, obiettivi, orizzonte temporale). Un questionario è normalmente lo strumento utilizzato da questi attori per catalogare il cliente in determinate tipologie di

15 La mappatura di dettaglio è

rappresentata nella Sezione “La Selezione

di Slide“ di questo Booklet.

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Executive Summary

cluster: ne risulta dunque un servizio meno calibrato sul singolo cliente, ma anche per questo meno costoso e più accessibile.

•Digital Wealth Management (11 attori): identificano soluzioni di investimento adat-te allo specifico profilo del cliente, ad esempio accedendo ai dati dei suoi conti ed alle sue transazioni storiche, con l’obiettivo di tracciarne un profilo accurato ed offrire un servizio “smart” in tutto e per tutto comparabile a quello erogato da un private banker tradizionale.

Solamente il 18% dei Top 185 attori internazionali tradizionali utilizza piattaforme di-gitali “avanzate” per la consulenza di investimento, assistendo i propri clienti prevalente-mente in modo tradizionale.

Incumbent e startup competono, oltre che sui servizi offerti, anche sui canali tramite cui tale offerta viene convogliata. con riferimento ai soli incumbent, ciascun servizio offerto può, in particolare, essere disponibile in modalità digitale, ad esempio sul sito web, sia in via alterna-tiva ai canali fisici sia in via esclusiva. inoltre la soluzione abilitante il canale digitale (general-mente una piattaforma di investimento a cui accede il cliente) può essere stata sviluppata in-ternamente o acquisita; oppure l’attore potrebbe far affidamento su una soluzione disponibile e accessibile anche ad altri attori, andando così a configurare un diverso livello di controllo e di proattività. Sulla base di queste evidenze, abbiamo individuato tre profili di attori.•Temporeggiatori: sono la maggior parte delle aziende analizzate, 151 (82% del campio-

ne), che assistono i propri clienti prevalentemente in modo tradizionale. ciò non signifi-ca che siano sprovvisti di piattaforme digitali, ma non sono adoperate per la consulenza di investimento (es. piattaforme di online banking).

•Cauti: sono un numero limitato di attori, 11 in tutto (6% del campione), che offrono

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Executive Summary

servizi di consulenza attraverso canali digitali. Le piattaforme che utilizzano non sono però di proprietà, ma esternalizzate e gestite prevalentemente da terzi.

• Impegnati: si tratta di pochi incumbent, 23 (12% del campione), che credono fortemente nelle potenzialità offerte dagli strumenti digitali. Le piattaforme sono state sviluppate internamente o tramite acquisizioni.

Gli “impegnati” nel Digital Asset Management hanno sfruttato il canale digitale anche per posizionarsi in modo complementare rispetto alla propria offerta tradizionale. La mag-gior parte, il 77%, offre comunque servizi di consulenza in cui la componente umana e robotica coesistono.

grazie alle piattaforme digitali, le startup e alcuni attori tradizionali si stanno posizio-nando in modo differente rispetto alla storica value proposition, andando ad innovarla e integrarla.

È possibile inoltre riscontrare diversi livelli di automazione del processo di investimento: si passa da piattaforme online che offrono strumenti, analisi e informazioni in real-time utili per guidare e supportare gli utenti (nel 23% circa dei casi), a servizi di consulenza in cui la componente umana e robotica coesistono (68% circa dei casi), occupandosi di differenti attività e ricoprendo ruoli (e responsabilità) ben definiti e separati: sovente infatti attività quali la profilazione del cliente o l’identificazione dell’allocazione strategica di portafoglio sono completamente automatizzate ed affidate ad algoritmi. vi sono poi casi di piattaforme digitali capaci di generare servizi di consulenza in materia di investimento in maniera au-tomatica, senza alcun intervento umano, in modo coerente con le caratteristiche e gli obiet-tivi dell’investitore (i “Robo advisor”, presenti nel 9% circa dei casi). Sovente attività quali la profilazione del cliente o l’identificazione dell’allocazione strategica di portafoglio sono

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Executive Summary

completamente automatizzate ed affidate ad algoritmi. Mentre gli attori tradizionali hanno optato in prevalenza per soluzioni in cui la componente umana e robotica coesistono, per quanto riguarda le startup tale distinzione non è così netta e, anzi, il loro posizionamento è pressoché uniforme.

Blockchain: dove siamo e dove andremo?

Dopo aver descritto diverse sfide per il mondo bancario, delineiamo ora un primo scenario delle soluzioni Blockchain a livello italiano e internazionale, al fine di mostrarne le principali direttrici di sviluppo. L’analisi è stata condotta attraverso interviste al top management di ol-tre 40 attori (15 banche italiane, 5 esperti ed istituzioni italiane e internazionali, 20 fornitori e startup), l’analisi di oltre 100 soluzioni Blockchain nel mondo, lo studio approfondito di oltre 60 startup internazionali e l’approfondimento di oltre 200 fonti indirette più rilevanti (articoli accademici, notizie, report professionali, ecc.).

Il “fenomeno Blockchain” sta riscuotendo a livello globale una forte attenzione da parte del mondo finanziario, anche se vi è ancora incertezza sugli impatti e sugli ambiti applica-tivi.

La Blockchain16, nata con la criptovaluta Bitcoin e poi applicata ad altri ambiti (ad esem-pio gli smart contract), è una tecnologia dai potenziali impatti su tutte le transazioni (viene definita anche l’internet delle transazioni) e per questo sta portando grande scompiglio nel mondo finanziario. Secondo coinDesk, 14 dei primi 30 grandi gruppi bancari internazionali hanno attivato una sperimentazione (ad esempio Barclays in UK e JPMorgan in USa) e oltre

16 La Blockchain è una tecnologia in un cui vi è un database strutturato a blocchi (una catena di blocchi in cui ciascun blocco contiene un numero di transazioni) condiviso tra più nodi di una rete, le cui transazioni sono validate dalla rete stessa. Le principali caratteristiche del database sono: tracciabilità da tutti i partecipanti alla rete, immutabilità e sicurezza attraverso sistemi crittografici. Il primo caso di Blockchain è il Bitcoin.

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Executive Summary

70 grandi gruppi bancari internazionali hanno creato R3, un consorzio per lo sviluppo di soluzioni di distributed ledger ispirate alla Blockchain. L’elevata attenzione al tema è giusti-ficata dalle allettanti promesse di benefici che la Blockchain potrebbe portare: dal risparmio costi alla ottimizzazione dei processi, dalla massimizzazione della sicurezza a nuove fonti di ricavi. È tuttavia importante sottolineare che vi è ancora confusione sugli ambiti applicativi dove sarà realmente utilizzabile (transazioni p2p, transazioni internazionali, trade finance, ecc.) e incertezza sull’entità dei benefici rapportati ai costi e agli investimenti, considerando che ad oggi i casi di successo sono ancora limitati.

Le Banche italiane sono consapevoli delle opportunità che le applicazioni della Blockchain potranno avere nel medio-lungo termine, tuttavia sono ancora poche le “spe-rimentatrici”.

anche le banche italiane stanno guardando con attenzione al fenomeno Blockchain. Dall’analisi delle modalità con cui stanno affrontando il tema (analisi delle possibili oppor-tunità di sviluppo della Blockchain nel medio periodo incrociata con le azioni intraprese) è stato possibile identificare quattro categorie di approcci: gli scettici, i titubanti, gli esploratori e gli sperimentatori17.

gli scettici non sono convinti che la tecnologia Blockchain potrà rappresentare un’oppor-tunità per loro o per le altre banche nel medio periodo (1-3 anni) e quindi non si sono anco-ra attivati per studiare il tema. Stanno monitorando distrattamente gli avvenimenti esterni partecipando a qualche corso o convegno. Ritengono che si muoveranno per primi i grandi gruppi internazionali, poi eventualmente i grandi gruppi italiani e solo successivamente, con un orizzonte più di lungo termine, potranno essere coinvolte le banche italiane di medie-piccole dimensioni.

17 La mappatura di dettaglio è

rappresentata nella Sezione “La Selezione

di Slide” di questo Booklet.

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Executive Summary

i titubanti stanno guardando con curiosità al fenomeno poiché credono nelle opportunità della Blockchain, tuttavia non hanno ancora strutturato internamente un centro di com-petenze dedicato. in genere sono le persone della funzione it – o in alternativa le funzioni innovazione o Marketing – che si stanno occupando di monitorare il tema con sporadiche attività di Ricerca e analisi, o eventuali corsi di formazione interna, ma non hanno in pre-visione di avviare progetti nei prossimi mesi. in genere manca il coinvolgimento del top management, quindi la visione strategica.

gli esploratori stanno seguendo dettagliatamente il tema e tutte le sue evoluzioni, non solo a livello di ricerca ma anche con qualche piccola sperimentazione. esplorano con parti-colare attenzione alcune iniziative del mondo startup per comprendere le possibili direzioni di sviluppo in cui andare e si affidano a fornitori it e aziende di consulenza per confrontarsi. non hanno stanziato un budget elevato e non hanno un team dedicato esclusivamente al tema; tuttavia credono molto nelle opportunità offerte dalla tecnologia, anche perché è coin-volto il top management.

gli sperimentatori sono convinti delle notevoli opportunità offerte dalla tecnologia Blockchain e stanno di conseguenza investendo denaro, tempo e persone. Hanno più proof-of-concept già attivi o in via di lancio e stanno studiando soluzioni non esclusivamente le-gate al mondo finance.

Le startup che operano in ambito Blockchain accompagnano le banche in questo dedalo di opportunità e scovano anche nuovi ambiti applicativi che questa tecnologia potrebbe rivoluzionare.

Le startup stanno svolgendo un ruolo importante nello sviluppo di soluzioni Blockchain per affiancarsi alle banche e accompagnarle in questo dedalo di opportunità. Focalizzando

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Executive Summary

l’attenzione sulle startup Blockchain in ambito finance è possibile suddividerle in 3 cate-gorie: le startup che sviluppano soluzioni verticali (16% del campione), ossia creano una Blockchain ad hoc per uno specifico utilizzo (ad es. Ripple) o una Blockchain multipurpose adattabile a vari utilizzi a seconda delle esigenze (ad es. chain); le startup che sviluppano soluzioni e offrono servizi grazie all’interazione con una Blockchain già esistente (79% del campione), sfruttando ad esempio le caratteristiche di Bitcoin, di Ripple, o di ethereum; infi-ne le startup che hanno sviluppato soluzioni accessorie (5% del campione), che non compor-tano un’aggiunta di informazioni sulla Blockchain di riferimento, come ad esempio elliptic che permette di identificare attività illecite sulla Blockchain Bitcoin.

non è però solo il mondo finance ad essere interessato alla tecnologia Blockchain: le star-tup in particolare stanno mostrando che vi sono molteplici ambiti applicativi e forse molti altri verranno esplorati nei prossimi mesi. alle classiche soluzioni tipicamente finance (p2p payment, trade finance, currency exchange, ecc.) e smart contract, si aggiungono soluzioni, solo per citarne alcune, legate a tracciabilità di prodotti lungo la filiera (ad esempio ever-ledger per i diamanti, Provenance per i prodotti alimentari, Blockverify per i beni di lusso, tokken per la cannabis a fini terapeutici); data storage (ad esempio Storj); gestione del copy-right e delle opere d’arte fisiche e digitali (ad esempio ascribe, Blockai, Monegraph); gestione delle soluzioni di Smart city (ad esempio La’zooz); soluzioni per l’internet of Things (Fila-ment); soluzioni per l’iD Management (ad esempio Shocard, Uniquid); e alcune opportunità interessanti nel government.

in sintesi, la prima indagine dell’osservatorio Digital Finance evidenzia molte direttrici di azione per le Banche, ma certamente non le esaurisce, soprattutto perché i fenomeni sono in costante evoluzione. La prossima edizione dell’osservatorio si preoccuperà perciò, in conti-nuità rispetto a quanto fatto, di continuare a monitorare e “spiegare” alcuni fenomeni chiave

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Executive Summary

a livello tecnologico – ad esempio, Big Data analytics, l’applicazione della Blockchain in ambito finanziario, i Robo advisor – ma amplierà anche lo sguardo anche su alcuni nuovi temi, come ad esempio l’impatto del digitale su target di utenti – come le PMi, i Millennials o gli HenRY – che riteniamo siano particolarmente rilevanti nell’attuale scenario della di-gitalizzazione.

Filippo RengaMarco Giorgino

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Executive Summary

Il potenziale delle API: dall’obbligo all’opportunità, quali strategie di sviluppo indirizzate dalla PSD2?Roberto Garavaglia, Management Consultant & Innovative Payments Strategy Advisor rgaravaglia@closetopay .com

La nuova direttiva europea PSD2 [Direttiva Ue 2015/2366 del 25 novembre 2015], affronta il tema dell’estensione del level playing field dei pagamenti digitali, proponendo nuovi servizi basati sull’ac-cesso ai conti (cc.dd. “XS2a” dall’inglese access-to-account) e promuovendo l’abilitazione dei nuovi attori TPP – Third Party Payment Services Provider, in grado di esercirne l’operatività, rispetto ai quali le banche saranno obbligate a … “farsi accedere”. Sotto il profilo prettamente legislativo e regolatorio, le disposizioni si concentrano, altresì, su temi quali la sicurezza delle transazioni, la protezione delle cre-denziali e dei dati degli utenti, con il coinvolgimento di eBa (european Banking authority) chiamata a definire gli standard tecnici del canale tramite cui sarà possibile accedere ai conti.Per le banche e, in generale, per tutti i prestatori di servizi che forniscono e amministrano un conto per un cliente (pagatore o beneficiario), potrebbe dunque rivelarsi opportuno, sotto il profilo strategico, aprire l’accesso ai conti tramite la pubblicazione di aPi, implementando le regole previste da eBa in materia di sicurezza, identificazione e autenticazione.

Quali sono le ragioni per cui è opportuno prevedere una strategia basata su open aPi? È possibile rispondere a questa domanda inquadrando opportunamente i soggetti che potrebbero pre-stare servizi “aperti” in almeno due macro categorie: prestatori di soli servizi di pagamento (PSP), pre-statori di servizi di pagamento di radicamento del conto (ASPSP Accounting Servicing PSP). i primi, si caratterizzano per una business proposition incentrata sulla gestione di strumenti e flussi di pagamento; i secondi, invece, vedono nella gestione di tutto ciò che è “accounting” e dei possibili prodotti ad esso correlati, tra cui risparmio e finanziamento, la propria value proposition.Per i PSP (ad esempio gli issuer o gli acquirer di carte di pagamento e i grandi circuiti di moneta elet-tronica), la messa a disposizione dei propri servizi mediante un’architettura aperta, accessibile via aPi,

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Executive Summary

consente loro un aumento dei volumi transazionali di pagamento “Payment Business”. Se un PSP si apre a terzi (p.e. sviluppatori software), apre implicitamente alla possibilità di aumentare i suoi volumi di transato, gestito tramite i propri strumenti di pagamento, laddove raggiunge un target che, probabil-mente, da solo non sarebbe stato in grado di approcciare a parità di sforzo.Per gli aSPSP (ad esempio le Banche o le Poste) le opportunità da cogliere – o sfruttare – sono ancora maggiori. in questo breve contributo ho provato a raggruppare in quattro punti le reason why per cui un aSPSP, e un istituto Finanziario, dovrebbe progettare un percorso strategico basato su open aPi:•migliore accesso a dati esterni e “messa a valore” dei dati interni; offrire ai propri clienti strumenti

che consentano una migliore integrazione del dato grezzo (ad esempio tramite l’offerta di prodotti di Personal Financial Management) e monetizzare – ove concesso – il patrimonio informativo “in dote” a un aSPSP (molte informazioni devono essere raccolte e gestite da un aSPSP in conformità a regole e disposizioni di settore);

• facilitare la proposizione di servizi per imprese; proporre servizi che consentano all’impresa una mi-gliore integrazione nei sistemi di tesoreria;

•valorizzare la spinta innovativa di sviluppatori terzi: candidarsi per essere scelti da comunità di svi-luppatori o software house, al fine di poter presidiare, anche indirettamente, un mercato di sbocco diverso da quello di riferimento (ad esempio quello indirizzato dalle soluzioni tecnologiche avanzate per l’industria globale dei viaggi e del turismo);

•creazione di una “piattaforma”; il concetto di banking as a platform è, probabilmente, quello più complesso da tradurre in proposizioni di valore che garantiscono ritorni rapidi sugli investimenti, tuttavia, è un obiettivo strategico che può essere perseguito e conseguito ad appannaggio dell’intero sistema.

Pur non essendo imposte dal legislatore, le API rappresentano dunque una grande opportunità per tutti i prestatori di servizi che forniscono e amministrano un conto di pagamento, un mezzo mediante il quale è possibile conseguire un triplice obiettivo di compliance, nuovi percorsi strategici strategie e valorizzazione degli asset.

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I Rapporti con i risultati completi della Ricerca scaricabili da www .osservatori .net

Startup Fintech: le opportunità per guidare la trasformazione digitaleil Rapporto presenta una panoramica sulla competizione allargata portata dalle startup Fintech internazionali. vengono analizzate oltre 730 startup Fintech con lo scopo di determinare i futuri cambiamenti nella distribuzione del valore nella value chain finanziaria e identificarne i potenziali mutamenti di perimetro.

Temi correlati: Finance, Digital Finance, API, Startup Fintech, competizione allargata, Digital Funding . Digital Lending, Crowdfunding

Il valore dei Big Data finanziari si crea all’internoil Rapporto vuole fare il punto sul ruolo dei Big Data in ambito finanziario e sui progetti che meglio ne sfruttano il potenziale. vengono analizzati 128 progetti italiani e internazionali tramite le variabili principali che ne possono influenzarne il valore: provenienza e struttura dei dati, approccio organizzativo con cui vengono gestiti, modalità di analisi e area di impatto all’interno degli istituti finanziari.

Temi correlati: Finance, Digital Finance, Fintech, Big Data analytics, Data Scientists

Dal Digital Asset Management ai Robo Advisor: proliferano strategie e iniziativeil Rapporto analizza lo scenario del Digital asset Management e dei Robo advisor a livello italiano e internazionale. viene analizzato l’impatto del digitale nell’asset Management attraverso un’estesa indagine su 185 attori tradizionali e oltre 130 startup, con l’obiettivo di chiarire meglio quali sono le opportunità, le strategie e le minacce per gli incumbent e quali sono le caratteristiche dei “Robo advisor”.

Temi correlati: Finance, Digital Finance, Fintech, Digital Asset Management, Asset Management, Robo Advisor

i Rapporti

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I Rapporti

Blockchain: dove siamo e dove andremo?il Rapporto presenta un primo quadro delle opportunità della tecnologia Blockchain per il mondo finanziario. L’analisi parte dalle definizioni e delinea un primo scenario delle soluzioni Blockchain a livello italiano e internazionale. viene data evidenza sia alle modalità con cui le banche italiane stanno affrontando il tema che a quanto stanno sviluppando le 60 startup Fintech attive nell’ecosistema Blockchain a livello globale e mappate dall’osservatorio.

Temi correlati: Finance, Digital Finance, Blockchain, Bitcoin, Distributed Ledger Technologies, Cryptocurrency, Startup Fintech, Transazioni Digitali

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La nota Metodologica

L’ambito di analisi

La Ricerca, in questo primo anno dell’osservatorio, attraverso il confronto con esperti del settore e con i Partner e Sponsor del progetto, si è focalizzata sui seguenti obiettivi:•definire il panorama competitivo allargato che contraddistingue il mondo finanziario

odierno; • identificare il potenziale della tecnologia Big Data nel settore finanziario partendo dal suo

stato attuale di adozione; •analizzare i cambiamenti portati dal digitale nell’asset Management;•delineare un primo scenario delle soluzioni Blockchain a livello italiano e internazionale.

Gli strumenti di indagine

ai fini di realizzare la Ricerca nei variegati ambiti di analisi individuati sono stati utilizzati diversi strumenti di indagine:•un’ampia analisi della letteratura e delle fonti secondarie nazionali e internazionali;•numerose interviste dirette agli attori del mercato;•un censimento delle startup attive in ambito Fintech.

Analisi della letteraturaSono state analizzate centinaia di fonti indirette tra le più rilevanti su ogni filone di ricerca.

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La Nota Metodologica

Le fonti più utilizzate sono state articoli accademici, report professionali, piani strategici e altri documenti emessi direttamente dagli istituti finanziari. in aggiunta sono state analiz-zate tutte le notizie, nazionali e internazionali, più importanti per ciascun ambito di analisi.

Interviste agli attori del mercatoSono state fatte più di 60 interviste dirette a: banche, assicurazioni, fornitori, startup, isti-

tuzioni ed esperti italiani e internazionali. Le interviste hanno avuto lo scopo sia di appro-fondire le tematiche sia quello di identificare come gli attori del mercato stanno affrontando i cambiamenti portati dal digitale.

Censimento delle startup italiane e internazionaliil censimento, condotto a dicembre 2016, ha analizzato, tramite indagine online, tutte le

startup in ambito Finance nate dopo il 2011 che hanno ricevuto finanziamenti dal 1/6/2014 al 31/5/2016 da parte di investitori istituzionali, banche, grandi provider tecnologici e Busi-ness angel. Sono state escluse dal censimento le startup che a fine maggio 2016 non avevano ricevuto almeno 1 milione di dollari di finanziamento totale. Le startup censite sono risulta-te essere circa 730, per un totale di quasi 26 miliardi di dollari di finanziamenti.

Le indagini

Analisi competizione allargataL’analisi si è concentrata sull’individuazione delle caratteristiche dei protagonisti della co-

siddetta competizione allargata. Sono stati utilizzati in particolare i risultati del censimento delle startup italiane e internazionali che si è posto gli obiettivi di:

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• identificare le principali innovazioni che possono essere indotte nel mercato finanziario;•determinare come può cambiare la distribuzione del valore nella value chain finanziaria;•delineare i potenziali mutamenti di perimetro della catena del valore delle banche.

Analisi Internazionale Big DataLa Ricerca è stata condotta attraverso l’analisi di come 63 delle maggiori banche che ope-

rano a livello globale stanno affrontando il tema Big Data. in particolare gli elementi presi in considerazione sono stati:•Piani Strategici. analisi di più di 400 documenti (bilanci, presentazioni agli investitori,

analisi di mercato, ecc.) emessi direttamente dalle banche; •News. analisi di oltre 115 notizie a livello internazionale in cui erano coinvolte le banche

e veniva fatto esplicito riferimento al tema Big Data.

inoltre per comprendere meglio come gli istituti Finanziari italiani stanno affrontando il tema Big Data sono state intervistate direttamente 19 delle maggiori banche e assicurazioni italiane, con particolare attenzione ai temi organizzativi e alle caratteristiche dei progetti in essere.

Dalle analisi sono emerse 128 progettualità, che sono state analizzate e classificate in base ai dati utilizzati, ai modelli di analisi e alle macro-aree dell’attività finanziaria coinvolte.

Per i metodi di analisi dei Big Data, sono state utilizzate queste definizioni:•Descriptive Analytics: l’insieme di strumenti orientati a descrivere la situazione attuale e

passata dei processi aziendali e/o aree funzionali. tali strumenti permettono di accedere ai dati secondo viste logiche flessibili e di visualizzare in modo sintetico e grafico i prin-cipali indicatori di prestazione;

•Predictive Analytics: strumenti avanzati che effettuano l’analisi dei dati per rispondere

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a domande relative a cosa potrebbe accadere nel futuro; sono caratterizzati da tecniche matematiche quali regressione, forecasting, modelli predittivi, ecc.;

•Prescriptive Analytics: strumenti avanzati che, insieme all’analisi dei dati, sono capaci di proporre al decision maker soluzioni operative/strategiche sulla base delle analisi svolte;

•Automated Analytics: strumenti avanzati capaci di implementare autonomamente l’azione proposta secondo il risultato delle analisi svolte.

nella trattazione è stata utilizzata questa definizione di data scientist: figura professionale in-terdisciplinare che ha il compito di estrarre informazioni dai dati, di modellizzare problemi com-plessi e di identificare opportunità di business. oltre alla conoscenza dei sistemi di advanced analytics, il data scientist ha competenze informatiche, matematiche, statistiche e di business.

Ricerca Digital Asset Management e Robo AdvisorL’analisi degli attori tradizionali di asset management si è concentrata sui primi 185 attori al

mondo per gestioni (asset under Management, auM), come da dati di Bloomberg verificati a ottobre 2016 e integrati con la pubblicazione di ottobre di Willis towers Watson “The World’s 500 Largest asset Managers 2016”.

Questi attori sono stati segmentati sulla base del decisore ultimo sulle scelte di investimento e delle specifiche attività offerte dall’attore. Di seguito sono riportate le definizioni e, tra pa-rentesi la numerosità, dei cluster utilizzati per le mappature.•Factory (44 attori): case di produzione di soluzioni di investimento. Le factory non offro-

no servizi di consulenza ma si limitano solamente alla progettazione e ingegnerizzazione dello specifico prodotto, disegnato per soddisfare le esigenze di specifici segmenti di mer-cato e distribuito ad un pubblico di investitori ed intermediari professionisti ed esperti tramite differenti canali di vendita;

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• Investment Store (16): i grandi magazzini delle soluzioni di investimento. gli investment store offrono un’ampia gamma di servizi, abbinando alla produzione anche attività di consulenza focalizzata principalmente sul proprio portafoglio prodotti. Le decisioni di investimento possono essere prese o da terzi o dal consulente stesso, a seconda della tipologia di prestazione erogata o di mandato sottoscritto;

•Advisory Store (16): i grandi magazzini della consulenza finanziaria. Questi attori sono specializzati nell’assistere i propri clienti in materia di investimento o in attività di ge-stione di portafogli finanziari. gli advisory store non commercializzano le proprie so-luzioni di investimento (non producendole alcuna) e di conseguenza il servizio di con-sulenza risulta essere maggiormente focalizzato sulle specificità ed esigenze del cliente;

•Wealth Manager (109): curano le decisioni legate alla gestione del patrimonio dei pro-pri clienti, in prevalenza con reddito elevato. i wealth manager offrono ad un pubblico esclusivo un vasto ventaglio di servizi, la cui gamma spazia dalla gestione di portafogli di investimento fino alla consulenza fiscale o alla cura del proprio patrimonio immobi-liare. tutte queste attività sono concepite coerentemente con le caratteristiche del singo-lo cliente, ed erogate per soddisfare determinati obiettivi ed esigenze.

il censimento riguardante le startup è stato costruito considerando siti web quali crunchBase, nerdWallet, newcomers Websites, robo-advisors.eu e fintechnews.ch e in coerenza con la mappatura di questo stesso osservatorio per quanto riguarda più global-mente le startup Fintech, arrivando all’identificazione di 130 startup. informazioni aggiun-tive funzionali all’analisi sono state ricavate dal sito web della startup, profili Linkedin, crunchBase e angelList. a supporto dell’analisi sono stati verificati anche le recensioni e i commenti degli utenti dei servizi offerti dalle startup, presenti in siti quali Paladin Registry e investor Junkie.

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Analisi Blockchain

La Ricerca è stata condotta attraverso:• Interviste. Sono stati intervistati 40 attori (15 banche italiane, 5 tra esperti e istituzioni

italiane e internazionali, 20 fornitori e startup);•Analisi letteratura. Sono state analizzate e approfondite oltre 200 fonti indirette tra le più

rilevanti (articoli accademici, notizie, report professionali, ecc.);•Analisi Applicazioni. Sono state analizzate oltre 100 soluzioni Blockchain nel mondo.

inoltre, è stato fatto uno studio approfondito su oltre 60 startup internazionali attive nell’ecosistema Blockchain provenienti dal censimento delle startup Fintech. Lo studio ha avuto lo scopo di individuare le caratteristiche delle startup che compongono l’ecosistema Blockchain, con particolare attenzione ai modelli di business, alla tipologia di soluzioni tec-nologiche e ai servizi offerti.

Si ringraziano le aziende che sono state maggiormente coinvolte nella Ricerca:•aBi•Banca carige•Banca di Sassari•Banca d’italia•Banca Mediolanum•Banca Popolare di Milano•Banca Popolare di Sondrio•Banca Sella

•Banco Popolare•BancoPosta•BlackRock•BnL gruppo BnP Paribas•cassa centrale Banca•cattolica assicurazioni•cedacri•cegeka

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•cheBanca!•conio•consorzio cBi•credem•enel energia•euklid•everledger•Fineco•Fintastico•generali assicurazioni• iBM• icBPi• ing DiRect• intesa Sanpaolo• iProov•Level39

•London Stock exchange group•Microdata•Mobile ecosystem Forum•modeFinance•Monte dei Paschi di Siena•ntt Data•PoliHub•Poste italiane•Pwc•Reply•Sopra Steria•tallysticks•UBi Banca•Unicredit•Unipol Sai•Widiba

Si ringraziano infine:Ferdinando ametrano, Monica Monaco, Marco tasca, Stefano Zanero, Umberto Zanini.

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il gruppo di Lavoro

Alessandro PeregoResponsabile Scientifico dell’osservatorio Digital Finance

Marco GiorginoResponsabile Scientifico dell’osservatorio Digital Finance

Valeria PortaleDirettore dell’osservatorio Mobile Payment & commerce

Laura GrassiRicercatore Senior dell’osservatorio Digital Finance

Filippo RengaDirettore dell’osservatorio Digital Finance

Ivano AsaroRicercatore Senior dell’osservatorio Digital Finance

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Il Gruppo di Lavoro

Si ringraziano inoltre: Lorenzo Boldrini, Matteo Frigo, antonio Lattante, vittorio Mazzinghi, Matteo Moiana, Federico Premoli, Daniele Resemini.

Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni:[email protected] | [email protected]

Giacomo VellaRicercatore dell’osservatorio Digital Finance

Nadir SnounoRicercatore dell’osservatorio Digital Finance

Ilaria Guindaniosservatorio Big Data & analytics

Alessandro Pivaosservatorio Big Data & analytics

Roberto Garavagliacollaboratore area tecnica-normativa

Si ringraziano


Il Convegno

Gennaio 2017

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9 00 Registrazione e Welcome coffee

9 30 Introduce e PresiedeUmberto BertelèPresidente, School of Management del Politecnico di Milano

9 45 Presentazione e Discussione delle Ricerche dell’Osservatorio Digital Finance

Lo scenario del (Digital) Finance Marco giorginoResponsabile Scientifico dell’Osservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

Governare il cambiamento digitale: le opportunità create da startup ed API ivano asaro Osservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

Il valore dei Big Data finanziari si crea all’interno alessandro Piva Osservatorio Big Data & Analytics, Politecnico di Milano

Digital Asset Management e Robo Advisor: proliferano strategie e iniziative Laura grassiOsservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

Keynote speech: L’evoluzione dell’Asset Management giovanni Sandri Managing Director, BlackRock Investment Management

Discutono i risultati della Ricerca andrew Bud CEO, iProovMarco Folcia Associate Partner, PwCPaolo geroli Payment Business Analyst, Sopra SteriaLaura Li Puma Responsabile Big Data e Internet of Things, Intesa SanpaoloMatteo Rossanigo Upstream Projects Manager, CheBanca!Roberto tognoni Executive Partner, Reply

Moderano Marco giorgino Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Digital Finance, Politecnico di MilanoFilippo Renga Direttore dell’Osservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

12 45 Chiusura dei lavori della mattina

L’agenda del convegno 31 gennaio 2017

Sul sito www osservatori net è possibile rivedere le riprese dell’intero evento (mattina e pomeriggio) “Digital Rethinking nel Banking e Finance”

visita www osservatori net e seguici sui nostri social network

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L’Agenda del Convegno

BLOCKChAIN: DOVE SIAMO E DOVE ANDREMO?

14 00 Introduce e Preside Marco giorgino Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

Blockchain e distributed ledger: definizioni, opportunità e approcci delle banche italiane valeria Portale Direttore dell’Osservatorio Mobile Payment & Commerce, Politecnico di Milano

Il punto di vista di Banca d’Italia Domenico gammaldi Direttore Superiore del Servizio Supervisione sui mercati e sul Sistema dei Pagamenti, Banca d’Italia

Discutono i risultati della Ricerca Matteo assinnata Upstream Projects Manager, CheBanca!giuseppe cardone Innovation Manager – Blockchain Specialist, Intesa SanpaoloMarco cecchella Condirettore Generale, UBI Sistemi e Servizi e CIO, UBI BancaMichele curtoni Emerging Technology, Strategy Manager, London Stock Exchange GroupDemetrio Migliorati Innovation Manager, Banca Mediolanum

Modera Marco giorgino Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

15 30 Blockchain: non solo banche

L’innovazione portata dalle startup internazionali Laura grassi Osservatorio Digital Finance, Politecnico di Milano

L’innovazione nella Blockchain in pillole di startup christian Miccoli Co-Founder, Coniocalogero Scibetta Operations and Business Development Manager, Everledgerantonio Simeone Co-Founder & Algo Trader, Euklidnitesh Srivastava Operations Manager, Tallysticks.io

Discutono i risultati della Ricerca christian Barbujani Senior Business Consultant, Sopra Steriaivano Bosisio Head of Procurement and Operational Excellence, GeneraliDiego Dal canto Coordinatore Gruppo di Lavoro Blockchain, EnelFausto Jori Head of Communities of Practices, ReplyMarco Monaco Blockchain Practice Lead, PwCWalter Pinci Responsabile Sistemi di Incasso e Pagamento, BancoPosta – Poste Italiane

Modera claudia Pingue Direttore Generale, PoliHub

17 30 Chiusura dell’evento

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andrew Bud è un imprenditore e un pioniere dell’alta tecnologia in europa. attualemente è ceo di iProov, leader UK nel campo dell’autenticazione biometrica on-line per la finanza, fondata da lui in 2011. Ricopre anche il ruolo di Presidente dell’associazione internazionale Mobile ecosystem Forum (MeF). nel 2000 fondò la società mBlox per fornire servizi SMS alle azienda. guidandola come ceo e presidente del cDa fino a 2010 quando il fatturato superò $100m. Fino al 1996 gui-dava le attività mobile per olivetti ad ivrea, gestendo il progretto tecnico per omnitel-Pronto italia.

Andrew Bud

CEO, iProov

i Relatori – sessione mattutina

i Relatori

all’interno della Firm è responsabile dei servizi offerti in ambito operations e Payments a supporto dell’evoluzione del business degli intermediari finanziari. vanta un’esperienza di oltre 15 anni nella consulenza, sia in italia che all’estero, su temi di business transformation, ottimizzazione dei processi operativi, cRM, carte e sistemi di pagamento. Di recente ha supportato i principali gruppi bancari italiani in progetti di innovazione e trasformazione delle macchina operativa, lavorando anche sui processi di consolidamento della rete distributiva e facilitando le attività di migrazione ai canali di-

gitali. Marco, prima di unirsi a Pwc, ha lavorato presso altre primarie società di consulenza direzionale in italia e all’estero. Ha conseguito un dottorato di ricerca in economia e management presso la city University di Londra.

Marco Folcia

Associate Partner,PwC

Paolo geroli è nato nel 1971 a Milano, dove si laurea prima in giurisprudenza e poi informatica applicata, specializzandosi in ambito aziendale ed in particolare sul mondo dei pagamenti. nel cor-so della sua carriera professionale lavora presso importanti realtà dei settori Banking, telco, travel ed automotive. Da oltre un anno ricopre il ruolo di Business analyst nell’area Payments in Sopra Steria, partecipando alla definizione ed implementazione di strategie evolutive in ambito Pagamenti per i principali clienti del mondo Banking ed industry (ecommerce). La sua passione è il trekking.

Paolo Geroli

Payment Business Analyst, Sopra Steria

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I Relatori

Laura Li Puma responsabile dell’ufficio Big Data e internet of Things presso l’innovation center in intesa Sanpaolo. Laureata con lode in informatica presso l’Università di torino con la specializzazione di intelligenza artificiale. Master in telecomunicazioni conseguito durante l’esperienza lavorativa presso telecom italia Lab (servizi a valore aggiunto in ambito mobile). La mission dell’ufficio Big Data e iot è essere un centro di competenza che presidia l’evoluzione degli ambiti di interesse individuando minacce e opportunità, analizzando le iniziative singole e di sistema, delle discontinuità normative e delle innova-

zioni tecnologiche introdotte. La metodologia utilizzata è da “incubatore” attraverso lo sviluppo di use case in ambito bancario, assicurativo e sulle principali industry di interesse, con la realizzazione di studi di fattibilità, Proof of technology e Proof of concept e newco… per mezzo di collaborazioni con aziende, startup, centri di ricerca e università.

Laura Li Puma

Responsabile Big Data e Internet of Things,

Intesa Sanpaolo

Laureato in economia (Business information technology), specializzato in Management per l’im-presa. in cheBanca! dal 2007, prima del lancio sul mercato e in piena fase di startup. Da prima occupato nel disegno dei processi commerciali e operativi, poi Project Manager, prevalentemente per iniziative commerciali e di marketing. Da giugno 2014 parte della funzione Upstream Projects, con la missione di indirizzare strategicamente l’innovazione e lo sviluppo tecnologico della Human Digital Bank, con responsabilità specifiche nel Digital advisory, nel Social & engaging Banking e

nell’artificial intelligence.

Matteo Rossanigo

Upstream Projects Manager,

CheBanca!

giovanni Sandri, Managing Director, is chief operating officer of BlackRock in italy, France Belgium and Luxembourg and a member of the eMea operating committee, eMea institutional operating committee and eMea Retail operating committee. From 2006 to 2009, Mr. Sandri was cao for Retail in Southern europe (France, italy, Spain and Portugal). Mr. Sandri joined Merrill Lynch investment Managers in 2005 when he was appointed Head of client Service and administration for italy. Prior to joining MLiM, Mr. Sandri worked as a Business analyst and

Senior Project Manager in large italian organizations. Mr. Sandri earned a BS and MS degree in engineering from “Politecnico di Milano” University and a professional certificate from the Management School of Bocconi University.

Giovanni Sandri

Managing Director,BlackRock Investment

Management

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I Relatori

a Replyer from 2002, he has been Partner of e*finance consulting Reply and the leader of the Wealth and asset Management practice. Since 2017 he is in charge of the Design and consulting companies within the Reply network.

Roberto Tognoni

Executive Partner, Reply

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in cheBanca! dal 2015, con la missione di indirizzare strategicamente l’innovazione e lo sviluppo tecnologico di cheBanca! con responsabilità specifiche riguardanti analizzare e testare mediante Poc nuovi framework di sviluppo e distribuzione del software, sperimentazione del mondo Big Data e artificial intelligence. Precedentemente cto & founder di cryptodeer, startup vincitrice del cheBanca! grand Prix Fintech Startup Program focalizzata su ricerca e sviluppo di applicazioni della blockchain nel caso specifico della creazione di assets virtuali.

Matteo Assinnata

Upstream Projects Manager, CheBanca!

i Relatori – sessione pomeridiana

consolidata esperienza nel disegno e l’implementazione di processi business in ambito cRM e Marketing. Responsabile dello sviluppo e l’implementazione di processi Blockchain legati al settore Luxury e Retail. Proposizione di soluzioni pertinenti, innovatrici e portatrici di valore, redigendo documenti e fornendo il supporto necessario nelle diverse fasi dei progetti. il coinvolgimento in progetti di diversa natura (settore, area aziendale e tecnologie) mi conferiscono una solida capacità di analisi dei diversi contesti e di interazione con più attori, ciascuno con competenze specifiche.

Christian Barbujani

Senior Business Consultant, Sopra Steria

Laurea in economia aziendale (indirizzo organizzazione del lavoro) presso l’Università commerciale L. Bocconi conseguita nel luglio 2001. Dopo una breve esperienza nell’HR Department di KPMg, entra nel gruppo generali come analista di organizzazione in alleanza assicurazioni e diventa responsabile dell’unità Sviluppo e integrazione Processi nel febbraio 2012. Dal 2013 in forza a generali italia nell’area operations prima come responsabile dell’unità operational excellence e in seguito anche del Procurement.

Ivano Bosisio

Head of Procurement and Operational Excellence,Generali

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I Relatori

giuseppe cardone joined intesa Sanpaolo in 2009 and since 2014 he’s part of the intesa Sanpaolo innovation center as innovation manager. giuseppe is a blockchain specialist and he’s currently following the innovation center’s activities in the blockchain space, including the participation in the banking consortium R3 cev. He is also part of the scientific committee of BlockchainLab, a community of experts and enterprises with a common interest in this field. Prior to joining intesa Sanpaolo giuseppe spent four years as technology consultant with a consulting firm in the financial

services, led the delivery of different bank’s strategic projects. giuseppe holds a degree in computer Science from Politecnico of Milan with specialization in information systems. outside of work, giuseppe likes to spend his time with his kids and has a great passion for technology and sport.

Giuseppe Cardone

Innovation Manager – Blockchain Specialist,

Intesa Sanpaolo

Dopo la laurea in Scienze Matematiche Fisiche e naturali presso l’Università di Pisa entra nell’88 in accenture (ex arthur andersen & co) dedicando le attività di consulenza alla innovazione del core Banking System nelle principali banche nazionali ed internazionali. nel 2005, lascia, come Partner, la consulenza per assumere la responsabilità della area commercial Banking nel itc group di Unicredit. viene quindi nominato responsabile it presso HBv (Banca acquisita da Unicredit) in germania e dal 2009 diventa responsabile della Business Relationship Management in Unicredit. a novembre 2011

entra in Deutsche Bank come Managing Director assumendo il ruolo di country cio e responsabile della piattaforma core Banking per l’europa. Da Luglio 2015 è in UBi Sistemi e Servizi come vice Direttore generale, con incarico di cio gruppo UBi Banca. Da gennaio 2017 è condirettore generale di UBi Sistemi e Servizi.

Marco Cecchella

Condirettore Generale, UBI Sistemi e Servizi

CIO, UBI Banca

Michele curtoni is Strategy Manager for the LSeg emerging technologies team. He covers many aspects of the innovation cycle, from working on implementing business applications with emer-ging technologies, to startups engagement and the commercialisation of relevant group-wide bu-siness opportunities. Prior to his current role, Michele worked over four years in the LSeg group Strategy division. He took a central role in several of the group’s high profile acquisitions and corporate partnerships as well as other group strategic initiatives. Michele holds an MSc from the

University of Warwick in economics and international Financial economics (eiFe).

Michele Curtoni

Emerging Technology, Strategy Manager,

London Stock Exchange Group

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I Relatori

ingegnere elettrico entra in enel Ricerca nel 2010 lavorando prima su tematiche relative alle smart grid ed ai sistemi di storage tra cui il progetto ventotene. Dopo una esperienza di due anni nel mondo della domotica e dei servizi a valore aggiunto per i clienti finali approda nella funzione StartUp initiatives and Business incubator dove viene incaricato del coordinamento delle attività su nuove tecnologie abilitanti quali LPWan e Blockchain.

Diego Dal Canto

Coordinatore Gruppo di Lavoro Blockchain, Enel

Born in Salerno on 12 april 1953, he graduated with honours in Political Science in 1975, in 1976 attended a post-graduate course at the “Scuola di Sviluppo economico” in Rome and joined the chamber of commerce of alessandria; in 1978 he moved to the Bank of italy, covering several positions in areas of the banking supervision and payment and market oversight. in January 2013, as Head of the Market and Payment Systems oversight Directorate, he has represented the Bank in several international groups. He is a member of the cPMi, of the MiPc (eScB) and is co-chair of

the taskforce on Payment Services at eBa.

Domenico Gammaldi

Direttore Superiore del Servizio Supervisione sui mercati e sul Sistema dei Pagamenti, Banca d’Italia

Ha la responsabilità dell’evoluzione dell’offerta di Reply attraverso il coordinamento delle communities all’interno del gruppo che presidiano i mainstream di innovazione (Practices).

Fausto Jori

Head of Communities of Practices,Reply

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I Relatori

co-fondatore di conio, start up dedicata allo sviluppo di applicazioni basate su Blockchain/Bitcoin, la cui mission è trasformare Bitcoin in uno strumento alla portata di tutti ed avviare la trasforma-zione del settore finanziario. in precedenza ha ricoperto il ruolo di amministratore Delegato e Direttore di cheBanca, ramo retail del gruppo Mediobanca e consigliere di amministrazione di amicomed, start up innovativa attiva nel settore della tele-medicina. È stato ceo di ing Direct italia dal 2000 al 2007, Direttore dell’area retail banking di allianz-Bank (1995-2000), consulente

in McKinsey (1989 – 1995), sistemista programmatore in iBM (1988 – 1989) e assistente in Bocconi (1987-1988).

Christian Miccoli

Co-Founder, Conio

Manager dell’area Financial Services di Pwc advisory con oltre 8 anni di esperienza nell’ambito dell’it enterprise. Ha forte competenze nelle aree innovative e segue i progetti inerenti le Startup Fintech. Da gennaio 2016 è il responsabile della Practice Blockchain per Pwc italia, dove ha com-pletato con il suo team diversi Poc inerenti la tecnologia Blockchain, tra cui autenticazione, Pagamenti e trade Finance, ma segue e studia questo tipo di tecnologia dal 2012. Laureato in ingegneria delle tLc presso l’Università di napoli Federico ii nel 2009, ha da subito lavorato in

contesti enterprise sia nel settore privato che nel pubblico.

Marco Monaco

Blockchain Practice Lead, PwC

Demetrio è innovation Manager in Banca Mediolanum. Focalizzato sull’innovazione, cognitive computing e blockchain. Partecipa al Laboratorio sul Social Business di aSaM – Università cattolica, membro dell’advisory Board dell’osservatorio Smartworking del MiP. Docente di “Digital & Social enterprise” e “Digital innovation Strategy” presso l’Università ca’Foscari di venezia (Digital enterprise Lab academy) e presso la ninja academy. È Business Unit Manager dell’area education del Digital enterprise Lab dell’Università ca’ Foscari. imprenditore e keynote

speaker in eventi internazionali.

Demetrio Migliorati

Innovation Manager,Banca Mediolanum

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I Relatori

57 anni, una lunga carriera nell’area della Monetica e dei Sistemi di Pagamento in Società Leader italiane ed internazionali. Da maggio 2011 Responsabile Sistemi di incasso e Pagamento BancoPosta di Poste italiane Spa. La Divisione BancoPosta di Poste italiane si occupa di sviluppare e gestire tutti i prodotti finanziari che vengono distribuiti attraverso gli oltre 12.000 sportelli di Poste italiane, gli atM, i canali on line e mobile e le Reti terze. il team Sistemi di incassi e Pagamento è responsabile dello sviluppo e dell’evoluzione di tutti prodotti e servizi di incasso e pagamento come ad esempio:

carte di debito e prepagate, programmi di loyalty, Bollettini, trasferimento Fondi nazionali e internazionali, Soluzioni di Merchant acquiring, soluzioni di incasso personalizzato per le amministrazioni Pubbliche locali e centrali. Ricopre attualmente la carica di Presidente della Società eURogiRo a/S e di consigliere di amministrazione di visa italia. in precedenza ha ricoperto importanti incarichi nel gruppo BnL – BnP Paribas e in american express.

Walter Pinci

Responsabile Sistemi di Incasso e Pagamento,BancoPosta – Poste Italiane

calogero Scibetta is the operations and Business Development Manager at everledger – a digital, global ledger that tracks and protects items of value. Before joining everledger, calogero was focu-sing on strategic global partnerships for premier clients (including global 500 and cac40 clients) from insurance, Luxury goods and it Services at Forrester Research. He was in charge of long term sales and planning strategy and also provided new ideas and support on digital strategy, mobile, cloud, customer experience and big data. calogero holds a degree in Literature and Media from the

Università cattolica del Sacro cuore in Milan and is now based in London.

Calogero Scibetta

Operations and Business Development Manager, Everledger

antonio Simeone, algotrader, economista e scrittore. Laureato alla Luiss, conseguimento di corsi specialistici in mercati finanziari e fisica quantistica, da sempre appassionato del mondo della fi-nanza e dei numeri. Dedito al trading fin da giovane, quella che era una passione è presto diventata un lavoro vero e proprio. esperto di innovazione, tecnologia , swarm intelligence e Bitcoin. autore di numerosi libri tra cui Psicheconomia, visioni e illusioni di una nuova economia globale, Bitcoin:guida all’uso e Psycho-ethical economics.

Antonio Simeone

Co-Founder & Algo Trader,Euklid

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I Relatori

nitesh (tesh) is the operations Manager for tallysticks.io, a London-based Fintech seeking to re-volutionise and democratise invoice financing via blockchain technology. Before tallysticks, tesh worked as a cognitive consultant for KPMg Digital Labs London applying Machine Learning solutions to Financial Services and in classic Management consulting. tesh has also worked for the Berlin-based incubator alchemy.io in business development on B2c/B2B apps. He is fluent in French and german. away from work, he is a keen cook, crossFitter and runner and spent 5

months volunteering on Pemba island.

Nitesh Srivastava

Operations Manager, Tallysticks.io

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La Selezione di Slide


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Gli Attori

Gennaio 2017

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La School of Management

La School of Management del Politecnico di Milano

La School of Management del Politecnico di Milano, costituita nel 2003, accoglie le mol-teplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo dell’economia, del mana-gement e dell’industrial engineering, che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili.

La Scuola ha ricevuto, nel 2007, il prestigioso accreditamento EQUIS. Dal 2009 è nella clas-sifica del Financial Times delle migliori Business School d’Europa. nel Marzo 2013 ha ot-tenuto il prestigioso accreditamento internazionale da AMBA (Association of MBAs) per i programmi MBA e Executive MBA. La Scuola può contare su un corpo docente di più di due-cento tra professori, ricercatori, tutor e staff e ogni anno vede oltre seicento matricole entra-re nel programma undergraduate. Dal 2014, la Scuola è membro di UniCON (International University Consortium for Executive Education), PRME (Principles for Responsible Management Education) e Cladea (Consejo Latinoamericano de Escuela de Administración).

Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale e MIP Graduate School of Business che, in particolare, si focalizza sulla formazione executive e sui programmi Master.

Le attività della School of Management legate all’innovazione Digitale si articolano in:•osservatori Digital Innovation, che fanno capo per le attività di ricerca al Dipartimento

di ingegneria gestionale;•Formazione executive e programmi Master, erogati dal MiP.

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Gli Osservatori Digital Innovation

gli osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano nascono nel 1999 con l’obiettivo di fare cultura in tutti i principali ambiti di innovazione Digitale per favorire lo sviluppo del Paese.

La Vision che guida gli Osservatori è che l’Innovazione Digitale sia un fattore essenziale per lo sviluppo del Paese.

La Mission degli osservatori è produrre e diffondere conoscenza sulle opportunità e gli impatti che le tecnologie digitali hanno su imprese, pubbliche amministrazioni e cittadini, tramite modelli interpretativi basati su solide evidenze empiriche e spazi di confronto in-dipendenti, pre-competitivi e duraturi nel tempo, che aggregano la domanda e l’offerta di innovazione digitale in italia.

gli osservatori sono oggi un punto di riferimento qualificato sull’innovazione digitale in italia che integra attività di Ricerca, comunicazione, Formazione e una community sem-pre più ampia di professionisti.

I fattori distintivi Le attività degli osservatori Digital innovation sono caratterizzate da 3 fattori distintivi.

1. La Ricerca sui temi chiave dell’innovazione digitale, basata su solide metodologie (studi di caso, survey, censimenti, quantificazioni di mercato, analisi bibliografiche, ...).

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2. La Community, composta da decisori e c-Level della domanda, dell’offerta e delle istitu-zioni, che collabora e sviluppa relazioni concrete nelle numerose occasioni di interazione.

3. La Comunicazione, finalizzata a raggiungere, attraverso convegni, Media e Pubbli-cazioni, il più ampio numero di persone, per diffondere buone pratiche, esperienze e cultura legata all’innovazione digitale.

4. La Formazione, che attraverso pubblicazioni, webinar e workshop premium del sito osservatori.net, rappresenta un canale unico per l’aggiornamento professionale sui temi chiave dell’innovazione digitale.

Gli Osservatori Digital Innovation (2016-2017)gli osservatori Digital innovation sono classificabili in 3 macro categorie:

1. Digital trasformation, che include gli osservatori che analizzano in modo trasver-sale i processi di innovazione digitale che stanno profondamente trasformando il nostro Paese.

2. Digital Solutions, che raggruppa gli osservatori che studiano in modo approfon-dito specifici ambiti applicativi e infrastrutturali relativi alle nuove tecnologie digitali.

3. verticals, che comprende gli osservatori che analizzano l’innovazione digitale in specifici settori o processi.

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Digital Transformation: •agenda Digitale •Digital transformation academy •Startup Hi-tech •Startup intelligence

Digital Solutions:•Big Data analytics & Business intelligence •cloud & ict as a Service •ecommerce B2c •enterprise application governance •Fatturazione elettronica e Dematerializzazione •gestione Progettazione e PLM (geco) •Hubility/Multicanalità •information Security & Privacy •internet of Things •Mobile B2c Strategy •Mobile Payment & commerce •Smart Working

Verticals:•cloud nella Pa •contract Logistics •Digital Finance •Digital insurance •egovernment •export •gioco online •HR innovation Practice •industria 4.0•innovazione Digitale in Sanità •innovazione Digitale nei Beni e attività culturali •innovazione Digitale nel Retail •innovazione Digitale nel turismo •internet Media•Mobile Banking •Professionisti e innovazione Digitale •Smart agriFood •Supply chain Finance

Riportiamo di seguito alcuni osservatori in parte correlati all’osservatorio Digital Finance:• Big Data Analytics & Business Intelligence • Fatturazione Elettronica e Dematerializzazione • Information Security & Privacy • Innovazione Digitale nel Retail • Mobile Banking • Mobile Payment & Commerce • Supply Chain Finance

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I numeri chiave del 2016• Formazione: 200 pubblicazioni con i risultati delle ricerche; 200 workshop e webinar;

archivio di 800 Pubblicazioni e 300 eventi on demand.• Ricerca: 34 osservatori; 5.000 casi; 80 Professori/Ricercatori/analisti.• Network: 300 partner e sponsor; 150.000 contatti; 8.500 contatti c-Level; 15.000 parte-

cipanti agli eventi.• Comunicazione: 200 eventi; 5.000 Uscite stampa; 20.000 Report cartacei distribuiti; 25

Pubblicazioni scientifiche su riviste internazionali.

Per maggiori informazioni si veda il sito www osservatori netSeguici anche su:

Startup Boostinggli osservatori, con il progetto Startup Boosting, intendono giocare un ruolo sempre più

attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali in ambito di-gitale in italia basate sull’innovazione nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia.

Startup Boosting si pone l’obiettivo, nei diversi settori digitali, di identificare le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano.

ogni mese vengono valutate le proposte pervenute.

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MIP Politecnico di Milano Graduate School of Business

gli osservatori Digital Innovation sono fortemente integrati con le attività formative della Scuola: nel senso che rappresentano un’importante sorgente per la produzione di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa vitale dalle espe-rienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-universitari erogati dal MiP) o vi hanno partecipato nel passato.

in sinergia con gli osservatori, il MiP Politecnico di Milano graduate School of Business ha lanciato diverse iniziative nell’ambito Digital innovation:•Master executive MBa con possibilità di scegliere corsi elective focalizzati sui temi della

Digital Business transformation;•Percorso executive in gestione Strategica dell’innovazione Digitale;•corsi brevi Digital innovation.

Per maggiori informazioni si veda il sito www mip polimi it

Startup ProgramLo Startup Program è una delle iniziative dell’Entrepreneurship Academy, il programma

culturale del MiP Politecnico di Milano graduate School of Business, volto a supportare startupper, imprenditori ed executive nello sviluppo di progetti imprenditoriali.

il corso si rivolge ad imprenditori di aziende appena nate (startup) e aspiranti imprenditori (startupper) ed è indicato anche per sviluppatori fortemente motivati all’attività imprenditoriale.

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il programma ha l’obiettivo di supportare i partecipanti nella messa a punto del proprio progetto imprenditoriale, attraverso un alternarsi di lezioni in presenza, assignement da svol-gere a distanza, analisi di casi reali e testimonianze; contribuire allo sviluppo e al potenzia-mento delle “soft skill” rilevanti nel percorso imprenditoriale (innovazione, leadership, ne-goziazione e gestione dei conflitti, capacità di comunicazione e motivazione, empowerment, ecc.) attraverso specifiche attività di coaching; fornire un insieme di strumenti e metodolo-gie che possano aiutare lo startupper o l’imprenditore nell’analisi e nella gestione del proprio progetto imprenditoriale.

Per maggiori informazioni si veda il sito www mip polimi it

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In un contesto in cui l’innovazione digitale ha sempre più rilevanza per la competitività delle imprese e il cambiamento incessante caratterizza le nuove tecnologie, aggiornarsi è fondamentale per tutti i professionisti a vari livelli aziendali. Dedicare tempo e risorse all’aggiornamento di skill e competenze in questo ambito è fondamentale e va fatto in modo permanente lungo tutta la vita professionale, attraverso nuovi strumenti compatibili con il lavoro quotidiano.

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Gli Osservatori Digital Innovation rappresentano una fonte unica di conoscenza sull’Innovazione Digitale sviluppata da un team di oltre 80 Ricercatori e Professori del Politecnico di Milano, che da anni punta a fornire a professionisti, manager e imprenditori una visione strategica e manageriale dell’innovazione digitale, consapevole che questa rappresenta una leva indispensabile per la competitività delle imprese e il rilancio economico e sociale del nostro Paese.

RapportiOsservatori.net offre la più completa raccolta di analisi e dati sull’Innovazione Digitale in Italia. I Rapporti sono caratterizzati da formati inno-vativi che consentono una rapida ricerca delle informazioni di proprio interesse

Workshop e Webinar PremiumEventi Premium della durata di circa 4 ore (Workshop) e 1 ora (Webinar), durante i quali i partecipanti possono confrontarsi con gli Analisti e Esperti che approfondiscono i temi chiave dell’innovazione digitale

PercorsiWorkshop e Webinar sono organizzati in Percorsi focalizzati su un particolare tema:

AGENDA DIGITALE

BIG DATA & ANALYTICS STRATEGY

CLOUD COMPUTING STRATEGY & BUSINESS MODEL

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

DIGITAL TRAVEL INNOVATION

ECOMMERCE & CUSTOMER EXPERIENCE STRATEGY

FATTURAZIONE ELETTRONICA E DEMATERIALIZZAZIONE

HR INNOVATION & SMART WORKING PRACTICE

INFORMATION SECURIY & PRIVACY

INTERNET MEDIA STRATEGY

INTERNET OF THINGS APPLICATION

MOBILE B2C STRATEGY

MOBILE PAYMENT

SOCIAL MEDIA STRATEGY

STARTUP & INNOVATION

Per maggiori informazioni sui percorsi

[email protected]

tel. +39 02 2399 9590

cell. +39 392 3821952

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tel. +39 02 2399 4813

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Percorso – La Digital Revolution nel Finance: dai pagamenti alla blockchain Per approfondire le nuove dinamiche e l’evoluzione normativa del settore.Webinar e Workshop possono essere seguiti in diretta web e on demand.

Workshop Mobile Payment & Commerce: strategie di sviluppo dei New Digital Payment abilitate dal quadro normativo europeo e nazionale

Webinar Digital Payment R-evolution: tutte le novità che cambieranno i pagamenti in Italia

Webinar Digital Wallet e SmartPOS

Webinar Mobile POS: la situazione in Italia

Webinar Fintech e pagamenti: le startup più interessanti a livello internazionale

Webinar Blockchain e p2p Payment

Workshop Mobile Payment & Commerce (Tematiche da definire)

Webinar Blockchain e DLT

Workshop Mobile Payment & Commerce (Tematiche da definire)

Webinar API Strategy

Workshop Evoluzione normativa in ambito pagamenti


| 95 |Digital Rethinking nel Banking e FinanceCopyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

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•Banca Mediolanum•cheBanca!• intesa Sanpaolo•Microdata group•Poste italiane•Pwc•Reply•Sopra Steria

Sponsor

•Banca di Sassari •cegeKa•consorzio cBi•modeFinance•UBi Banca


| 96 | Digital Rethinking nel Banking e FinanceCopyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

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Banca Mediolanumwww.bancamediolanum.it

Fondata nel 1997, Banca Mediolanum è diventata in pochi anni una delle realtà più importanti nel panorama bancario ita-liano proponendo ai suoi clienti una gamma completa di servi-zi, prodotti d’investimento, risparmio, assicurazioni e soluzioni previdenziali.

Da sempre in prima linea sul fronte dell’innovazione, il grup-po di Basiglio già da molti anni offre ai propri clienti servizi all’avanguardia: dopo il lancio dell’home banking nel lontano 2000, ha presentato nel 2007 la prima offerta mobile banking, ha introdotto nel 2011 la videochiamata e la chat con il Banking center e nel 2012 ha iniziato a lanciato il pagamento dei bollet-tini utilizzando la fotocamera del proprio smartphone. natu-rale evoluzione di questo continuo sviluppo è il pagamento in mobilità tramite smartphone: nel giugno del 2014, infatti, è il primo player bancario a offrire sul mercato italiano il servizio di pagamento via nFc.

La perfetta capitalizzazione del know-how costruito nel tem-po e l’approccio proattivo al mondo del Mobile Payment han-no consentito a Banca Mediolanum di presentare al mercato

a fine 2015 il Mediolanum Wallet: un’applicazione innovativa, polifunzionale e in grado di garantire al cliente un’esperienza mobile a 360 gradi.

La nuova app è disponibile per tutti i dispositivi android e ioS, e permette di effettuare con semplicità e in sicurezza pagamenti con tecnologia NFC, bollettini, ricariche telefoniche, ricariche di carte prepagate emesse da Banca Mediolanum, trasferimenti di denaro peer to peer e bonifici.

oltre a tutte le funzioni dispositive, per migliorare la user experience sono state introdotte due grandi novità: grazie al FingerPrint, infatti, è possibile accedere al Mediolanum Wallet e confermare le disposizioni utilizzando la propria impronta digitale e con l’integrazione della funzione Token App non è più necessario portare con sé il token fisico o attendere la ricezione di un sms perché il codice per confermare le disposizioni viene inserito automaticamente in massima sicurezza e velocità.

Per il servizio di invio denaro in real time P2P, Banca Mediola-num ha introdotto nel wallet Jiffy: l'innovativo servizio lanciato da Sia e già adottato dalle principali banche italiane.

Banca Mediolanum persegue l'innovazione guardando con at-tenzione a quello che accade nella società in generale e, in par-ticolare, nel settore finance, dove stanno emergendo numerose "startup e fintech companies". con il monitoraggio continuo dell'ecosistema fintech, la banca è alla ricerca di innovazioni che, coerenti con la vision aziendale, possano rafforzare la rela-zione tra family banker, clienti e azienda.



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CheBanca!www.chebanca.it

CheBanca! è la banca del gruppo Mediobanca dedicata al risparmio e agli investimenti.

nata nel maggio 2008, unisce le competenze e le expertise sui mercati finanziari del gruppo con una forte componente di innovazione digitale.

cheBanca! offre sia i classici prodotti bancari – conto cor-renti e carte, prestiti e mutui, assicurazioni – sia una con-sulenza professionale per il risparmio e gli investimenti at-traverso un’offerta completa di fondi, prodotti finanziari e strategie di investimento. al portafoglio inziale composto di conto corrente, conto Deposito, conto tascabile, Mutui ha affiancato infatti soluzioni di risparmio e investimento sempre più articolate come conto Yellow, Risparmio gesti-to, Risparmio assicurato, Yellow Funds, fino al più recente Yellow advice, un nuovo modello di consulenza persona-lizzata per gli investimenti che unisce l'innovazione della tecnologia robo-advisor e l'affidabilità di un consulente de-dicato. La gamma di offerta è in costante sviluppo con un

particolare focus sul wealth management, fra i pilastri del Piano Strategico del gruppo Mediobanca presentato recen-temente.

anche il modello distributivo è costantemente evoluto, nell’ottica di soddisfare al meglio tutte le esigenze e poten-ziare il servizio di wealth management, con l’aumento dei canali di contatto con i clienti (servizio clienti su FB, advi-sor e gestori dedicati al mondo investimenti, video chat e online collaboration) e i servizi di gestione remota dei pro-pri conti (app – homebanking di nuova generazione).

Per cheBanca! la crescita nella direzione ‘wealth manage-ment’ ha già avuto un prima accelerazione grazie all’ac-quisizione di un ramo delle attività di Barclays in italia e continuerà con il potenziamento della rete distributiva pro-prietaria e la costituzione di una rete dedicata di promotori.

in particolare tutti i clienti retail continueranno a essere serviti principalmente attraverso la piattaforma digitale e i family sales nelle oltre 140 filiali sul territorio, inoltre la clientela affluent e Premier potrà contare sui gestori wealth e professionisti dedicati al mondo degli investimenti con un approccio ‘private’. inoltre è prevista la creazione di una rete di promotori dedicati allo sviluppo di tutta la base clienti.

attualmente cheBanca! conta oltre 800.000 clienti e più di 20 miliardi di raccolta.




Intesa Sanpaolo www.intesasanpaolo.com

il Gruppo Intesa Sanpaolo è il maggiore gruppo bancario in italia, con 11,1 milioni di clienti e oltre 4.000 filiali, ed uno dei principali in europa.

il gruppo intesa Sanpaolo è il leader italiano nelle attività fi-nanziarie per famiglie ed imprese, in particolare nell’interme-diazione bancaria (con una quota del 16% dei prestiti e dei depositi), nella raccolta premi vita (con una quota del 19%), nel risparmio gestito (20%), nei fondi pensione (22%) e nel fac-toring (29%).

inoltre il gruppo con una copertura strategica del territorio tramite le sue controllate locali si colloca tra i principali grup-pi bancari in diversi Paesi del centro-est europa e nel Medio oriente e nord africa dove serve 7,9 milioni di clienti attraver-so una rete di circa 1.200 filiali: è al primo posto in Serbia, al secondo in croazia e Slovacchia, al terzo in albania, al quinto in egitto, al settimo in Bosnia-erzegovina, Slovenia e Ungheria.

al 30 settembre 2016, il gruppo intesa Sanpaolo presenta un

totale attivo di 714.397 milioni di euro, crediti verso clientela per 364.836 milioni di euro, raccolta diretta bancaria di 379.620 milioni di euro e raccolta diretta assicurativa e riserve tecniche di 143.063 milioni di euro.

novembre 2016

Da sempre attento all’innovazione il Gruppo Intesa Sanpaolo of-fre servizi bancari remotizzati alla clientela tramite Internet e Corporate Banking e sta ampliando l’offerta con nuovi strumenti quali il Mobile Banking per privati e imprese, Trade Finance on-line e Corporate Banking Internazionale . Strumenti, tecnologie e organizzazione della rete territoriale sono oggetto di costante rin-novamento . Inoltre la creazione di nuove strutture organizzative dedicate ha l’obiettivo di portare alla clientela nuovi strumenti, migliorare l’efficacia di quelli esistenti, valorizzare la massa infor-mativa dei Big Financial Data e garantire la presenza del gruppo anche negli ambiti più innovativi quali la blockchain .




Microdata Groupwww.microdatagroup.it

Chi siamo. Siamo nati a cremona nel 1990, quando la dema-terializzazione documentale si faceva con i microfilm. e poi abbiamo scelto un approccio di evoluzione continua, fino a di-ventare specialisti nella gestione di tutte le attività complesse che ruotano attorno alla gestione delle informazioni.oggi formiamo un gruppo di 5 società operative, tra i più im-portanti a livello nazionale, con 300 dipendenti, 2 datacenter, vari magazzini e 5 sedi di proprietà in italia.

Cosa facciamo. grazie a un approccio consulenziale customiz-zato, realizziamo in full outsourcing servizi e soluzioni perso-nalizzate di content management system, back office, contact center e document management per la gestione completa dei processi documentali dei nostri clienti. Siamo nel cuore dei processi di business dei nostri clienti: gran-di gruppi bancari, assicurativi e finanziari e aziende nei settori gDo, farmaceutico e utilities, dai quali riceviamo e lavoriamo ogni giorno 500.000 pagine (digitali e cartacee) e gestiamo 14.000 pratiche, monitorando in tempo reale 350 processi con sistemi dedicati.

Assets. Possediamo standard di sicurezza, qualità e affidabilità ai massimi livelli del mercato, certificati iSo/iec 27001:2013 e 9001:2008 e dallo status di “conservatore accreditato” dell’agen-zia per l’italia Digitale (agiD).Dati e documenti sono gestiti e custoditi dal nostro personale in sedi e Data center di proprietà e ciascuna infrastruttura di dati è replicata in modo sincrono in due sedi con fibre ottiche dedicate: in caso di disaster recovery, i servizi tornano raggiun-gibili entro 4 ore, con un punto di ripristino dei dati prossimo allo zero rispetto all’evento.

Il nostro approccio. Seguiamo una metodologia strutturata, fi-nalizzata al riconoscimento e alla misurazione dei fattori che possono condizionare il processo analizzato, riducendo sensi-bilmente i rischi derivanti da una non corretta valutazione delle attività di processo e applicando i più avanzati modelli di lean management.

Il nostro personale. Le persone sono il nostro capitale più im-portante: investire nel loro benessere e nella loro formazione è la modalità più efficace per posizionare la nostra azienda ai più alti livelli di qualità. Per questo mettiamo a disposizione figu-re professionali di eccellenza, con skill adeguati per sviluppare analisi e proporre soluzioni condivise con i nostri partner, da implementare presso la nostra sede o “in house”.

crediamo in un business fondato su una relazione forte di ascolto, che genera servizi personalizzati e fiducia nel tempo. Questa è per noi Business empathy.




Poste Italianewww.posteitaliane.it

Poste Italiane è la più grande infrastruttura in italia che ope-ra nella corrispondenza, nella logistica, nei servizi finanziari e assicurativi.

offre ai cittadini, alle imprese e alla pubblica amministrazione una vasta gamma di servizi semplici, innovativi, facili da usare e trasparenti.

grazie alle sue reti fisiche e tecnologiche presenti su tutto il territorio, si propone come motore di sviluppo inclusivo per accompagnare l’italia verso l’economia digitale.

Dal 27 ottobre 2015 il 35,3% del capitale azionario di Poste ita-liane è quotato alla Borsa di Milano.

Poste italiane assicura il Servizio postale universale e ha nel ser-vizio pacchi, corriere espresso e logistica la sua attività storica.

inoltre, è leader nei servizi di risparmio, assicurativi e di paga-mento.

Le masse gestite sono pari a 488,1 miliardi di euro (al 30 giugno 2016).

nel settore assicurativo, nel quale opera attraverso il gruppo Poste vita, le riserve tecniche sono pari a 109,3 miliardi di euro (al 30 giugno 2016).

con 15 milioni di carte prepagate Postepay emesse (pari al 55% del mercato italia), Poste italiane svolge un ruolo di primo pia-no nello sviluppo dei pagamenti elettronici.




PwCwww.pwc.com/it

Lo scopo di PwC è contribuire alla crescita della fiducia nella società e risolvere i principali problemi dei propri clienti.Pwc è un network presente in 157 paesi con oltre 223.000 pro-fessionisti, di cui oltre 4.400 in italia in 23 città, impegnati a ga-rantire qualità nei servizi di revisione, di consulenza strategica, legale e fiscale alle imprese.i servizi Pwc sono condivisi a livello globale ed esprimono al meglio la qualità di principi basati su una profonda conoscenza dei diversi settori di mercato e sull’utilizzo delle tecnologie più avanzate.

Pwc è “industry focused” ed è pertanto in grado di fornire ser-vizi multidisciplinari ai diversi settori di mercato, riuniti in sei gruppi principali: Servizi Finanziari, Prodotti industriali, Beni di consumo e Servizi, tecnologia, telecomunicazioni e intrat-tenimento, pubblicità e amministrazione.

in ambito Digital, Pwc anticipa i nuovi trend che rivoluzione-ranno il mercato, come ad esempio il settore della robotica e dell’intelligenza artificiale. tra i servizi offerti:

• Service Robotics• Robotic Process automation• Robo advisory• Drone Powered Solutions• Robotic Supported change

inoltre, Pwc ha di recente presentato a Roma il suo experience centre, con il preciso intento di fornire alle aziende che de-vono affrontare un processo di adattamento tecnologico, gli strumenti necessari per trovare in tempi rapidi nuove soluzioni tramite:• La co-progettazione collaborativa• L’accesso alle tecnologie chiave nell’innovazione (intelligenza

artificiale, robotica, internet delle cose, realtà virtuale, realtà aumentata e blockchain)

• La possibilità di prototipare• il confronto continuo mediante tecniche di Design thinking.




Replywww.reply.com/it/blockchain

Reply è una società specializzata in consulenza, System inte-gration e Digital Services, dedicata all’ideazione, progettazione e implementazione di soluzioni basate sui nuovi canali di co-municazione ed i media digitali. costituita da un modello a rete, Reply affianca i principali gruppi industriali nella definizione e nello sviluppo di modelli di business abilitati dai nuovi paradigmi tecnologici e di co-municazione, quali, ad esempio, Big Data, cloud computing, Digital communication, internet degli oggetti, Mobile e Social networking, per ottimizzare ed integrare processi, applicazioni e dispositivi.nell’ambito dei servizi di Digital Finance, Reply ha attivato un programma di ricerca internazionale per lo studio e lo svilup-po dell’offerta in ambito Blockchain indirizzando specifiche esigenze di applicabilità nei mercati Banks, insurance, telco & Media, energy, Retail, Healthcare e Real estate.tra le iniziative:• Studio approfondito degli elementi di innovazione tecnologi-

ca e di business derivanti dall’introduzione della blockchain technology facendo leva sulle competenze verticali interne al

gruppo Reply (architetture di sistema, Sicurezza informati-ca, Pagamenti, Risk Management, etc.).

• osservatorio di mercato – Monitoraggio continuo e pubbli-cazione periodica di un osservatorio che comprende oltre 100 iniziative blockchain a livello mondiale, tra cui più di 30 progetti startup.

• Sviluppo di acceleratori – nel corso degli ultimi 2 anni, il tema di sviluppo ha maturato l’esperienza necessaria a pro-gettare e realizzare applicazioni basate su diverse tecnologie blockchain (es. Bitcoin, ethereum, Hyperledger, Multichain). allo stato attuale sono già stati sviluppati 10 acceleratori fun-zionanti end-to-end per diversi scenari di applicazione.

• approfondimento in materia legale – avvalengosi del suppor-to di uno studio legale internazionale con elevata esperienza e forti competenze sui temi dell’innovazione e Fintech. La partnership ha lo scopo di indirizzare le principali issue di carattere legale derivanti dall’adozione di questo nuovo para-digma tecnologico.

• Partnership con i principali vendor -attive a supporto allo sviluppo di soluzioni blockchain-based.

• Partecipazione a tavoli di lavoro di associazioni e/o uni-versità – collaborazione con associazioni attive in ambito blockchain per l’individuazione di opportunità e indirizza-mento di vincoli normativi.




Sopra Steriawww.soprasteria.it

Sopra Steria, tra i Leader europei nell’ambito della trasforma-zione Digitale, propone uno dei più completi portfolio di servizi di Consulting, Systems Integration, Software Development and Business Process Services presenti oggi sul mercato. Fondata nel 1968 e indipendente dalla sua nascita, è cresciuta fino a operare in oltre 20 paesi con più di 39000 dipendenti e un fatturato 2015 di 3,6 miliardi di euro.Sopra Steria group in italia è strutturata in 3 Divisioni (Industria & Servizi – Servizi Finanziari – PA, Energy & Telco) e opera sul territorio nazionale con oltre 800 risorse attraverso le sue sedi di assago (Mi), Roma, collecchio (PR) e Padova.

il gruppo vanta un know-how riconosciuto a livello mondiale dai più grandi attori del mercato nel settore delle architetture informatiche, delle infrastrutture tradizionali, e di altri ambiti come Big Data, Cloud Computing, Mobile, Unified Commerce, Social Collaboration. Sopra Steria offre una risposta globale alle sfide di business dei propri clienti e li sostiene in tutto il loro processo di trasfor-

mazione digitale. La capacità di sviluppare progetti a 360 gra-di, unita ad una visione strategica del mercato, pone sempre il cliente al centro del processo di trasformazione in un’ottica digitale e di omnicanalità; dall’analisi dei processi e della realtà specifica del singolo cliente, alla progettazione e allo sviluppo di soluzioni innovative, fino alla loro manutenzione ed evolu-zione nel tempo. con le competenze e l’esperienza delle sue risorse e il meglio delle tecnologie presenti sul mercato, Sopra Steria consente ai suoi clienti di modernizzare i propri sistemi in un’ottica sempre più di continua evoluzione e di miglioramento delle perfor-mance. Prossimità ai clienti, conoscenza dei processi di business, con-solidata esperienza, costante sviluppo delle competenze, un forte spirito di squadra, il rispetto nei confronti delle persone sono solo alcuni dei valori che caratterizzano l’azienda.

in un contesto di globalizzazione e di sempre maggior attenzio-ne ai costi, il gruppo adotta un forte approccio industriale per supportare i propri clienti: il global Delivery Model. grazie a processi e a metodologie di produzione industrializzati legati a un’organizzazione di centri servizi situati in Francia, Spagna e india, il global delivery Model consente di garantire il successo di progetti sempre più ampi e complessi.

FB: www .facebook .com/soprasteriaitalia TW: @SopraSteria_ITInstagram: @soprasteria_it



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La Banca di Sassari è una società prodotto del gruppo BPeR che presidia il comparto della monetica, dei prestiti personali, della cessione del quinto e del money transfer per le Banche del grup-po: BPeR Banca, Banco di Sardegna, cassa di Risparmio di Bra e cassa di Risparmio di Saluzzo.

Banca di Sassari conta un portafoglio carte di pagamento di circa 2 milioni di unità alla fine del 2016. Da luglio 2016 gestisce i prestiti personali collocati dalle Banche del gruppo BPeR e, nell’ambito delle cessioni del quinto, gestisce l’erogazione sulla rete degli spor-telli delle Banche del gruppo avvalendosi anche di una propria rete di agenti.

il gruppo BPeR è oggi il sesto gruppo bancario in italia per nume-ro di sportelli con circa 1.200 filiali a presidio della quasi totalità delle regioni italiane. nel corso del 2016, nell’ambito del proprio Piano industriale, ha pianificato e avviato la realizzazione un arti-colato “Programma di trasformazione digitale” finalizzato a raffor-zare la proposizione commerciale e migliorare la customer expe-rience sui canali diretti dei clienti attuali e potenziali. Lo sviluppo e la gestione delle relazioni di clientela in multicanalità riceverà una forte accelerazione nell’anno in corso.

Cegeka è un full ict service provider presente in 11 Paesi europei. con un fatturato di 369 milioni di euro e oltre 3.600 dipendenti, il gruppo cegeka rappresenta una realtà internazionale di primo piano nella fornitura di soluzioni e servizi it specializzati, coniu-gando la dimensione internazionale e i 30 anni di esperienza sul mercato italiano con specifiche competenze di settore. L’obiettivo di cegeka è quello di fornire competenze informatiche di eccellenza strettamente correlate ai processi organizzativi e di business delle aziende. i servizi offerti aiutano i clienti a mantenere la flessibilità, promuovere l’innovazione e il cambiamento, miglio-rare la competitività sui mercati globali. nel settore dei financial services cegeka offre servizi specializzati in: Capital Markets e Trading• compliance normativa (MiFiD, Market abuse, eMiR)• Sviluppo e integrazione di piattaforme di trading, oMS e FiX®

engine• application Management delle principali piattaforme ditrading • R&D su nuove tecnologie del capital Markets (Big Data, Block

chain,…)Data Management e Analytics• Big Data, etL, MDM• Data Warehouse, business intelligence e analytics, data mining

Banca di Sassari www.bancasassari.itwww.divisioneconsumer.itwww.gruppobper.it

CEGEKAwww.cegeka.it



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il Consorzio CBI – creato sotto l’egida dell’Associazione Bancaria Ita-liana – è un consorzio aperto a cui aderiscono 513 Istituti Finanzia-ri che ad oggi offrono i servizi consortili, in modalità competitiva, a quasi 1 milione di imprese e Pubbliche Amministrazioni. il consorzio cBi definisce in ambito cooperativo gli standard tecnici e la normativa del Servizio CBI, del Servizio CBILL, dei Servizi di Nodo, nonché degli ulteriori servizi in continua evoluzione offerti ai propri consorziati. il consorzio gestisce, inoltre, l’infrastruttura tecnica a supporto dell’in-terconnessione e del colloquio telematico degli istituti Finanziari con-sorziati con la propria clientela per l’erogazione di servizi, in un’ottica di interoperabilità sia a livello nazionale che internazionale. il servizio storico, evoluto nel corso degli anni, è il Servizio CBI che permette alle imprese di ottimizzare l’intera catena commerciale-fi-nanziaria, affiancando ai servizi di incasso, pagamento e informativi ulteriori servizi di gestione documentale, e garantire la piena intero-perabilità tra i formati adottati dalle diverse comunità finanziarie in-ternazionali. nel luglio 2014 è stato lanciato il Servizio CBILL (www.cbill.it) che consente a ciascun utente debitore dotato di conto corrente banca-rio, la consultazione e il pagamento online (tramite internet Banking, atM, mobile) di bollettini e avvisi di pagamento emessi da Fatturatori privati e Pubbliche amministrazioni aderenti al servizio.

modeFinance è un’agenzia di rating specializzata nell’emissione di giudizi sul merito creditizio, nella valutazione economico finanziaria e nella gestione del rischio di credito delle società e delle banche italiane ed estere.

La società ha ricevuto la registrazione dall’eSMa (european Securities and Markets authority), l’autorità di vigilanza europea sui mercati finanziari, per operare come credit Rating agency internazionale.

modeFinance nasce nel 2009 dall’intuizione di applicare i big data alle valutazioni finanziarie.

attraverso la propria metodologia di valutazione MORE (Multi objective Rating evaluation), modeFinance è in grado di valutare il rischio del credito di società e banche combinando le informazioni di bilancio con molte altre variabili che possono evidenziare i livelli di solidità della realtà valutata.

informazioni raccolte e immagazzinate attraverso un complesso lavoro di data mining, ovvero di esplorazione e gestione degli open data finanziari.

Consorzio CBIwww.cbi-org.eu

modeFinance www.modefinance.com



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UBI Banca – Unione di Banche italiane è il terzo gruppo banca-rio italiano commerciale per capitalizzazione di borsa. nato il 1° aprile 2007 come società cooperativa dall’integrazione del gruppo BPU e del gruppo Banca Lombarda e Piemontese, dal 12 ottobre 2015 si è trasformato in Società per azioni.

in ambito pagamenti innovativi, UBi Banca ha lanciato a fine 2014 UBi Pay, primo servizio di mobile payments in italia a racchiudere in un’unica piattaforma la possibilità di effettuare pagamenti nFc, pagamenti da remoto grazie a Masterpass e trasferimenti peer to peer sul circuito Jiffy di Sia. nel 2016 UBi Pay è stato ulteriormente arricchito con il servizio easy city che consente di visualizzare in app le vetrine virtuali di esercenti convenzionati (già più di 6000) e accedere a vantaggi e sconti esclusivi. È stata inoltre avviata la sperimentazione dell’u-tilizzo di Jiffy per pagamenti verso esercenti: per riceverli, questi potranno scaricare un’app o aggiornare i loro PoS con le funzio-nalità Jiffy.

È infine in corso lo studio per l’integrazione di Jiffy coi sistemi di cassa di alcuni esercenti partner per ottimizzare la user experience di pagamento.

UBI Bancawww.ubibanca.com

Copyright 2017 © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale Grafica: Osservatori Digital InnovationRealizzazione: Danilo Galasso, Emanuela Micello e Stefano ErbaStampa: Tipografia Litografia A. Scotti | www.ascotti.it

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