da Svilippo&Organizzazione

n. 293Maggio/Giugno 2020

PE R I N F O E A B B O N A M E N T Iwww.este.itDaniela Bobbiese | responsabile abbonamenti ESTE | 02.91434400 | daniela.bobbiese@este.it

L a rilevanza del Middle management nei processi di trasformazione della Sanità è per me un’intuizione antica che si è strutturata nel tempo.

Sono nato come Middle manager e ho avuto la fortuna di fare esperienze come Top manager in una molteplicità di aziende sanitarie, in diversi contesti regionali. Circa 18 anni nel primo ruolo e 20 nel secondo. Accanto all’esperienza diretta nelle aziende sanitarie l’appartenenza a Fiaso mi ha permesso un confronto negli anni con l’insieme delle realtà regionali.

Direttore Generale in aziende territoriali medio piccole di Bassano del Grappa (con componente montana Altopiano di Asiago), Asl grandi con diversi comuni in provincia di Verona e con un solo comune – e solo urbane – a Torino; in aziende ospedaliero-universitarie di Verona; in Irccs, Ifo e allo Spallanzani di Roma. Ora Sovrintendente Sanitario del Gruppo Ospedaliero San Donato.

Certamente, negli anni di Middle management, forte era la consapevolezza dell’importanza di qualificare sul piano sia culturale sia organizzativo il lavoro svolto, come Direttore Sanitario-medico di ospedale, per dare più efficienza ed effi-cacia al ruolo ricoperto, ma sempre nel perimetro di azione e competenza.

Una riflessione più generale è iniziata con il ruolo di Direttore Generale presso l’Asl di Verona (2000-2002) perché realiz-zammo in poco tempo un’esperienza molto qualificata di assistenza territoriale, sviluppando il rapporto con i dottori di medicina generale: obiettivi dati a gruppi di medici, anti-cipando di molti anni le Aggregazioni funzionali territoriali, linee guida per le principali patologie, appropriatezza pre-scrittiva, ecc., coinvolgendo direttori e medici di distretto, farmacisti, controllo di gestione e sistemi informativi.

VALORIZZARE LO SKILLED MIDDLE MANAGEMENTUNA SFIDA PER LA SANITÀ

DA MIDDLE MANAGER A TOP MANAGER

di Marco Meneguzzo Università di Roma Tor Vergata e Università Svizzera Italiana CH

Nicola Pinelli Direttore di Fiaso

Anna Conte Ceis – Università di Roma Tor Vergata

Noemi Rossi Fiaso, Ceis – Università di Roma Tor Vergata

di Valerio Fabio AlbertiSovrintendente Sanitario del Gruppo Ospedaliero San Donato, coordinatore del Forum management sanità e Vicepresidente della Fiaso

L’obiettivo del contributo è presentare i risultati più significativi di un’importante ricerca in atto sui ruoli di Middle management nel Servizio sanitario nazionale. Questa è stata avviata dalla Fiaso (Federazione italiana aziende sanitarie e ospedaliere) nel marzo del 2018 ed è coordinata da Nicola Pinelli, con il supporto scientifico di tre significativi centri di ricerca operanti a livello nazionale. Il primo è il Cerimas dell’Università Cattolica del Sacro Cuore (responsabile Americo Cicchetti), il secondo è il Ceis area management sanitario e sostenibilità dell’Università di Roma Tor Vergata (responsabile Marco Meneguzzo) e, infine, il Centro di ricerca dell’Università degli Studi Milano Statale (responsabile Federico Lega).

R ilevante e decisivo nell’avvio della ricerca è stato il ruolo di committenza giocato dai Direttori Generali delle Aziende ospedaliere e delle Asl che da tempo hanno

acquisito piena consapevolezza sulla centralità dei ruoli di Middle management.

Tra le motivazioni che hanno portato all’avvio di questa ricerca-a-zione, va innanzitutto sottolineata l’esigenza da parte della Fiaso e dei vertici direzionali delle aziende sanitarie e ospedaliere di

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GLI ARTICOLI

ridurre il gap tra crescita di responsabilità e attribuzioni per i ruoli di Middle management, verso la limitata attenzione dedicata dal Servizio sanitario nazionale (Ssn), o meglio da quelli regionali, nei confronti di questi ruoli e figure professionali fortemente skill intensive.

VALORIZZARE IL MIDDLE MANAGEMENT IN EPOCA DI ACCORPAMENTI

La valorizzazione della fascia manageriale intermedia, non più riconducibile ai modelli della letteratura organizzativa, ma da intendere ora come Middle management a forte caratterizza-zione di competenze e capacità professionali (skilled Middle management) è oggi quanto mai necessaria, come anche l’im-pattante inclusione nei processi decisionali. Lo sviluppo poi di accorpamenti e la costituzione di aziende di grandi dimensioni richiedono, infatti, logiche manageriali e soprattutto processi decisionali più articolati.

A questa prima motivazione se ne sono affiancate altre, rappresentate dalla necessità di meglio comprendere il conte-nuto dei ruoli di Middle management in relazione all’accresciuta complessità istituzionale e organizzativa delle aziende sanitarie e ospedaliere. Infatti, sono le dinamiche di upsizing e di accorpa-mento delle aziende che hanno caratterizzato negli ultimi anni il settore sanitario e non certo quelle di downsizing e riduzione delle dimensioni, con possibile impatto ‘penalizzante’ sui ruoli intermedi di imprese industriali e di servizi e delle istituzioni finanziarie.

Mi resi conto che il riuscire a realizzare quel grande progetto (Verona era allora l’Asl più grande del Veneto), traducendo in concreto la visione strategica di sviluppo di quei servizi del Top management, era legato alla qualità dei dirigenti inter-medi (direttori di distretto, farmacisti, controllo di gestione, sistemi informativi, ecc.) oltre che alla lungimiranza di quella medicina di famiglia. Quell’esperienza mi fece maturare anche un'altra convinzione che non mi ha più abbandonato e cioè che per capire come ha lavorato un’amministrazione nei 10-15 anni precedenti basta osservare come ha gestito le politiche del personale.

Nella successiva esperienza, come Direttore Generale dell’Azienda ospedaliera universitaria di Verona, un aspet-to particolarmente saliente fu la realizzazione del nuovo polo chirurgico di Borgo Trento: 450 posti letto chirurgici, 32 sale operatorie, 150 ambulatori e un dipartimento di emergenza-urgenza.

Questa nuova costruzione fu realizzata dentro un ospedale che continuava a lavorare quindi in una condizione oggettiva di alta complessità; le cose andarono bene, chi pronosticava disastri fu smentito, e ricevemmo anche un riconoscimento come best practice dal Ministero della Salute, su come fare una grande ristrutturazione in un ospedale che funziona.

Qui maturai un altro caposaldo dei miei convincimenti e cioè l’importanza della qualità della committenza quando realizzi grandi opere. Qualità nel programmare avendo le idee chiare su cosa serve, attraverso un’approfondita analisi di contesto, qualità nel controllo del processo realizzativo in tutte le sue

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UPSIZING E IMPATTO SUL MIDDLE MANAGEMENT

Il Ssn è stato investito infatti da processi di fusio-ne e accorpamento di aziende sanitarie (Asl e Asst) e ospedaliere. Basti ricordare che negli ultimi anni si è registrata una drastica diminuzione del numero delle aziende sanitarie, ridottesi dalle 228 del 1995 alle 146 del 2010 e, infine, alle 120 nel 2018 (Oasi, 2018).

La fusione e l’accorpamento delle aziende sanitarie sono stati accompagnati e affiancati dalla costituzione di centri servizi interaziendali di supporto amministra-tivo; dalle esperienze pioneristiche all’inizio del 2000 in Toscana (Estav) ed Emilia-Romagna si è arrivati a una diffusione di modalità di aggregazione della domanda e centralizzazione degli acquisti su tutto il territorio nazio-nale, registrata nella ricerca Ceis-Fiaso del 2009 e da successive numerose pubblicazioni. Nella fase attuale sono stati creati nuovi centri servizi a livello regionale (Zero in Veneto, Alisa in Liguria, ecc.) e rafforzati quelli esistenti (come Soresa, in Campania), con un deciso ampliamento della mission esistente e, in alcuni casi, con un raggio di azione esteso oltre ai confini regionali.

Diretto è stato, di conseguenza, l’impatto dei processi di accor-pamento e della costituzione dei centri servizi sui ruoli di Middle management maggiormente riconducibili alle funzio-ni amministrative, operanti in ambiti quali Amministrazione e Gestione del Personale, Gestione finanziaria e Contabilità, Programmazione e Controllo di gestione e, soprattutto, Acquisti e Logistica.

Le dinamiche di upsizing non hanno quindi portato a una dimi-nuzione a livello quantitativo né all’indebolimento qualitativo di questi ruoli; infatti, nello stesso periodo le aziende sanitarie e ospedaliere sono state caratterizzate dal blocco del turnover e dalle uscite (pensionamenti e prepensionamenti) di quadri e di personale, collegate all’avanzata età media dei dipendenti.

Tra il 2006 e 2016 i profili amministrativi, a cui afferiscono molti dei ruoli di Middle management prima ricordati, sono passati da 77.148 a 68.947 nelle aziende sanitarie pubbliche. Sempre in questi ruoli i dipendenti con meno di 35 anni di età, indicato-re indiretto della maggiore propensione all’innovazione e alla digitalizzazione, sono stati ridotti del 64%, con conseguente aumento dell’età media: il 44% dei dipendenti con ruolo ammi-nistrativo ha, dunque, un’età superiore a 55 anni (Oasi, 2018).

La riflessione sulle dinamiche di upsizing va completata ricordando il settore delle aziende ospedaliere pubbliche, inte-ressato al pari del precedente da processi di accorpamento e fusione, seppur con andamento altalenante. Si è, infatti, passati

fasi e nelle soluzioni da adottare, guardando anche al futuro degli sviluppi della medicina e dei servizi.

L'IMPORTANZA DI UN GRUPPO DI QUALITÀ

Il gruppo di committenza era costituito da un insieme di figu-re di Middle Manager che avevo riunito per presidiare ogni aspetto: direzione medica, professioni sanitarie, farmacisti, servizio tecnico, Information Technology, approvvigionamen-ti-economato e direttori di dipartimento.

La qualità di quel gruppo fu molto importante per il successo dell’intera operazione. Le esperienze successive hanno poi confermato il valore di questo approccio sia a Bassano che agli Irccs di Roma, fino all’esperienza dell’accorpamento dell’Asl della città di Torino.

Torino era divisa in due Asl TO2 a Nord e TO1 a Sud, che nel 2017 furono accorpate creandone una fra le più grandi d’Ita-lia; anche qui la scelta fu di puntare sul Middle management delle due aziende di provenienza, facendoli lavorare insieme per generare e strutturare i processi operativi della nuova Asl. Il coinvolgimento sistematico dei direttori di dipartimento, dei responsabili sanitari di ospedale e di distretto, dei responsabili tecnico-amministrativi come protagonisti, assieme all’esplici-tazione chiara del senso dell’operazione e degli obiettivi da raggiungere furono, assieme al veloce riassetto dell’organiz-zazione, le chiavi principali per la riuscita del progetto.

Questo ha permesso di evitare un errore abbastanza tipico in queste operazioni e cioè la permanenza forte delle preceden-ti identità organizzative senza l’avvio di un reale processo di fusione.

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GLI ARTICOLI

dalle 82 aziende del 1995 alle 97 del 2010, poi drasticamente ridotte a 43 nel 2018, con comportamenti molto differenziati tra regioni, che non è possibile analizzare in questo articolo.

Altre esigenze che hanno determinato l’avvio della ricerca Fiaso sono state rappresentate dall’evoluzione e dal consolidamen-to dei sistemi di misurazione e valutazione delle performance, dall’introduzione di nuovi sistemi e tool manageriali – dalla gestio-ne per processi, al Lean management (D’Andreamatteo et al., 2015) ai sistemi di Process management e di Agile project management – e soprattutto ai nuovi fabbisogni gestionali collegati all’evoluzione tecnologica (tecnologie biomediche, robo-tica sanitaria e sale ibride, diagnostica per immagini) e all’effetto disruptive dell’IT in sanità (Digital medicine, Internet of Things).

OBIETTIVI DELLA RICERCA E OPPORTUNITÀ DI CONFRONTO

Tre sono i principali obiettivi affidati alla ricerca. Il primo è rap-presentato dalla valorizzazione dei talenti associati ai diversi profili di Middle management, presenti all’interno delle aziende sanitarie e ospedaliere, attraverso le opportunità di sviluppo professionale. Il tema del Talent management su cui si è discus-so (molto) nella Pubblica amministrazione fino dal 2007, ma per cui si fa ancora molto poco, entra così alla ribalta nell’arena del sistema sanitario pubblico.

Secondo importante obiettivo era (ed è attualmente) l’indivi-duazione dei percorsi di formazione e aggiornamento (creare il futuro Middle management) visti come leve importanti di manovra per garantire continuità e miglioramento continuo alle aziende sanitarie e ospedaliere.

Il confronto effettuato su alcune esperienze in atto a livello euro-peo (Meneguzzo, 2018) e statunitensi (Cicchetti, 2018), presentato alla Convention Fiaso del 2018, ha evidenziato l’attenzione riser-vata alla formazione che ha portato, nel contesto del National health service (Nhs) inglese (il sistema sanitario pubblico del Regno Unito), all’istituzione di una vera e propria Nhs leadership academy. (Meneguzzo, 2018).

Infine, il terzo obiettivo è rappresentato dalla formulazione di una politica di intervento sui Middle management a livello dell’inte-

ro sistema dei servizi sanitari regionali e delle singole aziende sanitarie e ospedaliere, rispondendo alle tre domande sul

dove (quali ruoli e figure professionali), quanto (ampiez-za e intensità dell’investimento) e come, ossia sulle

modalità da adottare, che saranno sicuramen-te condizionate dallo sviluppo dell’elearning e della formazione a distanza, caratteristica

dell’attuale fase di gestione dell’emergenza covid-19 e di lento ritorno alla ‘normalità’.

Questa consapevolezza maturata negli anni ha trovato un momento ‘istituzionale’ nel 2010, quando Fiaso e Agenas rea-lizzarono un grande lavoro sulla formazione manageriale in Sanità dove venivano analizzati i fabbisogni formativi sia del Top sia del Middle management. La formazione manageriale di tutte queste figure è sempre avvenuta infatti essenzialmen-te ‘sul campo’, frutto probabilmente di una carenza culturale del Sistema.

In generale la Sanità si è da sempre caratterizzata per le trasformazioni continue che ha dovuto affrontare, quali lo svi-luppo dell’assistenza territoriale con la creazione delle Unità territoriali di assistenza primaria (Utap) e delle case della salu-te, lo sviluppo dei programmi di presa in carico dei pazienti cronici e della continuità ospedale-territorio per far fronte al cambiamento dei bisogni assistenziali (cambiamento del quadro demografico ed epidemiologico); del modo di funzio-nare degli ospedali (sviluppo della day surgery, ospedali per intensità di cura, ecc.), modifiche degli assetti istituzionali (cambiamenti nei modelli organizzativi regionali e accorpa-menti delle Asl); modifica dei modelli organizzativi di molti servizi e sviluppo delle tecnologie disponibili.

La qualità della risposta a questi cambiamenti è stata e sarà certamente anche per il futuro molto condizionata dalla qualità del Top come del Middle management. Un’ulteriore riflessione va fatta su come un vivaio di Middle manager qua-lificato costituisca un’ottima opportunità per scegliere Top manager di valore.

L’esperienza appena avviata nel privato – quella nel Gruppo Ospedaliero San Donato – conferma le stesse dinamiche di fondo sopra riportate e quindi la valorizzazione del Middle management, certamente, costituirà un campo di azione importante da perseguire, contestualizzato nei processi deci-sionali e nei ruoli che caratterizzano gli assetti tipici di questa organizzazione.

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VALORIZZARE LO SKILLED MIDDLE MANAGEMENT: UNA SFIDA PER LA SANITÀ

partecipazione di ricercatrici e ricercatori dei tre Centri universita-ri che si sono confrontati grazie al coordinamento di Fiaso con i Direttori Generali e i referenti delle diverse associazioni professiona-li. I tre centri hanno presentato, per le tredici famiglie professionali analizzate e utilizzando il radar come tool di rappresentazione grafica, le skill ritenute maggiormente rilevanti dalle associazioni, con l’obiettivo di arrivare all’individuazione di ‘pacchetti’ di compe-tenze comuni che verranno probabilmente pubblicati e discussi nel report finale della ricerca (in uscita a settembre 2020).

Va infine segnalata la ricerca che è stata affidata da Fiaso all’Isti-tuto nazionale tecnologie biomediche del Cnr (responsabile Carla Collicelli). Molto interessanti, infatti, sono le conclusioni della stessa ricerca, pubblicata nel 2018, basata su interviste dirette. Tra i risul-tati vanno menzionati i fattori che determinano un buon clima organizzativo, le competenze da sviluppare nel Middle mana-gement e i tool e le tecniche manageriali che dovranno essere introdotte e rafforzate (Fiaso, Itb e Cnr, 2018) nei prossimi mesi. Da sottolineare, inoltre, l’importanza attribuita alla comunicazione.

I NUMERI: I MIDDLE MANAGER NEL SSN

Per una migliore comprensione della rilevanza della nostra rifles-sione è opportuno presentare il reale significato (e aggiungiamo la complessità e la varietà) del fenomeno del Middle management nelle aziende sanitarie e ospedaliere pubbliche. Molto utili sono a questo proposito i dati relativi al personale dipendente del Ssn1.

I dati sono riferiti al personale dipendente delle aziende sanitarie e ospedaliere locali, comprese quelle integrate alle Università. Nel 2017 lavoravano nel Ssn ben 603.375 persone, distribuite tra ruolo sanitario (71,5% del totale), amministrativo (10,7%) tecnico (17,65%) e professionale (un modesto 0,2%). I numeri, seppur elevati, non sono comparabili con quelli di altri Paesi europei: a semplice titolo di confronto nel Nhs, quinta organizzazione pubblica per numero di addetti a livello mondiale e da sempre benchmark di riferimen-to per il nostro Ssn, lavoravano nel 2015 1,7 milioni di operatori, tre volte il dato italiano.

Tornando al Ssn il personale medico era costituito, sempre nel 2017, da 101mila unità, mentre quello infermieristico da 253.430 operatri-ci e operatori. Molti dei ruoli di Middle management sono presenti nel personale medico e infermieristico anche se, come vedremo, numerose figure sono riconducibili al ruolo amministrativo.

Ma quanti sono i ruoli dirigenziali all’interno del Ssn e quanto sono rappresentativi dei profili di Top e Middle management? L’analisi condotta e presentata nel Forum Pa 2019, quantifica in 18.109 i diri-genti del Ssn, ossia circa il 2,8% del personale complessivamente in

1 Dati del 2017. Fonte: Ministero della Salute. (www.sanita.it)

In questo obiettivo gioca un ruolo rilevante la valutazione sul possibile ritorno atteso dell’investimento sul Middle management quanto a valore pubblico e condiviso creato.

La ricerca ha avuto due importanti momenti di confronto pubbli-co sui risultati raggiunti nelle diverse fasi in cui si è articolata fino a oggi. Il primo è stato rappresentato dalla Convention Fiaso, nel novembre del 2018, 40 anni di Ssn e 20 anni di Fiaso: prima conven-tion del management della Sanità italiana tra passato, presente e futuro, in cui è stato presentato il Forum del man agement in Sanità (Fms), come iniziativa importante finalizzata a raccogliere e concentrare le principali organizzazioni di professionisti impegnati nei diversi ruoli del settore.

Va sottolineato che in questa convention si è avuto l’inter-vento magistrale dell’accademico Henry Mintzberg, che costituisce ancora il riferimento dei modelli di rappresentazio-ne della struttura organizzativa, in cui assume rilievo il ruolo di Middle management. Ed è stato proprio lui ad aprire un’im-portante e innovativa riflessione sull’evoluzione da leadership a communityship. Questa, definita anche “leadership collettiva” esprime la capacità di risposta di professional medici, infermie-ri e altri operatori sanitari che hanno fronteggiato – e stanno ancora fronteggiando – con tenacia, professionalità e dedizione la pandemia da covid-19 nei dipartimenti di emergenza, nelle terapie intensive, nelle Rsa e nelle strutture sanitarie sul territorio del nostro Paese.

Nella convention sono stati anche presentati i risultati del bench-marking condotto dal team di ricerca del Ceis di Roma Tor Vergata sul Nhs del Regno Unito, sulla Francia e sulla Svizzera, che pre-senta l’interessante esperienza di H+ (associazione degli ospedali pubblici e privati) e il modello SwissSkills riferito a 185 diverse fami-glie professionali (Meneguzzo, Conte e Marchese, 2018).

Una seconda e importante occasione di confronto sempre sullo stato di avanzamento della ricerca è stata rappresentata dal Risk management forum, tenutosi a novembre 2019, che ha visto la

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GLI ARTICOLI

servizio. Va considerato che l’indagine, partita dall’elaborazione dei dati della Ragioneria generale dello Stato, quan-tifica in 44.497 i dirigenti pubblici con un effettivo ruolo dirigenziale, su un totale dei 169mila ‘ufficiali’ con contrat-to da dirigente .

Negli ultimi 10 anni il numero dei diri-genti del Ssn è diminuito in parallelo al calo di personale registrato (pari a 680.616 perone nel 2009), mentre sono cresciute l’età e l’anzianità media. Interessante è segnalare che il Ssn si distingue per essere un settore con un Middle management caratterizzato da skill intensive. Dei 18mila dirigenti, infatti, ben 4.273 hanno una formazio-ne post laurea.

LA GALASSIA DELLE ASSOCIAZIONI PROFESSIONALI

L’Fms, promosso e gestito dalla Fiaso negli ultimi due anni, forni-sce un’importante illustrazione della rilevanza del tema del Middle management nel Ssn italiano, componente importante del siste-ma sanitario italiano insieme con le strutture private profit (si pensi solo al Policlinico Universitario Gemelli e al Bambin Gesù di Roma) e no profit, come il Gruppo Ospedaliero San Donato, che stanno registrando una crescita importante.

Nella Figura 1 sono presentate le diverse associazioni professionali che rappresentano i profili di Middle management. Molte sono riconducibili al ruolo sanitario come la Sifo (Società italiana di farmacia ospedaliera e servizi farmaceutici), i direttori di distretto delle aziende sanitarie (Card), la Società italiana dei medici mana-ger (Simm), la società italiana di igiene, medicina preventiva e sanità pubblica, l’Anmdo (Associazione nazionale medici direzione ospedaliera) e l’Airespa (Associazione servizi prevenzione e prote-zione in ambiente sanitario).

I ruoli direzionali e di Middle management riconducibili a queste associazioni sono inseriti nel ruolo sanitario e, in parte, in quelli professionali e tecnici. Ma una componente signifi-cativa sono le altre associazioni professionali. In primo luogo la Fare (Federazione delle Associazioni Regionali Economi e Provveditori della Sanità), che pur utilizzando una terminologia leggermente desueta raggruppa i quadri e i dirigenti che pre-sidiano la funzione strategica degli acquisti di beni e servizi e la Siais – Società italiana dell’architettura e dell’ingegneria per la Sanità – che raggruppa i professionisti attivi nei servizi tecnici e a cui è affidata la programmazione e la gestione dei nuovi

investimenti in infrastrutture, la manutenzione straordinaria e ordinaria e sempre più la gestione della logistica, che ha assunto un ruolo centrale nella gestione dell’emergenza covid-19.

Molto importanti sono le associazioni professionali che si interessa-no della gestione dell’IT, nelle aziende sanitarie e del governo degli sviluppi in atto verso la diffusione dell’ehealth e della medicina digi-tale; tra queste vanno ricordate l’Aisis (Associazione italiana sistemi informativi in sanità) e l’Aiic (Associazione italiana ingegneri clinici). Questi ultimi sono direttamente impegnati anche sul fronte delle tecnologie biomedicali e della crescente integrazione tra tecnolo-gie biomediche e IT e la diffusione dell’IoT e della robotica. Infine la galassia delle associazioni viene completata dalla Sihrma (Società italiana degli healthcare risk manager).

Va peraltro considerato che nella ricerca Fiaso non sono presenti associazioni professionali che rappresentano una funzione impor-tante di presidio della programmazione e gestione finanziaria (servizi finanza e contabilità) e che rappresentano, al pari della funzione acquisti, il Middle management amministrativo. Sono invece presenti i responsabili della funzione di amministrazione e gestione del personale che, pur non riconducibili a un’associazio-ne professionale, sono stati inseriti nel network dei responsabili del personale.

LA RINNOVATA CENTRALITÀ DELLO SKILLED MIDDLE MANAGEMENT

Non sono solo l’upsizing e la crescita delle dimensioni che caratte-rizzano il mondo delle aziende sanitarie a rappresentare un fattore di divergenza rispetto agli impatti sul Middle management nelle aziende private industriali e di servizi.

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VALORIZZARE LO SKILLED MIDDLE MANAGEMENT: UNA SFIDA PER LA SANITÀ

Lo schema mette in evidenza i problemi che i Cnc dovevano affrontare nella fase iniziale e di picco del covid-19 e li collega ai diversi ruoli professionali di skilled Middle management coinvolti nel Fms della Fiaso.

Rilevante è stata la disponibilità della Fare nella fornitura dei test, così come, all’interno degli ospedali, importantissimo è stato il ruolo giocato dalla funzione acquisti e dalle farmacie ospedaliere sulla messa a disposizione dei dispositivi di protezione individua-le per il personale (mascherine, guanti, indumenti protettivi e visori).

Nuovamente Fare, Siais e il network dei Responsabili del Personale hanno giocato un ruolo decisivo nel rafforzare le capacità di rispo-sta in termini di dipendenti, infrastrutture e attrezzature, così come essenziali sono state le competenze dei ruoli di ingegneria clinica e di IT nell’attività di telemedicina e nello sviluppo delle varie applicazioni.

La riflessione sulla centralità dello skilled Middle management delle aziende sanitarie e ospedaliere si conclude con un obbligato riconoscimento a quelle figure ‘intermedie’ a cui è stata affidata la logistica per la quarantena o la gestione delle strutture (ospe-dali, dipartimenti e unità) covid-19, dalla prevenzione all’igiene e organizzazione sanitaria, all’area tecnica e infrastrutture.

Più che la prospettiva di estinzione, per lo skilled Middle manage-ment in Sanità se ne apre una decisa a valorizzare e riconsiderare le relazioni con il Top management e le direzioni aziendali e a ridefinire i processi decisionali. E, aggiungiamo, pensare a nuovi modi di rappresentare l’organizzazione con il coraggio e l’intui-zione che ha avuto Mintzberg nella convention Fiaso parlando di communityship.

Certo la digitalizzazione inciderà in modo rilevante nei pro-cessi diagnostici terapeutici, così come lo sviluppo delle tecnologie biomediche, ma non sembra a oggi essersi manifestato un effetto di labor saving sulle professionalità mediche, infermieristiche e tecniche. Gli effetti dell’automa-zione e dell’esternalizzazione si potranno sicuramente avere sui ruoli di Middle management ‘amministrativo’ che, è opportuno ricordare, assorbono non più del 10% del totale del personale delle aziende ospedaliere e sanitarie. Ma gli altri ruoli di skilled Middle management sono destinati a crescere e a rafforzarsi.

Inoltre, le aziende sanitarie e ospedaliere sono state – come ben noto – chiamate a rispondere all’emergenza della pande-mia covid-19 che non si poteva certo affrontare con le logiche di Smart working. Queste ultime, invece, rappresentano un fattore di accelerazione della crisi del Middle management amministrativo del settore privato, verso la paventata pro-spettiva dell’estinzione richiamata nel titolo di questo numero della rivista.

VALORIZZARE IL MIDDLE MANAGEMENT

Per meglio capire la nostra affermazione sul probabile raf-forzamento futuro dello skilled Middle management si rinvia alla Figura 1, in cui è presentata la riflessione sui Crisis nerve center (Cnc; McKinsey, 2020), definizione con cui le principa-li società di consulenza strategica a livello globale, in primo luogo McKinsey, fotografano i centri di risposta strategica e operativa delle Pa e dei Governi alla pandemia. I Cnc assu-mono configurazioni molto diverse se si guarda ai diversi contesti nazionali; nel caso italiano pensiamo per esempio alla Protezione civile e alla moltiplicazione delle task force negli ultimi due mesi.

I primi problemi affrontatidai Crisis nerve centresFIGURA 1 – Fonte: McKinsey, 2020

adattamento degli autori

Disponibilità dei testAssociazione: Fare

Dispositivi di protezione individuale per il personale sanitarioAssociazione: Sifo

Capacità di risposta sanitaria in termini di personale, infrastrutture e attrezzatureAssociazioni: Siais, Fare

TelemedicinaAssociazioni: Aiic, Aisis

Logistica per la quarantenaAssociazioni: Siti, Airespsa, Siais

BIBLIOGRAFIA COMPLETA: https://bit.ly/3e5RIkW

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