D. DAlessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - Tecnologie per lAutonomia e lAmbiente Scuola...

D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04

Storia di un progettoStoria di un progettostrumenti e metodostrumenti e metodo

Daniela D’AlessandroDaniela D’Alessandro

Andrea MicangeliAndrea Micangeli

Filomena PietrantonioFilomena Pietrantonio

““Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”

Anno Accademico 2003-04Anno Accademico 2003-04


ContenutiContenuti

Definizione di progetto Definizione di project

management Dall’ideazione alla valutazione del

progetto Cause del fallimento dei progetti Riferimenti bibliografici


ProgettoProgetto

Impresa Impresa complessa, unica e di durata complessa, unica e di durata determinata,determinata, rivolta al rivolta al raggiungimento di un raggiungimento di un obiettivoobiettivo chiarochiaro e predefinito mediante un e predefinito mediante un processo continuoprocesso continuo di pianificazione e di pianificazione e controllo di risorse differenziate e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di con vincoli interdipendenti di

costi-tempi-qualità.costi-tempi-qualità.Archibald, 1989Archibald, 1989


Definizioni:Definizioni:

Un Un programmaprogramma è un insieme di progetti gestiti in è un insieme di progetti gestiti in modo coordinato per raggiungere obiettivi non modo coordinato per raggiungere obiettivi non ottenibili gestendoli singolarmente.ottenibili gestendoli singolarmente.

Un Un progettoprogetto è un insieme di attività svolte per un è un insieme di attività svolte per un tempo definito allo scopo di realizzare un tempo definito allo scopo di realizzare un prodotto o un servizio unico.prodotto o un servizio unico.

Un Un compitocompito è un gruppo di attività da svolgere a è un gruppo di attività da svolgere a breve termine che insieme ad altri può costituire breve termine che insieme ad altri può costituire un progettoun progetto


UnUn progettoprogetto è quindi un è quindi un insieme di attività svolte per insieme di attività svolte per un un tempo definitotempo definito allo scopo allo scopo di realizzare un prodotto di realizzare un prodotto irripetibileirripetibile.. (Project Management Institute, USA 1996)(Project Management Institute, USA 1996)


Tempo definito del progettoTempo definito del progetto

In ogni progetto deve essere possibile identificare una data di inizio e di fine.

EsempioEsempio:: la data di inizio e di fine di una istallazione di impianto PV a Kabul.


Unicità del progettoUnicità del progetto

Non è mai stato prodotto prima e non è ripetitivo.

Esempio: nessun impianto è uguale ad un’altro cambiando organizzazione e contesto.


Project managementProject management

Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l’impiego di risorse limitate, obiettivi unici, definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi.

(Project Management Institute, USA 1996)(Project Management Institute, USA 1996)


Storia del Storia del project project managementmanagement

Passato remoto.Passato remoto. Comunità organizzate per raggiungere obiettivi comuni, con limiti spesso ben definiti. Es: Obiettivi religiosi, politici, militari stabiliti e garantiti da motivazioni, legami e gerarchie altrettanto stabiliti e dalla presenza di leader fuori dal comune.

Passato prossimo.Passato prossimo. Progressivamente si è cercato di definire modalità di organizzazione del lavoro che garantissero il raggiungimento dei risultati:

il il diagramma di Ganttdiagramma di Gantt è stato elaborato per la costruzione delle navi è stato elaborato per la costruzione delle navi da trasporto durante la I° guerra mondiale da trasporto durante la I° guerra mondiale

la la PERTPERT- - Project Evaluation and Review TechniqueProject Evaluation and Review Technique per il progetto per il progetto del sottomarino Polarisdel sottomarino Polaris

la la CPM-CPM-Critical Path MethodCritical Path Method per per la costruzione degli impianti chimici. la costruzione degli impianti chimici. Il campo di utilizzo di tali tecniche si è progressivamente allargato dal

settore militare e delle grandi commesse pubbliche o private al settore manifatturiero e a quello dei servizi.

Progressivamente si è venuto a definire una vera e propria disciplina, il project management.

(Loiudice, 1998; Nepi, 1997)(Loiudice, 1998; Nepi, 1997)


Ruoli nella gestione del progettoRuoli nella gestione del progetto Project manager: è il responsabile della gestione del progetto e è il responsabile della gestione del progetto e

dell’ottenimento degli obiettivi previsti. Generalmente coincide con chi lo dell’ottenimento degli obiettivi previsti. Generalmente coincide con chi lo elabora o con il responsabile dell’unità maggiormente coinvolta.elabora o con il responsabile dell’unità maggiormente coinvolta.

Gruppo di progetto: formato da persone appartenenti a diversi settori formato da persone appartenenti a diversi settori dell’organizzazione coinvolte preferibilmente fin dalle fasi di dell’organizzazione coinvolte preferibilmente fin dalle fasi di pianificazione nel progetto. Nei progetti di ampie dimensioni possono pianificazione nel progetto. Nei progetti di ampie dimensioni possono essere coinvolte in alcune attività anche persone non appartenenti al essere coinvolte in alcune attività anche persone non appartenenti al gruppo di progetto.gruppo di progetto.

Interlocutori, Stakeholders (Portatori di interesse): tutti quanti sono tutti quanti sono toccati a vario titolo dall’esecuzione del progetto e/o dagli obiettivi toccati a vario titolo dall’esecuzione del progetto e/o dagli obiettivi prefissati. Possono essere interni o esterni all’organizzazione (es. prefissati. Possono essere interni o esterni all’organizzazione (es. associazioni di volontariato, associazioni genitori, gruppi associazioni di volontariato, associazioni genitori, gruppi antivaccinatori).antivaccinatori).

Committenza: valuta la coerenza del progetto con la strategia aziendale e valuta la coerenza del progetto con la strategia aziendale e offre una spinta a superare i vincoli.offre una spinta a superare i vincoli.


Per realizzare un progettoPer realizzare un progetto

è necessario conoscere:è necessario conoscere: le basi di le basi di general managementgeneral management il settore di appartenenza del il settore di appartenenza del

progetto che si intende sviluppareprogetto che si intende sviluppare l’area geografica ed il contesto l’area geografica ed il contesto

ove si intende operareove si intende operare


Perché nasce un progettoPerché nasce un progetto

In generale i progetti nascono per risolvere i risolvere i problemiproblemi o per valorizzarevalorizzare delle opportunitàopportunità. Le ragioni possono essere: risultati operativi non soddisfacenti (scarsa qualità) non copertura di un bisogno adeguamento a vincoli esterni opportunità di sviluppo

(Haynes, 1994; Loiudice, 1998)(Haynes, 1994; Loiudice, 1998)


Necessità del progettoNecessità del progetto

Scarsa qualitàScarsa qualità

Bisogno insoddisfattoBisogno insoddisfatto

Vincolo normativoVincolo normativo

SviluppoSviluppo

Esigenza di Esigenza di cambiamentocambiamento PROGEPROGE

TTOTTO


In presenza di risultati operativi In presenza di risultati operativi non soddisfacenti (non soddisfacenti (scarsa scarsa qualitàqualità) è necessario ) è necessario comprenderne le comprenderne le causecause per per elaborare un elaborare un progetto di progetto di cambiamentocambiamento..


Come comprenderne le cause?Come comprenderne le cause?Bassa copertura antinfluenzale nella popolazione Bassa copertura antinfluenzale nella popolazione anzianaanziana

Logical framework analysisLogical framework analysis

Percorso che porta dalla Percorso che porta dalla identificazione del problema identificazione del problema alla costruzione del progettoalla costruzione del progetto

CECEU, 1993CECEU, 1993


Logical framework analysisLogical framework analysisSi compone di tre passaggi successivi:Si compone di tre passaggi successivi:

Analisi dei Analisi dei problemiproblemi

Analisi degli Analisi degli obiettiviobiettivi

Analisi delle Analisi delle strategiestrategie

immagine della immagine della realtàrealtà

immagine della immagine della situazione futurasituazione futura

confronto tra le confronto tra le diverse catene di diverse catene di obiettiviobiettivi


Analisi della realtàAnalisi della realtàObiettivo finaleObiettivo finale: costruzione del diagramma dei : costruzione del diagramma dei problemiproblemi

Diagramma dei problemi

Cause seconde Cause seconde

Cause Prime

Cause seconde Cause seconde

Cause Prime

Problema


Analisi della realtàAnalisi della realtàPercorsoPercorso per costruire il diagramma dei problemi per costruire il diagramma dei problemi

Analizzare il processo (flowchartflowchart) Elencare le possibili cause del problema

(brainstormingbrainstorming) Raggruppare tali cause in modo logico e

sintetico in alcune categorie (diagramma delle affinità, diagramma causa effetto o di diagramma causa effetto o di IshikawaIshikawa)

Valutare l’importanza delle diverse cause prese in esame nella genesi del problema (foglio raccolta dati, diagramma di Pareto)


Analizzare il processoAnalizzare il processoIl diagramma di flusso (flowchart)Il diagramma di flusso (flowchart)

Definire i confini del processo da esaminare Elencare tutte le attività e le decisioni che costituiscono il

processo (es: mediante un brainstorming) Elencare temporalmente attività e decisioni, evidenziando le

relazioni di interdipendenza Disegnare il diagramma di flusso utilizzando una simbologia

più o meno condivisa:

TerminaleDecisione

Passaggio del Passaggio del processoprocesso

SI

NO

inizio

fineTerminale


STRUTTURE SANITARIE

Poliambulatorio ASL, Ospedale Ambulatori MMG, Case di Riposo,

ABITAZIONE STRUTTURE SOCIALI

Centro anziani, Farmacia, Ufficio postale, Parrocchia, Supermercato

Vaccinazione a domicilio paz.

Segnalazione/registrazione alla ASL

Paz. auto-sufficiente?

NO SI

Vaccinazione ambulatorio ASL

Vaccinazione ambulatorio MMG

Esempio di diagramma di flusso (flowchart):Esempio di diagramma di flusso (flowchart): Reclutamento della popolazione anziana per la vaccinazione anti-influenzaleReclutamento della popolazione anziana per la vaccinazione anti-influenzale

Reclutamento da liste Anagrafe

Campagna di sensibilizzazione

Accetta vaccino?

NO

SI

Vaccinazione a domicilio paz.


Elencare le possibili cause del Elencare le possibili cause del problemaproblema Brainstorming (tempesta di cervelli)Brainstorming (tempesta di cervelli)

Permette di produrre una Permette di produrre una molteplicità di idee in un periodo molteplicità di idee in un periodo di tempo limitatodi tempo limitato

Si sviluppa in diverse fasiSi sviluppa in diverse fasi PreliminarePreliminare (definizione (definizione

dell’oggetto del brainstorming)dell’oggetto del brainstorming) CreativaCreativa (i membri del gruppo (i membri del gruppo

intervengono, di solito, seguendo intervengono, di solito, seguendo un ordine preciso)un ordine preciso)

FinaleFinale (al termine della fase (al termine della fase precedente si torna sulle idee precedente si torna sulle idee generate per gli opportuni generate per gli opportuni chiarimenti)chiarimenti)


Regole del Regole del brainstormingbrainstorming

Tutte le idee anche bizzarre possono essere espresse

L’obiettivo è produrre il massimo delle idee

Si possono utilizzare le idee degli altri per far emergere le proprie idee

Non sono ammesse critiche o commenti sotto qualsiasi forma


Ruolo del leader del gruppoRuolo del leader del gruppoBrainstormingBrainstorming

Creare un ambiente rilassato privo di condizionamenti

Raccogliere tutte le idee senza valutarle o giudicarle, chiarendole solo per un minimo di comprensione

Non preoccuparsi delle ripetizioni

Incoraggiare la quantità

Scrivere le idee generate in modo sintetico in poche parole, rendendole visibili a tutto il gruppo

Valutare e far rispettare i tempi del brainstorming

Durata media del brainstorming:Durata media del brainstorming: 10-20 minuti in funzione del numero di partecipanti10-20 minuti in funzione del numero di partecipanti


Nascita del progettoNascita del progetto

Un progetto si sviluppa in quattro fasi tra loro collegate:

Ideazione Pianificazione Esecuzione e controllo Conclusione e valutazione


Prima fase:Prima fase:

Ideazione Ideazione del progettodel progetto


Ideazione di un progettoIdeazione di un progetto

Si basa sulla convinzione Si basa sulla convinzione che la sua che la sua realizzazionerealizzazione permetta alla permetta alla organizzazione di organizzazione di conseguire un conseguire un cambiamentocambiamento coerente con coerente con la sua la sua missionmission e la sua e la sua strategia.strategia.

Intesa come Intesa come ottenimento ottenimento dell’ dell’ obiettivoobiettivo del progetto o del progetto o specificospecifico

Inteso come Inteso come raggiungimento raggiungimento dell’dell’obiettivoobiettivo generalegenerale


Tipologia di obiettiviTipologia di obiettivi

Obiettivo generaleObiettivo generale:: Situazione che si vuol modificare e rappresenta

“l’eredità del progetto”

Obiettivo specificoObiettivo specifico:: Risultato atteso e misurabile alla fine del

progetto in termini di: Qualità (aumento copertura vaccinale)

Tempo (data di avvio e termine del progetto)

Costo (materiale, attrezzature, persolale necessari)

Gli obiettivi specifici ed i risultati di un programma sono tra di loro connessi e rappresentano una scomposizione dell’obiettivo generale


Definizione degli obiettiviDefinizione degli obiettiviObiettivoObiettivo: costruzione del diagramma degli obiettivi: costruzione del diagramma degli obiettivi

Diagramma degli obiettivi

Mezzi Mezzi

Mezzi

Mezzi Mezzi

Mezzi

Fine Le situazioni negative emerse con l’analisi dei problemi sono trasformate in realizzazioni positive


Diagramma degli obiettiviDiagramma degli obiettiviDalla rilevazione del problema alla definizione di obiettiviDalla rilevazione del problema alla definizione di obiettivi

Migliorare il contenutoscientifico

Renderecomprensibileil messaggio

Produrre materialeinformativo adeguato

Modificarele attitudini

dell'operatore

Formarel'operatore

sulla malattia

Aumentare complianceoperatori sanitari

Migliorarel'informazione


Analisi delle strategie

Differenti gruppi di obiettivi sono chiamati strategie Il progetto rappresenta la scelta di una delle strategie possibili Alcuni criteri di selezione:

rilevanza, fattibilità, limiti temporali, risorse disponibili

A volte sono necessarie più strategie perché si modifichi la situazione MULTIPROGETTO

Diagramma delle strategie

Strategia BStrategia A

Obiettivo del progetto

Obiettivo generale o Scopo

Mezzi Mezzi

Mezzi

Mezzi Mezzi

Mezzi

Fine


Esempio: Esempio: Strategia per il controllo dell’AIDS in UgandaStrategia per il controllo dell’AIDS in Uganda

O bie ttivo g en era le

O b ie tt iv i sp e cif ici

Valu ta re los tato d ellae pide m ia

Sorve glia rel'ev oluzione

d ell'e pide m ia

R id urre latras m iss ione

s es sua le

R id urre latras m iss ioned a tra sfus ioni

R id urre latras m iss ione

v ertica le

Po te n zia rele m is ure

d i d isinfezione

R id urre latras m iss ioned ell'in fe zione

M ig liorare lac ura deip azien ti

Aum en ta re lec a pa cità

d iag no stiche

Svilup pa ree coo rd in are

la r ice rca

C ontro llo dell'AIDSin U ganda

Buiatti,et al 1993


Esempio: Esempio: Strategia per il controllo dell’AIDS in UgandaStrategia per il controllo dell’AIDS in Uganda

Obiettivo specifico

Piano d'azione

Cronogramma

Determinare il numero

di trasfusioni nel paese

Rilevare le indicazioni

alle trasfusioni

Stimare lefuture richieste

di trasfusioni

Conoscerele dimensionidel fenomeno

Entro 3 mesi

Prevenire ladenutrizione

Entro un anno

Promuoverel'uso di emo-

derivati per leemergenze

Promuovere l'uso dellareinfusione

autologa

Promuovere un corretto

uso di sangueed emoderivati

Entro un anno

Formare ilpersonalesanitario

Entro un anno

Gli ospedalidevono ridurrele trasfusioni

del 25%

Entro un anno

Ridurre la trasmissionedell'AIDS da trasfusione


Fattori critici nella fase di ideazioneFattori critici nella fase di ideazionedel progettodel progetto

difficoltà di individuare le relazioni tra obiettivi generali e obiettivi specifici

carenza delle informazioni disponibili nella fase iniziale

esigenza di isolare i risultati del progetto dalle altre variabili del contesto

difficoltà di identificare gli indicatori che permettano di misurare il raggiungimento degli obiettivi specifici

De Maio et al 1994De Maio et al 1994


Seconda fase:Seconda fase:

Pianificazione Pianificazione del progettodel progetto


Organizzazione logica delle Organizzazione logica delle causecauseDiagramma causa-effetto o di IshikawaDiagramma causa-effetto o di Ishikawa

Definire il problema (effetto) da esaminare da riportare sul margine destro del foglio

Inserire nel diagramma i gruppi di cause e le relative subcause identificate

Le categorie identificate definiscono alcune spine di pesce e possono essere espresse in diversi modi (es: in fasi del processo; usando lo schema delle 5Mschema delle 5M: Man, Machine, Material, Method, Measurement).

http://www.isixsigma.com/library/content/t000827.asphttp://www.isixsigma.com/library/content/t000827.asp


PERSONE MATERIALI

METODI MISURE

Bassa Bassa copertura copertura vaccinalevaccinale

ASLASL - Ritardo ordine vaccini - Informazioni inadeguate - Accessibilità ai centri vaccinali inadeguata - Carenza personale - Orario inadeguato - Modalità registrazione dati inadeguata

- Scarsa incentivazione - Inadeguata formazione operatori - Inadeguata informazione utenti - Conflitti tra MMG ed ASL - Scarsa collaborazione farmacisti - Scarsa motivazione operatori - Utente ammalato - MMG sconsiglia vaccino - Utente ritiene inefficace il vaccino

- Modalità registrazione vaccinazioni inadeguata - Liste pazienti incomplete - Dati su MMG incompleti - Schede raccolta dati errate oppure non disponibili - Mancata segnalazione da parte del medico

-Strutture inadeguate - Carenza supporti informatici - Carenza vaccini - Carenza frigoriferi negli ambulatori MMg

Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Cause della bassa copertura vaccinale registrataCause della bassa copertura vaccinale registrata


PERSONEPERSONE MATERIALI

METODI MISURE

Bassa Bassa copertura copertura vaccinalevaccinale

ASLASL

Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Cause della bassa copertura vaccinale registrataCause della bassa copertura vaccinale registrata

SCARSA INFORMAZIONE

sul vaccino sulla malattia

sulla campagna

INADEGUATA FORMAZIONE

INADEGUATA MOTIVAZIONE OPERATORI

scarsa incentivazione economica

scarsa autorevolezza dirigenza

SCARSA COLLABORAZIONEOPERATORI

n° insufficiente

UTENTI AMMALATI

STRUTTURA INADEGUATA

Logistica irrazionale

conflitti tra operatori

sul servizio

carenza vaccini

carenza frigoriferi

insufficienteinformatizzazione

MEZZI INADEGUATI

MANCANZA DATI

Liste pazienti incomplete

Mancata segnalazioneSCHEDE ERRATE

TIMING ERRATO

CARENZA DI PERSONALE

ORARIO INADEGUATO


Valutare l’importanza delle diverse Valutare l’importanza delle diverse cause cause Diagramma di ParetoDiagramma di Pareto

Principio di Pareto:Principio di Pareto:

“ Se si scompone un problema si nota che pochi (~20%), ma importanti fattori ne spiegano l’80%, mentre il restante 20% è dato dall’80% dei fattori identificati, ma di scarsa importanza”

Diagramma di Pareto

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

C1 C2 C3 C4 C 5-Componenti

% d

i im

port

anza

0

20

40

60

80

100

120

% C

umul

ativ

a

Importanza % Cumulativa

Lettura manageriale:Lettura manageriale:

Per correggere l’80% del Per correggere l’80% del problema è possibile problema è possibile concentrare le risorse sul concentrare le risorse sul 20% delle cause20% delle cause


Costruire il diagramma di Costruire il diagramma di ParetoPareto

Definire l’elenco delle componentiDefinire l’elenco delle componenti Valorizzare l’importanza di ognuna di Valorizzare l’importanza di ognuna di

esseesse Esprimerla in percentuale relativaEsprimerla in percentuale relativa Classificare le percentuali in ordine Classificare le percentuali in ordine

decrescentedecrescente Rappresentarle graficamente con un Rappresentarle graficamente con un

diagramma a barrediagramma a barre Tracciare il grafico cumulativoTracciare il grafico cumulativo

Bonaldi et al 1994Bonaldi et al 1994


Diagramma di ParetoDiagramma di ParetoCause che hanno maggiormente influito sulla mancata Cause che hanno maggiormente influito sulla mancata vaccinazionevaccinazione

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1

%Si sente in buona saluteL'influenza ¸ poco pericolosaIl vaccino non previeneHa effetti indesideratiContrarioControindicazioniEra ammalatoLo ritiene inefficaceIndifferenteSconsigliato dal medicoSconsigliato da amici e parentiMancanza informazioniAssume altri farmaciProblemi organizzativi

http://www.asl20.piemonte.it/SEPI/Sorv_mi/influenza/rapportoflu.PDF


Diagramma dei problemi Diagramma dei problemi Problemi che hanno determinato la mancata vaccinazioneProblemi che hanno determinato la mancata vaccinazione

Contenutoerrato

Contenutonon chiaro

Inadeguatomateriale

informativo

Medico nonconsiglia vaccino

Medicoinforma male

Inadeguataformazioneoperatori

Problemi diinformazione


WBSWBSWork breakdown StructureWork breakdown Structure

La WBS (La WBS (Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure) è un meccanismo di ) è un meccanismo di scomposizione gerarchicascomposizione gerarchica dell’obiettivo del progetto per dell’obiettivo del progetto per identificare i "pacchetti di lavoro" in inglese identificare i "pacchetti di lavoro" in inglese work packages.work packages.

La scomposizione segue specifiche logiche: es. sub progetto, sequenza temporale, settori organizzativi coinvolti, competenze necessarie.

La disaggregazione permette di identificare il livello più La disaggregazione permette di identificare il livello più basso al quale è possibile associare una valutazione dei basso al quale è possibile associare una valutazione dei risultati e quindi una risultati e quindi una rresponsabilitàesponsabilità..

Generalmente si utilizzano Generalmente si utilizzano 3-4 livelli3-4 livelli; se necessario è ; se necessario è possibile suddividere in subprogetti ognuno con la sua WBS.possibile suddividere in subprogetti ognuno con la sua WBS.


WBSWBSCaratteristicheCaratteristiche

Il livello più basso dovrebbe essere sotto la responsabilità di una singola persona;

Ogni livello rappresenta l’intero progetto;

A ciascun livello la logica di scomposizione deve poter identificare attività indipendenti;

Ogni elemento deve essere descritto in breve;

Ad ogni elemento si attribuisce un codice (numerico, alfabetico o alfanumerico) in modo che esso rappresenti la somma degli elementi sottostanti. Tale codice verrà utilizzato per identificare l’attività nelle varie fasi del progetto.

De Maio et al 1994, Burke 1992De Maio et al 1994, Burke 1992


WBSWBSDescrizione delle attivitàDescrizione delle attività

La WBS permette di identificare le La WBS permette di identificare le attivitàattività che che costituiscono il progetto.costituiscono il progetto.

Tali attività devono essere descritte a mano a mano Tali attività devono essere descritte a mano a mano che ne vengano identificate le che ne vengano identificate le caratteristiche principalicaratteristiche principali::

Codice identificativoCodice identificativo Breve descrizioneBreve descrizione Relazioni logiche di precedenza e successioneRelazioni logiche di precedenza e successione DurataDurata Data di inizio e di fineData di inizio e di fine ResponsabileResponsabile Risorse e budgetRisorse e budget


WBS - Work Breakdown StructureWBS - Work Breakdown StructurePossibili attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo:Possibili attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo:“Produrre materiale informativo adeguato”“Produrre materiale informativo adeguato”

A .1 .1C ost ituzione G L

A .1 .2R ichies ta

d isponib ilità pe r G L

A .1 .3P rat iche ann inis tra t ive

a tt ivaz ione G L

A .1 .0A tt ivaz ione

gruppo lavo ro (G L)

A .2 .1O rgan izzaz ione

r iunioni

A .2 .2R iunioni

G L

A .2 .3S tesu ra ve rba le

r iunioni

A .2 .4Inv io cop ia ve rba lia i com ponen t i G L

A .2 .5P resen taz ione r isulta ti

a l d ir igen te A S l

A .2 .0G est ione

gruppo lavo ro (G L)

A .3 .1R ice rca de lla

docum en taz ione

A .3 .2P r im a s tesura

m ate r iale in form a tivo

A .3 .3S tesu ra f ina le

m ate r iale in form a tivo

A .3 .0E laboraz ione

m at. in fo rm a tivo

A.0 .0O rga nizza zio ne

B .1 .1P red ispos iz ione

progetto stud io p ilo ta

B .1 .2Form az ionein terv is tato ri

B .1 .3P resen taz ion dei

r isultat i al G L

B .1 .0P reparaz iones tud io p ilo ta

B .2 .1E ffe t tuaz ione

in tervis te

B .2 .2Inse r im en to da ti

in tervis te

B .2 .3E laboraz ione

da t i

B .2 .4S tesu ra re laz ione

s tud io p ilo ta

B .2 .0E ffe t tuaz ioneindag ine p ilo ta

B .0 .0Studio p ilo ta

Pro du rre m a te r ia lein fo rm ativo ad eg ua to

Aum en ta re co m plia nceo pe ra to ri sa nita ri

M igliorarel'inform azione


WBSWBSRelazioni logiche di precedenza e successioneRelazioni logiche di precedenza e successione

Per ogni attività è possibile identificare un’attività successiva e una precedente riportando il tutto in una tabella.

In questo modo si evidenzierà la prima (nessun predecessore) e l’ultima (nessun successore) attività del progetto.

Le relazioni possono essere illustrate attraverso il diagramma delle relazioni che rappresenta la sequenza temporale delle attività.


WBSWBSTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durataTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata

Attività Attività Durata precedente (giorni lavorativi)

A.1.1 - 1A.1.2 A.1.1 1A.1.3 A.1.1 7A.2.1 A.1.1 1A.2.2 A.2.1, A.1.3 1A.2.3 A.2.2 1A.3.1 A.2.2 15A.2.4 A.2.3 1A.2.1 A.2.4 1A.2.2 A.2.1, A.3.1 1B.1.1 A.2.2 10A.2.3 A.2.2 1A.2.4 A.3.2 1A.3.2 A.2.2 2B.1.2 A.3.2, B.1.1 1B.2.1 B.1.2 5B.2.2 B.2.1 2B.2.3 B.2.2 4B.2.4 B.2.3 3A.2.1 A.2.4 1B.1.3 A.2.1, B.2.4 1A.2.3 B.1.3 1A.3.3 B.1.3 7A.2.1 A.2.3 1A.2.5 A.2.1, A.3.3 1


Diagramma delle relazioniDiagramma delle relazioniTecniche di rappresentazione reticolareTecniche di rappresentazione reticolare

Il diagramma delle relazioni è una rappresentazione grafica delle attività del progetto che mostra la loro sequenza e le rispettive relazioni.

Utilizzando una rappresentazione del tipo AsN (attività sui nodi), ogni casella rappresenta un’attività mentre le frecce rappresentano le relazioni tra di esse di precedenza o successione:

A.1.4A.1.41gg1gg

A.2.1A.2.120gg20gg

A.1.3A.1.31gg1ggA.1.2A.1.2

1gg1ggA.1.2A.1.25gg5gg


Diagramma reticolareDiagramma reticolare La durata e il calendario del progettoLa durata e il calendario del progetto

Esaminando il diagramma è possibile identificare la presenza di una o più (in questo caso due) sequenze di attività (percorsi).

Seguendo tali percorsi, considerando la durata delle singole attività, è possibile calcolare la durata di ciascuno percorso.

Il percorso a durata maggiore verrà definito critico in quanto la sua durata corrisponde a quella del progetto. Ogni prolungamento, infatti, porterà ad un ritardo nella fine del progetto.

A.1.5A.1.51gg1gg

A.2.1A.2.120gg20gg

A.1.3A.1.31gg1ggA.1.2A.1.2

1gg1ggA.1.2A.1.25gg5gg

A.1.4A.1.42gg2gg

A.2.2A.2.28gg8gg

Percorso criticoPercorso critico


PERT - Project Evaluation and Review PERT - Project Evaluation and Review TechniqueTechniquePert o Diagramma reticolarePert o Diagramma reticolare

LEGENDALEGENDAA1 = descrizione attivitàA1 = descrizione attività1 = codice attività1 = codice attività1g = durata attività in giorni1g = durata attività in giorniContorno rosso = attività criticaContorno rosso = attività critica

A.1 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2

2 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g

A.1 A.2 A.2 A.3 B.1 A.21 1g 2 1g 2 1g 2 2g 4 1g 5 1g

A.1 A.3 A.33 7g 1 15g B.1 B.1 B.2 B.2 B.2 B.2 3 7g

1 10g 2 1g 1 5g 2 2g 3 4g 4 3g


Diagramma reticolareDiagramma reticolare Calcolo della durata del progettoCalcolo della durata del progetto

Le attività dei percorsi non critici possono slittare di un intervallo pari alla differenza tra i percorso in cui sono inseriti e quello critico.

Sommando alla data di inizio della prima attività la sua durata avremo la data di inizio dell’attività successiva, e così continuando la data di inizio e di fine di tutte le attività del progetto.

Sommando alla data di inizio più vicina possibile della prima attività la durata del percorso critico avremo la data più anticipata entra la quale è possibile chiudere il progetto.

Sottraendo alla data più lontana di chiusura del progetto avremo la data entro la quale far iniziare la prima attività, pena il non rispetto dei tempi stabiliti.


WBSWBSTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durataTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata

Attivit Attivit Durata Dateprecedente (giorni lavorativi) inizio-fine*

A.1.1 - 1 17-apr

A.1.2 A.1.1 1 18-apr

A.1.3 A.1.1 7 18-28 apr

A.2.1 A.1.1 1 22-apr

A.2.2 A.2.1, A.1.3 1 29-apr

A.2.3 A.2.2 1 30-apr

A.3.1 A.2.2 15 30 apr-18 mag

A.2.4 A.2.3 1 6-mag

A.2.1 A.2.4 1 9-mag

A.2.2 A.2.1, A.3.1 1 19-mag

B.1.1 A.2.2 10 20-30 mag

A.2.3 A.2.2 1 20-mag

A.2.4 A.3.2 1 21-mag

A.3.2 A.2.2 2 22-mag

B.1.2 A.3.2, B.1.1 1 31-mag

B.2.1 B.1.2 5 1-7 giu

B.2.2 B.2.1 2 8-11 giu

B.2.3 B.2.2 4 12-16 giu

B.2.4 B.2.3 3 16-18 giu

A.2.1 A.2.4 1 12-giu

B.1.3 A.2.1, B.2.4 1 20-giu

A.2.3 B.1.3 1 21-giu

A.3.3 B.1.3 7 21-29 giu

A.2.1 A.2.3 1 21-giu

A.2.5 A.2.1, A.3.3 1 30-giu

*caso esemplificativo riferito all'anno 2003. Sono stati sclusi i giorni festivi


Il Diagramma di GANTTIl Diagramma di GANTTDistribuzione delle attività del progetto nel tempo

Il diagramma di GANTT, detto anche diagramma a Il diagramma di GANTT, detto anche diagramma a barre, permette di rappresentare la distribuzione barre, permette di rappresentare la distribuzione delle attività nell’ambito di un progetto.delle attività nell’ambito di un progetto.

Il diagramma viene costruito indicando sull’asse Il diagramma viene costruito indicando sull’asse verticale le attività e sull’asse orizzontale la scala verticale le attività e sull’asse orizzontale la scala cronologicacronologica

le attività vengono rappresentate da barre le attività vengono rappresentate da barre orizzontali che partono in corrispondenza della orizzontali che partono in corrispondenza della data di inizio prevista e terminano alla data di data di inizio prevista e terminano alla data di fine.fine.


Diagramma di GanttDiagramma di GanttSviluppare il calendario del progettoSviluppare il calendario del progetto

Codice Attivit 17-a

pr18

-apr

19-a

pr20

-apr

21-a

pr22

-apr

23-a

pr24

-apr

25-a

pr26

-apr

27-a

pr28

-apr

29-a

pr30

-apr

1-m

ag2-

mag

3-m

ag4-

mag

5-m

ag6-

mag

7-m

ag8-

mag

9-m

ag10

-mag

11-m

ag12

-mag

13-m

ag14

-mag

15-m

ag16

-mag

17-m

ag18

-mag

19-m

ag20

-mag

21-m

ag22

-mag

23-m

ag24

-mag

25-m

ag26

-mag

27-m

ag28

-mag

29-m

ag30

-mag

31-m

ag1-

giu

2-gi

u3-

giu

4-gi

u5-

giu

6-gi

u7-

giu

8-gi

u9-

giu

10-g

iu11

-giu

12-g

iu13

-giu

14-g

iu15

-giu

16-g

iu17

-giu

18-g

iu19

-giu

20-g

iu21

-giu

22-g

iu23

-giu

24-g

iu25

-giu

26-g

iu27

-giu

28-g

iu29

-giu

30-g

iu

1 A.1

2 A.1

3 A.1

1 A.2

2 A.2

3 A.2

1 A.3

4 A.2

1 A.2

2 A.2

1 B.1

3 A.2

4 A.22 A.3

2 B.1

1 B.2

2 B.2

3 B.2

4 B.2

1 A.2

3 B.13 A.2

3 A.31 A.2

5 A.2

giorni festivi Attivazione GL Gestione GL Elaboraz. mat. Informativo prepar. studio pilota indagine pilota

tempo


Sintesi Sintesi Elaborare un progetto significa:

Definire gli obiettivi del progetto in termini di Definire gli obiettivi del progetto in termini di qualità, tempo, risorse;qualità, tempo, risorse;

Sviluppare la WBS con la lista delle attività;Sviluppare la WBS con la lista delle attività; Descrivere le attività;Descrivere le attività; Determinare le relazioni tra le attività e Determinare le relazioni tra le attività e

esplicitare il relativo diagramma;esplicitare il relativo diagramma; Sviluppare il calendario del progetto;Sviluppare il calendario del progetto; Stendere il diagramma a barre;Stendere il diagramma a barre; Sviluppare la matrice delle responsabilità OBS Sviluppare la matrice delle responsabilità OBS

collegata alla WBS;collegata alla WBS; Analizzare le risorse;Analizzare le risorse; Produrre un rapporto sui costi e le Produrre un rapporto sui costi e le

responsabilità.responsabilità. Produrre un documento riassuntivo che illustri Produrre un documento riassuntivo che illustri

il progetto alla committenza per attenerne il progetto alla committenza per attenerne l’approvazionel’approvazione


Ricorda comunque che….Ricorda comunque che….

… non esistono problemi che, alla lunga, l’assenza di “progetti” non finisca per risolvere.

D. DAlessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - Tecnologie per lAutonomia e lAmbiente Scuola...

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