L’autonomia scolastica che convince: buoni esempi in Italia

Roma 16 maggio 2008

Angelo PalettaAlma Mater Studiorum – Università di Bologna

angelo.paletta@unibo.it

Assunti e Obiettivi dell’indagine• La scuola fa la differenza?La scuola fa la differenza?• Le caratteristiche degli studenti e di contesto, la qualità degli

insegnanti e la classe rappresentano i principali fattori d’influenza

• Qualità che però trovano espressione all’interno di un ambiente Qualità che però trovano espressione all’interno di un ambiente scolastico che ne può accrescere o per contro inibire il scolastico che ne può accrescere o per contro inibire il potenzialepotenziale

• Il modo in cui una scuola è gestita ed organizzata crea un ambiente più o meno favorevole allo sviluppo del capitale umano degli studenti e degli stessi insegnanti

• La La qualità del management scolastico come qualità del management scolastico come fattore fattore determinante per il miglioramento degli apprendimenti e volano determinante per il miglioramento degli apprendimenti e volano di sviluppo dei sistemi educatividi sviluppo dei sistemi educativi

Disegno metodologico

• Individuazione dei profili di qualitàprofili di qualità del management scolastico e determinazione delle relative misure statistiche sulla base delle risposte al Questionario di Sistema Invalsi

• Definizione dei modelli managerialimodelli manageriali come combinazione coerente di differenti profili di qualità

• Analisi della diffusionediffusione degli stessi modelli manageriali• TestingTesting di ciascun modello di management rispetto ai risultati

delle prove di apprendimento• VValutazione dell’efficacia relativa alutazione dell’efficacia relativa di ciascun modello di

management• Campione (solo statali) 403 primo ciclo; 297 secondo ciclo• Scuole "catturate" dai modelli,93% e 94%

Scuola e apprendimenti

Modelli di management scolastico e leadership

Compiti Lavoro di gruppo Libertà individuale Adattamento esterno

Risultati della gestione

Definiti dall’esterno

Condivisi internamente

Ambigui Partecipati con gli interlocutori sociali

Top down

Stato Studenti Docenti Comunità territoriale Mercato

Strutture formali, leggi e

regolamenti

Valori culturali Loosely coupled Accordi, reti, partnership…

Gerarchia manageriale

Svuotati di rilevanza

Collegiali Non intenzionali (Garbage can)

Processo sociale di costruzione di

consenso

Formali, Razionali

Burocratico Controllo di gruppo Autocontrollo Controllo sociale (altre scuole e

comunità locale)

Scostamenti dagli obiettivi e dal

budget

Ispettivo Gestore di cultura Leader “shadow” Leadership distribuita

Direttore Generale

Bilancio autorizzativo

Bilancio “chiuso”

Bilancio “aperto”

Bilancio Sociale su base

territoriale

Bilancio economico

Management per procedure

Management comunitario

Anarchia organizzata Management sistemico

Management per obiettiviCRITERICRITERI

Focus

Obiettivi

Coordinamento

Processi decisionali

Sistemi di controllo

Stile di leadership

Stakeholder prevalenti

Gestione del bilancio

Profili di qualità

Comunità professionale

Comunità allargata

Comunità di apprendimento

Scuola aperta

Scuola Imprenditori

ale

Scuola rete

Stabilità e continuità di servizio del corpo docente (4)+ + +

Ambiente scolastico ordinato e disciplinato (3) + +

Formazione degli insegnanti (4) + +

Lavoro di gruppo tra i docenti (8) + + + +

Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità (4) + + +

Leadership distribuita (2) + +

Tensione verso la ricerca e l’innovazione didattica (6) + +

Valutazione istituzionale (5) + +

Coinvolgimento e cooperazione delle famiglie (5) + +

Coinvolgimento e partecipazione degli studenti (6) + +

Partecipazione a reti e collaborazione con altre

scuole (10)+ + +

Partecipazione e coinvolgimento altri interlocutori

sociali (6)+ + +

Equilibrio della gestione finanziaria (5) + +

Diversificazione delle fonti di finanziamento (4) + +

Disponibilità di risorse (3) +

Capacità di investire nello sviluppo della didattica (5) + +

Progettualità strategica (4) +

Alleanze strategiche (2) +

Modelli positivi di management scolastico (apprendimenti sopra la media)

Profili di qualità

Comunità autoreferenziale

Anarchia organizzativa

Burocrazia amministrativa

Stabilità e continuità di servizio del corpo docente - +

Ambiente scolastico ordinato e disciplinato -

Formazione degli insegnanti -

Lavoro di gruppo tra i docenti - -

Lavoro di gruppo tra docenti, famiglie e comunità -

Leadership distribuita -

Equilibrio della gestione finanziaria -

Diversificazione delle fonti di finanziamento +

Disponibilità di risorse +

Capacità di investire nello sviluppo della didattica -

Progettualità strategica - -

Alleanze strategiche -

Tab.8 -Efficacia dei modelli organizzativi per l’istruzione liceale.

N. di casi ITA_1 MAT_1 SCIE_1 ITA_3 SCIE_3 MATB_3

Comunità professionale

12 43,60*** 36,56*** 34,96*** 45,89*** - 42,72***

Learning organization

4 20,57*** 29,52** 30,76*** 24,06*** 28,40** 47,61***

Scuola rete 16 9,58* 9,90* 24,30** 12,69** 12,65* 21,43**

Anarchia organizzativa

7 -13,46* -4,68* -4,26* -27,33** - -23,80**

Burocrazia amministrativa

10 -35,40*** -34,67*** -28,53*** -44,26*** -35,47*** -38,11***

Tab.9 - Efficacia dei modelli organizzativi per l’istruzione tecnica e professionale.

ISTRUZIONE TECNICA

N. di casi ITA_1 MAT_1 SCIE_1 ITA_3 SCIE_3 MATB_3

Comunità professionale

7 44,96*** 32,55*** 38,86*** 55,55*** 29,72*** 87,12***

Scuola imprenditoriale

19 34,11*** 10,87* 22,28** 31,15** 16,12* 49,72**

Anarchia organizzativa

9 -8,54* -20,35** -17,23** - -22,45** -7,22*

Burocrazia amministrativa

9 -10,12* -26,83** -17,88** -13,54** -36,04** -43,66**

ISTRUZIONE PROFESSIONALE

N. di casi ITA_1 MAT_1 SCIE_1 ITA_3 MATA_3 SCIE_3

Scuola imprenditoriale

8 47.95*** 19.01** 7.36* 11.28** 16.98** 17.95**

Scuola rete 12 7.25* 22.04** 23.85** 17.85** - 17.96***

Anarchia organizzativa

9 -13.98** -12.97** -22.59*** -19.65** -13.65* -

Burocrazia amministrativa

11 -19.87*** -16.82** -19.24*** -15.73** -11.28** -

Conclusioni• L’analisi dell’impatto dei modelli organizzativi delle scuole

sugli apprendimenti degli studenti, rappresenta una novità per il sistema educativo italiano

• I risultati dell’indagine apportano evidenze empiriche a sostegno della tesi che “la scuola può fare la differenza”.

• Gli attori che detengono le leve di sviluppo ai vari livelli, dovrebbero essere consapevoli dei modelli organizzativi che nelle diverse circostanze funzionano o per contro non funzionano affatto.

• Grazie a questa consapevolezza, è possibile progettare e gestire le variabili di efficacia della scuola e promuovere azioni di miglioramento degli apprendimenti.

La strategia come “Percorso di apprendimento” (Pattern)

• Si basa su di una differente concezione di strategia e di processo di gestione strategica: – le strategie di successo si formano (modellano)

“col fare” a partire da una iniziale attività di concepimento (visione di sviluppo) che viene ad incanalarsi lungo un percorso tipico di apprendimento (Normann, 1978)

Il modello della strategia “appresa”• L’attuale profilo strategico (la strategia realizzata) è il risultato di:

• meccanismi formali ed intenzionali (strategie deliberate)• decisioni-azioni che si susseguono nel tempo in modo spesso confuso e,

almeno all’inizio, in modo scollegato, fino a convergere verso un modello coerente di comportamento (strategie emergenti)

• I processi di gestione strategica devono:– Creare il contesto organizzativo e la cornice strategica (strategie

ombrello) entro cui possano svolgersi processi di apprendimento:• Chi “formula” deve essere maggiormente consapevole dell’operatività;• Chi “realizza” deve essere maggiormente coinvolto nella formulazione

• Il monitoraggio e la valutazione sono preziosi momenti di apprendimento organizzativo

• La strategia dipende dalla modellizzazione di un percorso e dalla chiara individuazione di risorse e competenze

Le Mappe Strategiche

Le mappe strategiche sono lo strumento attraverso il quale viene “appresa” la strategia, chiariti gli obiettivi e individuate le attività principali che l’organizzazione ha realizzato per raggiungerli

La costruzione di mappe strategiche è la metodologia per comunicare e condividere gli assunti di fondo di una strategia

Le degenerazioni verso l’individualismo, la difficoltà di coordinamento, l’assenza di direzione strategica, la dispersione di risorse e di energia creativa, sono anomalie di funzionamento della scuola dell’autonomia e impediscono alle scuole di essere socialmente responsabili (Shedd e Bacharach, 1991)

Le mappe strategiche rappresentano una risposta sul piano manageriale ai limiti della scuola come “anarchia organizzativa” e “organizzazione dai legami deboli” (Weick, 1976)

La conversione degli intangibili

La mappa strategica è lo strumento con cui la scuola descrive come intende creare “valore”, ovvero in che modo trasforma risorse intangibili quali la leadership, il clima organizzativo, il lavoro di squadra, le competenze del personale ed il supporto delle famiglie, in ambienti educativi efficaci per la promozione dell’apprendimento degli studenti.

Fattori intangibili come quelli elencati sono spesso sopravalutati nella realtà operativa della scuola o sono spesso utilizzati retoricamente nella letteratura.

Il clima organizzativo, le competenze del personale, la collegialità e cosi via, sono presentati come fattori risolutivi dei mali della scuola, ma quale clima, quali competenze, quale tipo di collegialità sono importanti in quel momento per quella specifica scuola?

Il punto che stiamo sostenendo si allontana da una visione semplicistica della realtà scolastica secondo cui il successo deriverebbe dal possedere “un po’ di più” di certe variabili ritenute aprioristicamente rilevanti.

La strategia in azione

Non si tratta di possedere un po’ di più di certe risorse (avere più leadership, più competenze, più collegialità, ecc.), ma di trovare la giusta combinazione di risorse rispetto agli scopi perseguiti.

E le mappe strategiche cercano proprio di qualificare le risorse nella specifica combinazione che è necessaria ad una particolare scuola per realizzare le proprie strategie.

Una mappa strategica mette in evidenza le relazioni tra risorse, tangibili e soprattutto intangibili, che devono funzionare nell’esecuzione di una strategia. Sono fin troppo noti i casi di strategie incompiute perché basate

su risorse disallineate: attrezzature senza spazi, laboratori senza docenti, interventi di

alfabetizzazione senza le necessarie competenze del personale, ecc.

Capitale sociale ( partecipazione e cooperazione di cittadini e stakeholder)

Capitale sociale ( partecipazione e cooperazione di cittadini e stakeholder)

Capitale umano (conoscenze, competenze e valori culturali del personale)

Capitale umano (conoscenze, competenze e valori culturali del personale)

Capitale organizzativo (leadership, team work, cultura, sistemi manageriali)

Capitale organizzativo (leadership, team work, cultura, sistemi manageriali)

Sostenibilità economico finanziaria della missione

Sostenibilità economico finanziaria della missione

Immagine e Reputazione della scuola

Immagine e Reputazione della scuola

Mappa strategica: Integrazione degli studenti stranieri

Le idee centrali• Il bilancio sociale è un sistema di governo dei

“sistemi locali di creazione di valore pubblico”• Il bilancio sociale su base territoriale è uno

strumento di “network governance”– Favorisce il coordinamento tra scuole, enti

territoriali, imprese, non profit e gli altri attori delle comunità locali

– È una forma di responsabilizzazione sulle politiche pubbliche e taglia in modo trasversale enti e strutture organizzative

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Government New Public Management

Network Governance

Focus istituzionale Burocrazia pubblica Mercato Società civile

Principi organizzativi

Centralizzazione e controllo gerarchico della fornitura di servizi pubblici

Decentralizzazione, Specializzazione organizzativa (agenzie); Contracting out

Sussidiarietà orizzontale e verticale (interdipendenza)

Ruolo della comunità

Cittadino-Utente Consumatore (cliente) Cittadinanza attiva

Concetto di “bene economico” ispiratore delle scelte pubbliche

Distinzione tra “bene pubblico” e “bene privato”

Separazione tra finanziamento e fornitura dei servizi pubblici

Beni relazionali

Caratterizzazione delle relazioni

Autoritative Contrattuali Cooperative

Ruolo dei manager pubblici

Implementazione neutrale di politiche formulate ex ante

Pianificazione, budgeting, leadership. controllo della performance

Interazione con attori esterni interdipendenti, ma autonomi

Criterio di successo Conformità a leggi e regolamenti

Miglioramento nei processi e sistemi manageriali

Promozione di azioni collettive “community-based”

Government New Public Management

Network Governance

Focus istituzionale Burocrazia pubblica Mercato Società civile

Principi organizzativi

Centralizzazione e controllo gerarchico della fornitura di servizi pubblici

Decentralizzazione, Specializzazione organizzativa (agenzie); Contracting out

Sussidiarietà orizzontale e verticale (interdipendenza)

Ruolo della comunità

Cittadino-Utente Consumatore (cliente) Cittadinanza attiva

Concetto di “bene economico” ispiratore delle scelte pubbliche

Distinzione tra “bene pubblico” e “bene privato”

Separazione tra finanziamento e fornitura dei servizi pubblici

Beni relazionali

Caratterizzazione delle relazioni

Autoritative Contrattuali Cooperative

Ruolo dei manager pubblici

Implementazione neutrale di politiche formulate ex ante

Pianificazione, budgeting, leadership. controllo della performance

Interazione con attori esterni interdipendenti, ma autonomi

Criterio di successo Conformità a leggi e regolamenti

Miglioramento nei processi e sistemi manageriali

Promozione di azioni collettive “community-based”

• Il Bilancio sociale può essere definito come un processo volontario attraverso il quale un’organizzazione, pubblica o privata, profit e non profit, valuta e comunica agli stakeholder, risorse, scelte risultati in rapporto alla missione ed ai valori etici posti a fondamento dell’attività istituzionale.

• Il Bilancio sociale presuppone il concetto di responsabilità ed il dovere di coinvolgimento a tutto campo degli stakeholder , dall’analisi dei bisogni e delle aspettative alla costruzione del consenso intorno alle scelte, fino al monitoraggio ed alla comunicazione dell’effettiva creazione di valore.

Il Bilancio Sociale

Tab. 1 – Un confronto tra l’approccio School Accountability e l’approccio Bilancio sociale School Accountability Bilancio sociale Finalità Fornire informazioni utili per mettere

in competizione le scuole nell’acquisizione delle risorse (studenti, personale, fondi)

Ricercare sistematicamente il coinvolgimento e la cooperazione di tutti gli stakeholder importanti per la scuola

Performance Valutazione degli apprendimenti degli studenti e del “valore aggiunto educativo” della scuola

I risultati raggiunti dalla scuola sotto il profilo educativo, economico e sociale rispetto alla missione istituzionale ed agli obiettivi strategici dichiarati

A chi rende conto la scuola?

All’intera collettività, indistintamente Ai singoli stakeholder, individuati preventivamente in funzione della loro centralità per la missione della scuola

In che modo rende conto? Centralizzazione del processo di valutazione (top-down) e comunicazione attraverso meccanismi impersonali (pubblicazione di rapporti, internet ecc.)

Spontaneità del processo di rendicontazione (bottom-up) attraverso meccanismi diretti di confronto con gli stakeholder

Ricadute per il miglioramento continuo

Restituzione delle prove dei test alla scuola per confronti con altre scuole, confronti temporali, confronti tra risultati dei test ed esiti scolastici (promossi, debiti, ecc.)

Costruzione di relazioni fiduciarie con gli stakeholder, propensione alla collaborazione e possibilità di avviare azioni sinergiche nel territorio

Sistemi a confronto

• Accountability – valutazione della scuola• Bilancio sociale – Gestione strategica della

scuola

Italia• CHI PORTA LA RESPONSABILITA’ PER I RISULTATI

DELLA SCUOLA?– La natura economica del bene istruzione e della

scuola come organizzazione professionale– Policentrismo decisionale (Titolo V Cost.) – Ambiguità dell’attuale governance della scuola

• La scuola Rende conto? Risorse, Scelte, Risultati?• Con quali modalità rende conto?

– Idoneità degli attuali strumenti di “rendicontazione sociale” (Bilanci finanziari, POF, Carta dei servizi, Regolamenti interni)

Di che cosa render conto

Il bilancio sociale della scuola deve dimostrare l’equilibrio tra missione educativa e disponibilità delle risorse per sostenerla nel tempo.

Missioni ambiziose, ma senza risorse congruenti in quantità e qualità, cosi pure la disponibilità di risorse, ma senza una chiara missione educativa verso cui incanalare l’attenzione e le energie organizzative, rappresentano entrambe situazioni patologiche che alla lunga dimostrano il fiato corto di politiche di bilancio spregiudicate: “missione senza risorse” oppure eccessivamente prudenti, equivocamente efficientiste, sterili rispetto alle

ragioni esistenziali della scuola: “risorse alla ricerca di missione”.

RisorseMissione

Il bilancio sociale è un processo di gestione strategica della scuola

Bilancio sociale

Controllo strategico

Controllo diagnostico

Controllo operativo