D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Storia di un progettoStoria di un progettostrumenti e metodostrumenti e metodo
Daniela D’AlessandroDaniela D’Alessandro
Andrea MicangeliAndrea Micangeli
Filomena PietrantonioFilomena Pietrantonio
““Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”
Anno Accademico 2003-04Anno Accademico 2003-04
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
ContenutiContenuti
Definizione di progetto Definizione di project
management Dall’ideazione alla valutazione del
progetto Cause del fallimento dei progetti Riferimenti bibliografici
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
ProgettoProgetto
Impresa Impresa complessa, unica e di durata complessa, unica e di durata determinata,determinata, rivolta al rivolta al raggiungimento di un raggiungimento di un obiettivoobiettivo chiarochiaro e predefinito mediante un e predefinito mediante un processo continuoprocesso continuo di pianificazione e di pianificazione e controllo di risorse differenziate e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di con vincoli interdipendenti di
costi-tempi-qualità.costi-tempi-qualità.Archibald, 1989Archibald, 1989
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Definizioni:Definizioni:
Un Un programmaprogramma è un insieme di progetti gestiti in è un insieme di progetti gestiti in modo coordinato per raggiungere obiettivi non modo coordinato per raggiungere obiettivi non ottenibili gestendoli singolarmente.ottenibili gestendoli singolarmente.
Un Un progettoprogetto è un insieme di attività svolte per un è un insieme di attività svolte per un tempo definito allo scopo di realizzare un tempo definito allo scopo di realizzare un prodotto o un servizio unico.prodotto o un servizio unico.
Un Un compitocompito è un gruppo di attività da svolgere a è un gruppo di attività da svolgere a breve termine che insieme ad altri può costituire breve termine che insieme ad altri può costituire un progettoun progetto
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
UnUn progettoprogetto è quindi un è quindi un insieme di attività svolte per insieme di attività svolte per un un tempo definitotempo definito allo scopo allo scopo di realizzare un prodotto di realizzare un prodotto irripetibileirripetibile.. (Project Management Institute, USA 1996)(Project Management Institute, USA 1996)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Tempo definito del progettoTempo definito del progetto
In ogni progetto deve essere possibile identificare una data di inizio e di fine.
EsempioEsempio:: la data di inizio e di fine di una istallazione di impianto PV a Kabul.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Unicità del progettoUnicità del progetto
Non è mai stato prodotto prima e non è ripetitivo.
Esempio: nessun impianto è uguale ad un’altro cambiando organizzazione e contesto.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Project managementProject management
Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi riuniti, temporaneamente, per raggiungere, con l’impiego di risorse limitate, obiettivi unici, definiti, in presenza di vincoli temporali, economici e qualitativi.
(Project Management Institute, USA 1996)(Project Management Institute, USA 1996)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Storia del Storia del project project managementmanagement
Passato remoto.Passato remoto. Comunità organizzate per raggiungere obiettivi comuni, con limiti spesso ben definiti. Es: Obiettivi religiosi, politici, militari stabiliti e garantiti da motivazioni, legami e gerarchie altrettanto stabiliti e dalla presenza di leader fuori dal comune.
Passato prossimo.Passato prossimo. Progressivamente si è cercato di definire modalità di organizzazione del lavoro che garantissero il raggiungimento dei risultati:
il il diagramma di Ganttdiagramma di Gantt è stato elaborato per la costruzione delle navi è stato elaborato per la costruzione delle navi da trasporto durante la I° guerra mondiale da trasporto durante la I° guerra mondiale
la la PERTPERT- - Project Evaluation and Review TechniqueProject Evaluation and Review Technique per il progetto per il progetto del sottomarino Polarisdel sottomarino Polaris
la la CPM-CPM-Critical Path MethodCritical Path Method per per la costruzione degli impianti chimici. la costruzione degli impianti chimici. Il campo di utilizzo di tali tecniche si è progressivamente allargato dal
settore militare e delle grandi commesse pubbliche o private al settore manifatturiero e a quello dei servizi.
Progressivamente si è venuto a definire una vera e propria disciplina, il project management.
(Loiudice, 1998; Nepi, 1997)(Loiudice, 1998; Nepi, 1997)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ruoli nella gestione del progettoRuoli nella gestione del progetto Project manager: è il responsabile della gestione del progetto e è il responsabile della gestione del progetto e
dell’ottenimento degli obiettivi previsti. Generalmente coincide con chi lo dell’ottenimento degli obiettivi previsti. Generalmente coincide con chi lo elabora o con il responsabile dell’unità maggiormente coinvolta.elabora o con il responsabile dell’unità maggiormente coinvolta.
Gruppo di progetto: formato da persone appartenenti a diversi settori formato da persone appartenenti a diversi settori dell’organizzazione coinvolte preferibilmente fin dalle fasi di dell’organizzazione coinvolte preferibilmente fin dalle fasi di pianificazione nel progetto. Nei progetti di ampie dimensioni possono pianificazione nel progetto. Nei progetti di ampie dimensioni possono essere coinvolte in alcune attività anche persone non appartenenti al essere coinvolte in alcune attività anche persone non appartenenti al gruppo di progetto.gruppo di progetto.
Interlocutori, Stakeholders (Portatori di interesse): tutti quanti sono tutti quanti sono toccati a vario titolo dall’esecuzione del progetto e/o dagli obiettivi toccati a vario titolo dall’esecuzione del progetto e/o dagli obiettivi prefissati. Possono essere interni o esterni all’organizzazione (es. prefissati. Possono essere interni o esterni all’organizzazione (es. associazioni di volontariato, associazioni genitori, gruppi associazioni di volontariato, associazioni genitori, gruppi antivaccinatori).antivaccinatori).
Committenza: valuta la coerenza del progetto con la strategia aziendale e valuta la coerenza del progetto con la strategia aziendale e offre una spinta a superare i vincoli.offre una spinta a superare i vincoli.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Per realizzare un progettoPer realizzare un progetto
è necessario conoscere:è necessario conoscere: le basi di le basi di general managementgeneral management il settore di appartenenza del il settore di appartenenza del
progetto che si intende sviluppareprogetto che si intende sviluppare l’area geografica ed il contesto l’area geografica ed il contesto
ove si intende operareove si intende operare
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Perché nasce un progettoPerché nasce un progetto
In generale i progetti nascono per risolvere i risolvere i problemiproblemi o per valorizzarevalorizzare delle opportunitàopportunità. Le ragioni possono essere: risultati operativi non soddisfacenti (scarsa qualità) non copertura di un bisogno adeguamento a vincoli esterni opportunità di sviluppo
(Haynes, 1994; Loiudice, 1998)(Haynes, 1994; Loiudice, 1998)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Necessità del progettoNecessità del progetto
Scarsa qualitàScarsa qualità
Bisogno insoddisfattoBisogno insoddisfatto
Vincolo normativoVincolo normativo
SviluppoSviluppo
Esigenza di Esigenza di cambiamentocambiamento PROGEPROGE
TTOTTO
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
In presenza di risultati operativi In presenza di risultati operativi non soddisfacenti (non soddisfacenti (scarsa scarsa qualitàqualità) è necessario ) è necessario comprenderne le comprenderne le causecause per per elaborare un elaborare un progetto di progetto di cambiamentocambiamento..
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Come comprenderne le cause?Come comprenderne le cause?Bassa copertura antinfluenzale nella popolazione Bassa copertura antinfluenzale nella popolazione anzianaanziana
Logical framework analysisLogical framework analysis
Percorso che porta dalla Percorso che porta dalla identificazione del problema identificazione del problema alla costruzione del progettoalla costruzione del progetto
CECEU, 1993CECEU, 1993
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Logical framework analysisLogical framework analysisSi compone di tre passaggi successivi:Si compone di tre passaggi successivi:
Analisi dei Analisi dei problemiproblemi
Analisi degli Analisi degli obiettiviobiettivi
Analisi delle Analisi delle strategiestrategie
immagine della immagine della realtàrealtà
immagine della immagine della situazione futurasituazione futura
confronto tra le confronto tra le diverse catene di diverse catene di obiettiviobiettivi
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analisi della realtàAnalisi della realtàObiettivo finaleObiettivo finale: costruzione del diagramma dei : costruzione del diagramma dei problemiproblemi
Diagramma dei problemi
Cause seconde Cause seconde
Cause Prime
Cause seconde Cause seconde
Cause Prime
Problema
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analisi della realtàAnalisi della realtàPercorsoPercorso per costruire il diagramma dei problemi per costruire il diagramma dei problemi
Analizzare il processo (flowchartflowchart) Elencare le possibili cause del problema
(brainstormingbrainstorming) Raggruppare tali cause in modo logico e
sintetico in alcune categorie (diagramma delle affinità, diagramma causa effetto o di diagramma causa effetto o di IshikawaIshikawa)
Valutare l’importanza delle diverse cause prese in esame nella genesi del problema (foglio raccolta dati, diagramma di Pareto)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analizzare il processoAnalizzare il processoIl diagramma di flusso (flowchart)Il diagramma di flusso (flowchart)
Definire i confini del processo da esaminare Elencare tutte le attività e le decisioni che costituiscono il
processo (es: mediante un brainstorming) Elencare temporalmente attività e decisioni, evidenziando le
relazioni di interdipendenza Disegnare il diagramma di flusso utilizzando una simbologia
più o meno condivisa:
TerminaleDecisione
Passaggio del Passaggio del processoprocesso
SI
NO
inizio
fineTerminale
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
STRUTTURE SANITARIE
Poliambulatorio ASL, Ospedale Ambulatori MMG, Case di Riposo,
ABITAZIONE STRUTTURE SOCIALI
Centro anziani, Farmacia, Ufficio postale, Parrocchia, Supermercato
Vaccinazione a domicilio paz.
Segnalazione/registrazione alla ASL
Paz. auto-sufficiente?
NO SI
Vaccinazione ambulatorio ASL
Vaccinazione ambulatorio MMG
Esempio di diagramma di flusso (flowchart):Esempio di diagramma di flusso (flowchart): Reclutamento della popolazione anziana per la vaccinazione anti-influenzaleReclutamento della popolazione anziana per la vaccinazione anti-influenzale
Reclutamento da liste Anagrafe
Campagna di sensibilizzazione
Accetta vaccino?
NO
SI
Vaccinazione a domicilio paz.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Elencare le possibili cause del Elencare le possibili cause del problemaproblema Brainstorming (tempesta di cervelli)Brainstorming (tempesta di cervelli)
Permette di produrre una Permette di produrre una molteplicità di idee in un periodo molteplicità di idee in un periodo di tempo limitatodi tempo limitato
Si sviluppa in diverse fasiSi sviluppa in diverse fasi PreliminarePreliminare (definizione (definizione
dell’oggetto del brainstorming)dell’oggetto del brainstorming) CreativaCreativa (i membri del gruppo (i membri del gruppo
intervengono, di solito, seguendo intervengono, di solito, seguendo un ordine preciso)un ordine preciso)
FinaleFinale (al termine della fase (al termine della fase precedente si torna sulle idee precedente si torna sulle idee generate per gli opportuni generate per gli opportuni chiarimenti)chiarimenti)
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Regole del Regole del brainstormingbrainstorming
Tutte le idee anche bizzarre possono essere espresse
L’obiettivo è produrre il massimo delle idee
Si possono utilizzare le idee degli altri per far emergere le proprie idee
Non sono ammesse critiche o commenti sotto qualsiasi forma
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ruolo del leader del gruppoRuolo del leader del gruppoBrainstormingBrainstorming
Creare un ambiente rilassato privo di condizionamenti
Raccogliere tutte le idee senza valutarle o giudicarle, chiarendole solo per un minimo di comprensione
Non preoccuparsi delle ripetizioni
Incoraggiare la quantità
Scrivere le idee generate in modo sintetico in poche parole, rendendole visibili a tutto il gruppo
Valutare e far rispettare i tempi del brainstorming
Durata media del brainstorming:Durata media del brainstorming: 10-20 minuti in funzione del numero di partecipanti10-20 minuti in funzione del numero di partecipanti
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Nascita del progettoNascita del progetto
Un progetto si sviluppa in quattro fasi tra loro collegate:
Ideazione Pianificazione Esecuzione e controllo Conclusione e valutazione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Prima fase:Prima fase:
Ideazione Ideazione del progettodel progetto
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ideazione di un progettoIdeazione di un progetto
Si basa sulla convinzione Si basa sulla convinzione che la sua che la sua realizzazionerealizzazione permetta alla permetta alla organizzazione di organizzazione di conseguire un conseguire un cambiamentocambiamento coerente con coerente con la sua la sua missionmission e la sua e la sua strategia.strategia.
Intesa come Intesa come ottenimento ottenimento dell’ dell’ obiettivoobiettivo del progetto o del progetto o specificospecifico
Inteso come Inteso come raggiungimento raggiungimento dell’dell’obiettivoobiettivo generalegenerale
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Tipologia di obiettiviTipologia di obiettivi
Obiettivo generaleObiettivo generale:: Situazione che si vuol modificare e rappresenta
“l’eredità del progetto”
Obiettivo specificoObiettivo specifico:: Risultato atteso e misurabile alla fine del
progetto in termini di: Qualità (aumento copertura vaccinale)
Tempo (data di avvio e termine del progetto)
Costo (materiale, attrezzature, persolale necessari)
Gli obiettivi specifici ed i risultati di un programma sono tra di loro connessi e rappresentano una scomposizione dell’obiettivo generale
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Definizione degli obiettiviDefinizione degli obiettiviObiettivoObiettivo: costruzione del diagramma degli obiettivi: costruzione del diagramma degli obiettivi
Diagramma degli obiettivi
Mezzi Mezzi
Mezzi
Mezzi Mezzi
Mezzi
Fine Le situazioni negative emerse con l’analisi dei problemi sono trasformate in realizzazioni positive
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma degli obiettiviDiagramma degli obiettiviDalla rilevazione del problema alla definizione di obiettiviDalla rilevazione del problema alla definizione di obiettivi
Migliorare il contenutoscientifico
Renderecomprensibileil messaggio
Produrre materialeinformativo adeguato
Modificarele attitudini
dell'operatore
Formarel'operatore
sulla malattia
Aumentare complianceoperatori sanitari
Migliorarel'informazione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Analisi delle strategie
Differenti gruppi di obiettivi sono chiamati strategie Il progetto rappresenta la scelta di una delle strategie possibili Alcuni criteri di selezione:
rilevanza, fattibilità, limiti temporali, risorse disponibili
A volte sono necessarie più strategie perché si modifichi la situazione MULTIPROGETTO
Diagramma delle strategie
Strategia BStrategia A
Obiettivo del progetto
Obiettivo generale o Scopo
Mezzi Mezzi
Mezzi
Mezzi Mezzi
Mezzi
Fine
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Esempio: Esempio: Strategia per il controllo dell’AIDS in UgandaStrategia per il controllo dell’AIDS in Uganda
O bie ttivo g en era le
O b ie tt iv i sp e cif ici
Valu ta re los tato d ellae pide m ia
Sorve glia rel'ev oluzione
d ell'e pide m ia
R id urre latras m iss ione
s es sua le
R id urre latras m iss ioned a tra sfus ioni
R id urre latras m iss ione
v ertica le
Po te n zia rele m is ure
d i d isinfezione
R id urre latras m iss ioned ell'in fe zione
M ig liorare lac ura deip azien ti
Aum en ta re lec a pa cità
d iag no stiche
Svilup pa ree coo rd in are
la r ice rca
C ontro llo dell'AIDSin U ganda
Buiatti,et al 1993
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Esempio: Esempio: Strategia per il controllo dell’AIDS in UgandaStrategia per il controllo dell’AIDS in Uganda
Obiettivo specifico
Piano d'azione
Cronogramma
Determinare il numero
di trasfusioni nel paese
Rilevare le indicazioni
alle trasfusioni
Stimare lefuture richieste
di trasfusioni
Conoscerele dimensionidel fenomeno
Entro 3 mesi
Prevenire ladenutrizione
Entro un anno
Promuoverel'uso di emo-
derivati per leemergenze
Promuovere l'uso dellareinfusione
autologa
Promuovere un corretto
uso di sangueed emoderivati
Entro un anno
Formare ilpersonalesanitario
Entro un anno
Gli ospedalidevono ridurrele trasfusioni
del 25%
Entro un anno
Ridurre la trasmissionedell'AIDS da trasfusione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Fattori critici nella fase di ideazioneFattori critici nella fase di ideazionedel progettodel progetto
difficoltà di individuare le relazioni tra obiettivi generali e obiettivi specifici
carenza delle informazioni disponibili nella fase iniziale
esigenza di isolare i risultati del progetto dalle altre variabili del contesto
difficoltà di identificare gli indicatori che permettano di misurare il raggiungimento degli obiettivi specifici
De Maio et al 1994De Maio et al 1994
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Seconda fase:Seconda fase:
Pianificazione Pianificazione del progettodel progetto
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Organizzazione logica delle Organizzazione logica delle causecauseDiagramma causa-effetto o di IshikawaDiagramma causa-effetto o di Ishikawa
Definire il problema (effetto) da esaminare da riportare sul margine destro del foglio
Inserire nel diagramma i gruppi di cause e le relative subcause identificate
Le categorie identificate definiscono alcune spine di pesce e possono essere espresse in diversi modi (es: in fasi del processo; usando lo schema delle 5Mschema delle 5M: Man, Machine, Material, Method, Measurement).
http://www.isixsigma.com/library/content/t000827.asphttp://www.isixsigma.com/library/content/t000827.asp
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
PERSONE MATERIALI
METODI MISURE
Bassa Bassa copertura copertura vaccinalevaccinale
ASLASL - Ritardo ordine vaccini - Informazioni inadeguate - Accessibilità ai centri vaccinali inadeguata - Carenza personale - Orario inadeguato - Modalità registrazione dati inadeguata
- Scarsa incentivazione - Inadeguata formazione operatori - Inadeguata informazione utenti - Conflitti tra MMG ed ASL - Scarsa collaborazione farmacisti - Scarsa motivazione operatori - Utente ammalato - MMG sconsiglia vaccino - Utente ritiene inefficace il vaccino
- Modalità registrazione vaccinazioni inadeguata - Liste pazienti incomplete - Dati su MMG incompleti - Schede raccolta dati errate oppure non disponibili - Mancata segnalazione da parte del medico
-Strutture inadeguate - Carenza supporti informatici - Carenza vaccini - Carenza frigoriferi negli ambulatori MMg
Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Cause della bassa copertura vaccinale registrataCause della bassa copertura vaccinale registrata
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
PERSONEPERSONE MATERIALI
METODI MISURE
Bassa Bassa copertura copertura vaccinalevaccinale
ASLASL
Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Diagramma causa-effetto (di Ishikawa)Cause della bassa copertura vaccinale registrataCause della bassa copertura vaccinale registrata
SCARSA INFORMAZIONE
sul vaccino sulla malattia
sulla campagna
INADEGUATA FORMAZIONE
INADEGUATA MOTIVAZIONE OPERATORI
scarsa incentivazione economica
scarsa autorevolezza dirigenza
SCARSA COLLABORAZIONEOPERATORI
n° insufficiente
UTENTI AMMALATI
STRUTTURA INADEGUATA
Logistica irrazionale
conflitti tra operatori
sul servizio
carenza vaccini
carenza frigoriferi
insufficienteinformatizzazione
MEZZI INADEGUATI
MANCANZA DATI
Liste pazienti incomplete
Mancata segnalazioneSCHEDE ERRATE
TIMING ERRATO
CARENZA DI PERSONALE
ORARIO INADEGUATO
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Valutare l’importanza delle diverse Valutare l’importanza delle diverse cause cause Diagramma di ParetoDiagramma di Pareto
Principio di Pareto:Principio di Pareto:
“ Se si scompone un problema si nota che pochi (~20%), ma importanti fattori ne spiegano l’80%, mentre il restante 20% è dato dall’80% dei fattori identificati, ma di scarsa importanza”
Diagramma di Pareto
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
C1 C2 C3 C4 C 5-Componenti
% d
i im
port
anza
0
20
40
60
80
100
120
% C
umul
ativ
a
Importanza % Cumulativa
Lettura manageriale:Lettura manageriale:
Per correggere l’80% del Per correggere l’80% del problema è possibile problema è possibile concentrare le risorse sul concentrare le risorse sul 20% delle cause20% delle cause
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Costruire il diagramma di Costruire il diagramma di ParetoPareto
Definire l’elenco delle componentiDefinire l’elenco delle componenti Valorizzare l’importanza di ognuna di Valorizzare l’importanza di ognuna di
esseesse Esprimerla in percentuale relativaEsprimerla in percentuale relativa Classificare le percentuali in ordine Classificare le percentuali in ordine
decrescentedecrescente Rappresentarle graficamente con un Rappresentarle graficamente con un
diagramma a barrediagramma a barre Tracciare il grafico cumulativoTracciare il grafico cumulativo
Bonaldi et al 1994Bonaldi et al 1994
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma di ParetoDiagramma di ParetoCause che hanno maggiormente influito sulla mancata Cause che hanno maggiormente influito sulla mancata vaccinazionevaccinazione
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1
%Si sente in buona saluteL'influenza ¸ poco pericolosaIl vaccino non previeneHa effetti indesideratiContrarioControindicazioniEra ammalatoLo ritiene inefficaceIndifferenteSconsigliato dal medicoSconsigliato da amici e parentiMancanza informazioniAssume altri farmaciProblemi organizzativi
http://www.asl20.piemonte.it/SEPI/Sorv_mi/influenza/rapportoflu.PDF
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma dei problemi Diagramma dei problemi Problemi che hanno determinato la mancata vaccinazioneProblemi che hanno determinato la mancata vaccinazione
Contenutoerrato
Contenutonon chiaro
Inadeguatomateriale
informativo
Medico nonconsiglia vaccino
Medicoinforma male
Inadeguataformazioneoperatori
Problemi diinformazione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBSWBSWork breakdown StructureWork breakdown Structure
La WBS (La WBS (Work Breakdown StructureWork Breakdown Structure) è un meccanismo di ) è un meccanismo di scomposizione gerarchicascomposizione gerarchica dell’obiettivo del progetto per dell’obiettivo del progetto per identificare i "pacchetti di lavoro" in inglese identificare i "pacchetti di lavoro" in inglese work packages.work packages.
La scomposizione segue specifiche logiche: es. sub progetto, sequenza temporale, settori organizzativi coinvolti, competenze necessarie.
La disaggregazione permette di identificare il livello più La disaggregazione permette di identificare il livello più basso al quale è possibile associare una valutazione dei basso al quale è possibile associare una valutazione dei risultati e quindi una risultati e quindi una rresponsabilitàesponsabilità..
Generalmente si utilizzano Generalmente si utilizzano 3-4 livelli3-4 livelli; se necessario è ; se necessario è possibile suddividere in subprogetti ognuno con la sua WBS.possibile suddividere in subprogetti ognuno con la sua WBS.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBSWBSCaratteristicheCaratteristiche
Il livello più basso dovrebbe essere sotto la responsabilità di una singola persona;
Ogni livello rappresenta l’intero progetto;
A ciascun livello la logica di scomposizione deve poter identificare attività indipendenti;
Ogni elemento deve essere descritto in breve;
Ad ogni elemento si attribuisce un codice (numerico, alfabetico o alfanumerico) in modo che esso rappresenti la somma degli elementi sottostanti. Tale codice verrà utilizzato per identificare l’attività nelle varie fasi del progetto.
De Maio et al 1994, Burke 1992De Maio et al 1994, Burke 1992
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBSWBSDescrizione delle attivitàDescrizione delle attività
La WBS permette di identificare le La WBS permette di identificare le attivitàattività che che costituiscono il progetto.costituiscono il progetto.
Tali attività devono essere descritte a mano a mano Tali attività devono essere descritte a mano a mano che ne vengano identificate le che ne vengano identificate le caratteristiche principalicaratteristiche principali::
Codice identificativoCodice identificativo Breve descrizioneBreve descrizione Relazioni logiche di precedenza e successioneRelazioni logiche di precedenza e successione DurataDurata Data di inizio e di fineData di inizio e di fine ResponsabileResponsabile Risorse e budgetRisorse e budget
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBS - Work Breakdown StructureWBS - Work Breakdown StructurePossibili attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo:Possibili attività da svolgere per raggiungere l’obiettivo:“Produrre materiale informativo adeguato”“Produrre materiale informativo adeguato”
A .1 .1C ost ituzione G L
A .1 .2R ichies ta
d isponib ilità pe r G L
A .1 .3P rat iche ann inis tra t ive
a tt ivaz ione G L
A .1 .0A tt ivaz ione
gruppo lavo ro (G L)
A .2 .1O rgan izzaz ione
r iunioni
A .2 .2R iunioni
G L
A .2 .3S tesu ra ve rba le
r iunioni
A .2 .4Inv io cop ia ve rba lia i com ponen t i G L
A .2 .5P resen taz ione r isulta ti
a l d ir igen te A S l
A .2 .0G est ione
gruppo lavo ro (G L)
A .3 .1R ice rca de lla
docum en taz ione
A .3 .2P r im a s tesura
m ate r iale in form a tivo
A .3 .3S tesu ra f ina le
m ate r iale in form a tivo
A .3 .0E laboraz ione
m at. in fo rm a tivo
A.0 .0O rga nizza zio ne
B .1 .1P red ispos iz ione
progetto stud io p ilo ta
B .1 .2Form az ionein terv is tato ri
B .1 .3P resen taz ion dei
r isultat i al G L
B .1 .0P reparaz iones tud io p ilo ta
B .2 .1E ffe t tuaz ione
in tervis te
B .2 .2Inse r im en to da ti
in tervis te
B .2 .3E laboraz ione
da t i
B .2 .4S tesu ra re laz ione
s tud io p ilo ta
B .2 .0E ffe t tuaz ioneindag ine p ilo ta
B .0 .0Studio p ilo ta
Pro du rre m a te r ia lein fo rm ativo ad eg ua to
Aum en ta re co m plia nceo pe ra to ri sa nita ri
M igliorarel'inform azione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBSWBSRelazioni logiche di precedenza e successioneRelazioni logiche di precedenza e successione
Per ogni attività è possibile identificare un’attività successiva e una precedente riportando il tutto in una tabella.
In questo modo si evidenzierà la prima (nessun predecessore) e l’ultima (nessun successore) attività del progetto.
Le relazioni possono essere illustrate attraverso il diagramma delle relazioni che rappresenta la sequenza temporale delle attività.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBSWBSTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durataTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata
Attività Attività Durata precedente (giorni lavorativi)
A.1.1 - 1A.1.2 A.1.1 1A.1.3 A.1.1 7A.2.1 A.1.1 1A.2.2 A.2.1, A.1.3 1A.2.3 A.2.2 1A.3.1 A.2.2 15A.2.4 A.2.3 1A.2.1 A.2.4 1A.2.2 A.2.1, A.3.1 1B.1.1 A.2.2 10A.2.3 A.2.2 1A.2.4 A.3.2 1A.3.2 A.2.2 2B.1.2 A.3.2, B.1.1 1B.2.1 B.1.2 5B.2.2 B.2.1 2B.2.3 B.2.2 4B.2.4 B.2.3 3A.2.1 A.2.4 1B.1.3 A.2.1, B.2.4 1A.2.3 B.1.3 1A.3.3 B.1.3 7A.2.1 A.2.3 1A.2.5 A.2.1, A.3.3 1
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma delle relazioniDiagramma delle relazioniTecniche di rappresentazione reticolareTecniche di rappresentazione reticolare
Il diagramma delle relazioni è una rappresentazione grafica delle attività del progetto che mostra la loro sequenza e le rispettive relazioni.
Utilizzando una rappresentazione del tipo AsN (attività sui nodi), ogni casella rappresenta un’attività mentre le frecce rappresentano le relazioni tra di esse di precedenza o successione:
A.1.4A.1.41gg1gg
A.2.1A.2.120gg20gg
A.1.3A.1.31gg1ggA.1.2A.1.2
1gg1ggA.1.2A.1.25gg5gg
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma reticolareDiagramma reticolare La durata e il calendario del progettoLa durata e il calendario del progetto
Esaminando il diagramma è possibile identificare la presenza di una o più (in questo caso due) sequenze di attività (percorsi).
Seguendo tali percorsi, considerando la durata delle singole attività, è possibile calcolare la durata di ciascuno percorso.
Il percorso a durata maggiore verrà definito critico in quanto la sua durata corrisponde a quella del progetto. Ogni prolungamento, infatti, porterà ad un ritardo nella fine del progetto.
A.1.5A.1.51gg1gg
A.2.1A.2.120gg20gg
A.1.3A.1.31gg1ggA.1.2A.1.2
1gg1ggA.1.2A.1.25gg5gg
A.1.4A.1.42gg2gg
A.2.2A.2.28gg8gg
Percorso criticoPercorso critico
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
PERT - Project Evaluation and Review PERT - Project Evaluation and Review TechniqueTechniquePert o Diagramma reticolarePert o Diagramma reticolare
LEGENDALEGENDAA1 = descrizione attivitàA1 = descrizione attività1 = codice attività1 = codice attività1g = durata attività in giorni1g = durata attività in giorniContorno rosso = attività criticaContorno rosso = attività critica
A.1 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2 A.2
2 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g 4 1g 1 1g 3 1g
A.1 A.2 A.2 A.3 B.1 A.21 1g 2 1g 2 1g 2 2g 4 1g 5 1g
A.1 A.3 A.33 7g 1 15g B.1 B.1 B.2 B.2 B.2 B.2 3 7g
1 10g 2 1g 1 5g 2 2g 3 4g 4 3g
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma reticolareDiagramma reticolare Calcolo della durata del progettoCalcolo della durata del progetto
Le attività dei percorsi non critici possono slittare di un intervallo pari alla differenza tra i percorso in cui sono inseriti e quello critico.
Sommando alla data di inizio della prima attività la sua durata avremo la data di inizio dell’attività successiva, e così continuando la data di inizio e di fine di tutte le attività del progetto.
Sommando alla data di inizio più vicina possibile della prima attività la durata del percorso critico avremo la data più anticipata entra la quale è possibile chiudere il progetto.
Sottraendo alla data più lontana di chiusura del progetto avremo la data entro la quale far iniziare la prima attività, pena il non rispetto dei tempi stabiliti.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
WBSWBSTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durataTabella logica delle attività - Relazioni di precedenza e durata
Attivit Attivit Durata Dateprecedente (giorni lavorativi) inizio-fine*
A.1.1 - 1 17-apr
A.1.2 A.1.1 1 18-apr
A.1.3 A.1.1 7 18-28 apr
A.2.1 A.1.1 1 22-apr
A.2.2 A.2.1, A.1.3 1 29-apr
A.2.3 A.2.2 1 30-apr
A.3.1 A.2.2 15 30 apr-18 mag
A.2.4 A.2.3 1 6-mag
A.2.1 A.2.4 1 9-mag
A.2.2 A.2.1, A.3.1 1 19-mag
B.1.1 A.2.2 10 20-30 mag
A.2.3 A.2.2 1 20-mag
A.2.4 A.3.2 1 21-mag
A.3.2 A.2.2 2 22-mag
B.1.2 A.3.2, B.1.1 1 31-mag
B.2.1 B.1.2 5 1-7 giu
B.2.2 B.2.1 2 8-11 giu
B.2.3 B.2.2 4 12-16 giu
B.2.4 B.2.3 3 16-18 giu
A.2.1 A.2.4 1 12-giu
B.1.3 A.2.1, B.2.4 1 20-giu
A.2.3 B.1.3 1 21-giu
A.3.3 B.1.3 7 21-29 giu
A.2.1 A.2.3 1 21-giu
A.2.5 A.2.1, A.3.3 1 30-giu
*caso esemplificativo riferito all'anno 2003. Sono stati sclusi i giorni festivi
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Il Diagramma di GANTTIl Diagramma di GANTTDistribuzione delle attività del progetto nel tempo
Il diagramma di GANTT, detto anche diagramma a Il diagramma di GANTT, detto anche diagramma a barre, permette di rappresentare la distribuzione barre, permette di rappresentare la distribuzione delle attività nell’ambito di un progetto.delle attività nell’ambito di un progetto.
Il diagramma viene costruito indicando sull’asse Il diagramma viene costruito indicando sull’asse verticale le attività e sull’asse orizzontale la scala verticale le attività e sull’asse orizzontale la scala cronologicacronologica
le attività vengono rappresentate da barre le attività vengono rappresentate da barre orizzontali che partono in corrispondenza della orizzontali che partono in corrispondenza della data di inizio prevista e terminano alla data di data di inizio prevista e terminano alla data di fine.fine.
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Diagramma di GanttDiagramma di GanttSviluppare il calendario del progettoSviluppare il calendario del progetto
Codice Attivit 17-a
pr18
-apr
19-a
pr20
-apr
21-a
pr22
-apr
23-a
pr24
-apr
25-a
pr26
-apr
27-a
pr28
-apr
29-a
pr30
-apr
1-m
ag2-
mag
3-m
ag4-
mag
5-m
ag6-
mag
7-m
ag8-
mag
9-m
ag10
-mag
11-m
ag12
-mag
13-m
ag14
-mag
15-m
ag16
-mag
17-m
ag18
-mag
19-m
ag20
-mag
21-m
ag22
-mag
23-m
ag24
-mag
25-m
ag26
-mag
27-m
ag28
-mag
29-m
ag30
-mag
31-m
ag1-
giu
2-gi
u3-
giu
4-gi
u5-
giu
6-gi
u7-
giu
8-gi
u9-
giu
10-g
iu11
-giu
12-g
iu13
-giu
14-g
iu15
-giu
16-g
iu17
-giu
18-g
iu19
-giu
20-g
iu21
-giu
22-g
iu23
-giu
24-g
iu25
-giu
26-g
iu27
-giu
28-g
iu29
-giu
30-g
iu
1 A.1
2 A.1
3 A.1
1 A.2
2 A.2
3 A.2
1 A.3
4 A.2
1 A.2
2 A.2
1 B.1
3 A.2
4 A.22 A.3
2 B.1
1 B.2
2 B.2
3 B.2
4 B.2
1 A.2
3 B.13 A.2
3 A.31 A.2
5 A.2
giorni festivi Attivazione GL Gestione GL Elaboraz. mat. Informativo prepar. studio pilota indagine pilota
tempo
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Sintesi Sintesi Elaborare un progetto significa:
Definire gli obiettivi del progetto in termini di Definire gli obiettivi del progetto in termini di qualità, tempo, risorse;qualità, tempo, risorse;
Sviluppare la WBS con la lista delle attività;Sviluppare la WBS con la lista delle attività; Descrivere le attività;Descrivere le attività; Determinare le relazioni tra le attività e Determinare le relazioni tra le attività e
esplicitare il relativo diagramma;esplicitare il relativo diagramma; Sviluppare il calendario del progetto;Sviluppare il calendario del progetto; Stendere il diagramma a barre;Stendere il diagramma a barre; Sviluppare la matrice delle responsabilità OBS Sviluppare la matrice delle responsabilità OBS
collegata alla WBS;collegata alla WBS; Analizzare le risorse;Analizzare le risorse; Produrre un rapporto sui costi e le Produrre un rapporto sui costi e le
responsabilità.responsabilità. Produrre un documento riassuntivo che illustri Produrre un documento riassuntivo che illustri
il progetto alla committenza per attenerne il progetto alla committenza per attenerne l’approvazionel’approvazione
D. D’Alessandro F.Pietrantonio e A. Micangeli - “Tecnologie per l’Autonomia e l’Ambiente”Scuola Ingegneria Emergenza – Palermo 07-07-04
Ricorda comunque che….Ricorda comunque che….
… non esistono problemi che, alla lunga, l’assenza di “progetti” non finisca per risolvere.
Top Related