Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive 1 CREAZIONE DEL...

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Comune di Ardea – Assessorato allo Sviluppo Economico ed Attività Produttive

CREAZIONE DEL VALORE

nell'era dell'E business

dalla old economy alla new economydalla old economy alla new economy

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i business basati sulle idee e sulle opportunità hanno creato più valore ...

Indexed Return, 1994 - 2000in US$

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Dec

-94

Ap

r-95

Au

g-9

5

Dec

-95

Ap

r-96

Au

g-9

6

Dec

-96

Ap

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Au

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7

Dec

-97

Ap

r-98

Au

g-9

8

Dec

-98

Ap

r-99

Au

g-9

9

Internet Index

S&P 500 after 4-yr. sustained bull market

Fonte: European Central Bank - Accession countries: balance of payments/international investment position statistical methods, 2002

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mentre la realtà del sistema finanziario ...

il 2003 si è aperto sotto lo stesso segno degli ultimi mesi del 2000 : Internet ha stravolto il modo di lavorare,di comunicare,di produrre e ha messo in crisi la comunità finanziaria, rendendo obsoleti i modelli di macro/micro economia attualmente utilizzati dagli analisti e dagli investitori

parametri tradizionali come P/E , ROE , UTILE PER AZIONE, DIVIDENDI PER AZIONE, CASH FLOW … sono insufficienti e spesso non attendibili...

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pone un problema di fondo ...

"We have long had a good idea of how to value manufacturing inventory or assess what a factory is worth. But today, the value of R&D invested in a software program, or the value of a user base of an Internet shopping site is a lot harder to quantify. As intangible assets continue to grow in both size and scope, more and more people are questioning whether the true value -- and the drivers of that value -- is being reflected in a timely manner in publicly available disclosure."

Chairman Arthur Levitt

U.S. Securities & Exchange Commission

The Economic Club of New York, New York City

October 18, 1999

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pone un problema di fondo ...

“Abbiamo avuto per molto tempo un buon modo per calcolare l’inventario di un prodotto e di valutare a quanto assommi il valore di una fabbrica. Ma oggi, il valore di investimento in un programma software, o il peso di un utente per un negozio virtuale, su internet, è troppo difficile da quantificare. Così come i valori intangibili continuano a crescere sia in dimensioni che in portata, sempre più persone discutono sul reale valore – e su come la guida di questo valore – si riflette in modo opportuno nelle rivelazioni pubbliche disponibili."

Chairman Arthur Levitt

U.S. Securities & Exchange Commission

The Economic Club of New York, New York City

October 18, 1999

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Mar

ket

Cap

ital

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in U

S$

Bil

lio

ns

Plant, Property & Equipment in US$ Billions, Top 100 market cap. firms (‘80, ‘90,’99)

-

100

200

300

400

500

-10 20 30 40 50 60

19801990

1998

DaimlerChrysler

BP Amoco

Intel

AT&T

Royal Dutch

Bell Atlantic

Ford

General Motors

General Electric

Microsoft

Cisco Systems

Wal-Mart

dove i tradizionali drivers del valore diminuiscono di importanza ...

Over the past 20 years, stock market performance has come uncoupled from tangible asset base

Fonte: European Central Bank - Accession countries: balance of payments/international investment position statistical methods, 2002

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e dove vi è un sempre maggior distacco fra la performance finanziaria e il valore di mercato ...

0

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

No

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alu

e

MktValore

Guadagni

Valore nominale

S&P 500 (esempio su 10 anni)

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causando la caduta del mito "dividendi"...

una volta in USA il dividendo era sacro

solo una delle prime 15 aziende per performance in borsa ha pagato dividendi l'anno scorso e alcuni dei nomi più prestigiosi non l'hanno mai fatto : Microsoft,Cisco,AoL,Oracle,Mci Worldcom, per esempio

vi sono due ragioni per questa tendenza

l'azionista ha un ritorno migliore

dal punto di vista fiscale se

ottiene un guadagno di capitale

poichè il dividendo è tassato

due volte ,in capo all'azionista e

quando l'azienda fà profitto

l'azienda non deve produrre

profitti che verrebbero tassati

pesantemente e può investire la

liquidità nello sviluppo per far

crescere il valore di borsa

fiscale industriale

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e portandoci a riflettere ...

assenza di utili

asset tangibili ridotti

alto indebitamento

forti investimenti

assenza di struttura

originalità dell'idea

credibilità del management

alleanze perseguite

crescita attesa

modello di business

i parametri tradizionalinon

sono significativi

i nuovi criterisono

spesso intangibili

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sui “non financial criteria …”

Secondo valutazioni le “non-financial performance” equivalgono al 35% degli investimenti tradizionali

La maggior parte dei analisti di “vendite marginali” contano sulle performance di prodotti non finanziari

Una buona parte dei driver dei prodotti “non-financial” che gli analisti esaminano sono:

Qualità delle Strategie

Realizzazione delle Strategie

“Credibilità” del Management

Capacità Innovative

Abilità nell’attrarre personale di “talento”

Market Position

Esperienza del Management

Qualità dei compensi della Direzione

Qualità dei Processi Principali

Strutture di Ricerca

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100%

Brickcompanies

Click companies

e sui futuri modelli "intangibili" ...

Market Value

Market Value Drivers

Financial assets

Non-financial performance

Unexplained

Market Value Drivers

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che si ridefiniscono in “chiave cliente” …

il web diviene uno “spazio di mercato” ricco di informazioni , attraverso il quale clienti e aziende interagiscono

cambiano radicalmente le regole del gioco

per l’acquirente si riduce immensamente il costo di trovare un’alternativa al fornitore

per il fornitore cresce il rischio di non catturare adeguatamente l’attenzione del cliente, e quindi di perderlo

tutto ciò comporta che, in questa nuova arena competitiva, è sostanzialmente il cliente ora a decidere “come” la partita dovrà essere giocata

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dove la value chain dell’impresa si estende in una rete virtuale ...

Modello tradizionaleAttività di back office vengono con sistemi tradizionali

Caratteristiche chiave

E-Business ModelLa supply chasin è ottimizzata a livello di back office

tramite transazioni elettroniche

Caratteristiche chiave• Gli ordini sono processati manualmente• interazioni lineari e sequenziali lungo la

catena• inadeguata per un business globale• il flusso fisico è lineare• La gestione della Supply chain è

complessa e decentralizzata

• Gli ordini sono processati in real time• Le interazioni avvengono in ogni punto della

catena• Miglioramento del time to market tramite

incremento dell’efficienza lungo la catena• facilita una presenza di tipo globale• Gli strumenti di gestione della supply chain

ne facilitano il monitoreaggio e il controllo

Flusso fisico

Flusso informativo

Flusso fisico

Fornitori Produzione Distribuzione Retailers Clienti

Flusso informativo : Attraverso il network

infrastruttura interna aziendale

Network fornitore

Network cliente

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con una progressiva integrazione fra i diversi partners per generare vantaggi competitivi...

Aumento del raggio di

azione

Incremento dei ricavi

Customer satisfaction

Miglioramento dell’efficienza

Integrazione di processo

Riduzione dei tempi di

attraversamento

Riduzione dei costi di processo

Impresa

Realizzazione del prodotto

Evasione dell’ordine

Registrazione dell’Ordine

Forniture Clienti

Processi di supportoMateriale indiretto

Materiale diretto

Materiale strategico

Consegna merce

Ritorni e riparazioni

Pagamenti

Venditori/Compratori

Parere dei clientii

Customer Care

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permettendo alle aziende di sostituire molte delle loro relazioni di business con transazioni informatiche basate su tecnologie web...

L’uso del web si sta diffondendo fra un numero sempre crescente di operatori economici che si incontrano in una “piazza” virtuale dove avviene lo scambio di “valore” fra le parti

L’impresa avverte sempre più la necessità di gestire on line le proprie transazioni ed i propri processi di business

L’ organizzazione sente sempre più il bisogno di integrare i sistemi di back office gestionale con i processi tipici dell’E-Business

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attraverso piattaforme e applicativi per l’E-Business in continua evoluzione...

• “Sell side”, E-Business software, che forniscono soluzioni per le imprese mirate alla gestione della domanda ed focalizzai sulla gestione del ciclo delle vendite

• “Buy side”, pacchetti E-Business che comprendono sia applicativi per la gestione degli approvvigionamenti dei cosiddetti MRO che per dei servizi di supporto, degli asset aziendali e di tutti i materiali indiretti

• “Marketplace solutions”, la nuova frontiera degli applicativi E-Business, i quali creano delle vere e proprie “comunità virtuali di scambio”, particolarmente efficaci nell’automotive, heath care, chimico farmaceutico/ e nella componentistica elettronica

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Deepen Penetration & Portata

per la gestione dei processi di gestione della domanda...

Boost Service / Product Mix

Perform Marketing

Develop Products

Perform Sales

Customer Service

Supplier NetworkSupplier NetworkCustomer NetworkCustomer Network

Channel Conflict

Customised Real Time Marketing

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per la gestione degli approvvigionamenti...

Perform Marketing

Develop Products

Customer Service

Production

Manage Logistics

Perform Sales

Procurement

Customer Network

Supplier Supplier NetworkNetwork

Visibilità datiOttimizzazione della capacità

Configure andManufacture to Order Top class

Customer Service

Sincronizzazione con la domanda

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Customer Service

Vendite

Svluppo prodotti

GestioneMarketing

…….

GestioneAcquisti

Gestione Logistica

portando infine alla focalizzazione sui processi ”core” ed all’outsourcing di molte funzioni...

Customer Network

Supplier Network

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e modificando i parametri tradizionali dei sistemi gestionali...

• L’E-Business ha drasticamente accorciato i tempi di percorrenza degli ordini cliente, creano un’interfaccia diretta fra produttore e consumatore, aumentando notevolmente le “aspettative di servizio” in termini di consegna da parte di quest’ultimo

• La vera sfida è ora creare dei flussi di merce in ingresso ed in uscita estremamente veloci, capaci di adeguarsi alle nuove esigenze di servizio

• I magazzini si integrano con i sistemi di trasporto e “tracing e tracking”, ovvero l’esatta conoscenza dell’ubicazione e dello stato della merce in ogni istante, diviene sempre più un elemento di notevole criticità delle imprese

• Tutto ciò, unito all’interazione di diversi partner all’interno del “sistema impresa” (fornitori di MP, fornitori di servizi inoutsourcing.etc…), fa sì che l’informatizzazione di tutti i processi assuma un ruolo di fondamentale importanza per il successo di un’impresa

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dove i tre principi chiave sono: velocità, agilità e alleanze...

Prodotti e servizi

personalizzati

Supplychains

agili e snelle

Visibilità globale

Interazione fra partner

Velocità

La velocità del cambiamento nella gestione impone alle aziende una estrema agilità e rapidità di risposta per sfruttare il mondo internet che mette a disposizione una flessibilità che non era pensabile in precedenza

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tenendo presente...

L’e-business è una tecnologia dirompente che porterà le imprese a ridefinire i propri modelli di business

Il miglioramento delle prestazioni sul canale,, i.e. ordini on-line ordering, configurazione di prodotto, track-and-trace, costituisce oggi un requisito di base per essere competitivi

Flessibilità, velocità, informatizzazione ed integrazione fra i diversi partner saranno gli elementi caratterizzanti la gestione della Supply Chain del futuro

Una gestione efficace della sicurezza delle transazioni logiche e l’efficienza del sistema logistico a livello fisico saranno le chiavi per il successo nella nuova economia digitale del futuro

Per l’implementazione di questi nuovi modelli sarà necessario affrontare sfide significative a livello di organizzazione, processi e tecnologie.

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e facendo sì che l’integrazione di un sistema di E-Business significhi pensare innanzitutto all’integrazione con i propri pacchetti ERP...

• Sistemisti, venditori ed analisti hanno già iniziato a descrivere l’integrazione delle funzionalità di E-Business con i sistemi ERP come “E-Business ERP” o “ WEB based ERP”

• I maggiori produttori di sistemi ERP stanno definendo le proprie strategie sull’E-Business definendo:

– come si possa accedere alle funzionalità dei loro pacchetti tramite dei browser standard;

– come i loro pacchetti dovranno interagire con i sistemi di E-Business;

– come i loro pacchetti si adatteranno ad un mondo dove i confini

aziendali non sono più chiaramente definiti .

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The Straight EightsSM framework incorpora due prospettive, una esterna (Wealth) l’altra interna (Operations):

h

G

Tu

P

8

8

8

8

Intangibili

Crescita

Profitto

Utilizzo della

Tecnologia

La ricchezza della company

C

E

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S

8

8

8

8

Connettibità

Esecuzione

Velocità

Offerta

Le operazioni della company

Identificare come le dotcom e le aziende mature trasformano se stesse

La sostanza economica è data da che cosa è la .company

in grado di massimizzarne il valore nella nuova "connected economy ...

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G

Tu

P

3

73

4

Mature Company Example

Profit• World-class shared services• Outsourcing non core functions• Enterprise management software• Timely, accurate reporting systems• Reliable, efficient value webs

Growth• Customer insights• Innovation process• Platforms• NPD and launch capabilities• Deeper customer relationships• Brand portability• Strategic acquisitions

Technology Utilization• Supplier portals• Customer portals• Employee online self service• Legitimate Web presence• Compelling GUI• Customer online interaction

analytics

Intangibles• Credible eCommerce strategy

(B2C,B,E)• Strategic execution• High quality of management• Ability to attract and retain talent• Innovativeness• Customer positioning

e di spostare la strategia dai "vecchi drivers"...

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ai nuovi drivers ...

Profit• World-class shared services• Outsourcing non core functions• Enterprise management software• Timely, accurate reporting systems• Reliable, efficient value webs

Growth• Customer insights• Innovation process• Platforms• NPD and launch capabilities• Deeper customer relationships• Brand portability• Strategic acquisitions

Technology Utilization• Supplier portals• Customer portals• Employee online self service• Legitimate Web presence• Compelling GUI• Customer online interaction

analytics

Intangibles• Credible eCommerce strategy

(B2C,B,E)• Strategic execution• High quality of management• Ability to attract and retain talent• Innovativeness• Customer positioning

G

Tu

P

27


dove i parametri di riferimento ...

Richiedere che gli asset materiali debbano essere misurati e valutati, mentre quelli immateriali non lo debbano o non lo possano, è come dichiarare che le "cose" sono valutabili e le "idee" non lo sono

Baruch Lev

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invece di misurare quello che è tradizionalmente misurabile ...

risultati not obiettivi

repliche not innovazioni

oggi not domani

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devono poter misurare il vero "valore" ...

una volta è stato chiesto ad un CEO di una grande impresa che cosa lo preoccupasse di più riguardo ai suoi manager. La risposta fu sorprendente:

mi preoccupa chi non sa di non sapere

• •

chi non sa di non sapere non si pone neppure il problema e di conseguenza

non può affrontarlo e tentare di risolverlo mettendo in atto il processo

di innovazione indispensabile per creare valore nel tempo

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che dipende dall'innovazione che a sua volta ...

stiamo entrando nell'era della Knowledge Based Economy

un recente studio conclude che già oggi in USA oltre l'80%del lavoro

può essere classificato di natura "intellettuale"e che richiede

una forza lavoro a tutti i livelli di alta competenza

basata sulle nuove tecnologie e sull'attitudine

a costruire servizi piuttosto che prodotti

INNOVAZIONE-CONOSCENZA-COMPETENZA

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ci conduce al concetto di "conoscenza"...

Strategia

• Funzioni• Ruoli• Processi

• Sapere• Abilità• Motivazioni

Tecnologie

Ambiente

• Strumenti• Metodi• Meccanismi operativi

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che si basa sulle "competenze" fondamentali ...

Competenze “chiave” apprezzate dal mercato chedeterminano il vantaggio competitivo

• “Core Competence”

• “Competenze individuali”

Conoscenze, abilità,motivazioni ad agireproprie di ogni individuo (influenzate da studi ed esperienze)

• “Competenze dell'Organizzazione”

Conoscenze, abilità,motivazioni ad agirecondivise tra gli individui appartenenti ad una organizzazione

(acquisite nel ruolo : relazioni, uso di strumenti, applicazione di metodiprocedure, ecc.)

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che determinano gli asset "immateriali" ...

Qualche cosa che non potete

toccare …

ma

... che vi fa ricchi

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e che ci porta al concetto di "esperto"...

“ Il proprietario di una azienda tecnologicamente avanzata ha sul tavolo le dimissioni di uno dei suoi migliori progettisti.

Si rende conto di non sapere realmente che cosa facesse e come si inserisse nel sistema di relazioni aziendale.

Ricorda che spesso sembrava avere le risposte giuste,una specie di sesto senso su come gestire i problemi e dopo le cose venivano messe in pratica.

Non aveva fatto una carriera eccezionale, ma ricorda dei casi in cui la sua capacità di risolvere problemi anche difficili aveva fatto risparmiare tempo e denaro.

Una volta gli chiese in che modo avesse risolto un problema particolarmente difficile: la risposta fu “bene, esattamente non saprei…mi è venuto spontaneo”.

Sarebbe stato difficile sostituirlo non solo per le capacità tecniche, ma anche per la sua capacità intuitiva e di giudizio ”

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che pensa secondo schemi complessi ...

La competenza è un insieme di analisi e di intuito

gli esperti ragionano in modo analitico

si presume che un esperto sia capace di ricordare e riconoscere 50-100mila nuclei di informazioni

gli esperti ragionano in modo intuitivo

l’intuizione è come un balzo, e chi fa un balzo di norma non è consapevole del modo in cui l’ha fatto

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che diventa esperto dopo un lungo percorso ...

alcune ricerche dimostrano che nelle professioni più rigorose occorrono circa 10 anni di impegno serio prima di poter essere considerato un esperto

l’intuizione deriva dall’esperienza che nel costruirsi permette di riunire le singole informazioni in nuclei e di saltare poi le operazioni analitiche

le aziende che sanno coltivare la crescita delle competenze hanno capito che devono mantenere i “futuri” esperti nelle loro mansioni per il tempo necessario al completamento del “ciclo di apprendimento”

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e che lavora spesso da solo...

sviluppa e fornisce competenzasviluppa e fornisce competenza

MEMORIA“VECCHIA”

MEMORIA“ATTIVA”

focalizzale cose importanti

accelerail processo di analisi

la prevalenza dell’intuizionelo porta a lavorare da solo

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e che si motiva...

la forte correlazione che si stabilisce fra avanzamento di carriera,successo e compenso, mette in difficoltà chi vuole diventare esperto nella sua posizione attuale

l’innovazione proviene quasi sempre da chi possiede grande esperienza e conoscenza del proprio lavoro, dotati di intuizione e della capacità di vedere le cose in modo diverso

occorre dare alle persone l’opportunità di acquisire la padronanza di compiti importanti senza che abbiano la sensazione che il loro lavoro sia un vicolo cieco

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in una organizzazione che lavora ...

Ogni attività organizzata fa nascere esigenze fondamentali ma in contraddizione

la suddivisione del lavoro in compiti

vs.

l'accentramento/decentramento delle responsabilità

il coordinamento di tali compiti

vs.

la formalità/informalità dei processi

In relazione a ciò , si possono realizzare molte strutture logiche anche se in pratica i modelli possibili sono tutti riconducibili a pochi schemi fondamentali

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nel modello sistemico ...

“L’organizzazione è un sistema aperto parzialmente indeterminato e soggetto a incertezze di scelte nei comportamenti, ma nello stesso tempo soggetto a criteri di razionalità e di formalizzazione”

• scopi e obiettivi del sistema e dei suoi sottosistemi• interazioni fra sottosistemi, input e output e flussi decisionali• autoregolazione del funzionamento tramite sistema informativo e controllo continuo in feed back

Concezione sistemica della organizzazione progettata per gli obiettivi da raggiungere e per adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente e dei valori interni

InterazioneObiettiviAdattamentoPrestazioneControllo

Parole chiave

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e che deve saper valorizzare le competenze dell'esperto ...

ACCENTRAMENTO DECENTRAMENTO

FORMALITA’struttura

funzionalestruttura

divisionale

INFORMALITA’struttura

matricialestruttura

adhoc

le competenze

sono valorizzate

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tenendone presente le aspettative ...

Le ancore di carriera sono di diverso tipo in relazione ai valori delle persone e ne determinano i comportamenti

TECNICO/FUNZIONALE

MANAGERIALE

DI SICUREZZA

DI AUTONOMIA

IMPRENDITORIALE/CREATIVA

in ogni organizzazione che deve poter verificarne la compatibilità con le proprie esigenze

le aspettative

dell'esperto

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in un contesto ...

minor orientamento al “prodotto” e forte attenzione al

“cliente”

assidua verifica del livello di servizio reso con feed back in

tempo reale

estensione del sistema “relazionale” con i portatori di

interessi e gli uomini sono la vera risorsa strategica

strutture operative “piatte” e basate sulla personalizzazione

di ruoli, funzioni e strumenti di motivazione/ricompensa

partecipazione e coinvolgimento sul lavoro di tutti i giorni

come formazione e sviluppo del sistema delle competenze

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con un problematico punto d’incontro ...

standardizzazione

centralizzazione

dipendenza

processo

autocrazia

gerarchia

informazione

personalizzazione

decentramento

autonomia

comunicazione

partecipazione

rete

sapere

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9 aziende su 10 9 aziende su 10 falliscono nel falliscono nel perseguire la perseguire la

strategiastrategia

Solo il 5% della forza

lavoro comprende la strategia

Il 60% delle aziende non

collega i budget alla strategia

Solo il 25% dei manager ricevono incentivi legati alla

strategia

L’85% delle strutture

dirigenziali dedica meno di un’ora al

mese per discutere la strategia

poichè molti degli attuali sistemi di management ...

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Personale:

Soddisfazione del personale

Fedeltà del personale

Incremento della produttività

equazione del valore per il cliente

=

Risultati + Qualità del processo

vs

Prezzo + Costi di accesso del cliente

Cliente:

Soddisfazione del cliente

Fedeltà del cliente

Incremento

del fatturato

Redditività

per creare "valore" per i clienti e per i dipendenti ...

Capacità

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Addestramento

di alta qualità

Maggior libertà d’azione

per venire incontro

alle esigenze dei clienti

Chiara definizione dei limiti

dell’azione dei dipendenti

Remunerazione adeguata

e frequenti riconoscimenti

Buona progettazione dei

sistemi di supporto:

sistemi informativi

e impianti

Dipendenti

soddisfatti

Commenti dei dipendenti su

potenziali candidati

al posto di lavoro

Accurata selezione

(e autoselezione)

di personale e clienti

devono ancora instaurare il ciclo virtuoso ...

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e devono ancora sostituire i vecchi metodi di gestione ...

Instabilità – il budget annuale che si sposta incrementalmente da quello dell’anno precedente non è più adeguato. Le aziende devono gestire le vision e le strategie.

Forza lavoro competente – coloro che hanno la competenza costituiscono la chiave del successo. Le strategie devono essere implementate partendo dal basso.

Gruppi di lavoro – La “catena di comando” viene sostituita da “gruppi autogovernati”. Sono necessari nuovi approcci di responsabilizzazione.

Leaders – il cambiamento incrementale deve cedere il passo alle grandi trasformazioni. Sono richiesti nuovi approcci alla leadership

Controllo Direzional

e

Gestione Strategica

Alla

Dal

49


Se volete che la vostra azienda sia focalizzata sulle strategie, verificate che i vostri sistemi informativi e di management siano progettati per gestire le strategie

David. P. Norton

con nuovi sistemi ...

50


Strategia OrganizzazioneBalancedScorecard

La BALANCED SCORECARD è un sistema di gestione che fa da ponte tra STRATEGIA e ORGANIZZAZIONE, traducendo la strategia in un insieme coerente di obiettivi ed indicatori di performance, coinvolgendo e mobilitando il management operativo nel processo

basati sul concetto di Balancd Scorecard ...

51


La Balanced Scorecard è lo strumento ottimale per:

• Conciliare obiettivi di lungo e di breve termine, cioè obiettivi strategici e budget

• Rendere coerenti l’insieme degli obiettivi strategici e l’allocazione di risorse qualitative e quantitative

che è uno stumento ...

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Economico-Finanziaria (Financial)

Cliente / Mercato

(Customer)

Processi Interni (Internal Business

Processes)

Innovazione e sviluppo (Innovation and Growth)

articolato in quattro principali aree ...

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che consente di concentrare l’attenzione su un numero limitato di indicatori …

in grado di fornire le informazioni indispensabili alla gestione dell’azienda,

contribuendo a minimizzare il sovraccarico nella raccolta e nella circolazione delle

informazioni.

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che riunisce in un unico report gli elementi del posizionamento competitivo aziendale ...

in grado di ridurre i tempi di risposta,

migliorare la qualità,

enfatizzare il lavoro di gruppo,

ridurre i tempi di lancio di nuovi prodotti

realizzare una gestione orientata al lungo termine.

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a lavorare insieme per poter considerare

tutti gli indicatori operativi

nel loro complesso e in tempo reale

e di rilevare se i miglioramenti ottenuti sono in linea con la continua e incessante

azione di redifinizione degli obiettivi

e che costringe il management ...

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costruendo una balanced scorecard ...

Mission Strategia

Obiettivieconomico-

finanziari

di mercato

di processo

di innovazione

Indicatori e valori target

Piani di azione dei singoli manager

Sistema di Reporting

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Mission Strategia

Obiettivieconomico-

finanziari

di mercato

di processo

di innovazione

Indicatori e valori target

Piani di azione dei singoli manager

Sistema di Reporting

che allinei obiettivi e controllo strategico ...

• Il controllo è focalizzato sugli elementi più rilevanti e viene esercitato tempestivamente

• Consente di creare, con una negoziazione interna, un documento sintetico che riassume la strategia in “contatti” tra l’azienda e i suoi manager responsabili per la realizzazione

• Collega maggiormente strategia – azioni - sistemi di valutazione.

• Facilita l’allocazione di risorse in base alle priorità

• E’ modulare, consentendo di coinvolgere solo i livelli manageriali rilevanti

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cerchi di inserire la password nel microonde

non fai un solitario con carte vere da anni

chiedi per e-mail ai tuoi colleghi del tavolo accanto se vogliono prendere un caffè al bar dell'angolo

hai una lista di 15 numeri di telefono per chiamare casa

"chatti" varie volte al giorno con uno sconosciuto in Sud America, ma non parli con il tuo vicino di casa da sei mesi

te la prendi con il frigorifero se sei rimasto senza surgelati

se suona il telefono, rispondi cambiando canale del televisore con il telecomando

non riesci più a viaggiare perchè hai girato il mondo in internet

alla sera fra te e tua moglie ci sono due computer e tre telefonini

stai pensando di "forwardare" questo elenco ad altri

segnali che ne avete abbastanza dell'E società ...

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