Innovazione nell'era della collaborazione
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Andrea Cattabriga twitter @andrecatta mail [email protected] Tecnopolo di Reggio Emilia, 8 Febbraio 2017 Innovazione nell'era della collaborazione
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Andrea Cattabriga twitter @andrecatta mail [email protected]
Tecnopolo di Reggio Emilia, 8 Febbraio 2017
Innovazione nell'era della collaborazione
P2P
design strategico
design
open innovation
processi di innovazione collaborativa
manifattura distribuita
Premio Compasso D’Oro
MENZIONE D’ONORE VINCITORI
GRANT 2013
Project Partner
Ci occupiamo di design strategico, supportando comunità, aziende e istituzioni nello sviluppo di filiere e sistemi di prodotto, sostenibili, resilienti e innovativi.Abbiamo sviluppato la prima piattaforma di matching tra designer e aziende per fare prodotto a Km Zero
Siamo makers!
Scenario
tutto quello su cui abbiamo costruito la nostra società cambia, muore o sta per farlo
Andrea Botto / "KA-BOOM #05" Pieve Emanuele, 2011
clima (sigh!) governance (lentamente…)
accesso alla conoscenza trasporti
manifattura organizzazioni
welfare …
perchè si parla tanto di
“OPEN”?CC Sylvain Naudin
data content
knowledge/education
source codes licensing research systems
etc…
CC-Alan Levine
è la complessità, baby (ed è complicata per tutti)
CC flickr user brewbooks
consumatori ————
produttori
aziende ————
soc. civile
profit ———— no profit
vita privata ———— lavoro
ruoli sempre più sovrapposti
consumatore passivo +
testing +
innovazione chiusa
consumatore attivo +
co-creazione +
innovazione aperta
DA A
accessibilità / pro-sumers
internet delle cose
valute decentrate
makers
programmazione design
elettronica
macchine grande formato
taglio laser fresatura
video conferencing
taglio vinile
stampa 3d e scansione
estrusione
modellazione
i FAB LAB
John Hegel III Deloitte US Center for the Edge
Frammentazione +
Centralizzazionechiunque può avviare quasi
qualsiasi tipo di attività economica, ma i player
principali sono sempre più forti
@andrecatta / [email protected]
le imprese cambiano e diventano
“ecosistemiche”
‘ ‘MacKinsey Global Institute Report
a networked enterprise that uses "big data" and analytics to respond quickly and decisively
to changing conditions and can also pursue long-term
opportunities
@andrecatta / [email protected]
Tecnologia Busines
Fattori umani
Tecnologiaingegneria statistica meccatronica elettronica biologia materiali termodinamica chimica
Manifatturatecnologie processi filiere prototipazione rapida
Design e interazioneint. computer-uomo visual thinking design per la sostenibilità forma ed estetica
Fattori umanipsicologia antropologia sociologia
Businessaccounting finanza politiche economiche marketing operazioni information technology imprenditorialità strategia
Gestione aziendalemanagement persone dinamiche organizzative negoziazione
(fattibilità) (sostenibilità)
(usabilità)
struttura della
domanda
servitization
tecnologia
accesso alla conoscenza
prodotti piattaforma
produttori / distributori
cambiamenti radicali (anche) nella manifattura
@andrecatta / [email protected]
piattaforme di servizidisintermediazione nuovi sistemi organizzativi collaborazione agile nuovi modelli di business clustering dinamico p2p e integrato
Network_Theory_Wikipedia.png
Individui / comunità / piccole aziende / cluster / reti / fab lab grandi aziende / super impianti smart
A. scrivetelo alla fine
tenetelo sotto le due pagine
B. raccontare gli aspetti fondamentali
• cos’è il vostro prodotto? • chi sono i clienti? • chi lo fa? • come sarà il futuro del vostro settore?
Individuare titolo
Ottimizzazione dei processi estrema
la tecnologia è finalmente pronta a supportare reti di competenze e attrezzature
distribuite nel creare valore locale e sostenibile
una grande opportunità
@andrecatta / [email protected]
un ecosistema multi-livello collaborativo dove gli impianti “smart” sono accessibili dal basso;
dove le PMI sono in rete, adattate al cambiamento continuo e non forzate a scalare o morire;
dove le reti aperte di peer-production supportano individui e comunità a sostenersi.
smart factories
SMEs networks
peer/ community production
loca
l
glob
al
inte
rope
rabi
lity
communities
makers
fab labs / microfactories
people
services
services
@andrecatta / [email protected]
Innovazione
tardo 19° secolo c’è tanto da fare
il design è per la produzione
primo 20° secolo i consumatori diventano critici
focus sulla qualità e sulle vendite
tardo 20° secolo ci si concentra sulla
soddisfazione del cliente
inizio 21° secolo il design non è più parte di una catena:
il designer guida il processo
OK GLASS
al design del significato*
strategicvaluefordesign.org
presto i brand diverranno progressivamente portatori di cultura e verranno giudicati dal consumatore
in base al loro contributo culturale
Holt (2002)
quindi, come si fa innovazione?
technology-driven innovation
piccoli passi, grandi passi, ma sempre incrementali
image by Michael Shank
integrare i bisogni delle persone, le possibilità della tecnologia,
e i requisiti per un business di successo
http://www.ted.com/talks/david_kelley_on_human_centered_design
si apre la strada per
l’innovazione sociale
ma se voglio creare valore a lungo termine oppure creare
rivoluzioni?
lavoro sul significato
design-driven innovation
Innovazione aperta
società peer-to-peer
cultura aperta
software aperto
ma che cos’è questa OPEN INNOVATION?
‘ ‘Chesbrough and Bogers (2002)
un processo di innovazione distribuito basato sulla gestione del flusso di
conoscenza attraverso i confini dell’organizzazione
innovazione aperta
Motivazione
Cultura
Procedure
Competenze
Framework
le componenti dei processi di open innovation
@andrecatta / [email protected]
Culturacultura aziendale modelli culturali come sviluppo modelli di OI come integro con R&D
Procedurechi implementa (team OI) ricerca casi studio attività del team
Competenzecompetenze per l’OI costruire un framework per lo sviluppo delle competenze management delle competenze
MotivazioneTrovare la propria e quella delle persone con cui lavoro Non avere paura (*NIH) Ricompense
FrameworkManagement Funzioni e antropologia Piccoli gruppi Il team OI Documentare
come si fa1. riassetto strategico 2. valutazione degli asset e dei bisogni 3. allineamento delle persone, è un processo culturale
prima di tutto! 4. allineamento dei partner 5. reperimento delle risorse necessarie 6. azione e loop agile
anche il sapere sul come fare… è già aperto
ma perchè fare “insieme” è così
importante?
per trovare soluzioni serve comprendere i problemi
si comprende meglio la complessità > soluzioni migliori
si impara più velocemente (e di più)
si risparmia tempo e si arriva a più persone
si crea impatto e ci si fa ascoltare
creare team resilienti
l’open nel business
Un modello di business descrive la logica in base alla quale
un’organizzazione crea, distribuisce e acquisisce valore.
siamo tutti entità economiche
(BCG 2008)
Innovare attraverso il modello di business
è stato dimostrato essere il 6% più conveniente che
innovare il prodotto
Davide con la testa di Golia II - 1607 - Caravaggio
e porta ai grandi cambiamenti nel
mercato
Backstage Onstage
Co
invo
lgim
en
toS
vilu
pp
oD
istr
ibu
zio
ne
Cosa fare
Questo esercizio ti aiuterà a
visualizzare come il tuo business
funzionerà e a descrive come
dovrà essere fatto.
PARTE A: Fase Operativa.
Tutti i business hanno:
01 Fase di Coinvolgimento:
til tempo che serve per pianificare
chi sono i tuoi potenziali clienti e
e come convincerli a comprare
da te.
02 Fase di Sviluppo:
il tempo che serve per progettare e
creare la tua offerta.
03 Fase di Distribuzione
il tempo che serve per portare
il servizio/prodotto al cliente
Le attività avvengono sia davanti
al cliente – ‘Onstage’ –
che lontano dal suo sguardo
– ‘Backstage’.
Compila post-it riguardo le
attività del tuo business e collocali
nelle aree giuste. Lo puoi fare
a piccoli gruppi o a coppie.
Le aree grigie sono dedicate alle
attività che rappresentano costi
che non possono essere caricati
sul cliente.
PARTE B: Blueprint Modelling.
Mappa tutti i passaggi che devono
essere fatti per distribuire il
prodotto o servizio, in un diagramma
di flusso. Struttura l’intero
processo in piccoli passaggi.
Usa un post-it per ognuno di essi.
Blueprint Modelling
03bParte A Parte B
FInisci qui
Comincia qui
es. revisioni di progetto
e prendere decisioni
es. presentare il prodotto
a un cliente o un partner
es. ricerche di mercato
es. sviluppare idee e concept
es. networking e presentazione
a fiere o eventi
es. mostrare agli utenti dei prototipi
The Business Model Canvas
Revenue Streams
Channels
Customer SegmentsValue PropositionsKey ActivitiesKey Partners
Key Resources
Cost Structure
Customer Relationships
Designed by: Date: Version:Designed for:
designed by: Business Model Foundry AGThe makers of Business Model Generation and Strategyzer
This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported License. To view a copy of this license, visit:http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/ or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.
What are the most important costs inherent in our business model? Which Key Resources are most expensive? Which Key Activities are most expensive?
is your business moreCost Driven (leanest cost structure, low price value proposition, maximum automation, extensive outsourcing)Value Driven (focused on value creation, premium value proposition)
sample characteristicsFixed Costs (salaries, rents, utilities)Variable costsEconomies of scaleEconomies of scope
Through which Channels do our Customer Segments want to be reached? How are we reaching them now?How are our Channels integrated? Which ones work best?Which ones are most cost-efficient? How are we integrating them with customer routines?
channel phases1. Awareness
How do we raise awareness about our company’s products and services?2. Evaluation
How do we help customers evaluate our organization’s Value Proposition?3. Purchase
How do we allow customers to purchase specific products and services?4. Delivery
How do we deliver a Value Proposition to customers?5. After sales
How do we provide post-purchase customer support?
For what value are our customers really willing to pay?For what do they currently pay? How are they currently paying? How would they prefer to pay? How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
For whom are we creating value?Who are our most important customers?
Mass MarketNiche MarketSegmentedDiversifiedMulti-sided Platform
What type of relationship does each of our Customer Segments expect us to establish and maintain with them?Which ones have we established? How are they integrated with the rest of our business model?How costly are they?
examplesPersonal assistanceDedicated Personal AssistanceSelf-ServiceAutomated ServicesCommunitiesCo-creation
What Key Activities do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue streams?
catergoriesProductionProblem SolvingPlatform/Network
What Key Resources do our Value Propositions require?Our Distribution Channels? Customer Relationships?Revenue Streams?
types of resourcesPhysicalIntellectual (brand patents, copyrights, data)HumanFinancial
Who are our Key Partners? Who are our key suppliers?Which Key Resources are we acquairing from partners?Which Key Activities do partners perform?
motivations for partnershipsOptimization and economy Reduction of risk and uncertaintyAcquisition of particular resources and activities
What value do we deliver to the customer?Which one of our customer’s problems are we helping to solve? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment?Which customer needs are we satisfying?
characteristicsNewnessPerformanceCustomization“Getting the Job Done”DesignBrand/StatusPriceCost ReductionRisk ReductionAccessibilityConvenience/Usability
typesAsset saleUsage feeSubscription FeesLending/Renting/LeasingLicensingBrokerage feesAdvertising
fixed pricingList PriceProduct feature dependentCustomer segment dependentVolume dependent
dynamic pricingNegotiation (bargaining)Yield ManagementReal-time-Market
strategyzer.com
la ricerca della St. Gallen University mette a sistema350 modelli di business e individua 55 pattern
piattaforme multi-laterali
(multi-sided platforms)
uniscono due o più segmenti di clienti e funzionano grazie al loro incontro
il Free
avere clienti che non pagano e qualche altro che paga per loro
3 modelli economici:
pubblicità
freemium “bait & hook” (esca e amo)
l’Open
continua collaborazione con partner esterni
Design distributionDesign technical support
Design implementation
Releasing
by Jouston Huang, Director of Engineering at ProphetStor Data Services Inc.
design centric
manufacturing centric
expertise and practice based
product-service systems
platform model
classification by Benjamin Tincq (cofounder Ouishare) — 2014
Mozilla Open Source Furniture
tesla motors
open aerospacing
qualche spunto?
estrarre valore dalla conoscenza
sviluppare strategie Open-IP
spingere l’interoperabilità*
cultura dell’apertura
le alleanze strategiche multi-attore sono fattori determinanti per
l’innovazione, male PMI faticano regolarmente nel cercare di
sviluppare collaborazioni esterne a fini di innovazione.
innovazione aperta: anche la PMI devono
implementarla
Van de Vrande (2009)
@andrecatta / [email protected]
soft skills
l’uso intelligente di risorse iper-specializzate anche a chiamata sarà un fattore chiave di successo nel nuovo scenario della manifattura intelligente [e non solo]
nuove skill (on-demand)
Seghetti, F. (2016)CC Flickr user Hammerstein NWC
@andrecatta / [email protected]
learn-by-doing
imparare a sbagliare
serendipità
