BUDGET

PARTE IIPARTE II

IL BUDGETING

L.Brusa Sistemi manageriali di controllo, Giuffrè, Milano, cap.3

Corso di Programmazione e controllo , a.a. 2009-2010 – Prof. Katia Corsi

IL BUDGET: INQUADRAMENTO INTRODUTTIVO

Cosa è il budget

Un budget è un programma di

azione che è espresso in termini

quantitativi, usualmente monetari,

e che copre un predefinito arco

temporale, solitamente un anno



Budget operativi Budget degli investimenti

Budget finanziari

MASTER BUDGET

Tipi di budget



A cosa serve? Simulare le conseguenze economico

finanziarie derivanti da date ipotesi di gestione

Guidare il management nel corso dell’anno ad operare in conformità ad obiettivi prestabiliti

Valutare e responsabilizzare il management rispetto ai risultati conseguiti

Coordinare i responsabili delle varie funzioni

Motivare i manager attraverso la gestione per obiettivi

Educare il management alle logiche della gestione programmata



Vantaggi del budget

Stimola ad analizzare il passato in quanto fonte di idee per il futuro

Costringe le persone a riflettere sul futuro

Costringe ad esplicitare strategie e obiettivi

Crea un’attenzione specifica alla dimensione economico finanziaria

È uno strumento di controllo, coordinamento e responsabilizzazione



Fasi del processo di budgettizzazione1. Analisi della situazione di partenza

(aziendale e ambientale)2. Esplicitazione della strategia aziendale3. Quantificazione degli obiettivi generali4. Elaborazione dei programmi di azione

e budget, con quantificazione degli obiettivi dei centri di responsabilità

5. Verifica della raggiungibilità degli obiettivi e revisione del processo di budget

6. Approvazione del master budget



1. Budget delle vendite2. Budget delle azioni commerciali (costi)3. Budget della produzione e dei costi

variabili e fissi di gestione operativa4. Budget dei costi di struttura (R&S,

amm.ne, ecc.)5. Budget degli investimenti6. Budget economico7. Budget finanziario8. Budget patrimoniale

Sequenza dei budget



8

BUDGETCOMMERCIALE

BUDGETDELLE VENDITE

BUDGET DEICOSTI COMM.LI

BUDGETDEL MAGAZZINO

PRODOTTI

BUDGETDI PRODUZIONE

BUDGETDELLE QUANTITA’

DA PRODURRE

BUDGETDEI COSTI

DI PRODUZIONE

BUDGET DELLE ACQUISIZIONI DI PERSONALE

E MATERIE

BUDGET DELLEALTRE AREE

BUDGET DEI COSTI DI: STRUTTURA

RICERCA E SVILUPPO

BUDGETDEGLI

INVESTIMENTI

BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE


IL BUDGET COMMERCIALE

Budget delle vendite: piano di vendita (volumi), prezzi, mix di prodotti.

Budget dei costi commerciali: Costi di distribuzione fisica, Costi della rete di vendita, Costi relativi a sconti, premi, royalties.

- quota di mercato potenziale;

- capacità produttiva.

- strategia competitiva;

- analisi del settore.

Costi di vendita


IL BUDGET DELLE VENDITE

Analisi di Mercato Analisi dei Concorrenti

Andamento dei mercati:

• gusti dei consumatori;

• caratteristiche dei consumatori;

• segmenti

• caratteristiche legislative, politiche e sociali

Analisi Porteriana:

• concorrenti;

• produttori prodotti sost.;

• fornitori;

• clienti;

• potenziali nuovi entranti.

Analisi esterna



Analisi internaAndamento passato delle vendite:

Confronto tra obiettivi e risultati passati e cause degli scostamenti

Ipotesi sull’andamento futuro delle vendite:

Utilizzo di tecniche di estrapolazione dei dati relazionando le vendite con alcune variabili esterne



Aspetto produttivo:

• Quanto produrre?

• Quale struttura?

Aspetto qualitativo:

• Cosa produrre?

• Quali sono i lotti minimi?

Relazioni funzionali con

altre aree

Aspetto distributivo:

• La struttura è valida?

• Quale incidenza sui risultati?

Aspetto finanziario:

• Quale effetto sul CCNC?

• Quale effetto sul CCN?



Gennaio Febbraio Marzo

Italia

Tissues 5000 quantità 3400 1400

Rotoli cucina 1000 1150 1240

Germania

Tissues 4000 3100 2300


Francia

Tissues 3200 2500 1050


Variabili inserite manualmente

- Fabbisogno di mercato

- Domanda soddisfatta dai concorrenti

- Quota di mercato potenziale dell’azienda

- Capacità produttiva dell’azienda

- Quantitativi di vendita



Definizione del fatturato obiettivo Definizione dei volumi di vendita Definizione dei costi di marketing

Articolazione per periodi infrannuali, prodotti, centri di responsabilità, altre

dimensioni

Criticità: input principale di tutta la programmazione successiva



Costi di vendita Costi discrezionali

Costi indiretti commerciali

- distribuzione fisica;

- rete di vendita;

- sconti, premi, royalties.

- creazione e sviluppo della domanda;

- acquisizione degli ordini;

- evasione degli ordini;

- mantenimento “patrimonio” commerciale.

I costi dell’area commerciale



Distinta base commerciale Prezzo %sconti %provvigio-

ni per euro

fatturato

Costo unitario di trasporto

Italia

Tissues 3€ 10% 3% 0,30€/unità

Rotoli cucina

6€ 20% 2% 0,40€/unità

Germania

Tissues 4€ 10% 4% 1,2€/unità

Rotoli cucina

6€ 20% 5% 1,5€/unità

Francia

Tissues 4€ 10% 3,5% 0,9€/unità

Rotoli cucina

6€ 15% 2,8% 1,1€/unità



17


Italia

Tissues 15000€

Rotoli cucina 6000€

Germania

Tissues

Rotoli cucuna

Francia

Tissues

Rotoli cucina

Ricavi teorici = Prezzo * Quantità

Piano delle venditeDistinta base commerciale

Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto

I Margine di contribcomm.le

II Margine di contribcomm.le

Costi fissi

Budget dei ricavi teoriciBudget dei ricavi teorici




Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi

Sconti = Ricavi teorici * %sconti


Italia

Tissues 1500€

Rotoli cucina 1200€

Germania

Tissues

Rotoli cucuna

Francia

Tissues

Rotoli cucina

Budget degli scontiBudget degli sconti



Budget del fatturatoBudget del fatturatoPiano delle venditeDistinta base commerciale

Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi


Italia

Tissues 13500€

Rotoli cucina

4800€

Germania

Tissues

Rotoli cucuna

Francia

Tissues

Rotoli cucina

Fatturato =Ricavi teorici - Sconti




Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi

Budget delle provvigioniBudget delle provvigioni


Italia

Tissues 405€

Rotoli cucina

96€

Germania

Tissues

Rotoli cucuna

Francia

Tissues

Rotoli cucina

Provvigioni = Fatturato * %provvigioni




Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi

Budget dei costi di trasportoBudget dei costi di trasporto


Italia

Tissues 1.500 €

Rotoli cucina

400 €

Germania

Tissues

Rotoli cucuna

Francia

Tissues

Rotoli cucina

Costi di trasporto = Quantità *costi unitari di trasporto




Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi

Budget del MdC mensileBudget del MdC mensileCommerciale – per canaleCommerciale – per canale


Italia

Ricavi 21000

-Sconti 2700

Fatturato 18300

-Provvigioni 501

-Trasporto 3900

I MCC 13899

Il Margine di contribuzione commerciale segnala lo sforzo commerciale profuso in ogni canale per la vendita di un certo quantitativo di prodotti.




Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi

Budget dei costi fissi commercialiBudget dei costi fissi commerciali

Gennaio Febbraio MarzoITALIADirigenti comm. 2.000 2.000 2.000 Pubblicità 1.200 - 1.200 Ammortamento attrez. 400 400 400 Utenze varie 300 500 300 Consulenze 600 - -

GERMANIADirigenti comm. 2.000 2.000 2.000 Pubblicità 800 800 800 Ammortamento attrez. 100 100 100 Utenze varie 200 200 200 FRANCIADirigenti comm. 1.800 1.800 1.800 Pubblicità 500 - 500 Ammortamento attrez. 150 150 150




Ricavi teorici

Sconti

Fatturato

Provvigioni

Costi di trasporto



Costi fissi

Budget del MdC semilordo mensileBudget del MdC semilordo mensileCommerciale – per canaleCommerciale – per canale


Italia

Ricavi 21000

-Sconti 2700

Fatturato 18300

-Provvigioni 501

-Trasporto 3900

I MCC 13899

Costi fissi comm.li 4500€

II MCC 9399

Il Margine di contribuzione semilordo commerciale segnala il livello di ricavi residuale per la copertura degli altri costi (produzione e struttura) e per l’utile netto.



Prodotto Zona Canale

Prodotto Area geograf Canale GENNAIO FEBBRAIO MARZO

Tissue

Italia

Grande distr.

Superette

Neg. Spec.

Estero

Grande distr.

Superette

Neg. Spec.

Rotoli cucina

Italia

Grande distr.

Superette

Neg. Spec.

Estero

Grande distr.

Superette

Neg. Spec.

Articolazione del budgetArticolazione del budget


IL BUDGET DELLA PRODUZIONE

Definisce i volumi di produzione (quantità fisica) per periodi infrannuali di budget con corrispondente definizione delle quantità in scorta in ogni sottoperiodo

Articolazione per periodi infrannuali, prodotti, centri di responsabilità

Situazioni: Programma fattibile con adeguato utilizzo

della capacità produttiva Programma fattibile ma non adeguato

impiego della capacità produttiva Mancanza di capacità produttiva adeguata



Trait d’union tra il programma delle vendite e il programma della produzione

Vincoli: Domanda Capienza locali Obsolescenza dei prodotti Entità dei capitali immobilizzati, ecc.

Budget delle scorte



Budget delle quantità prodotte

Volume di vendita programmato+

Rimanenze finali di prodotti programmate

- Rimanenze iniziali di prodotti

stimate= volume di produzione

programmato



BUDGET DELLEVENDITE

POLITICA SCORTEPRODOTTI FINITI EPROD. CORSO LAV.

POLITICASCORTE

MATERIEPRIME

PROGRAMMA DIPRODUZIONE

BUDGETDEGLI

APPROVV.

BUDGET DEI COSTIDELLA PRODUZIONE

MATERIE PRIMEDIRETTE

ALTRI COSTI DIRETTIDI PRODUZIONE

COSTI INDIRETTIDI PRODUZIONE

VINCOLI

BUDGET DEGLIINVESTIMENTI



Il piano vendita – produzione - scorte


Rimanenze iniziali

Prodotto A 400 500 400

Prodotto B 600 700 500

Volumi di vendita

Prodotto A 1000 1500 4000

Prodotto B 2000 4000 8000

Rimanenze finali previste

Prodotto A 500 400 100

Prodotto B 700 500 200

Produzione

Prodotto A 1100 1400 3700

Prodotto B 2100 3800 7700

Rimanenze iniziali di prodotti

Volumi di vendita

Rimanenze finalipreviste

Produzione

+

-

=



Costi diretti Distinta base di produzione

Costi indiretti

Coefficiente d’impiego *

costo standard unitario *

volume di produzioneMaterie prime

Manodopera diretta Q.ta std*€/Q.ta*V = Costo della materia prima

h/std*€/h*V = Costo della MOD

Budget dei costi di produzione



Definizione dei costi standard di produzione per natura del fattore produttivo Materie prime Lavorazioni esterne Manodopera diretta Energia elettrica, materiali di

confezionamento, ecc. Per prodotto, per natura della risorsa,

per centro di costo

Budget dei costi standard variabili



La distinta base industriale Centro di

costo1Centro di

costo2Prezzi

Prodotto A

Materia Prima 3Kg 4Kg 10

Ore uomo 0,11h/unità prod.

0,17h/unità prod.

30

Ore macchina 0,11h/unità prod.

0,17h/unità prod.

Prodotto B

Materia Prima 4Kg 5,5Kg 10

Ore uomo 0,3h/unità prod.

0,6h/unità prod.

30

Ore macchina 0,3h/unità prod.

0,6h/unità prod.




Centro di costo 1

Materia prima 117000 188600 534500

Centro di costo 2

Materia prima 159500 254000 571500

CONSUMO TOTALE 276500 442600 1106000

Piano della produzione

Distinta base industriale

Consumi di materie

Acquisti materie

Manodoperadiretta

Costodegli impianti

Costi indirettiindustriali

Budget produzione

Piano rima. dimaterie

Piano degli ammortamenti

117.000 = (3 x 1.100 x 10)+ (4x2100 X 10)

Consumo di materie prime



Budget degli approvvigionamentiConsumi previsti

(budget dei costi delle materie prime: standard unitario fisico x volume

produzione programmata)+

Scorte desiderate alla fine del periodo= fabbisogno del periodo

-Scorte inizio periodo

= quantità da acquistare



Piano della produzione

Distinta base industriale

Consumi di materie

Acquisti materie

Manodoperadiretta

Costodegli impianti

Costi indirettiindustriali

Budget di produzione

Piano rima. dimaterie

Piano degli ammortamenti


Rimanenze finali 40000 30000 50000

Consumo materia prima 276500 442600 1106000

-Rimanenze iniziali 20000 40000 30000

Acquisti di materia prima 296500 432600 1126000

Budget di approvvigionamento materie



Disponibilità/Fabbisogno MOD

Disponibilità= Numero operai del centro*ore giornaliere per operaio*giorni di lavoro mensili per operaio (va considerato l’assenteismo, le ferie, e le ore di straordinario)

Fabbisogno= Tempo standard per prodotto*volume produzioneMensile

SE Fabbisogno > Disponibilità ALLORA:reclutamento di nuovo personale nel centro

SE Fabbisogno < Disponibilità ALLORA:gestione eccedenze (manodopera indiretta)


IL BUDGET DEGLI INVESTIMENTI

Budget degli investimenti fissi Raccoglie il budget delle singole

iniziative di investimento, con indicazione del piano degli investimenti programmato per ogni anno

Tecniche di valutazione degli investimenti: Periodo di recupero Tasso di rendimento interno Valore attuale netto



Budget degli investimenti fissi

Deriva dal’insieme delle proposte di investimento dei responsabili di centro, che dovranno essere sottoposte ad una verifica di fattibilità tecnica, economica e finanziaria.

Ulteriori investimenti potrebbero essere stabiliti oltre a quelli previsti dai piani operativi.

In tale sede gli investimenti sono caratterizzati dalla loro durevolezza e non dalla loro materialità



Budget degli investimenti fissi Criteri di classificazione

3. Area di interesse:

• amministrativa;

• produttiva;

• commerciale etc.

1.Obiettivo da raggiungere vs investimento:

• ampliamento;

• razionalizzazione;

• sostituzione;

• adeguamento legislativo;

• strategici.

2.Determinazioni quantitative di sintesi del patrimonio:

• investimenti materiali;

• investimenti immateriali;

• investimenti finanziari.



Budget degli investimenti fissi

PROGETTI DI INVESTIMENTO

BUDGET PRODUZIONE

BUDGET COMMERCIALE

BUDGET R & S

BUDGET STRUTTURE CENTRALI

VERIFICA FATTIBILITA’

PIANO INVESTIMENTI

BUDGET INVESTIMENTI

CONTROLLO

ATTUAZIONE



Budget degli investimenti in capitale circolante

Investimenti in scorte di magazzino, crediti commerciali (al netto dei debiti commerciali)

Risulta dalla relazione dei tempi medi con valori flusso



Investimenti

Fonti -impieghi

Ammortamenti

Tesoreria Ricavi


IL BUDGET ECONOMICO

Il budget economico, in quanto sintesi dei budget operativi:

• consente di valutare il grado di rispondenza dei vari centri di responsabilità alle direttive dell’alta direzione;

• permette di verificare la fattibilità economica dei programmi di azione deliberati.

Tradizionalmente viene usato come schema di budget il conto economico a costo del venduto, che evidenzia il risultato industriale lordo.


IL BUDGET ECONOMICO

Budget del costo del venduto Budget dei costi variabili

Budget degli approvvigionamenti (materie prime, materiali di consumo, lavorazioni esterne, ecc.)

Budget dei costi fissi industriali Budget delle rimanenze di prodotti

finiti e semilavorati


IL BUDGET ECONOMICO

Budget del costo del venduto: i costi di fabbricazione delle produzioni che si è programmato di vendere


IL BUDGET ECONOMICO

Budget al costo del venduto Ricavi netti

- Costo del venduto

Risultato lordo industriale

- Costi commerciali

- Costi amministrativi

Risultato operativo

- Oneri finanziari

Risultato lordo prima delle imposte

- Imposte sul reddito

Reddito netto


I BUDGET FINANZIARI

Budget finanziari

Determinare il fabbisogno finanziario: budget delle fonti e degli impieghi

Per verificare la fattibilità finanziaria dei programmi operativi: budget di cassa


I BUDGET FINANZIARI

Il budget finanziario consente di identificare il fabbisogno finanziario che deriva dall’attuazione dei programmi, individuando le modalità di copertura più idonee.

•scelta del tipo di finanziamento più adatto al fabbisogno che deve essere coperto;

•valutazione delle condizioni economiche cui il finanziamento è ottenibile in relazione agli obiettivi di redditività;

•tempi di ottenimento del finanziamento.


IL BUDGET FONTI E IMPIEGHI

Impieghi

Investimenti in capitale fisso

Rimborso di debiti

Investimenti in capitale circolante

Rimborsi di capitale proprio

Fonti

Autofinanziamento

Finanziamento con cap. di credito

Finanziamento con capitale proprio

Disinvestimenti di capitale fisso

Disinvestimenti di capitale circolante



DUE METODI, EQUIVALENTI DAL PUNTO DI VISTA DEL RISULTATO FINALE, MA DIVERSI COME ESPRESSIVITA’, PER CALCOLARE IL FLUSSO DI CCN: 1- METODO DIRETTO

RICAVI DI VENDITA(-) COSTI FINANZIARI (MONETARI)(=) FLUSSO DI CCN GESTIONE CORRENTE

2- METODO INDIRETTO UTILE NETTO(+) COSTI NON FINANZIARI (MONETARI)(=) FLUSSO DI CCN GESTIONE CORRENTE

Metodologie di determinazione dell’autofinanziamento



Fabbisogno finanziario

- Identificazione delle fonti

- Mix

Se impieghi>fonti

- Ridurre gli impieghi

- Reperire ulteriori fonti

- Rivedere programmi di gestione


IL BUDGET DI CASSA

Evidenzia i flussi monetari che si manifestano nel corso dell’anno, distribuendo nel tempo le entrate e le uscite che derivano dalle operazioni di gestione caratteristica, finanziaria, tributaria e straordinaria.

Risultato di cassa del periodo

E + D.I. - U - D.F.


IL BUDGET DI CASSA

1 - SALDO DI INIZIO PERIODO

2 - TOTALE ENTRATE

3 - TOTALE DISPONIBILITA’ (1 + 2)

4 - TOTALE USCITE

5 - SALDO DI CASSA PARZIALE (3 - 4)

6 - DISPONIBILITA’ DI CASSA DESIDERATA

7 - SALDO DI CASSA TOTALE (5 - 6)


LE RELAZIONI TRA I BUDGET

Programmid’azione

Budget dei costi

Budget economico

Budget finanziari

Marketing

Produzione

Investimentiin immob.ni e Risorse umane

Distribuzione

Pubblicità/Promozione/Comunicazione

Amministrazione

Ricerca

Produzione

Reddito netto

Imposte

Oneri finanziari

Reddito operativo

Costi della gestionecaratteristica

Ricavi di venditaInvestimenti

Fonti eImpieghi

Budget ditesoreria

Budget Patrimoniale


ASPETTI ASPETTI ORGANIZZATIVI ORGANIZZATIVI

COMPORTAMENTALCOMPORTAMENTALII

DUE ANIME DEL DUE ANIME DEL CONTROLLOCONTROLLO

ASPETTIASPETTIINFORMATIVI/INFORMATIVI/

STRUMENTAZIONESTRUMENTAZIONE

Una sintesi sugli aspetti organizzativi

IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE IMPLICAZIONI ORGANIZZATIVE NELL’ELABORAZIONE DEL BUDGETNELL’ELABORAZIONE DEL BUDGET


Il budget e i centri di responsabilitàGLI ELEMENTI DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO

STRUTTURAORGANIZZATIVA

RUOLIRUOLI RELAZIONIRELAZIONI

RESPONSABILITRESPONSABILITA’A’


Il budget e i centri di responsabilità

Struttura plurifunzionale

Struttura multidivisionale

Struttura a matrice

Centro di costo

Centro di spesa

Centro di ricavo

Centro di profitto

Centro di investimento


Il budget e i centri di responsabilità

Impossibilità di monitorare adeguatamente le prestazioni dei centri

Mancanza di responsabilizzazione su variabili finanziarie

Perdita di visibilità dei fenomeni interfunzionali ed eccessiva settorializzazione.

LIMITI DELLA RESPONSABILIZZAZIONE BASATA SU PARAMETRI MONETARI:

SI AFFIANCANO ALTRI PARAMETRI DI CONTROLLO NON MONETARI


Implicazioni organizzative del budget

VERTICALEVERTICALE ORIZZONTALEORIZZONTALE



Focalizzazione sul PROCESSO di budgetpiù che sull’OUTPUT



Motivazione legata al modoMotivazione legata al modoin cui il budget può essere utilizzatoin cui il budget può essere utilizzato

• Budget imposti• Budget partecipati• Budget negoziati

Stretto legame con lo stile di controllo



Motivazione legata al livello di Motivazione legata al livello di difficoltà degli obiettividifficoltà degli obiettivi

Grado di difficoltà degli obiettivi

Livello dimotivazione



Percorso di elaborazione del Percorso di elaborazione del budgetbudget

PIANIFICAZIONESTRATEGICA

PROGRAMMAZIONEDI B.P.Guidelines di

budget

FASE DELLANEGOZIAZIONEper la ricerca di

Congruenza interna e esterna degli obiettivi

Adeguatezza del rapporto obiettivi/risorse

Verifica della fattibilità finanziaria



Criticità della fase di Criticità della fase di negoziazionenegoziazione

Vanificata, perché vissuta come momento

formale

RISCHI SPECIFICI

-CREAZIONE DI RISERVE

- ECCESIVA ENFASI SULLA VALENZA

POLITICA

BUDGET

Documents

Transcript of BUDGET