IL BUDGET, OBIETTIVI E VANTAGGI

• DEFINIZIONE DI BUDGET: “il budget è un programma di azione espresso in termini quantitativi (monetari), e che copre un predefinito arco temporale, solitamente pari a un esercizio”

• FORMALIZZAZIONE DELLA PIANIFICAZIONE

• VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE

• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO

• PIANO STRATEGICO

– stabilisce gli obiettivi generali dell’azienda;

– pianificazione di lungo termine che prefigura gli scenari economico-finanziarie per periodi che variano dai 5 ai 10 anni;

– i piani di lungo termine sono coordinati nei budget dei progetti di investimento, che riportano in dettaglio le spese programmate per strutture, attrezzature, nuovi prodotti e altri investimenti a lunga scadenza (capital budgeting)

• MASTER BUDGET (bilancio pro forma o preventivo)

– analisi completa e dettagliata del primo anno del piano di lungo termine;

– riepiloga le attività pianificate di tutte le unità dell’azienda: le vendite, la produzione, la distribuzione e l’amministrazione (budget operativi)

– situazione di cassa (budget finanziari)

– budget mobili o a scorrimento: forma comune di master budget che aggiunge un mese nel futuro eliminando il mese appena terminato, trasformando il budgeting in un processo continuo invece che periodico

TIPI DI BUDGET

COMPONENTI DEL MASTER BUDGET

A. Sistema dei budget operativi1. Budget delle vendite2. Budget dei costi di produzione (materie prime, costi di conversione)3. Budget delle scorte finali (materie prime, semilavorati e prodotti finiti) 4. Budget degli approvvigionamenti o degli acquisti5. Budget del costo del venduto6. Budget dei costi di periodo e discrezionali (costi di vendita,

amministrativi e generali ) 7. Budget di conto economicoB. Budget dei progetti di investimentoC. Sistema dei budget finanziari1. Budget di cassa (sintetico e analitico)2. Budget di stato patrimoniale Nota: l’elenco non indica che i documenti sono sequenziali. Di norma vi sono

dei “ricicli”: ad esempio i costi relativi agli oneri finanziari da inserire nel budget di conto economico possono essere calcolati solo dopo avere preparato il budget di cassa.

Lo schema logico del processo di budgeting

STRATEGIA/OBIETTIVI

BUDGET OPERATIVI

C.E. DI BUDGET

BUDGET INVESTIMENTI

BUDGET FINANZIARI

BUDGET PATRIMONIALE(S.P. DI BUDGET)

LA SEQUENZA LOGICA DEL PROCESSO DI BUDGETING

1

2

3

4

5

Dal budget delle vendite al budget del costo del venduto

BUDGET VENDITE

POLITICA

SCORTE

BUDGET DELLA

PRODUZIONE

FATTIBILE?

BUDGET INVESTIMENTI

BUDGET LAV.

ESTERNE

BUDGET APPROVVIGIONAMENTI

M.P. COMP./SEMILAV. P.F.

POLITICA

SCORTE

LIVELLO SCORTE

INIZ.

LIVELLO SCORTE

INIZ. .

BUDGET COSTO

DEL VENDUTO

BUDGET SCORTE BUDGET COSTI

DI PRODUZIONE

NO

SI

Il budget delle vendite (1/3)

• Normalmente, nelle imprese manifatturiere è il primo budget ad essere elaborato• Fondamentale l’accuratezza delle previsioni, in quanto questo budget influenza tutto il

processo

• Il budget delle vendite normalmente viene poi “riclassificato”:

– per famiglia/linea di prodotti/business unit– per area geografica– per tipologia di cliente– per agente/canale di vendita

Genuary December Totalyearly sales

Volume Price Sales …. Volume Price SalesProd.AProd.BProd.C

Il budget delle vendite (2/3)

• Massima importanza del legame con strategia e programmi strategici dell’impresa

• Ampio utilizzo di strumenti tipici del marketing (ricerche di mercato, sondaggi, tecniche di previsione della domanda, ecc.). Il livello di vendite previsto si baserà su:– andamento delle vendite nei periodi precedenti– andamento generale dell’economia e delle aree di business in cui opera

l’impresa– risultati delle ricerche di mercato (fondamentali per prodotti nuovi)– politiche di pricing– profittabilità delle varie linee di prodotto– livello di pubblicità/attività di promozione previsti– intensità concorrenza– qualità della forza vendita– capacità produttiva (si veda budget della produzione...)

Il budget delle vendite (3/3)

• E’ di competenza delle aree di marketing e delle vendite, con supporto del controller

• Esempio sulle politiche di pricing: il livello dei prezzi può variare nel corso dell’anno:

– per stagionalità– per evoluzione del mercato– per politiche promozionali– per scelta strategica dell’impresa

• Il budget delle vendite è strettamente collegato al budget dei costi di marketing e vendite (vedi oltre)

Il budget della produzione

• Una volta identificato il fatturato di budget occorre determinare la quantità di output (Pi) che l’impresa deve produrre per far fronte al piano delle vendite

• A partire da scorte iniziali (SI, espresse in quantità) e pianificata la quantità di scorte finali (SF, in quantità, budget scorte finali), si ottiene la quantità di produzione programmata di ciascun prodotto in ciascun periodo di tempo:

Pi = Vi + SFi - SIi

• Per costruire piano di produzione occorre verificare la congruenza fra risorse richieste dal budget e risorse effettivamente disponibili, cioè per ogni risorsa j-esima:

Pi*tij ≤ Tj dove tij rappresenta la quantità unitaria della risorsa j-esima richiesta dal prodotto i-esimo e Tj la disponibilità complessiva della risorsa j-esima.

BUDGET DEI COSTIDI PRODUZIONE

COSTO LAVORO

DIRETTOCOSTI INDIRETTI

ENERGIA AMMORTAMENTI ASSICURAZIONI

VARIABILI FISSI

SERVIZI VARID'IMPIANTO

MATERIALIINDIRETTI

LAVOROINDIRETTO

APPROVVIGIONAMENTI SCORTE

COSTO M.P.COMPONENTILAV. ESTERNE

Il budget dei costi di produzione

Il budget degli approvvigionamenti (acquisti)

• Può contenere voci relative a: materie prime, WIP, PP.FF.

• Per la determinazione degli acquisti è necessario conoscere la politica delle scorte di questo tipo di materiali

• Può ricevere dati di input dal budget delle lavorazioni esterne

• Nel caso di acquisti di prodotti finiti, si è in presenza di attività di commercializzazione

• In caso di acquisti materie prime la formula è (a valore):Acquisti = consumi per la produzione + rimanenze finali – rimanenze iniziali

• In caso di attività di commercializzazione di prodotti finiti (a valore):Acquisti = costo articoli venduti + rimanenze finali – rimanenze iniziali

Gli standard

• Costo previsto è il costo che è più probabile ottenere

• Costo standard o programmato è un costo desiderabile attentamente calcolato

• Una previsione di vendita è un’ipotesi sulle vendite in determinate condizioni

• Un budget delle vendite è il risultato della decisione di creare le condizioni che daranno vita a un livello desiderato delle vendite (es. si possono avere previsioni di vendita a vari livelli di pubblicità, ma solo la previsione per il livello che si decide di implementare si traduce in budget)

Gli standard di costo

• Gli standard ideali (teorici) sono espressione dei risultati più efficienti possibili nelle migliori condizioni immaginabili. Tali standard non lasciano spazio a sprechi, deterioramento, guasti dei macchinari ed eventi simili– Vantaggio: ricordano la necessità di miglioramento continuo in

tutte le fasi delle operazioni– Svantaggio: effetto negativo sulla motivazione dei dipendenti che

li percepiscono come obiettivi irragionevoli

• Gli standard attualmente raggiungibili sono livelli di rendimento che si possono raggiungere con uno sforzo realistico. Prevedono delle tolleranze per normali mancanze, deterioramenti, sprechi e tempi morti. Normalmente sono affiancati da incentivi che premino io miglioramento continuo.

Definizione degli standard di costo

• Il costo standard dei materiali diretti è la somma dei costi standard dei materiali/componenti necessari per realizzare il prodotto. Riferendosi ad un materiale/componente i-esimo il costo standard è esprimibile come:

Cstd = qstd (i)*pstd (i)

dove:

– qstd rappresenta la quantità del componente i-esimo necessaria per la produzione di un’unità di output in condizioni standard, pstd il suo prezzo standard

• La quantità standard viene ricavata sulla base dei dati di progetto, forniti dall’ingegneria di prodotto, il prezzo standard degli input viene fornito dall’unità responsabile degli acquisti

Definizione degli standard di costo

• Il costo standard del lavoro diretto viene determinato come il prodotto tra il tempo standard necessario per svolgere le operazioni del ciclo produttivo e il costo standard orario del lavoro diretto

– Il tempo standard viene determinato dai responsabili dell’ingegneria di prodotto e di processo, attraverso ad esempio il cronometraggio

– Il costo orario del lavoro viene fornito dall’ufficio del personale

• Il costo standard dei costi indiretti di produzione (overhead) può seguire due logiche distinte:

1. per i costi che non sono influenzati dal livello di attività (fissi): si definisce a priori il costo totale che il costo dovrebbe assumere

nell’esercizio (es. ammortamento di un macchinario) la quota di costi indiretti attribuita ad ogni prodotto viene determinata

proporzionalmente definendo una base di allocazione standard e un coefficiente di allocazione standard

Definizione degli standard di costo

2. Nel caso dei costi indiretti variabili come l’energia (il cui costo totale varia al variare delle ore di funzionamento dell’impianto): si definisce a preventivo un costo standard per ora di funzionamento

dell’impianto sulla base di un’analisi ingegneristica del funzionamento degli impianti

a ciascun prodotto viene associato un costo pari a

Cstd = (costo standard energia/h di funzionamento impianto)* tempo standard di occupazione dell’impianto da parte del prodotto

Il budget delle scorte finali di prodotto finito

• Per l’elaborazione di questo budget, è necessario conoscere la configurazione di costo standard prescelta (direct vs full costing), il che porta a determinare un costo variabile o pieno del venduto

Il budget del costo del venduto

Costo del venduto = acquisti materie prime + costi di conversione + RI – RF

(materie prime, semilavorati, prodotti finiti)

ovvero il valore di tutte le risorse consumate per i prodotti venduti

= consumi materie prime per la produzione + lavoro + ammortamenti + energia + rimanenze iniziali – rimanenze finali (prodotti semilavorati e prodotti finiti)

• Se è stato calcolato il costo di produzione unitario (CU):

Costo del venduto = CU * quantità vendute

Il budget dei costi di marketing e vendita

Normalmente si distingue tra costi variabili e costi fissi (o semi-variabili) di marketinga) costi variabili (con livello vendite):

– provvigioni di vendita– sconti sul listino prezzi o sul prezzo di offerta (espliciti)– costi di trasporto prodotti finiti a clienti (se a carico impresa)– royalties– bonus/incentivi

b) costi tendenzialmente fissi: costi legati alla struttura, e/o alle infrastrutture di distribuzione/vendita:

– pubblicità/promozione – acquisizione/evasione ordini– magazzini P.F.: ammortamento, affitti, manutenzione, energia, stipendi personale,

ecc.– movimento merci– stipendi dirigenti e altro personale – quota ammortamento stabili e attrezzature uffici

I budget di costi di periodo/discrezionali

• Budget dei costi di struttura (anche detto budget delle spese generali e amministrative): costi relativi a funzioni di supporto/staff (amministrazione, finanza, controllo, organizzazione, EDP, ecc.) e le spese sostenute dalla direzione generale Include quindi stipendi dirigenti e impiegati in attività non di

stabilimento, quote di ammortamento di uffici/attrezzature non produttive, spese telefono/fax, spese postali, consulenze direzionali, cancelleria, mensa, riscaldamento e illuminazione sedi centrali, portineria e vigilanza, ecc.

Sono in larga parte costi di personale e, come tali, hanno prevalente carattere di rigidità (sono in larga parte costi fissi)

• Budget delle spese di R&S: comprende costo personale, ammortamenti attrezzature laboratorio, spese per prototipazione/testing, spese esterne (affitto laboratori, effettuazione prove speciali, consulenze)

Approcci per la determinazione dei budget dei costi di periodo/discrezionali

• Approccio incrementale: X% di aumento rispetto anno precedente. Problemi:

– non rileva eventi non-ripetitivi accaduti nell’anno– amplificazione degli errori

• ZBB (Zero Based Budget): si ridefinisce integralmente l’ammontare delle risorse assegnate alle varie attività, distinguendo tra:

– livello minimo di funzionamento– serie di pacchetti incrementali

• OVA (Overhead Value Analysis): le risorse non vengono assegnate alle singole funzioni/unità, ma ripartite tra processi/progetti (che possono essere anche interfunzionali) sulla base di analisi costi/benefici

• Budgeting basato sulle attività (Activity based budgeting ABB):

Vedi approfondimenti a pag.283 dispense

Il budget degli investimenti

• Per ciascun progetto di investimento approvato (o in fase di approvazione) tramite il calcolo del Net Present Value, il budget degli investimenti definisce la quota annuale di investimenti, in elementi tangibili, intangibili, risorse umane (es. corsi di formazione capitalizzati), capitale circolante (crediti commerciali, scorte, debiti commerciali)

• Esempio: progetto di espansione di un negozio

– Investimenti: Esborso per ampliamento struttura (capitale fisso) Esborso per creazione magazzino (capitale circolante) Mancate entrate per espansione crediti commerciali (capitale circolante) Ogni anno l’investimento (es. in crediti e scorte) è l’incremento rispetto

all’anno precedente

Il budget degli investimenti

• Il budget degli investimenti annuali richiede/consente:

– di analizzarne l’impatto finanziario (tramite il budget finanziario, ad esempio nella voce esborso per acquisto di nuove attrezzature)

– considerarne l’impatto sul conto economico previsionale (nella voce ammortamenti) e sullo stato patrimoniale previsionale (nella voce attività fisse)

• I ricavi e i costi (differenziali) annuali generati da ciascun progetto di investimento e le connesse entrate e uscite monetarie alimentano rispettivamente i budget operativi e di cassa

I BUDGET FINANZIARI

• I principali budget finanziari sono due:– il budget fonti/impieghi– il budget di cassa

• Il budget fonti/impieghi si occupa dell’equilibrio finanziario globale dell’impresa nell’intero orizzonte temporale di budget ( fonti = impieghi)

• Il budget di cassa ha l’obiettivo di verificare la disponibilità di liquidità lungo tutto l’arco temporale (di solito con cadenza mensile)

Il budget fonti-impieghi

• Obiettivo: determinare la presenza di eventuali problemi legati alla carenza di risorse finanziarie nell’orizzonte temporale di riferimento

analisi a livello complessivo (valori cumulati annuali)

• In sintesi, si tratta di bilanciare disponibilità di risorse finanziarie con gli impegni di tali risorse. Le determinanti della disponibilità sono costituite da:

– capacità di autofinanziamento– capacità di attrarre capitale di rischio– capacità di credito (banche, fornitori, ecc.)

• Attingendo a queste fonti, si deve far fronte ai fabbisogni legati a investimenti, distribuzione dividendi, restituzione di debiti, ecc.

• In particolare, le cause più frequenti di una crisi di liquidità sono riconducibili:

– all’andamento negativo della gestione corrente– a tassi di crescita richiesti troppo elevati– a situazioni contingenti del mercato finanziario e creditizio

La struttura del budget fonti/impieghi a scalare

• Struttura del budget a “scalare”: si isolano le varie tipologie di gestione

• Si parte da gestione caratteristica, utilizzando dato utile disponibile (MON di budget)

• Si effettuano una serie di operazioni per passare da logica economica a logica finanziaria (arrivando quindi al flusso di cassa della gestione caratteristica)

• Anche tutte le restanti voci sono calcolate secondo logica finanziaria (per esempio, Imposte effettivamente pagate)

• Oneri finanziari e proventi finanziari non sono ancora definibili con precisione anche se vi è comunque una parte di oneri già nota (in quanto legata a debiti di lungo già esistenti a remunerazione pre-determinata), che può (e deve) essere già inclusa nella prima stesura.

Il riciclo tra budget fonti-impieghi e budget di cassa

• Si considerano poi i disinvestimenti e gli impieghi programmati per il periodo

• Normalmente, al termine della prima elaborazione, sarà noto l’eventuale fabbisogno finanziario, e si deciderà come coprirlo. Tale scelta avrà comunque effetto sul budget F/I, per cui sarà necessario modificarlo. In particolare, gli oneri finanziari includeranno a questo punto anche quelli derivanti da eventuale nuovo indebitamento

• A questo punto, non è ancora noto il livello di oneri di breve termine: per la loro determinazione, è necessario prima elaborare il budget di cassa. Il valore cumulato degli oneri di breve relativi ai vari periodi in cui è articolato il budget di cassa andrà quindi riportato nel budget F/I

• Al flusso di periodo va sommato il saldo cassa iniziale per determinare il saldo cassa finale

VALORE DELLA PRODUZIONE

-- COSTI DI PRODUZIONE.

MARGINE OPERATIVO NETTO

+ VOCI NON MONETARIE (AMMORTAMENTI, ACCANTONAMENTI A FONDI, ECC.)

FLUSSO DI CASSA POTENZIALE GESTIONE CARATTERISTICA

CREDITI COMMERCIALI (iniz. - finali)

DEBITI COMMERCIALI (finali - iniziali)

SCORTE (iniziali - finali)

FLUSSO DI CASSA NETTO GESTIONE CARATTERISTICA

- ONERI FINANZIARI (AL NETTO DEI PROVENTI)

- IMPOSTE

FLUSSO DI CASSA NETTO GESTIONE CORRENTE

- ALTRI IMPIEGHI:

INVESTIMENTI IN BENI MATERIALI

INVESTIMENTI FINANZIARI

RIMBORSO DEBITI FINANZIARI

PAGAMENTO DIVIDENDI

SURPLUS/FABBISOGNO FINANZIARIO

+ VARIAZIONE C.C.N.:

+ EVENTUALI ALTRE FONTI

(EVENTUALI ALTRE VOCI MINORI)

ACCENSIONE DEBITI

AUMENTO CAPITALE SOCIALE

DISINVESTIMENTI..

...

Surplus o fabbisogno finanziario

• Il budget fonti/impieghi dà una prima indicazione sul surplus/fabbisogni di periodo

• In caso di surplus: gestione della liquidità (aumento investimenti industriali e finanziari, aumento dividendi, riduzione indebitamento)

• In caso di fabbisogno: ricerca degli strumenti di copertura (accensione debiti, riduzione piani investimenti, revisione budget operativi, aumento capitale sociale, riduzione dividendi)

• Una situazione più precisa può essere definita tramite il budget di cassa analitico

Il budget di cassa analitico

• Per la costruzione del budget di cassa, è necessario procedere all’elaborazione di due prospetti preliminari, che racchiudono rispettivamente le entrate e le uscite di cassa (preferibilmente suddivise tra correnti e non correnti), opportunamente tempificate

• La scelta del numero di sottointervalli in cui suddividere l’orizzonte temporale di budget dipende dal grado di prevedibilità temporale dei flussi, e dalla criticità della gestione monetaria (probabilità che si possano verificare situazioni di insolvenza)

• La differenza fra entrate e uscite di un sotto-periodo è il flusso di sotto-periodo

• Il saldo finale di un sotto-periodo diviene saldo iniziale del periodo successivo

• Il saldo iniziale aggiunto al flusso di sotto-periodo dà il saldo finale del sotto-periodo

INCASSI DA VENDITE

INCASSI CREDITI

ALTRE ENTRATE CORRENTI

TOTALE ENTRATE CORRENTI

ACCENSIONE MUTUI

ALTRI FINANZIAMENTI

EMISSIONE OBBLIGAZIONI

AUMENTI DI CAPITALE

A PAGAMENTO

DISINVESTIMENTI

TOTALE ENTRATE

NON CORRENTI

TOTALE ENTRATE

MESI

GENN. FEBBR. MAR. ...

PROSPETTO DELLE ENTRATE CORRENTI E NON CORRENTI

TOTALI

PROSPETTO DELLE ENTRATE CORRENTI E NON CORRENTI

Il budget di cassa analitico

Il budget di cassa

ACQUISTI M.P.

PRONTA CASSA

PAGAMENTO DEBIITI

VS. FORNITORI

STIPENDI/SALARI

ALTRI COSTI PRODUZIONE

COSTI TRASPORTO

SPESE VENDITA

TOTALE USCITE CORRENTI

RIMBORSO MUTUO

RIMBORSO ALTRI DEBITI

PAGAMENTO IMMOB.

TOTALE ALTRE USCITE

TOTALE USCITE

PAGAMENTO INTERESSIPAGAMENTO IMPOSTE

MESI

GENN. FEBBR. MAR.

PROSPETTO DELLE USCITE CORRENTI E NON CORRENTI

TOTALI

Il budget di cassa

• Nascono dei proventi/oneri finanziari che comportano un’ulteriore modifica del budget F/I se:

– In presenza di disequilibrio positivo (entrate > uscite) in un sub-intervallo, si hanno due principali alternative di azione:

investimenti di tipo speculativo (proventi) rimborso prestiti

– In presenza di disequilibrio negativo si può aumentare ricorso all’indebitamento (nuovi oneri finanziari)

– Nel decidere cosa fare si tiene conto del cosiddetto LIVELLO MINIMO DI CASSA DESIDERATO. Se quindi si è sopra tale livello si possono ridurre i debiti, se si è sotto ci si indebita ulteriormente

Esercizi

• Cooking Hut per comprendere come si costruisce il master budget (dal budget vendite a stato patrimoniale previsionale)

• Mecrame per comprendere il legame fra budget vendite e piano di produzione in condizione di risorse scarse, budget del costo del venduto, budget economici secondo configurazione a margine di contribuzione e a margine lordo, valorizzazione scorte

• Problema riepilogativo pag.274

• Assegnati in aula il 2 aprile per il 30 aprile– Hall One– 7A1– 7B1

• Da rivedere e fotocopiare per il 30 aprile: Vitale, Superpizza, Novotex

L’analisi dei risultati: l’analisi delle varianze

• Seconda macrofase del processo di budgeting: rilevazione degli scostamenti tra valori di budget e risultati reali

• A tale scopo, i dati vengono aggregati per centri di responsabilità

• Si distinguono tre tipologie “base” di centri di responsabilità:

– centri di ricavo– centri di costo– centri di spesa

• In letteratura sono spesso citati anche centri di profitto e centri di investimento: in realtà, si possono ricondurre a combinazioni delle tipologie fondamentali sopra citate

• L’analisi segue modalità differenti a seconda che si tratti di centro di ricavo/costo o centro di spesa

L’analisi delle varianze nei centri di ricavo/di costo e il budget flessibile

• L’analisi degli scostamenti può essere effettuata a più livelli di profondità, secondo una struttura ad albero

• In corrispondenza a ciascun livello, per effettuare la scomposizione delle varianze vengono introdotti dei budget “intermedi”, chiamati “budget flessibili”: questi si ottengono combinando parametri di budget con valori a consuntivo

• Il budget flessibile assume significato leggermente diverso a seconda che si tratti di centro di ricavo o di costo

L’analisi delle varianze nei centri di ricavo

• In questo caso si ragiona in termini di scostamenti complessivi (a livello di portafoglio prodotti)

• Si possono individuare 3 livelli di analisi: il primo isola l’effetto di prezzo, il secondo individua l’eventuale scostamento dovuto a variazioni del mix, il terzo distingue tra effetto quota ed effetto dimensione di mercato

• Talvolta si limita l’analisi a due livelli: in questo caso, il primo identifica già direttamente scostamento di quantità (o volume), scostamento di mix e scostamento di prezzo

L’analisi degli scostamenti di 2° livello nei centri di ricavo

p i q i V p i q i V p i q i V p i q i Vstdi

N

std std stdi

N

std eff stdi

N

eff eff effi

N

eff eff

1 1 1 1

SCOST. QUANTITA’ SCOST. MIX SCOST. PREZZO

BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX CONSUNTIVO A MIX STD. A MIX EFF

p, volumi totali e p std, volumi tot. p std, volumi tot. p, volumi totali e mix previsti (std) effettivi, mix std e mix effettivi mix effettivi

L’analisi degli scostamenti nei centri di costo

• Si considerano centri di costo di tipo produttivo

• I costi di produzione sostenuti nel centro vengono distinti in:

– costi variabili

– costi fissi

• A questo punto, l’analisi procede in modo differenziato per le due tipologie di costo:

– per i costi fissi, si procede in modo analitico

– per i costi variabili, si distingue ulteriormente tra costi diretti (materiali diretti e lavoro diretto) e costi indiretti: per i primi è possibile un livello di dettaglio per singolo prodotto, mentre per i costi indiretti si deve procedere forzatamente in modo più aggregato

BUDGET BUDGET FLESSIBILE

BUDGET FLEX.

A PREZZI STD

VALORI EFFETTIVI

(CONSUNTIVO)

SCOSTAMENTO DI EFFICIENZASCOSTAMENTO DI VOLUME

SCOST. DI IMPIEGO SCOST. DI PREZZO

E CONSUMI EFF.

Gli scostamenti di 1° e 2° livello nei centri di costo

• L’analisi di 1° livello è finalizzata a distinguere tra differenze di costo derivanti da variazioni di livello produttivo (scostamento di volume), generalmente considerate esogene, e scostamenti dovuti a livelli di efficienza produttiva superiori/inferiori a quelli previsti

• L’analisi di 2° livello distingue invece tra scostamenti dovuti a differente impiego delle risorse (rispetto allo standard previsto in corrispondenza al volume produttivo effettivo) e scostamenti riconducibili a variazioni dei prezzi dei fattori

effeff

N

ieffeffeff

N

istdeffstd

N

istdstdstd

N

istd QiquipQiquipQiquipQiquip

1111

Gli scostamenti di 2° livello nei centri di costo: il caso dei materiali diretti

SCOST. IMPIEGO SCOST. PREZZO

BUDGET BUDG. FLEX BUDG. FLEX. A CONSUNTIVOCONSUMI EFF.

qstd q’std qeff qeff

Gli scostamenti di impiego e di prezzo possono essere così espressi:

Vimp = i pstd (i) [qeff(i) - q’std(i)] Vpr = i qeff (i) [peff (i) - pstd(i)],

ove:

qeff= quantità di materiale i-esimo effettivamente consumata,

q’std= quantità di mateiale che si sarebbe dovuta consumare in corrispondenza ad un livello di efficienza standard ed un livello di output pari a quello effettivo

L’analisi degli scostamenti nei centri di costo

• Per l’altra voce di costo diretto (il costo della manodopera diretta) si procede in modo assolutamente analogo (i parametri qu e p sono sostituiti da tu - tempo unitario di lavorazione - e Ch - costo orario -)

• Per i materiali diretti, è poi possibile scendere ulteriormente in profondità, identificando degli scostamenti di 3° livello (scostamento di rendimento e di mix): tale analisi è però possibile solamente per i materiali intercambiabili

• Per i costi indiretti è necessario operare in modo leggermente diverso: anche in questo caso, comunque, si distingue tra costi variabili e costi fissi

Il controllo nei centri di spesa

• Nei centri di spesa, non è possibile correlare gli input (ovvero l’ammontare di risorse) con degli indicatori di output generali dell’impresa (per esempio, il livello di produzione o di vendite)

• Spesso non è neppure plausibile correlare gli input ad output specifici del centro di spesa (si pensi alle attività di R&S)

• In questi casi il controllo economico si basa sulla fissazione di tetti di spesa, relativi a tutto il centro o a particolari tipi di attività, non ripetitive

• Metodologie più strutturate (applicabili alle sole unità sedi di attività “proceduralizzabili”) si basano su logiche activity-based: in sostanza, ci si chiede quale sia il consumo di risorse necessario per espletare determinate attività, volte a fornire un determinato output (ex: costo di processamento di un ordine). L’obiettivo è quindi di determinare anche in questo caso degli “standard”, da utilizzare in sede di pianificazione per allocare i budget, e in fase di controllo per verificare efficienza

• Problema: come determinare gli standard? L’importanza del benchmark