Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico Classe V ITC Albez edutainment...

Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico

Classe V ITC

Albez edutainment production

Giuseppe Albezzano ITC Boselli Varazze

2

Pianificazione, programmazione e controllo di gestione costituiscono le tre fasi delprocesso globale attraverso il quale l’impresa realizza la propria “mission”.Individuare i rapporti tra dette fasi, soffermandosi in particolare sugli strumenti con cui si attua il controllo di gestione.

Successivamente redigere, assumendo opportunamente i dati mancanti, il budget economico dell’esercizio “n” della Matrix spa, impresa industriale che produce due

tipi di prodotti, considerando quanto segue:

a) i ricavi di vendita per l’anno n-1 ammontano a € 7.350.000, ottenuti attraverso la produzione e la commercializzazione di 20.000 unità del prodotto A a € 180 ciascuna e 25.000 unità del prodotto B a € 150 ciascuna;

b) La società intende acquistare nuovi macchinari per € 400.000, finanziati anche mediante l’accensione all’1/01/n di un mutuo di € 200.000 al 6%. I nuovi beni strumentali serviranno ad aumentare la capacità produttiva da 50.000 a 60.0000 unità complessive di produzione, migliorando anche la qualità della stessa.

Il caso


3

Indicazioni per lo svolgimento della parte teorica

Dopo aver definito la propria “mission”, l’impresa deve elaborare e attuare il relativopiano strategico.

Inizia così la fase della pianificazione, che implica l’analisi dell’ambiente esterno e delle risorse aziendali interne da coordinarsi per il raggiungimento degli obiettivi di medio/lungo periodo.

Le scelte strategiche in tal modo stabilite vengono distribuite con riferimento ai vari periodi amministrativi, attraverso la fase della programmazione, che parte dalla redazione del budget.

Il budget può essere definito come il documento amministrativo che evidenzia gli obiettivi economico-finanziari da realizzare nel prossimo esercizio, unitamente alle risorse da impiegare per ottenere i risultati prefissati.


4


Per verificare l’efficacia della pianificazione e della programmazione occorre il controllo digestione (o controllo direzionale), tramite il quale il management aziendale appura che le risorse siano acquisite e impiegate in modo efficiente ed efficace nel realizzare gli obiettivi previsti nei processi precedenti (confronto fra programmato ed eseguito).

Si instaura tra pianificazione, programmazione e controllo un circuito logico e continuo che permette di migliorare le previsioni e compiere le necessarie azioni correttive verso il miglioramento continuo.

L’attività di controllo può avvenire tramite due tecniche:1. Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tra dati consuntivi e obiettivi programmati

a standard prestabiliti;

2. Il feed-forward (controllo anticipativo), che consente di intervenire sulle condizioni che genereranno i risultati ancor prima che gli stessi si verifichino.


5


Per entrambe le tecniche di controllo saranno adottati strumenti tecnico-contabili, quali analisi degli scostamenti, budgetary control, ecc.

Occorre, però, aggiungere che il feed-forward richiede una particolare struttura organizzativa, che coinvolga quotidianamente i manager di linea, perfettamente informati su pianificazione e programmazione alfine di intuire ogni possibile eventuale deviazione tra risultati effettivi e risultati programmati.

Pertanto, il controllo di gestione avviene con un continuo flusso d’informazioni attinte dal sistema informativo direzionale, che, a sua volta instaura un flusso di ritorno (informazioni-report), che, partendo dai manager di linea arriva al sistema informativo direzionale.

Per miglior chiarezza, è necessario soffermarsi sul budgetary control, quale controllo della gestione che viene effettuato tramite il budget.


6


I report informeranno gli organi competenti degli scostamenti tra dati preventivi e dati consuntivi al fine di individuarne le cause e procedere ad aggiustamenti e rettifiche.

Anche il budgetary control richiede un notevole impegno organizzativo e una struttura amministrativa adeguata alla complessità del lavoro, con rilevanti costi.

Mentre il budgetary control verifica il raggiungimento degli obiettivi di breve termine, il controllo strategico misura i risultati aziendali collegati agli obiettivi di lungo periodo.

In aziende operanti in settori dinamici, nelle quali occorre proiettarsi verso il futuro, la ricerca di risultati ottimali nel breve periodo può compromettere i risultati del medio/lungo termine.

Per esempio la riduzione dei costi di ricerca e sviluppo migliora il risultato d’esercizio, ma può compromettere la competitività futura.


7


Mentre il budgetary control misura in termini quantitativi-monetari i risultati della gestione (scostamenti quantità-prezzo), il controllo strategico si basa essenzialmente su indicatori di tipo qualitativo (qualità, soddisfazione dei clienti, conquista di mercati, ecc.).

Al fine di avere una visione globale della gestione occorre, pertanto, che budgetary control e controllo strategico siano tra loro complementari, costituendo il cosìddetto sistema di controllo bilanciato (balanced scorecard), nel quale sono coordinati indicatori di performance quantitativi-monetari e non, proiettati su orizzonti temporali diversi.

Infine, il controllo di gestione costituisce uno strumento di motivazione per i dipendenti.Il controllo continuo dei risultati raggiunti, unito a un adeguato sistema di compensi, stimola le risorse umane aziendali verso il miglioramento continuo.


8

Caso pratico

È necessario premettere che il budget economico rappresenta la sintesi dei budget settoriali redatti secondo il seguente ordine:

1) Budget delle vendite2) Budget della produzione3) Budget degli approvvigionamenti (acquisti)4) Budget del personale5) Budget delle scorte di magazzino6) Budget dei costi generali di produzione, vendita, amministrazione7) Budget dei proventi vari8) Budget degli oneri vari


9

Caso pratico

Si ipotizzano i seguenti dati:

PRODOTTO MATERIA PRIMA X MATERIA PRIMA Y MANODOPERA

A

B

Kg 3,5

Kg 2,5

Kg 2

Kg 1,8

h 3

h 2,50

Costo standard € 12,00 al kg € 18,00 al kg € 10,00 l’ora

Esistenze inizialiMateria prima X kg 10.000 Prodotto A 2.000 unitàMateria prima Y kg 6.000 Prodotto B 1.800 unità

Le esistenze di materia sono valutate al costo standard, le esistenze del prodotto A sono valutate € 115 per ciascuna unità, del prodotto B € 95 per ciascuna unità.


10

Caso pratico

Per l’anno “n” sono programmate:

Vendite Rimanenze finali

prodotto A

Prodotto B

30.000 unità

28.000 unità

2.300 unità

2.000 unità

Materia prima X

Materia prima Y

Kg 12.000

Kg 6.500

Le rimanenze finali dei prodotti sono valutate al costo industriale.

Prezzi di vendita previsti: € 190 per il prodotto A, € 160 per il prodotto B.

I costi indiretti di produzione sono programmati per il 15% del costo primo; tali costi sono attribuiti alle due produzioni in base alle ore di manodopera.


11

Caso pratico

I costi commerciali e amministrativi ammontano al 10% dei costi indiretti di produzione.

Gli oneri finanziari sono di € 70.000.

Si prevedono imposte dell’esercizio per il 55% circa del risultato economico lordo.


12

Vediamo come si fa!

1. Budget delle vendite

Prodotto Vendite programmate Prezzo di vendita unitario Totale

A

B

30.000 unità

28.000 unità

58.000 unità

€ 190

€ 190

€ 5.700.000

€ 4.480.000

€ 10.180.000


13

Vediamo come si fa!

2. Budget della produzione

Vendite programmate

+ rimanenze finali

- esistenze iniziali

Prodotto A Prodotto B

30.000

2.300

- 2.000

28.000

2.000

- 1.800

Quantità da produrre 30.300 28.200


14

Vediamo come si fa!

3. Budget delle materie prime

Prodotto Produzione

programmata

Q.tà standard

materia X

Fabbisogno

Materia X

Q.tà standard

materia Y

Fabbisogno

Materia Y

A

B

30.300

28.200

Kg 3,5

Kg 2,5

Kg 106.050

Kg 70.500

Kg 176.550

Kg 2

Kg 1,8

Kg 60.600

Kg 50.760

Kg 111.360


15

Vediamo come si fa!

4. Budget degli approvvigionamenti

Fabbisogno per la produzione

+ rimanenze finali

- esistenze iniziali

Materia prima X Materia prima Y

Kg 176.550

Kg 12.000

Kg 10.000

Kg 111.360

Kg 6.500

Kg 6.000

Quantità da acquistare Kg 178.550 Kg 111.860

Costo standard unitario

Costo d’acquisto

€ 12

€ 2.142.200

€ 18

€ 2.013.480

Costi totali di acquisto € 4.156.080


16

Vediamo come si fa!

5. Budget della manodopera diretta

Prodotto Produzione

programmata

Standard

unitario

Ore

lavorate

Costo orario

standard

Costo MOD

A

B

30.300

28.200

h 3

h 2,5

90.900

70.500

161.400

€ 10

€ 10

€ 909.000

€ 705.000

€ 1.614.000


17

Vediamo come si fa!

6. Budget delle rimanenze

Costo materie prime X

(costo stand. x fabbisogno)

Costo materie prime Y

(costo stand. x fabbisogno)

Costo manodopera diretta


1.272.600

1.090.000

909.000

846.000

913.680

705.000

Costo primo 3.272.400 2.464.000

Occorre determinare il costo primo programmato delle due produzioni:

I costi indiretti di produzione sono programmati al 15% del costo primo:(3.272.400 + 2.464.00) x 15% = € 860.562 costi indiretti di produzione.


18

Vediamo come si fa!


I costi indiretti di produzione sono attribuiti ai due prodotti in base alle ore di manodopera diretta:

860.562/(90.900 + 70.500) = € 5,33185874

€ (5,33185874 x 90.900) = € 484.666 costi indiretti industriali da imputare ad A€ (5,33185874 x 70.500) = € 375.896 costi indiretti industriali da imputare a B


19

Vediamo come si fa!


Costo primo

Costi indiretti di produzione


3.272.400

484.666

2.464.680

375.896

Costo industriale programmato 3.757.066 2.840.576

Produzione programmata 30.300 28.200

Costo industriale unitario

arrotondati a

123,996

124

100,73

101

Si determina il costo industriale programmato per le due produzioni:


20

Vediamo come si fa!


E finalmente possiamo fare il budget delle rimanenze:

Esistenze iniziali Rimanenze finali

Quantità Valore unitario

Valutazione Quantità Valore unitario

Valutazione

Mat. X kg 10.000

Mat. Y kg 6.000

€ 12

€ 18

€ 120.000

€ 108.000

Kg 12.000

Kg 6.500

€ 12

€ 18

€ 144.000

€ 117.000

Totale materie € 228.000 Totale materie € 261.000

Prod. A 2.000

Prod. B 1.800

€ 115

€ 95

€ 230.000

€ 171.000

2.300

2.000

€ 124

€ 101

€ 285.000

€ 202.000

Totale prodotti finiti € 401.000 Totale prodotti finiti € 487.200


21

Vediamo come si fa!

7. Budget economico

Parziali Totali

Ricavi di vendita

+ incremento rimanenze prodotti

Valore della produzione

Costi acquisto materie

Costi della manodopera diretta

Costi indiretti di produzione-Incremento rimanenze di materie

Costi commerciali e amministrativi

Costi della produzione

Differenza tra valore e costi della produzione

Oneri finanziari

Risultato economico lordo

Imposte dell’esercizio

Utile dell’esercizio

10.180.00

86.200

4.156.080

1.614.000

860.562-33.000

86.056

10.266.200

6.683.698

3.582.502-70.000

3.512.502-1.931.876

1.580.626


22

Bibliografia

C. Rovetto “Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico” in “Esercitazioni svolte e materiali di economia aziendale secondo quadrimestre 2002/2003”Tramontana Milano

Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico Classe V ITC Albez edutainment...

Documents

Transcript of Controllo di gestione, budget settoriali, budget economico Classe V ITC Albez edutainment...