Budget 2001 2003

ELABORATO NOVEMBRE 2000

Valori in €

Valori considerati Anno 1996 Anno 1997 Anno 1998 Anno 1999 Anno 2000

1- Totale ricavi di esercizio

(di cui capitalizzazioni)

19.780.299

21.588.415

(26.339)

12.524.596 (2.077.706)

15.860.391 (196.524)

9.127.859 (70.755)

2- Costi diretti di

Produzione

18.991.153

20.627.805

10.932.876

13.725.359

7.928.130

3- Margine Lordo di

Contribuzione (1-2) val %

786.146

4 %

960.610

4 %

1.591.720

13 %

2.135.033

13 %

1.199.729

13 %

4- Spese Generali

(note)

1.070.099

1.714.120

1.446.079

1.880.420

1.205.926

(ammortamenti al 50 %)

5- Reddito Operativo (3-4)

Val %

-280.953

-1 %

-753.511

-3 %

145.641

1 %

254.613

2 %

-6.197

6- Utile Netto val. %

-301.094

-2 %

-948.731

-4 %

52.162

0 %

245.833

2 %

-89.863

-1 %

SINTESI DELLE PERFORMANCE

Anno BUONE CATTIVE

1996

Aumento della produzione

Aumento degli ordinativi

Gestione finanziaria con ottimi risultati

(saldo interessi positivo

Difficoltà di gestione della produzione

Ritardi di consegna (c/74)

Fallimento principale fornitore impianti elettrici

(….)

Difficoltà di controllo dei costi variabili

1997

Inserimento di nuovi progetti

Insufficiente analisi tecnico progettuale del

prodotto (……..c/86 87 82 89)

Gestione produttiva in TILT

Ritardi di consegna ( c/72 e c/84), applicazioni

penali

Dimissioni del Direttore della Produzione

Lavori per 2 miliardi (……) completamente

contestati

1998

Inserimento della figura di Direttore

Generale

Riassetto struttura direzionale a tutti i livelli

Coinvolgimento dei fornitori

Trasformazione del debito da breve a lungo

termine

Controversia con società …….

Diminuzione volumi di produzione

1999

Maggior efficienza della struttura di gestione

e controllo

Diminuzione dei costi fissi e minori costi di

produzione

Diminuzione degli ordinativi

Mancato potenziamento della struttura di

Marketing

Rallentamento del programma di ristrutturazione

Nessuna iniziativa verso nuovi prodotti e nuovi

mercati

2000

Elaborazione di strategie nuove per la

Tommasi, tenendo in considerazione

partecipazioni da parte di altre società

Ulteriore miglioramento del clima e della

mentalità direzionale

Diminuzione della produzione

Splafonameto dei budgets relativi alla costruzione

di due pescherecci

Sfiducia da parte della base sociale

Ulteriore rallentamento nei programmi di

ristrutturazione

Tentativi sporadici verso nuovi mercati

Poca incisività nell’investimento in nuovi prodotti

Assenza di nuovi ordini

Sintesi dei motivi delle performance

Attenuazione degli effetti congiunturali e ciclici di settore

Sviluppo di nuovi standard progettuali

Penetrazione in nuovi mercati e in nuove aree di business

Autonomia progettuale

della struttura tecnica

Ingegnerizza.ne del prodotto

Azioni si marketing strategico

mirate

Creazione di un’entità di

gestione dello shipping

Conoscenza approfondita delle possibilità di mercato e di business

Acquisizione di know how

Stabilità dello sviluppo aziendale

Creazione di sinergie

Dislocazione del rischio Maggiori

opportunità

Minor dispendio di

risorse manageriali

Qualità e tecnologia Organiz.ne

Miglioramento gestione risorse

Economie di scala

Razionaliz.one dei processi produttivi

Condizioni favorevoli Ci sono nuove esperienze

produttive da vagliare, ci sono

delle realizzazioni in corso,

dobbiamo far tesoro oggi dei

dati tecnici acquisiti catalogarli

ordinarli conservarli, questa è

la nostra ricchezza.

Condizioni sfavorevoli La burocratizzazione che richiede una gestione tecnica efficace, è difficilmente digeribile dalla base lavorativa, è un nostro dovere manageriale divulgare questa mentalità, e non cadere nel quotidiano.

Indicazione sugli orientamenti futuri: Nel nostro come in tutti i settori manifatturieri, dove la manodopera ha una funzione determinante sul costo del prodotto, la percentuale di terziarizzazione è sempre più alta. Il valore aggiunto è creato dalla tecnologia, dalla progettazione e dalla garanzia di una seria pianificazione delle attività. Non possiamo evitare di investire in questa area.

Che si deve fare: Valutare per ogni nuovo prodotto la possibilità di realizzare la progettazione o parte di essa internamente. Dotandosi degli strumenti e del personale idoneo.

Che si ha: Abbiamo già iniziato con la c/104 affidando ai capi reparto la stesura su CAD degli schemi di impianti elettrici e tubazioni. Ci siamo dotati del minino necessario per fare i primi passi verso uno sviluppo dell’ufficio tecnico.

Dichiarazione dell’attività:

Sviluppo dell’area tecnico progettuale

Condizioni favorevoli: La mentalità aziendale L’esperienza fin qui acquisita investendo nelle progettazioni esterne La pausa che stiamo vivendo in attesa della ripresa produttiva

Condizioni sfavorevoli Gli alti costi iniziali in termini di tempo e denaro da investire per avere ritorni posticipati. Il rischio che con la ripresa a pieno ritmo del cantiere si ricada di nuovo nella problematica contingente.

Indicazione sugli orientamenti futuri: La ripresa produttiva è alle porte, occorre rischiare nell’inserimento di personale che possa almeno continuare il lavoro fin qui fatto dal personale tecnico. Elementi essenziali sono :

• Ingegneri responsabili per ogni nuovo progetto

• Operatori cad preparati per la realizzazione e l’archiviazione dei dati

• Software adeguato

Che si deve fare:

Il problema risiede nella programmazione, che a tutt’oggi è ancora riferita al prodotto piuttosto che alle risorse, che cosa si deve fare e non chi deve fare che cosa.

Che si ha: Il controllo a valle della contabilità industriale è abbastanza accurato, ma ha i limiti di un’impostazione revisionale per macro voci d’impiego delle risorse, quindi anche gli scostamenti sono difficilmente localizzabili


Sviluppo dell’area di controllo e

programmazione della produzione

Condizioni favorevoli I successi di una prima fase, investimenti irrisori per una comunicazione senza limiti territoriali, fase positiva alla fine di un ciclo negativo di mercato

Condizioni sfavorevoli Se pur irrisori si tratta pur sempre di investimenti, con ritorni enormi ma non fulminei. Le azioni vanno pianificate e gestite non con slanci di entusiasmo e veloci ritirate, ma con una costante consapevolezza di cosa si vuole dal mercato.

Indicazione sugli orientamenti futuri: Sempre di più CHIAREZZA e VELOCITA’ danno risultati di mercato. Stiamo vivendo l’esperienza dei nuovi strumenti che il WEB mette a disposizione. Contando sul suo inevitabile successo, dobbiamo considerare che l’unico problema sarà essere pronti a cogliere le opportunità che il mercato inevitabilmente potrà offrirci data la nostra VERSATILITA’ ed AGILITA’ proprie di una media impresa.

Che si deve fare: Occorre dar voce a questa

area, indicando la persona

che dovrà seguirne lo

sviluppo.

Realizzare continuamente

BUSINESS PLAN che mirino ad ottimizzare

l’impiego delle risorse per

una finalità di mercato.

Dotare il responsabili di

quei mezzi necessari alla

gestione dell’area.

Che si ha: La mentalità giusta per implementare queste azioni che di fatto in maniera artigianale e poco incisiva vengono già intraprese. Una struttura agile facilmente convertibili in qualsiasi progetto di BUSINESS


Investimento nell’area del marketing

strategico

Condizioni favorevoli Attualmente le società di leasing stanno valutando l’investimento nel settore navale con un’altra ottica, contiamo molto sul loro appoggio per i nostri project-financing.

Condizioni sfavorevoli: Se non opereremo con una delocalizzazione delle problematiche, diventerà impossibile gestire un mercato a noi sconosciuto, l’investimento iniziale, in mancanza di un project-financing accettato, sarebbe difficilmente sopportabile.

Indicazione sugli orientamenti futuri: Non appena l’acquisizione di nuovi contratti riaccenderà i riflettori sulla Tommasi, noi saremo in grado di finanziare progetti come quelli sopradescritti. La nostra non è un’improvvisarsi armatori, ma la consapevolezza di poter immettere sul mercato mezzi altamente competitivi nel più rigoroso rispetto delle norme ambientali e di sicurezza, in sostituzione delle famose “carrette del mare”.

Che si deve fare: Dotare l’Adria shipping di un minimo di risorse umane e tecniche. Offrire fin da subito servizi nell’ambito dello shipping, acquisire un’identità commerciale, e sottoscrivere i primi contratti di nolo, trasporto, intermediazione eccetera

Che si ha: Una prima opportunità e’ già stata presentata agli Istituti per un finanziamento (ALLEGATO 1) La gestione della nave dal punto di vista delle manutenzioni rientra tra le nostre principali attività


Creazione di un’entità di gestione

dell’attività di shipping

FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Le poche cose chiave che, dal punto di vista del cliente, ogni azienda deve fare bene per avere

successo

Preventivi: 1. eseguiti in tempi ragionevoli 2. dettagliati e modulari 3. economicamente corretti

Consulenza: 1. tecnico progettuale 2. sulla gestione del mezzo 3. sul mercato navale

Qualità: 1. nel rapporto con i tecnici

(armatore) 2. nella realizzazione del prodotto 3. nei tempi di costruzione

Servizi: 1. pacchetti finanziari 2. manutenzione ordinaria 3. agevolazioni fiscali

Siamo ancora in una fase dove il tempo a disposizione per eseguire queste attività e’ marginale, rappresenta oggi il problema gestionale più IMPORTANTE

1. Nei rapporti c’è ancora confusione fra competenze tecniche e competenze commerciali.

2. E’ indispensabile l’acquisizione della certificazione di qualità ISO.

3. I tempi di consegna sono spesso condizionati dalla prima fase di progettazione. Che affidandola a terzi risulta sempre difficilmente controllabile.

1. Avvalendoci per la maggior parte di progettisti esterni, la nostra consulenza oltre ad avere costi molto elevati, ha una disponibilità limitate alle richieste del cliente che si trova spesso nella posizione propositiva e non in quella decisionale (…..).

2. Sulla gestione del mezzo valgono le considerazioni fatte sopra, non gestendo direttamente le imbarcazioni le nostre conoscenze sono marginali,

3. stesso dicasi per il mercato dei noli.

1. Ultimamente grazie all’esaleasing, siamo riusciti a convogliare l’interesse del cliente verso i ns prodotti offrendo anche un pacchetto finanziario. Ma questo non è sempre possibile specialmente quando si tratta di operazioni, che per la loro mole non riusciamo a cogarantire

2. E’ un mercato al quale noi attingiamo in maniere saltuaria, per interventi di garanzia o di manutenzione straordinaria

3. Non gestendo direttamente società di shipping, non siamo particolarmente preparati ed aggiornati sulle problematiche specifiche del settore.

CANTIERI NAVALI

ITALIANI

CANTIERI NAVALI

EUROPEI

Concorrente principale

………. unico Cantiere Italiano interessato nella costruzione di rimorchiatori con una percentuale di mercato acquisito di circa il 25 %

Punti deboli

Gli stessi punti di forza sono un limite specialmente il prezzo poco remunerativo

Punti di forza

Accordi commerciali – prezzo -

Obbiettivi e strategie

In un mercato così poco remunerativo, l’obbiettivo principale è la sopravvivenza, la battaglia commerciale si rileva alla fine una guerra fra poveri

Punti di debolezza

A parità di condizioni agevolative

soltanto la dimensione finanziaria ci spaventa, cioè la capacità di ottenere credito sotto forma di project-financing . Ma con un divario del 15 % di prezzo rispetto all’Italia, i loro punti di debolezza potrebbero essere solo i cantieri Coreani

Obbiettivi e strategie

Chiaramente sono molto ambiziosi, continuando così riusciranno avere sempre meno concorrenti in Europa. Gli accordi con gli Istituti di credito garantiranno un afflusso di capitale indispensabile in questo settore.

Concorrente principale

Cantieri navali della regione Basca della Spagna del nord, poi cantieri del nord Europa in genere in particolare ……. Olandese

Punti di forza

La famosa TAX LEASING un’agevolazione che eleva gli attuali contributi spettanti ai cantieri navali di un 15 % (BASCHI) Poi la capacità di finanziare il prodotto prima ancora di averlo destinato (DAMEN)

PRODOTTI ATTUALI NUOVI PRODOTTI

ANALISI DEI PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA

AREE AZIENDALI PERFORMANCE IMPORTANZA

Elevata Debolezza

Leggera Debolezza

Neutra Leggera Forza

Elevata Forza

Bassa Media Alta

MARKETING - Immagine dell’azienda - Quota di mercato - Qualità percepita - Livello di servizio - Efficacia della promozione VENDITA - Copertura del territorio - Professionalità della FdV - Profess. dell’Amm. Ven. PRODUZIONE E LOGISTICA - Costi industriali - Attrezzature/impianti - Economie di scala/Dim.lotti - Capacità produttiva - Forza lavoro specializzata - Rispetto tempi di consegna - Affidabilità scorte - Dimensione scorte - Affidabilità fornitori RICERCA & SVILUPPO - Rapidità progettazione - Innovazione - Affidabilità dati tecnici AMMINISTR. FINANZA -Disponibilità finanziaria - Solidità - Affidabilità dati tecnici - Profittabilità - Impegni a breve termine - Impegni a medio termine CONTROLLO DI GESTIONE - Ammontare costi fissi - Contabilità analitica - Contabilità industriale - Sistema di pricing

- Budget - Reporting Direzionale ORGANIZZAZIONE E

SISTEMA INFORMATIVO

- Definizione mansioni ruoli e responsabilità

- Flessibilità - Management attivo - Quadri professionali - Cultura di costumer satisfction - Motivazione e clima - Efficacia sistema informativo

PORTAFOGLIO INTERVENTI TITOLO FINALIZZATO A LEGATO AL PROGETTO

Passaggio all’EURO al 1/1/2001

Migliorare l’immagine aziendale

Marketing strategico

Inserimento INGEGNERE Programmazione Ingegnerizzazione del prodotto

Inserimento OPERATORI CAD

Raccolta dei dati di stesura disegni tecnici operativi. Preventivazione degli schemi e report degli stessi con i dati della produzione. Creazione e raccolta delle distinte basi.

Ingegnerizzazione del prodotto

Acquisto programma software per la gestione dei fabbisogni dei materiali

Creazione collegamento fra la distinta base progettuale (disegno tecnico) e l’area di gestione dei materiali dal magazzino all’ufficio acquisti alla produzione.


Acquisto programma CAD NAVALE

Progettazione di parti nave Ingegnerizzazione del prodotto

Creazione di una procedura (informatizzata) per la stesura di specifiche tecniche con automatizzazione delle preventivazioni. (allegato 2)

Elaborazione preventivi in tempo reale creando le basi per una interattività nella scelta da parte dell’utente finale

E-COMMERCE

Inserimento operatore per ricerche e sviluppo del MARKETING

Figura nuova in azienda, assume la veste del ricercatore e dell’ottimizzatore di ogni azione di marketing. Dal semplice aggiornamento del sito WEB, alla pubblicità sulle riviste all’organizzazione di fiere ecc.

E-COMMERCE

Inserimento di un addetto alle COMUNICAZIONI E LOGISTICA

Qualcosa di più di un semplice segretario. Un pianificatore della logistica dei materiali e delle risorse umane. Un punto di riferimento nella gestione delle comunicazioni telefoniche degli incontri degli appuntamenti. Un filtro fra gli operatori aziendali e il mondo esterno. Un’immagine di efficienza dal primo contatto con l’azienda.

Area CLIENTI

Inserimento di un responsabile dell’area SHIPPING –

Un operatore capace di sviluppare tutta una serie di atti

amministrativi, per una prima ipotetica gestione di mezzi navali. Con conoscenze delle normative della navigazione, dell’armamento e della contrattualistica dei noli e dei trasporti via mare.

TOMMASI SHIPPING

Organizzazione di una rete di accordi commerciali per la vendita di navi nuove ed usate, con patti di rappresentanza di incarico ecc.

Stesura di contratti ed accordi a livello mondiale, da dove attingere preziose informazioni commerciali.

TOMMASI BROKERS

Inserimento di un INGEGNERE per la preventivazioni e la realizzazione di YACHTS su commessa o di produzione TOMMASI

Acquisire conoscenze significa anche umilmente accettare i propri limiti. La nostra tecnologia sviluppata nella realizzazione di barche da lavoro può generare un maggior valore aggiunto se trasferita su imbarcazioni di lusso. Le conoscenze degli arredamenti degli ultimi ritrovati tecnologici per aumentare il confort, la qualità nel contatto personale con l’ armatore, il differente ambiente di lavoro, sono tutti elementi da non sottovalutare.

TOMMASI YACHTING

Creazione di unità di gestione separate, controllate da un’unica HODILG che detiene la maggioranza delle stesse

La creazione dell’AREA DI MARKETING STRATEGICO comporta l’inevitabile necessità di finanziare ogni attivita ‘ con un capitale adeguato. Questo significa organizzare un sistema di imprese che pur gravitando intorno all’esigenza primaria della TOMMASI che è quello di esercitare l’attività di CANTIERE NAVALE e quindi di dar lavoro ai propri soci; possa anche avere l’autonomia di intraprendere progetti che esulano da questa attivita ‘ primaria ma che comunque l’alimentano e la rafforzano.

TOMMASI HOLDING

Inserimento di un ingegnere per la gestione della

In collaborazione con cantieri più grandi per i quali il loro

costruzione di navi da carico tipo CHIMICHIERE – GASIERE -

business inizia con navi di portata superiore ai 100 metri, e per i quali quindi non presenta un’esigenza primaria la costruzione di navi più piccole che sono comunque richieste dall’armatore. Potremmo già per l’anno 2001 iniziare un’esperienza nuova che apporterebbe al cantiere una notevole mole di lavoro indispensabile per ammortizzare i costi fissi che inevitabilmente sono destinati a crescere.

TOMMASI SHIPYARD

Costruzione di un nuovo scalo per il varo di unita ‘ costruite nel capannone principale con una piattaforma ad immersione. Dotare il piazzale e la banchina di gru fisse per il sollevamento dei blocchi. Attrezzare il piazzale con una copertura mobile per permettere comunque una produzione al coperto.

Permettere simultaneamente lavorazioni interne ed esterne all’area coperta, con dimensioni fino a 100 metri di lunghezza. Significa quindi evitare i problemi connessi alla movimentazione dei blocchi, per l’allineamento all’area di varo, con la possibilità di costruire simultaneamente due scafi gia ‘ posizionati sulla linea di varo.

TOMMASI SHIPYARD

Costruzione di un Rimorchiatore ed una chiatta, atta al carico di materiale fino a 10.000 tonnellate.

Siamo ad un avanzato livello di trattativa per la gestione di una serie di trasporti dalla Croazia all’Italia, questo rappresenta un’ottima occasione per finalizzare i nostri primi investimenti nell’attività di SHIPPING.

TOMMASI SHIPPING

Costruzione di un prototipo, modellino, e materiale multimediale del progetto TUG-YACHT

Attualmente c’è richiesta di miniyachts oldfashion con caratteristiche di conduzione proprie delle imbarcazioni costruite con carena dislocante. Per molti la richiesta si limita alla ricerca di rimorchiatori usati da trasformare, ma questo comporta dei costi di ristrutturazione molto elevati quindi diviene economicamen-te più conveniente costruirli ex novo. Abbiamo già i piani generali di un mezzo da noi ideato e abbiamo già organizzato il lancio della campagna pubblicitaria. Questo rappresenterebbe un buon inizio sia per l’introduzione di uno standard progettuale, sia per iniziare la nuova attività della Tommasi Yachting.

TOMMASI YACHTING

PORTAFOGLIO PROGETTI TITOLO FINALIZZATO A LEGATO AL PROGETTO


Rendere ottimale l’impiego delle risorse, per la creazione di un prodotto con i migliori standard qualitativi. Iniziando il cammino verso un’autonomia progettuale.

Creazione di standard PROGETTUALI

E-COMMERCE Utilizzare la NET-ECONOMY al meglio. Informando, aumentando i contatti, e promovendo quelli che sono i nostri punti di forza la QUALITA’ del prodotto e la SODDISFAZIONE del cliente.

Creazione dell’area di MARKETING STRATEGICO

Area CLIENTI Uno strumento indispensabile per qualsiasi azienda, operatori in grado di sviluppare praticamente tutte quelle azioni che si antepongono fra la stesura del contratto e l’attività di marketing.


TOMMASI SHIPPING Solo operando su più fronti si può arrivare a conoscere veramente il mercato, Un organizzazione che mira alla gestione delle navi, al loro nolo, alla gestione di trasporti via mare, all’attività di charter ecc, può apportare una grande ricchezza in termini di know-how ed addirittura di autonomia nella domanda di mezzi.


TOMMASI BROKERS Espandere l’area di business, anche alla commercializzazione di imbarcazioni usate per incrementare l’attivita’ di ristrutturazione. Collocarsi in una posizione mondiale di potenziale offerente e/o di acquirente, investire le conoscenze fin qui acquisite per sviluppare un’attività di consulenza preziosa quanto la costruzione delle stesse navi.


TOMMASI YACHTING Diversificare e nel contempo Creazione dell’area di

penetrare, in punta di piedi in un mercato dove attualmente il vantaggio del design italiano e della leggerezza dell’EURO, stà fornendo moltissime opportunità di business

MARKETING STRATEGICO

TOMMASI HOLDING Strumento tecnicamente indispensabile per la gestione ed il controllo di unita ‘di gestione differenti tra loro.


TOMMASI SHIPYARD Collegato ad un’attività dove simultaneamente vengono seguite più linee produttive, diviene indispensabile dotare il cantiere dei mezzi indispensabili alla gestione delle stesse

Gestione dei risultati del MARKETING STATEGICO

EVOLUZIONE DELLA STRUTTURA

SOCIETARIA

Struttura attuale

Struttura in evoluzione

AREA AREA

COMMERCIALE PRODUZIONE

AREA AREA

TECNICA AMMINISTR.NE

AREA MARKETING

STRATEGICO

AREA PROGETTAZIONE

E

PROGRAMMAZIONE

AREA CLIENTI E

COMUNICAZIONE

LINEA PRODUZIONE

GASIERE

LINEA PRODUZIONE

RIMORCHIATORI

LINEA

PRODUZIONE YACHTS

AREA

CONTABILITA’ E

CONTROLLO DI GESTIONE

AREA ESTERO

E NET-ECONOMY

AREA

FORNITORI

MATERIALI LOGISTICA

STRUTTURA FINALE

ATTIVITA’

ANNO

2001

ANNO

2002

ANNO

2003

Responsabile

COSTI

VALORE

AGGIUN

TO

NOTE

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

IN

MIGL.

DI

€

IN

MIGL.

DI

€

Passaggio all’ € X Rocchegiani 5

Inserimento

INGEGNERE per

la

programmazione

X

…. 208 434 Risparmio 4

% sulla

manodopera

Inserimento

operatori CAD X X …. 124 434 Risparmio 4

% sulla

manodopera

Acquisto

programma

software per la

gestione dei

fabbisogni dei

materiali

X

Rocchegiani Tot.15

Amm.

20 %

7,5

105 Risparmio

10 % sui

materiali di

magazzino

Acquisto

programma CAD

NAVALE

X …. Tot.77

Amm.

20 %

46

Tot.

450

Amm.

20 %

270

Progettazio-

ne interna

Creazione di una

procedura per la

stesura delle

specifiche

tecniche

X

Rocchegiani 13 Velocità e

chiarezza

nel contatto

con il

cliente

Inserimento

operatore per

ricerche e

sviluppo del

MARKETING

X

Rocchegiani 50 Avvio all’e-

commerce

Inserimento di un

addetto alle

comunicazioni e

logistica

X

Rocchegiani 25 Miglioramen

to immagine

aziendale

Inserimento di un

responsabile

nell’area

shipping

X

……. 50 Avvio della

fase

Tommasi

shipping

BUDGET ECONOMICO STRATEGICO PERIODO 2001 – 2003

ATTIVITA’

ANNO

2001

ANNO

2002

ANNO

2003

Responsabile

COSTI

VALORE

AGGIUN

TO

NOTE

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

IN

MIGL.

DI

€

IN

MIGL.

DI

€

Inserimento

ingegnere per la

linea di

produzione

YACHT

X

…..

360

Costruzione

di uno yacht

Inserimento di un

Ingegnere per la

linea di

produzione

CHIMICHIERE

X

…..

360

Costruzione

di una

chimichiera

Costruzione di

una piattaforma

per il varo di

unita ‘ costruite

nel capannone

principale

X

… Tot.1035

Amm.

10 %

207

Permettere

alle tre

linee di

produzione

di

procedere

simultanea

mente

Costruzione di un

prolungamento

dello scalo per la

costruzione di

navi fino a 100 m

di lunghezza

X

…. Tot.155

Amm.

10 %

38

Costruzione

di una

chimichiera

Acquisto di due

capannoni

centrali mobili

con carroponti, e

2 gru fisse

X

… Tot.1035

Amm.

10 %

207

Per

aumentare

la

produttività

nella

costruzione

della

chimichiera

Costruzione di un

Rimorchiatore ed

una chiatta atta

al carico di

materiale per

10.000 tonnellate

X

… Tot.5.733

(in

leasing)

2.149

2.159

Contratto

per il

trasporto di

inerti per 6

anni attività

Tommasi

Shipping

Progettazione

definitiva TUG-

YACHT e lancio

campagna

pubblicitaria

X

78

Attivita ‘

Tommasi

Yachting

BUDGET ECONOMICO STRATEGICO PERIODO 2001 – 2003

LAVORI

ANNO

2001

ANNO

2002

ANNO

2003

TOMMASI

COSTI

VALORE

AGGIUN

TO

NOTE

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

IN

MIGL.

DI

€

IN

MIGL.

DI

€

COSTRUZIONE

DI DUE

SUPPLIES

VESSEL DA 40

MT

SHIPYARD

2.552 Primo

contratto in

via di

acquisizione

COSTRUZIONE

DI UNA

CHIMICHIERA DA

100 MT

SHIPYARD

1.550

Accordo

con

cantiere di

importanza

nazionale

COSTRUZIONE

DI UNO

YACHT DA 44 MT

YACHTING

1.450

Accordo

con società

di

chartering

COSTRUZIONE

DI UN

RIMORCHIATORE

PER LA

TOMMASI

SHIPPING

SHIPYARD

410

Project

financing

presentato

alle società

di leasing

COSTRUZIONE

DI UNA CHIATTA

PER LA

TOMMASI

SHIPPING

SHIPYARD

100

Project

financing

presentato

alle società

di leasing

LINEA DI

COSTRUZIONE

TUG-YACHT

YACHTING

1.030

Piano

Pubblicita-

rio in via di

ultimazione

COSTRUZIONE

DI 2

RIMORCHIATORI

SHIPYARD

1.312

Ipotesi di

nuove

acquisizioni

di contratti

TOTALE

BILANCIO

STRATEGICO

DARE

3.927

AVERE

11.986

RISULTATO

GESTIONE

STRAT.CA

8.059

BUDGET DEI LAVORI PERIODO 2001 – 2003

VOCI

ANNO

2001

€

ANNO

2002

€

ANNO

2003

€

COSTI

NOTE

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

I TRIM.

II TRIM.

III TRIM.

IV TRIM.

IN

MIGL.

DI

€

AMMORTAMENTI

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

15

5

1.860

Si ipotizzano

costanti ed

effettuati ad

aliquota piena

SPESE

GENERALI

22

5

22

5

22

5

22

5

23

1

23

1

23

1

23

1

23

8

23

8

23

8

23

8

2.776

Si ipotizza un

incremento

dal budget

2001 del 3 %

annuo

STIPENDI

12

9

12

9

12

9

12

9

13

3

13

3

13

3

13

3

13

7

13

7

13

7

13

7

1.596

Si ipotizza un

incremento

dal budget

2001 del 3 %

annuo

PERSONALE

INDIRETTO

90

90

90

90

93

93

93

93

96

96

96

96

1.116

Si ipotizza un

incremento

dal budget

2001 del 3 %

annuo

TOTALE

BILANCIO

ISTITUZIONALE

7.348

RISULTATO

DEFINITIVO

BILANCIO DEL

GRUPPO

711

UTILE del

periodo

2001-2003

BILANCIO ISTITUZIONALE 2001-2003

I TR

IM 2

001

III TR

IM 2

001

I TR

IM 2

002

III TR

IM 2

002

I TR

IM 2

003

III TR

IM 2

003

-890

-200

472

996

CASH FLOW

COSTI STRATEGICI 2001/2003

FINE LAVORI 2000

PREVISIONE FABBISOGNO FINANZIARIO STRATEGICO 2001

CA

SH

FLO

W

VA

LO

RE

AG

GIU

NT

O S

TR

AT

EG

ICO

2001/2

003

CO

ST

I S

TR

AT

EG

ICI 2001/2

003

SP

ES

E G

EN

ER

ALI

996

414

VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003

COSTI STRATEGICI 2001/2003 SPESE GENERALI

ESPOSIZIONE RESIDUA 2000

PREVISIONE FABBISOGNO FINANZIARIO STRATEGICO 2001- 2003

FIN

E L

AV

OR

I 2000

ES

PO

SIZ

ION

E R

ES

IDU

A 2

000

-1000

-500

0

500

1000

1500


2003

PROJECT FINANCING

• FINALITA’ DEL PROGETTO Il nostro investimento e’ rivolto in maniera indiretta verso un settore che attualmente stà attraversando un momento molto favorevole; quello delle costruzioni edili. Esiste una forte domanda di materie prime in special modo di materiali inerti, come sabbia, ghiaia, pietrisco ecc. Questi materiali sono attualmente difficilmente reperibili in Italia, in virtù dei vincoli ambientali che regolamentano in maniera molto rigida la gestione delle cave, aumentandone i costi e diminuendone la produzione. Nel contempo esiste invece una consistente offerta nei paesi della ex Jugoslavia, in particolare la Croazia. Si tratta quindi di rendere competitivo il trasporto via mare dai porti della Croazia ai porti Italiani dell’Adriatico, con un sistema a bassi costi di gestione e con un’ottimale capacità di carico.

• I PROMOTORI E LA FORMA AZIENDALE SCELTA La Project Company (PC) sarà la società armatrice Adria Shipping Srl , in comunione di intenti con il cantiere costruttore la Coop. Tommasi e la società di trasporti terrestri, ogni società ‘ parteciperà autonomamente alla realizzazione del progetto, con questa sequenza di eventi; la societa’ di trasporti terrestri stilera’ un contratto per il il ritiro del materiale inerte per una durata di 6 anni garantendo tale ritiro e il conseguente pagamento del trasporto via mare con idonea fideiussione bancaria, l’Adria Shipping commissionera’ la costruzione dei mezzi al Cantiere Navale Tommasi il quale si impegnera’ nella consegna dei mezzi in 9 mesi. L’Adria Shipping a sua volta garantira’ il servizio di trasporto marittimo alla societa’ di trasporti terrestri per la durata di 6 anni.

• LA TECNOLOGIA Il punto di pareggio che garantira’ un’adeguata remunerazione al progetto, è stato raggiunto in via previsionale con una valutazione della quantità di carico che l’imbarcazione deve garantire e con una frequenza dei trasporti in un anno. L’imbarcazione capace di trasportare il carico idoneo è stata già progettata dal cantiere navale Tommasi, si tratta di una chiatta sprovvista di apparato propulsivo costruita in acciaio aventi dimensioni di metri 120 di lunghezza e metri 20 di larghezza per un totale di peso a secco di 1.200 tonnellate atto al trasporto di materiale alla rinfusa per 10.000 tonnellate. Il mezzo idoneo al traino che permetterà di effettuare il trasporto con una velocità di navigazione a pieno carico di 7 nodi/h, e’ un rimorchiatore azimutale bielica di 26 metri, con una potenza di 3.000 HP, già progettato dal cantiere Navale Tommasi. Questo mezzo garantira’ per una distanza media di 80 miglia marine un tempo di navigazione a pieno carico di circa 14 ore e di 9 ore scarico (velocità 9 nodi/h) , quindi considerando anche i tempi di carico e scarico circa tre giorni per effettuare un trasporto completo. Con questi tempi, considerando i trasporti anche nei giorni festivi e le condizioni atmosferiche, possiamo tranquillamente considerare 60 viaggi completi all’anno.

• I COSTI DEL PROGETTO COSTI FISSI Il costo delle imbarcazioni da costruire, sono di € 2.065.000 per il pontone da 10.000 tonnellate di carico e € 2.582.000 per il rimorchiatore da 3.000 HP, a questo costo dobbiamo sommare il costo finanziario dell’intervento della società di Leasing che vorrà finanziare l’operazione con leasing a 6 anni con preammortamento di 10 mesi per garantire il pagamento di 5 stati di avanzamento del 20 % al cantiere costruttore. Considerando un tasso di interesse del preammortamento (Pime rate abi) pari al 7, 75 % ed un costo dei canoni di leasing calcolato (IRS 6 anni rate semestrali + 1,1 punti) al 6,77 % ; avremo un costo del preammortamento pari a € 367.123 e pari a € 1.084.956 per il leasing, quindi un totale costi finanziari per € 1.452.079 (valutazioni cautelative), costi fissi totali € 6.099.079 . COSTI VARIABILI - PERSONALE composto da 1 comandante 1 direttore di macchina e 3 marinai costo annuale € 144.607 annue, consumi di gasolio per l’esercizio di traino del rimorchiatore € 361.519 annue , costo di agenzia per l’attracco al molo € 154.937 annue, manutenzione ordinaria e straordinaria dei mezzi € 77.468 annue, totale costi annui variabili € 738.531 annui, costi totali variabili per 6 anni € 4.431.186 . A questi costi variabili non vengono aggiunti altri costi finanziari per il capitale circolante in quanto la liquidazione dei viaggi avverra’ settimanalmente così da generare liquidità sia per i costi varibili che per i costi fissi seguira’ poi il calcolo. TOTALE COSTO DEL PROGETTO € 10.530.265

• I RICAVI DEL PROGETTO La societa’ di trasporti ci ha già comunicato che attualmente il prezzo pagato per il trasporto di detto materiale si aggira intorno a € 3,62 la tonnellata noi cautelativamente prevediamo un ricavo di € 3,1 la tonnellata. Ogni trasporto e’ per tonnellate 10.000 quindi per 60 trasporti annui avremo 600.000 tonnelate che in sei anni diventeranno 3.600.000 tonnellate moltipicate € 3,1 avremo un RICAVO TOTALE DEL

PROGETTO € 11.160.0000 • IL MERCATO Crediamo molto in questa ed altre attività di shipping che potrebbero nei prossimi anni aprire delle

nuove prospettive di PROJECT FINANCING e quindi di lavoro per il cantiere navale Tommasi e per la sua controllata Adria Shipping. Nei prossimi sei anni avremo a disposizione un utile a lordo delle imposte di € 630.000

ALLEGATO 1

che intendiamo investire nella ricerca di nuovi possibilità di mercato avvalendoci degli strumenti che la new

economy stà offrendo, potenzieremo quindi l’area del marketing strategico dedicandoci sempre più ad analisi e ricerche di mercato. Arriveremo alla fine del 7 anno di attività con la piena propietà dei due mezzi e con un’organizzazione efficente per restare sul mercato dello shipping.

• LE GARANZIE E I CONTRATTI COMMERCIALI La garanzia principale è rappresentata dalla fidejussione che la compagnia di trasporti terrestri rilascerà all’Adria shipping per garantire il ritiro del materiale nei 6 anni. La garanzia dell’efficenza dei mezzi e’ data dalla professionalità aquisita dal cantiere navale Tommasi, che con il numero di rimorchiatori costruiti si è guadagnata una leadership nazionale. I contratti principali sono quello di acquisto dal parte della societa’ di leasing dei due mezzi, quello di costruzione stipulato con la cooperativa Tommasi, quello di locazione per un termine di 6 anni da parte dell’Adria shipping e quello di ritiro del materiale da parte della società di trasporti terrestri.

• LE AGEVOLAZIONI Le costruzioni sopracitate rientrano nei benefici dell’attuale legge 234/89, sono entrambe contribuibili per un importo pari al 4,75 % del prezzo contrattuale (legge scadente il 31/12/2000). Il beneficio che ne deriverebbe sarabbe pari a € 220.732 , importo che verrebbe utilizzato per aumentare la capitalizzazione della controllata Adria Shipping. Esiste inoltre, sempre in termini di benefici, la possibilità che il DDL attualmente all’esame delle camere (allegata copia) venga approvato; in questo caso i benefici per l’Adria Shipping sarebbero : un credito d’imposta pari al 12 % del prezzo nave (€ 557.640) ed un ristorno di interessi per mezzo dell’erogazione di un contributo del 1,45% per dodici anni (€ 808.578). Parliamo di un totale di benefici che andrebbero

comunque a favore della PC pari a € 1.586.950 • ANALISI ECONOMICO FINANZIARIA Senza considerare i benefici sopraesposti esponiamo la previsione

economica della gestione dei mezzi da parte dell’Adria shipping, appositamente ricapitalizzata dalla controllante Coop. Tommasi con una sottoscrizione pari a € 350.000;

ANNI PREAMMORTAM LEASING COSTI VARIABILI RICAVI UTILE/PERDITA2001 367.123,00 238.877,00 183.264,00 465.000,00 -324.264,00

2002 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00

2003 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00

2004 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00

2005 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00

2006 955.510,00 738.531,00 1.860.000,00 165.959,00

2007 716.631,00 553.896,00 1.395.000,00 124.473,00

TOTALE 367.123,00 5.733.058,00 4.429.815,00 11.160.000,00 630.004,00

Al settimo anno di attività avremo riscattato i mezzi e quindi la piena propietà degli stessi passerebbe all’Adria shipping, il patrimonio della societa’ salirebbe per gli utili conseguiti e per la sottoscrizione effettuata inizialmente a € 980.000 (al lordo delle imposte), questo permetterebbe nell’ipotesi di ulteriori sei anni di lavoro di finanziare la costruzione di altri mezzi avendo a disposizione utili stimati (nei sei anni) pari a € 6.728.814 (al lordo delle imposte).

ANNI COSI VARIABILI RICAVI UTILE/ PERDITA2008 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00

2009 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00

2010 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00

2011 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00

2012 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00

2013 738.531,00 1.860.000,00 1.121.469,00

TOTALE 4.431.186,00 11.160.000,00 6.728.814,00

SSSPPPEEECCCIIIFFFIIICCCAAA TTTEEECCCNNNIIICCCAAA IIINNNTTTEEERRRAAATTTTTTIIIVVVAAA

GLI OBBIETTIVI DI QUESTA ELABORAZIONE, IN ORDINE DI PRIORITÀ SONO:

1. STENDERE IN MANIERA CHIARA E MODULARE UNA SPECIFICA TECNICA, SEGUENDO UNO

SCHEMA DI SEMPLICE LETTURA E DI FACILE MODIFICA, MULTILINGUA. 2. COLLEGARE CON LA STESSA MODULARITÀ LE VOCI DI PREVENTIVO, PERMETTENDO UNA

STESURA PARALLELA DI VOCI DI COSTO, RAGGRUPPATE SECONDO UNA CODIFICA GIÀ

FUNZIONANTE (CATEGORIE OMOGENEE DI MATERIALI ED ORE DI REPARTO PER LA

MANODOPERA) FINALIZZATE ALLA REALIZZAZIONE DEL CAPITOLO RICHIAMATO NELLA

SPECIFICA TECNICA. 3. COLLEGARE I CAPITOLI DI SPECIFICA AI DISEGNI CAD, E QUINDI A LORO VOLTA (VEDI PUNTO 2)

AI FABBISOGNI IN TERMINI DI MATERIALI E DI ORE. I PRODOTTI DI QUEST'ELABORAZIONE SARANNO RISPETTIVAMENTE:

1. SPECIFICA TECNICA 2. PREVENTIVO DI COMMESSA – LISTA DEI MATERIALI DA ORDINARE – PLANNING DEI

FABBISOGNI DEI MATERIALI NEL TEMPO – LISTA DELLA MANODOPERA DA IMPIEGARE –

PLANNING DELL’IMPIEGO DELLA MANODOPERA- ANALISI FINANZIARIA DI COMMESSA 3. DISTINTA BASE DI SPECIFICA – PER OGNI CAPITOLO DI SPECIFICA UNA O PIÙ DISTINTE

BASI FORMATE DA DISEGNI – FABBISOGNO DI MATERIALI – IMPIEGO DI MANODOPERA – TEMPI

DI REALIZZAZIONE.

LE FUNZIONI DELLE ELABORAZIONI DOVRANNO PERMETTERE:

1. UNA VELOCE TRASMISSIONE AL CLIENTE DELLA DESCRIZIONE DEL PRODOTTO, MODIFICANDO

CON SEMPLICI FUNZIONI DI SCELTA LA DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE DEI SINGOLI

APPARATI, DOTAZIONI, DIMENSIONI, POTENZE, CAPACITÀ, PRESTAZIONI ECCETERA. PER MEZZO

DI COLLEGAMENTI IPERTESTUALI, CON LINK SU TABELLINE GIÀ PREDISPOSTE DI SCELTA, CON

RELATIVO ADEGUAMENTO AUTOMATICO DEI CAMPI COLLEGATI. ESEMPIO. SE VARIAMO LA

POTENZA DEI MOTORI AUTOMATICAMENTE POTREBBE (A PARITÀ DI SCAFO) CAMBIARE IL

SISTEMA DI RAFFREDDAMENTO, LA VELOCITÀ DEL MEZZO E LA PRESTAZIONE DI TIRO.

ALLEGATO 2

2. IL CAMBIAMENTO DELLE CARATTERISTICHE TECNICHE DOVREBBE PERMETTERE UNA

RIFORMULAZIONE DEL PREVENTIVO, COME NEL CASO SOPRA DESCRITTO, CAMBIANDO LA

POTENZA DEL MOTORE, IL MOTORE STESSO E TUTTE LE PARTI AD ESSO COLLEGATE

CAMBIEREBBERO GENERANDO UN DIVERSO FABBISOGNO DEI MATERIALI ED UN DIVERSO

COSTO DEL PRODOTTO FINITO. COSÌ COME CAMBIANDO IL MODO DI PAGAMENTO CI SAREBBE

UN DIVERSO COSTO PER MAGGIOR O MINOR INTERESSI CALCOLATI SUL PLANNING FINANZIARIO

COLLEGATO. 3. OGNI CAMBIAMENTO PRESUPPONE UNA DIVERSA ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO E QUINDI UN'

ADEGUATA COMBINAZIONE DI DISTINTE BASI CON TEMPI DI REALIZZAZIONE DIVERSI PER

MAGGIOR O MINOR DIFFICOLTÀ DEL LAVORO O CON MAGGIOR O MINOR FACILITÀ DI REPERIRE I

MATERIALI. GLI SCOPI DEL PROGRAMMA:

• E-COMMERCE IL LINGUAGGIO UNIVERSALE DEL FARE BUSINESS SARÀ UNO SOLO, IL

MODO DI FARE AFFARI DOVRÀ TRANSITARE OBBLIGATORIAMENTE SULLE AUTOSTRADE

INFORMATICHE. QUESTO PROGRAMMA PONE LE BASI PER UNA CONSULTAZIONE CHIARA ED

INTERATTIVA DEL PRODOTTO, CON COLLEGAMENTI A DETTAGLI, PRESTAZIONI, DISEGNI

COSTI E TEMPI DI REALIZZAZIONE DEL PRODOTTO.

• ORGANIZZAZIONE LA STESURA DI UN

PREVENTIVO IN QUESTA FORMA PRESUPPONE UN’ORGANIZZAZIONE DEI DATI A MONTE

MOLTO CAPILLARE ED ATTENTA, QUESTO NON SIGNIFICA INFALLIBILE, I DATI PER

CIASCUNO STANDARD DIVERRANNO AFFIDABILI DOPO CHE I REPORT AVRANNO

AGGIORNATO I DATI DI PREVISIONE. IL COMPILARE UNA SPECIFICA TECNICA CON

QUESTO DETTAGLIO PONE LE BASI PER UNA PREANALISI ALLA QUALE TUTTI SONO

COINVOLTI E TUTTI SONO CONSAPEVOLI DI QUALI SONO I MARGINI DI RISCHIO, CON UN

FATTORE IN PIÙ LA CHIAREZZA DI CONOSCERE A PRIORI IL DETTAGLIO DI COSA SI

ANDRÀ A COSTRUIRE. • MARKETING TUTTO QUESTO MIGLIORERÀ LA NOSTRA IMMAGINE, NEI CONFRONTI DI

QUEI POTENZIALI CLIENTI CHE NON CI CONOSCONO O MELGIO CHE CI HANNO

CONOSCIUTO IN MOMENTI NON OPPORTUNI. L’AFFIDABILITÀ DI CHI GARANTISCE A

PRIORI UN CERTA QUALITÀ NELLA SCELTA DELLE SOLUZIONI TECNICHE , MOTIVANDO I

SUOI PREZZI IN QUANTO COSTRUITI SU UN’ANALISI OBBIETTIVA ED OGGETTIVA DEL

PRODOTTO. • PROGRAMMAZIONE E REALIZZAZIONE LE DUE ENTITÀ FACENTI ENTRAMBE

CAPO ALLA STRUTTURA TECNICA, POTREBBERO FINALMENTE LAVORARE

SIMULTANEAMENTE, DA UNA PARTE UNA PROGRAMMAZIONE CONTINUA DEL FUTURO E

DELLE POSSIBILITÀ CHE IL MERCATO POTRÀ OFFRIRE E DALL’ALTRA UN CONTROLLO

SULLE REALIZZAZIONI IN CORSO D’OPERA. QUESTE DUE ENTITÀ DOVRANNO ESSERE

FISICAMENTE DUE PERSONE, CON DUE OBBIETTIVI DIVERSI, VALUTANDO DUE

SITUAZIONI TEMPORALI DIVERSE, CONTINUAMENTE IN COLLEGAMENTO FRA LORO PER

STENDERE I REPORT RIELABORARE LE PREVISIONI SEGUENDO ENTRAMBE I PROPRI

OBBIETTIVI DI BUDGET.

ALLEGATO 3

UFFICIO ACQUISTI

Proposte per la gestione degli ordini:

Nella prospettiva di rivedere la politica della gestione dei materiali e dell’acquisto a fornitori, vorrei

sottoporre alla vostra attenzione lo svolgimento dei tre punti che seguono, per verificare se anche per voi questi

possono essere degli obiettivi verso i quali dirigersi:

• FABBISOGNI DEI MATERIALI PER DETTAGLIO DI COMMESSA, visti gli sviluppi che l’ufficio tecnico

ha avuto in questi ultimi anni, penso che sia giunto il momento di proporre la creazione di una, se pur rudimentale,

distinta base per articolo di commessa. Abbiamo per molte lavorazioni tipo il TAGLIO, le TUBAZIONI, parte

dell’ALLESTIMENTO dei dettagli costruttivi ai quali potremo allegare una lista PEZZI. . Questo dettaglio

naturalmente verrebbe dopo la macro -analisi dei materiali da ordinare e quindi il preventivo per grandi voci fatto

dall’Ing. Girola. Per permettere una gestione di queste DISTINTE PEZZI PER ARTICOLO DI COMMESSA

(DIPAC) ho già visionato un programma per la gestione dei materiali che la società ANTOS ha creato su misura

per una società all’avanguardia nella costruzioni di stampi per la plastica (MECCANICA GENERALE) che,

anche se costruisce un prodotto molto diverso dal nostro, ha comunque le nostre stesse problematiche nella

gestione delle commesse. Il programma ha una suddivisione piramidale si parte dal macro preventivo e da li si

creano (dove c’è la possibilità) una serie di sottofamiglie. Si parte ad esempio dal preventivo ACCIAO SCAFO,

per scendere alla sezione della nave BLOCCO N° 1, e definire che tipo di lamiera occorre e la si collega al NEST

di taglio. Ogni procedura và controfirmata dal DIRETTORE TECNICO e poi dal PRESIDENTE, per mezzo di

approvazioni protette da PASSWORD, dopodichè l’ufficio acquisti si troverà già pronto il FABBISOGNO

collegato non più solo alla commessa ma anche alla DIPAC. Le stesse informazioni verranno poi ritrasmesse una

volta arrivata la merce al CAPOREPARTO che a sua volta confermerà o meno al MAGAZZINO la destinazione

dei pezzi e quindi un nuovo aggiornamento della DIPAC. Nell’ipotesi di una ripetizione dello stesso articolo o

della stessa commessa, si eviterebbero molti errori calibrando gli acquisti agli effettivi fabbisogni.

• GRUPPI DI ACQUISTO sviluppando con un certo anticipo un dettagliato fabbisogno dei materiali, in previsione

di un aumento della domanda dei mezzi per il 2001, mi sembra opportuno proporre la creazione di contatti o ancor

meglio di un vero e proprio gruppo di acquisto per riuscire ad ottenere migliori condizioni con i fornitori, magari

acquisendo anche migliori conoscenze. Si potrebbe sviluppare in due modi :

-A) contattando nella nostra zona i due o tre cantieri navali più significaivi compresa la

FINCANTIERI, e proporre di volta in volta un accordo su determinati acquisti, mettendo

magari in contatto il nostro operatore con gli altri addetti agli acquisti, poi stabilire chi fà

da capofila per l’acquisto e rifatturare le quantità agli altri cantieri.

- B) proponendo all’ANCANAP di fare da tramite per questa operazione, raccogliendo i fabbisogni da tutti i

cantieri e proponendoli ad una rosa di fornitori proposti dagli stessi. Ogni cantiere dovrebbe comunque

portare avanti la propria trattativa parallelamente ed accettare la proposta del gruppo di acquisto solo

se la trova conveniente.

Penso che al di là delle iniziali diffidenze, questo porti ad una seria gestione degli acquisti, con notevoli risparmi

per tutti gli associati.

• GIACENZE MINIME per il materiale di consumo come per la minuteria la raccorderia ecc., quando questa è

difficile da prevedere, in una fase di transizione fra l’organizzazione dei fabbisogni sopraesposti e la situazione

attuale. L’ufficio acquisti potrebbe avere dall’ufficio tecnico delle indicazioni sul tipo di rotazione che determinati

materiali devono avere. Questo da una parte eviterebbe le perdite di tempo dell’acquisto giornaliero del materiale

mancante, dall’altra permetterebbe una gestione degli acquisti più remunerativa.

FUNZIONE CONTROLLO DI COMMESSA

Preventivazione dei materialiper categoria omogenea

Preventivazione delle oredi manodopera e dei sub appalti

Preventivazione degli altri costiprestazioni di terzi, costi diretti

AREA PROGETTAZIONE E PROGRAMMAZIONEPREVENTIVAZIONE

collegamento agli schemidettagli cad

collegamento al dettaglio di commessa

inserimento a commessasecondo indicazioni della produzione

creazione del fabbisognoda inviare all'ufficio acquisti

Gestione dei materiali

collegamento agli schemidettagli cad

collegamento al dettaglio di commessa

inserimento a commessasecondo le indicazioni delle produzione

creazione del fabbisognoda inviare all'ufficio produzione

Gestione delle ore

collegato alle specifiche di dettaglio

collegato alle voci di specifica

inserimento a commessasecondo le indicazioni della contabilità

gestione dei budgetda inviare all'ufficio acquisti

Gestione degli altri costi

AREA FORNITORI MATERIALI & LOGISTICAGESTIONE DEI DATI

Suddivisi per dettaglio di commessa

Avanzamento dei costi dei materialiAnalisi degli scostamenti

Rideterminazione del costo a finireAnalisi degli scostamenti


Avanzamento in termini di ore di lavorazioneAnalisi degli scostamenti



Avanzamento in termini di altri costiAnalisi degli scostamenti


AREA CONTROLLO DI GESTIONEREPORT

AREA MARKETING STRATEGICOCONTROLLO DI COMMESSA

A pareggio

Valore di vendita

Allegato 4

Operazione lease-back

LEASE BACK

Copertura perdite pregresseANNI 1995-2000

€ 1.278.311 anni 95-99€ 90.141 anno 2000

Estinzione mutui ipotecariMediocredito € 2.463.499ZIPA € 8.609

Estinzione affidamenti a revoca€ 852.154

Ripristino liquidità al 31/12/2000€ 911.291

Vendita immobile ed annessiValore storico € 4.089.415F.do Amm.to € 1.638.283 Valore netto € 2.451.132

OPERAZIONE LEASE-BACKOBBIETTIVI

DARE AVERE € 1.368.452

€ 2.472.108

€ 852.154

€ 911.291

€ 2.451.132

STATO PATRIMONIALE

€ 415.949

€ 4.235.533 € 4.235.533

Stato patrimoniale prima del lease - back

Stato patrimoniale dopo il lease - back

Impatto sul bilancio al 31/12/2000

DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 4.015.617 DEBITI V/BANCHE 1.763.445 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 2.472.108 CREDITI 1.147.262 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 284.051 DEBITI 3.075.634 CAPITALE NETTO 197.603 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 7.957.460 TOTALE A PAREGGIO 7.957.460

DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 1.564.485 DEBITI V/BANCHE 0 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 0 CREDITI 1.147.262 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 284.051 DEBITI 3.075.634 CAPITALE NETTO 1.982.024 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 5.506.328 TOTALE A PAREGGIO 5.506.328

40%

SPA operante settore YACHTING

Tommasi Partners srl

STRUTTURA SOCIETARIA

Soci coop

Tommasi partners s.r.l.

Soci Srl

Coop Ing. G tommasi C.N.Soc. coop.

20%

20%

20%

TOMMASI HOLDING

SPA operante settore YACHTING SPA operante settore GASIERE

MERCHANT BANK

STRUTTURA SOCIETARIA

Nuova struttura societaria

Tommasi partners s.r.l.

Coop Ing. G tommasi C.N.

Soci Srl

Adria Shipping S.r.l. Tommasi brokers S.r.l

TOMMASIHOLDING

S.P.A.

SPA operante settore GASIERE

Tommasi brokers S.r.l

Struttura del leasing (migliaia di

ANNI 2001 2002 2003

ANTICIPO 424

RATE 456 456 456

TOTALE 880 456 456

Impatto del leasing nel cash

-1000

-500

0

500

1000

1500

I TR

IM 2

001

II TR

IM 2

001

III TR

IM 2

001

IV T

RIM

2001

I TR

IM 2

002

-729

232

-20

645

-

436

CASH FLOW


SPESE GENERALI

BENEFICIO ESTINZIONE MUTUI

IMPATTO ECO

Struttura del leasing (migliaia di €) tasso 6,5 % rata trimestrale

2004 2005 2006 2006 2008 2009 2010

456 456 456 456 456 456 456

456 456 456 456 456 456 456

Impatto del leasing nel cash-flow

CASH FLOW

CANONI DI LEASING



SPESE GENERALI

MINORI INTERESSI PER LEASE BACK


FINE LAVORI 2000

II TR

IM 2

002

III TR

IM 2

002

IV T

RIM

2002

I TR

IM 2

003

II TR

IM 2

003

III TR

IM 2

003

IV T

RIM

2003

-114

312

-345

-114

1.492

526

-476

-471

18 7

0 190

CANONI DI LEASING

VALORE AGGIUNTO STRATEGICO 2001/2003 COSTI STRATEGICI 2001/2003


BENEFICIO ESTINZIONE MUTUI FINE LAVORI 2000

IMPATTO ECO-FIN OPERAZIONE LEASE-BACK

€) tasso 6,5 % rata trimestrale

2010 2011 2012 TOT

424

456 456 5.472 456 456 5.896

CASH FLOW

CANONI DI LEASING



SPESE GENERALI



FINE LAVORI 2000


BACK

EVOLUZIONI DELLE VARIAZIONI ECONOMICHE NEI 12 ANNI (€)

ANNI 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2006 2008 2009 2010 2011 2012 TOT

ANTICIPO 35 35 35 35 35 35 35 35 36 36 36 36 424

RATE 456 456 456 456 456 456 456 456 456 456 456 456 5.472

Maggiori

costi

491 491 491 491 491 491 491 491 492 492 492 492 5.896

Minori

ammor.ti

172 172 172 171 169 167 162 161 160 68 68 68 1.710

Minori costi

su mutui

140 123 107 90 74 57 41 24 8 664

Minori costi

per utilizzi

58 58 58 174

Minori costi 370 353 337 261 243 224 203 185 168 68 68 68 2.548

Maggiori

costi finali

121 138 154 230 248 267 288 306 324 424 424 424 3.348

TOTALE

BILANCIO

ISTITUZIONALE

7.348

Totale

costi degli

anni 2001-

2003

MAGGIORI COSTI

PER

L’OPERAZIONE

DI LEASE-BACK

413

Anni 2001-

2003

Risultato

298

Utile del

triennio

2001-2003

TOTALE

VALORE

AGGIUNTO

8.059

Degli anni

2001-2003

BILANCIO ISTITUZIONALE CON L’APPORTO

DELL’OPERAZIONE DI LEASE-BACK ANNI 2001/2003

E’ in atto all’interno dell’ufficio amministrativo, una modifica dell’attribuzione delle competenze e delle responsabilità, questo comporta un maggior impegno da parte di tutti nell’assolvere nuove funzioni, di controllo e di gestione. La struttura preesistente seguiva il seguente schema: .omissis

. Nel corso del 2000 si è così evoluta: .omissis

Al termine dei tre anni previsti dal budget la struttura, dovrà essere in grado di gestire le quattro società previste:

.omissis

Ogni elemento dell’organigramma riveste una notevole importanza, il processo è attualmente in una fase evolutiva, con alti costi in termine di formazione. E’ quindi fondamentale dare degli obbiettivi e degli stimoli che possano nei prossimi anni garantire quel clima di collaborazione che ha dato fin ora ottimi risultati. Le richieste attuali sono la sommatoria di coscienziosi rinvii, quindi nella considerazione degli importi e dei livelli retributivi sotto esposti si tenga presente che le richieste erano state già avanzate precedentemente in momenti meno opportuni per la società. Schema delle variazioni proposte:

omissis

. Una volta conseguiti questi aumenti, il netto retributivo per i sigg.ri ……. raggiungerebbe circa lire ., mentre il sig. ……, attualmente assunto a tempo determinato con un II livello, verrebbe assunto per mezzo di una società di lavoro interinale conseguendo un IV livello. Il sig. ……. attualmente assunto con il III livello conseguirebbe il IV livello contrattuale. Le nuove assunzioni potrebbero avvenire tramite una società di lavoro interinale, con contratti a sei mesi rinnovabili fino a due anni.

ALLEGATO 5

Evoluzione della struttura organizzativa dell’area di controllo di gestione

AREE DI COMPETENZA

ALLEGATO 6

DISTINTE BASI

TEMPI E METODI

LOGISTICA

AREA TECNICA

COMMESSE

SCHEMI

DISTINTE BASI TERZISTI SERVIZI

REPARTI

CANTIERE SICUREZZA

PROGRAMMAZIONE QUALITA'

AREA PRODUZIONE

ACQUISTI

RICERCHE DI MERCATO

GESTIONE MATERIALI

MAGAZZINO

AREA APPROVVIGIONAMENTI

ARCHIVIO

CONTROLLO

CONTABILITA'

REPORT

DISTINTE BASI

RISORSE UMANE

AREA CONT. INDUSTRIALE E GEN.LE

DIREZIONE

COMPLETAMENTO ORGANIGRAMMA TOMMASI

FUNZIONI

RESPONSABILI

DISTINTE BASIElaborazioni a preventivo

TEMPI E METODIElaborazione a preventivo

LOGISTICAPianificazione

AREA TECNICAProgettazione e preventivazione

COMMESSEResponsabili a bordo

SCHEMIDisegni CAD di realizzazione

DISTINTE BASILancio a produzione

IMP. ELETTRICI

PITTURAZIONE

ARREDAMENTO

TERZISTISub appalti

GRU

PULIZIE

MANUTENZIONI

SCALO

SERVIZIOperatori in cantiere

TUBAZIONI

ALLESTIMENTO

SALDATURA

MECCANICA

SCAFO

REPARTIOperativi

CANTIEREResponsabile delle attivita'

SICUREZZAResponsabile

PROGRAMMAZIONEPianificazione delle attivita'

QUALITA'Rapporti con enti di classifica

AREA PRODUZIONERealizzazione del prodotto

ACQUISTIGestione ordini

RICERCHE DI MERCATOGestione fornitori alternativi

GESTIONE MATERIALIContabilità di magazzino

MAGAZZINODistribuzione dei materiali

AREA APPROVVIGIONAMENTIContrattualistica fornitori

ARCHIVIOCassa Banche e segreteria

CONTROLLOBilanci e riconciliazioni

CONTABILITA'Imputazioni

REPORTBilanci di commessa

DISTINTE BASIContabilita' ore produzione

RISORSE UMANEPaghe e controllo ditte

AREA CONT. INDUSTRIALE E GEN.LEControllo di gestione eco/fin

DIREZIONE

Allegato 7

Operazione cessione FASE I

FASE 1 CESSIONE IMMOBILE

Copertura parziale perditeANNI 1995-2000

€ 1.278.311 anni 95-99€ 289.732 anno 2000

Estinzione mutui ipotecariMediocredito € 2.463.499ZIPA € 8.609

Estinzione affidamenti a revoca€ 852.154

Liquidita' per rimborso quote€ 432.560

Vendita immobile ed annessiValore storico € 4.089.415F.do Amm.to € 1.638.283 Valore netto € 2.451.132

OPERAZIONE CESSIONEIMMOBILE OBBIETTIVI DARE AVERE

€ 1.568.043

(-€ 145.748)

€ 2.472.108

€ 852.154

€ 432.560

€ 2.451.132

STATO PATRIMONIALE

Residuo per copertura costo cessione € 116.604

€ 3.873.426 € 3.873.426

Stato Patrimoniale prima della cessione dell’immobile €

Stato patrimoniale dopo la cessione dell’immobile €

Impatto sul bilancio al 31/12/2000

DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 4.015.617 DEBITI V/BANCHE 1.804.562 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 2.472.108 CREDITI 987.465 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 284.051 DEBITI 3.072.323 CAPITALE NETTO 0 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 7.797.663 TOTALE A PAREGGIO 7.797.663

DARE AVERE IMMOBILIZZAZIONI 1.564.485 DEBITI V/BANCHE 952.408 RIMANENZE 2.510.530 MUTUI 0 CREDITI 987.465 FONDI 448.670 LIQUIDITA’ 716.611 DEBITI 3.072.323 CAPITALE NETTO 1.305.690 ______________ ___________ TOTALE ATTIVITA’ 5.779.091 TOTALE A PAREGGIO 5.779.091

FASE 1 CESSIONE IMMOBILE

Plusvalenza al nettocosto storico - prezzo di vendita

€ 3.873.426 - 2.451.132al netto dei costi di cessione

Recupero perdita di esercizio 2000€ 289.732

Accant.to a riserva indivisibile€ 1.015.958

OPERAZIONE CESSIONEIMMOBILE OBBIETTIVI

DARE AVERE

€ 1.305.690

€ 289.732

€ 1.015.958

CONTO ECONOMICO

€ 1.305.690 € 1.305.690

Operazione cessione FASE II

FASE 2 CESSIONE AZIENDA

Realizzi avviamento e logorealizzo € 516.456

Realizzi cespiti e materialicespiti € 1.564.485materiali € 323.863

realizzo ? € 1.517.640

Liquidazione lavori e creditiLavori in corso € 1.994.074

Crediti non v/ soci € 836.429

Liquidita'Banche

Saldo € 716.611

Estinzione debitiBanche € 952.408Fondi € 448.670

Debiti € 3.072.323

Copertura finale perditeANNI 1995-2000 residue

€ 145.748

Liquidazione sociCapitale sociale € 583.596 - Crediti v/ soci € 151.036

OPERAZIONE CESSIONEAZIENDA OBBIETTIVI

DARE AVERE Cassa € 516.456 Cassa € 1.517.640 € 1.888.348

Cassa € 2.830.503 € 2.830.503

Cassa € 716.611 € 716.611

€ 4.473.401 Cassa € 4.473.401

€ 145.748

€ 432.560 Cassa € 432.560

STATO PATRIMONIALE

€ 10.487.171 € 10.487.171

Budget 2001 2003

Business

Transcript of Budget 2001 2003