BoD Induction on Strategy - mediobanca.com · Corporate 480 22% 1.030 1.210 240 410 450 150 190 290...

Mediobanca

Creazione di valore nel lungo termine

aggiornamento strategico 2016/19

16 novembre 2016

Agenda

1. I nostri punti di forza

2. Ambizioni strategiche

3. Divisioni: piano d’azione

4. Obiettivi di gruppo

Allegati

3

Capacità di crescere e nello stesso tempo di riposizionarsi

Solido posizionamento competitivo

DNA e cultura aziendale distintivi

I nostri punti di forza

Mediobanca è uscita rafforzata dalla crisi

per capacità di adattamento, reputazione e solidità

superando molte banche EU per redditività e performance di mercato

grazie a

I nostri punti di forza Sezione 1

1

Capacità di adattare il business model

4 2

SPECIFICI PUNTI DI FORZA

3

4

DNA e cultura aziendale distintivi


1

Siamo un business fondato sulle persone,

centrato sul cliente e sulla necessità di instaurare un rapporto di fiducia

COSA CI RENDE UNICI

Specializzazione e Innovazione Banca d’affari di riferimento per aziende italiane

Attività di credito al consumo tra le più redditizie

Prima banca human-digital

CdA e management stabili negli ultimi 10 anni Profonda conoscenza del contesto di business

Possibilità di lanciare e sviluppare iniziative nel medio/lungo termine

Un reputazione solida costruita in 70 anni di attività condotta con etica

Marchio con forte connotazione etica e di valore

Assenza di rischi reputazionali

Forte presidio di costi e rischio Qualità dell’attivo distintiva

Limitato ricorso alla leva

Significativa generazione di capitale

Organizzazione stile “Boutique” Struttura snella e poco gerarchica

Capacità di attrarre talenti

Rapidità decisionale

5

Solido posizionamento competitivo

Stabilizzatore di ricavi, EPS e DPS

Investimento senza costi ed imposte

Potenziale fonte di capitale

Business altamente specializzato, focalizzato sul cliente

Struttura costi efficiente, elevata capacità di

valutazione dei rischi

45% dei ricavi realizzati all’estero

Business ciclico

CORPORATE & INVESTING BANKING

“Mediobanca: la principale banca d’affari in Italia,

con posizionamento riconosciuto nel Sud Europa”

PRINCIPAL INVESTING

“Partecipazione del 13% in Ass.Generali”

Progetto imprenditoriale nato e realizzato ex novo

Destinato a diventare il generatore di AUM e di

commissioni per il gruppo, forte di una struttura

operativa tecnologicamente all’avanguardia

Rete distributiva e sistema di scoring costruiti in 50 anni

Struttura costi efficiente, elevata capacità di

valutazione e pricing del merito creditizio

Business anticiclico


CONSUMER BANKING

“Compass: tra I principali operatori di credito al

consumo in Italia”

RETAIL BANKING

“CheBanca!: all’avanguardia tecnologica e digitale”

2

DOVE NON SIAMO PRESENTI

CIB: attività FICC (reddito fisso, valute e commodities) in fase di ristrutturazione globale,

settori problematici (es.: le piccole imprese in Italia), shipping, sviluppo immobiliare

RETAIL: grandi e ridondanti reti di filiali tradizionali, sistemi IT/CRM obsoleti eredità del passato

6

0,9

1,6

1,8

Giu.05 Giu.13 Giu.16

Ricavi bancari Valor. equity method

Capacità di adattare il business model

2,0

1,2

1,6 Corporate

38%

Retail

62%

Ricavi di gruppo (€mld) Ricavi bancari (Giugno16)

€1,8mld

3

Nel 2003 abbiamo dato il via ad un periodo di profondo cambiamento per trasformare Mediobanca

da holding di partecipazioni a gruppo bancario altamente specializzato

Ci siamo concentrati su un modello che offre la maggior redditività a fronte di un minor impiego di capitale,

pur mantenendo il nostro tradizionale e cauto approccio al rischio


Retail include i mutui e il credito al consumo – Corporate include wholesale, private banking e leasing

7

Retail

35%

Corporate

65%

Retail

78%

Corporate

22% 480

1.030

1.210

240

410

450

150

190

130

290

260


Margine di interesse Commissioni

Proventi di tesoreria Valor. equity method

Ricavi bancari raddoppiati ed efficacemente diversificati tra corporate e retail

1.630

2.050

Ricavi di gruppo per prodotto e divisione (€mln, %)

1.160

Marg. di

interesse

€1,2mld

Comm.

€0,5mld


Retail include i mutui e il credito al consumo – Corporate include wholesale, private banking e leasing

8

Impieghi e provvista raddoppiati e più bilanciati

Impieghi: Retail include mutui e credito al consumo – Corporate include wholesale, private banking e leasing

Provvista: Retail include obbligazioni MB al retail, CheBanca! e depositi PB – Corporate include obbligazioni MB all’istituzionale,

BCE, e interbancario


Corporate

51%

Istituzionale

45%

Corporate

78%

Istituzionale

57%

€18mld

€25mld €46mld

€35mld

IMPIEGHI

Contributo del Retail

da 22% a 49%

PROVVISTA

Contributo del Retail

da 43% a 55%

2005 2016

9

Investire in attività bancarie a base commissionale e basso

assorbimento di capitale

Ridurre

l’esposizione azionaria

Riprendere a crescere a parità di livello di rischio

Mantenere una solida base patrimoniale


Il Piano Industriale 13-16 ha dato ulteriore impeto al processo di cessione di partecipazioni azionarie

e allo sviluppo delle attività bancarie

AZIONI

Piano industriale 13/16

Semplificazione e dismissione partecipazioni azionarie

Ottenere una redditività sostenibile nel lungo periodo

Creare un modello di business più semplice, meglio

valutabile e più redditizio

Focus su tre attività bancarie specializzate, in crescita e

diversificate

OBIETTIVI

10

Investire in attività bancarie a base

commissionale e basso assorbimento di capitale

Ridurre

l’esposizione azionaria

Riprendere a crescere a parità di livello di

rischio

Mantenere una solida base patrimoniale

€1,5mld di cessioni , con €0,5mld di plusvalenze in 3 anni

Ridotta la volatilità dei risultati effetto della valutazione delle azioni AFS

Annunciata la cessione del 3pp di AG, in seguito posticipata per le

condizioni del mercato

Margine operativo raddoppiato in 3 anni (da €370mln a €736mln)

Risultato netto cumulato: €1,7mld, ROTE>7%

Circa €600mln di dividendi distribuiti

Qualità dell’attivo distintiva ed inalterata (Texas 16%, att.det./impieghi

2,9%)

Indice CET1 >12%, Indice di leva (leverage) 10%

Investimenti significativi in risorse umane e tecnologiche

IB potenziato in Italia e all’estero

CheBanca! ha assunto il nuovo ruolo di wealth manager

AUM raddoppiati specularmente grazie alla crescita organica e alle

acquisizioni


Capacità di crescere anche in periodi di trasformazione

4

11

43% 44%

2,9% 3,4%

10,5%

MB Banche EU Banche ITA

Crescere facendo leva su solidi punti di forza

1,6

1,8

Giu.14 Giu.16

Ricavi bancari …

465

605

Giu.14 Giu.16

… risultato netto …

6%

7%

Giu.14 Giu.16

… e redditività in crescita

€ mld €mln ROTE


Qualità dell’attivo distintiva Qualità dell’attivo distintiva Indici di capitale solidi

11% 12%

Giu.14 Giu.16

Indice di leva

(leverage)

CET1

9%

16%

37%

115%

MB Banche EU Banche ITA

Texas ratio 10%

Indice C/I

Att.det./impieghi

Copertura

54% 52% 47%

12

MB superiore a gran parte delle banche EU per redditività…


Italia

UK

Spagna

Germania

Francia

Svizzera

-8-7-6-5-4-3-2-1

- 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13

Medio

banca

ISP

PM

I

UCG

BPE

UBI

BP

MPS

0123456789

10111213

BN

PPari

bas

Nati

xis

Socié

téG

énéra

le

Cre

dit

Agri

cole

-8-7-6-5-4-3-2-10123456789

10111213

Bankin

ter

Bankia

Sabadell

Caix

a

0123456789

10111213

Llo

yds

Bankin

g

HSBC

Barc

lays

0123456789

10111213

Julius

Baer

UBS

Cre

dit

Suis

se

-3-2-10123456789

10111213

Com

merz

.

Deuts

che

10 10 10

10 10 10

ROE %

USA

0123456789

101112

Wells

Farg

o

JPM

Gold

man

Sachs

10

Fonte: Bloomberg, ROE16 stimati

13


…e performance di mercato…

Performance di mercato: Mediobanca vs banche ITA ed EU

Ultimi 3 anni

MB

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

lug

-13

ag

o-1

3

set-

13

ott

-13

no

v-1

3

dic

-13

ge

n-1

4

feb

-14

ma

r-14

ap

r-14

ma

g-1

4

giu

-14

lug

-14

ag

o-1

4

set-

14

ott

-14

no

v-1

4

dic

-14

ge

n-1

5

feb

-15

ma

r-15

ap

r-15

ma

g-1

5

giu

-15

lug

-15

ag

o-1

5

set-

15

ott

-15

no

v-1

5

dic

-15

ge

n-1

6

feb

-16

ma

r-16

ap

r-16

ma

g-1

6

giu

-16

lug

-16

ag

o-1

6

set-

16

ott

-16

no

v-1

6

MB 67.3% EU Banks 5.2% ITA Banks 3.6%

14

… pur distribuendo dividendi e in assenza di aumenti di capitale

Dipendenti del settore bancario (/000)

Aumenti di capitale effettuati da banche (€mld)

2008 2014 D%

Mediobanca 3 4 +17%

Italia- maggiori banche

272 216 -21%

US- maggiori banche

1.504 1.315 -13%

Europa- maggiori banche 2.903 2.430 -16%

UK 893 698 -22%

Francia 654 669 2%

Spagna 343 326 -5%

Germania 234 185 -21%

Benelux 320 143 -55%

Dal 2008 le banche italiane hanno raccolto €48mld di nuovo capitale, le banche EU e US rispettivamente €436mld e €382mld

MB ha distribuito €1,4mld di dividendi frutto dei risultati di periodo, pur mantenendo solidi indicatori di capitale

L’organico del settore bancario si è contratto considerevolmente dal 2008 mentre l’organico MB è cresciuto del 17%

7 4 4

11 8

0

10 4

48

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 Totale

Banche italiane quotate

117 153

37 27 23 24 44 11

436

208

97

6 13 16 13 18 11

382

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 IS15 Totale

Banche EU/US

Europa US

Ultimo Aucap di MB nel 1998

Fonte: MBRES


Agenda





Allegati

16

Il nuovo contesto competitivo richiede nuove capacità…

IMPATTO TECNOLOGICO: dirompente

Crescente consapevolezza del cliente

Comportamento dei consumatori in

evoluzione

Ambizioni strategiche Sezione 2

SCENARIO REGOLAMENTARE: severo

Requisiti di capitale in crescita

Livello di protezione dei consumatori in

aumento

SCENARIO MACRO: avverso

Bassa crescita del PIL

Bassi tassi di interesse

Distribuzione: sempre più digitale, con forza vendita

specializzata nell’IB e nel WM

Clienti: aumento del cross selling con prodotti a valore

aggiunto

Elevata dotazione di capitale e riserve cautelari

Attività deteriorate contenute con alti tassi di copertura

Rischi reputazionali minimi

Prodotti prezzati in modo corretto e trasparente

Capacità di coinvolgere talenti con un modello di business

sostenibile

Solido posizionamento nelle attività/paesi chiave

Struttura costi efficiente

Comprovata capacità di selezionare I rischi

NUOVE CAPACITA’ per competere con SUCCESSO nel settore BANCARIO

17

… creando al contempo significative opportunità per MB

Wealth Management Consumer Lending Corporate & Investment

Banking Specialty Finance

Mercato in crescita

principalmente per l’evolversi

del comportamento dei

consumatori e della

composizione della clientela

Progressiva normalizzazione

del mercato (liquidità e costo

del rischio) che tenderà ad

eliminare gli operatori

opportunistici

Opportunità di M&A (con

operatori in fase di

ristrutturazione)

Concentrazione e

ristrutturazione di alcuni settori

Investimenti dell’Asia in Europa

Cessioni di aziende familiari

Progressiva sostituzione del

lending con Capital markets

Crescente valore delle

capacità di strutturare i prodotti

Finanziamento del circolante

Gestione delle attività

deteriorate

Polarizzazione della ricchezza

connessa anche

all’evoluzione demografica

della popolazione

Risparmi delle famiglie elevati

Crescente necessità di

protezione

Opportunità di M&A (con

operatori in fase di

ristrutturazione)


Banche SOLIDE pronte per CRESCERE Banche DEBOLI da RISTRUTTURARE

POSIZIONAMENTO differente – OPPORTUNITA’ differenti

18

Valorizzazione delle

competenze e delle opportunità nel CIB e nel

Consumer

Ottimizzazione dell’allocazione del capitale

Sviluppo prioritario del WM,

anche tramite disciplinate acquisizioni

Il Piano 2017-19 ha come obiettivo l’accelerazione del riposizionamento strategico del gruppo,

funzionale a cogliere pienamente il POTENZIALE DI VALORE NEL LUNGO TERMINE

AZIONI

L’ambizione dei prossimi 3 anni è di orientare MB alla

creazione di valore nel lungo periodo

Conferma del business model

sostenibile e solido

Crescita dei ricavi, specialmente da attività a

base commissionale e basso assorbimento di capitale

Significativo miglioramento del ROAC bancario

OBIETTIVI

1 2 3


19

Il nuovo assetto delle divisioni rispecchia

le nuove priorità strategiche

Gruppo Mediobanca

Principal Investing (PI)

Consumer Banking (CB)

Corporate & Investment Banking (CIB)

Corporate & Investment

Banking

Mediobanca Spa

M&A, CapMkt

Corporate Lending, Trading

Consumer Banking

Compass

Specialty Finance

Factoring – MB Facta

Credit Mgt - Creditech

Holding Functions

Wealth Management (WM)

Affluent & Premier

CheBanca!

Private & HNWI

Banca Esperia

CMB

Spafid

Mediobanca AM

Cairn, Duemme, CMG

Principal Investing

Ass. Generali

Portafoglio azioni AFS

ALM e Tesoreria

Corporate

attività vs clienti

Consumer


Focus su AUA/AUM


Partecipazioni

attività proprietaria

20

Divisioni visibili, diversificate e meglio valutabili

WM di dimensioni consistenti e scalabili

Holding Functions (HF)

Ricavi 625mln 28%

Marg. op. 350mln 47%

Impieghi 15mld 40%

RWA 27mld 49%

Indice C/I 38%

ROAC 9%

Ricavi 870mln 39%


Impieghi 11mld 29%

RWA 11mld 20%

Indice C/I 31%

ROAC 16%

Ricavi 475mln 21%

Marg. op. 50mln 7%

Impieghi 10mld 25%

TFA¹ 57mld 100%

of AUM 38mld 100%

RWA 6mld 11%

Indice C/I 85%

ROAC 8%

Ricavi 280mln 12%


RWA 7mld 12%

Indice C/I n.s.

ROAC 17%

Ricavi -5mln n.s.

Impieghi 2mld 6%

RWA 4mld 8% Gru

pp

o M

B

Ricavi 2.2mld

Marg. op. 0.7mld

Impieghi 38mld

TFA¹ 57mld

RWA 55mld

Indice C/I 47%

ROTE 7.4%

Gruppo Mediobanca



Corporate & Investment Banking (CIB)


Dati pro-forma al 30 giugno 2016 che includono l’annualizzazione di Barclays, Cairn e Banca Esperia (100%), vedi allegati per dettagli

1) TFA: Total Financial Assets della clientela = depositi diretti + AUM + AUA

21

Valorizzazione delle competenze e delle

opportunità nel CIB e nel

Consumer

Sviluppo prioritario del WM, anche tramite

disciplinate acquisizioni

Ottimizzazione dell’allocazione del

capitale

Gli obiettivi fissati per il prossimo triennio…


Ulteriore riduzione delle partecipazioni azionarie (PI, in particolare AG)

Impiego del capitale per la massimizzazione del ROAC in tutte le divisioni e attività

Adozione dei Modelli Avanzati sui portafogli large corporate, credito al consumo e mutui

Integrazione e sviluppo delle recenti acquisizioni

Offerta innovativa al servizio della clientela Affluent & Premier di CB!

(sia proprietaria che costruita tramite FA) e al servizio della clientela

Private & HNWI con il nuovo brand MB Private, Spafid e CMB

Creazione e sviluppo di una fabbrica di AM di gruppo

Fino a 200pb di CET1 da investire in acquisizioni

CIB: rafforzamento del presidio sul cliente in specifici settori e fasce di clienti

SF: sfruttamento delle opportunità nel factoring e nel credit management

Consumer: continuare a sostenere la crescita con una rete distributiva ampliata

3

2

1

22

PI

38%

WM

7% WM

21% CIB

49%

…ci garantiranno una base ricavi crescente e più diversificata…

Ricavi in crescita Maggior contributo delle

commissioni

Margine operativo1 più

diversificato ed in crescita

WM

40%

CIB

44%

PI

20% WM

15%

€0,7mld

€1.0mld

Consumer

30%

Consumer

16%

Obiettivo

al 2019

Margine

di

interesse

56%

Commis.

30%

Tesoreria

& Equity

14%

Margine

di

interesse

59%

Commis.

22%

Tesoreria

& PI 19%

Obiettivo

al 2019

Obiettivo

al 2019

Giu.16 Giu.16:

€2mld

Giu.16:

€0,5mld

Consumer

33%


Commissioni al 30% dei ricavi

totali

Commissioni del WM al 40% del

totale

Maggior diversificazione del

margine operativo1

Consumer

33%

Corporate2

22%

Corporate2

32%

1) Margine operativo: ricavi – costi – rettifiche su crediti 2) Corporate: CIB + HF

23

… un profilo di redditività e solidità superiori …

ROAC1 30 giugno 2016 Obiettivi al 30 giugno 2019

ROTE DI GRUPPO 7% 10%

ROAC2 BANCARIO 5% 12%

CIB 9% 13%

Consumer Lending 16% 20%

Wealth Management 8% 20%

Principal Investing3 17% 12%

Holding Functions neg neg

INDICI 30 giugno 2016 Obiettivi al 30 giugno 2019

CET1 12% 12% + 2%

Total Capital 15% 18%

Leverage 10% 9%

NSFR >100% >100%

LCR >100% >110%

Attività deteriorate/impieghi <3% stabile


1) ROAC: risultato netto/capitale allocato (@9%RWA) 2) Principal Investing escluso 3) ROAC del PI: risultato netto/capitale allocato (@9%RWA); risultato netto AG=consensus; capitale assorbito=9%*RWAs +

deduzioni dal CET1

24

1,4 1,6

2,9 2,5

2,6

1,9

1,3 2,1

0,8

Giu.16 Giu.19T

… ed una migliore generazione e allocazione del capitale

Capitale allocato: aumenta nel WM e nel Consumer, diminuisce nel PI, più efficiente l’utilizzo nel Corporate

Il capitale si mantiene su livelli superiori ai minimi regolamentai, l’eccesso verrà riallocato

Allocazione¹ del patrimonio netto tangibile (€mld)

Capitale eccedente il

fabbisogno minimo

regolamentare

(SREP 2015 = 8,75%)

Fino a 200pb per

acquisizioni o distribuzione €8mld


Corporate

(CIB+HF)

Principal Inv.

(partecipazioni

azionarie)

CET1 = 12%

Retail

(WM+Consumer)

Gli obiettivi si basano sull’attuale conoscenza dei requisiti regolamentari

1) Capitale allocato = 9% degli RWA in tutte le divisioni; l’allocazione del PI include anche le deduzioni

dal CET1FL

€9mld

Agenda




3A. Corporate & Investment Banking

3B. Consumer Banking

3C. Wealth Management

3D. Principal Investing

3E. Holding Functions


26

Corporate & Investment Banking Sezione 3B


Banking (CIB)


Banking

Specialty Finance

27

CIB

attività cliente, specializzata e profittevole

Per oltre 70 anni Mediobanca ha sostenuto la crescita dei propri clienti,

con servizi di consulenza di alto profilo e soluzioni creditizie

Oggi, siamo la Banca d’Affari leader in Italia con un crescente presenza in e oltre l’Europa

In questi anni l’attività con la clientela si è dimostrata solida e stabile¹ nonostante la crisi

Presidio qualificato e ai più alti

livelli manageriali dei clienti

Qualità dell’attivo eccellente²

Struttura costi efficiente³

Spiccata capacità di valutazione

e assunzione dei rischi

Attività per la clientela¹

Focus su grandi e medio/grandi

aziende

Attività stabile e continuativa

Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A

SPECIFICI PUNTI DI FORZA

Marchio affermato associato ad

affidabilità e serietà

Organizzazione centrata sul cliente: Struttura snella, che valorizza I talenti,

rapida nel prendere decisioni

grazie a

1) Negli ultimi 5 anni i ricavi da clienti sono sempre stati pari a circa €550mln/€620mln per anno I ricavi da clienti sono pari al 90% dei ricavi totali MB CIB 2) CIB: privo di sofferenze 3) Indice C/I inferiore al 40% per MB CIB

28

Focus su prodotti con maggiore ROAC

Accurata analisi degli RWA

Adozione Modelli Avanzati

(AIRB)

Maggior integrazione con le altre attività

del gruppo

Miglior presidio dei clienti

Creazione della piattaforma MidCap

Il Piano 2017-2019 ha come obiettivo l’ulteriore accrescimento della redditività del CIB

AZIONI

Nei prossimi 3 anni nel CIB

Ulteriore incremento della redditività

Riduzione della

ponderazione degli attivi per il rischio (RWA density)

Rafforzamento

del posizionamento di MB in Italia ed EU

Sfruttamento delle

nuove opportunità del mercato

OBIETTIVI

1 2 3


29

Rafforzamento del posizionamento in Italia ed EU


Obiettivo: diventare una primaria Banca d’Affari, oltre che in Italia,

anche in una selezionata rosa di paesi europei,

garantendo servizi di consulenza di alto profilo, aumenti di capitale e soluzioni creditizie

per sostenere lo sviluppo dei nostri clienti nel mercato domestico e nelle operazioni oltre confine

Trarre vantaggio dal previsto consolidamento in

settori con specifiche competenze, quali

FIG, Infrastrutture, Energia, TMT, Branded Goods

Focus su prodotti ad elevato ROAC,

privilegiando quelli a basso assorbimento di

capitale e il CMS tra quelli a maggior

assorbimento

Accrescere la quota di mercato nelle operazioni

transnazionali

Sfruttare la conoscenza dei settori per

massimizzare la copertura dei mercati esteri

Aumentare il cross-selling sui clienti

nell’ambito della piattaforma MB CIB

e con le altre società del Gruppo

Prepararsi a sfruttare il rialzo dei tassi di interesse,

specialmente nell’acquisition finance Mantenere costi e qualità dell’attivo sotto controllo

AZIONI

30

Miglioramento della redditività

Prodotti a basso assorbimento di capitale Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A

CF, ECM, DCM, Eq. Sales

Nuova organizzazione e ripartizione delle responsabilità (Capi Paese e Prodotto), strutture

semplificate e snelle all’interno della banca

Focus sulla relazione con il cliente per aumentare i prodotti venduti/l’efficienza ed

accrescere la base clienti

Sfruttare le sinergie con il PB/WM e con i prodotti ad elevato impegno di capitale

2

Italia

Mercati EU

Nuova Direzione per migliorare l’integrazione dei team di paese/prodotto

Sviluppo selezionato di nuovi settori a livello pan-europeo da affiancare al FIG

Aumento attività M&A transnazionale e cross-selling

Fertilizzare le attività di IPO ed Aucap sui mercati europei

Portare le filiali europee a pieno regime, dopo la crescita di organico del Piano 2013-16

Estendere le attività Equity Sales su mercati secondari

Altre iniziative

Fuori dall’EU: sviluppo di partnership per assistere i grandi clienti (USA, Cina, Latam)

Copertura dei Financial Sponsors per settore e per paese partendo dal gruppo di persone

dedicato costituito durante il Piano 2013-16

Ulteriore sviluppo del FIG al di fuori dell’Italia

Disciplina in termini di controllo sui costi

1

31

Miglioramento della redditività Prodotti a intenso impiego di capitale


Preservare la qualità dell'attivo e

migliorare la redditività (ROAC)

Sviluppo di nuovi prodotti (CMS)

Crescita dell’attività connessa a

operazioni straordinarie e sinergica con il

Corporate Finance

Lending e Structure Finance (LSF), Capital Market Solutions (CMS)

Mercati EU

Pieno sfruttamento di ogni opportunità di

cross-selling derivante da prodotti ad

elevato impegno di capitale

Migliorare la copertura locale per

prodotto

Crescita dell’attività connessa a

operazioni straordinarie e sinergica con il

Corporate Finance

Azioni gestionali Azioni “forzate” dalla normativa

Focus su un più efficiente impiego della

attività ponderate per il rischio (RWA)

Prodotti con un profilo

rischio/rendimento più attrattivo

Prodotti con più breve/minor impegno

del bilancio (maggior focus sul

mercato secondario)

Minor assorbimento dalle attività in

run-off

Impieghi CIB: CAGR +3% a €16mld

Adozione dei Modelli Avanzati per la fine

del 2017

2 1

Italia

32

Investment Banking per le MidCap

coniugando Corporate Finance & Gestione patrimoniale Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A

1

Presidio della clientela più efficiente e proattivo per sfruttare al meglio l’intera gamma di prodotti e servizi di MB

Maggiori sinergie all’interno del Gruppo: Family Office (Spafid), Private Banking (Banca Esperia, CMB), Specialty

Finance (Factoring, Creditech, Leasing)

Sfruttare al meglio i banker e le filiali in EU per supportare le Mid Caps in operazioni transnazionali

3

FAMILY OFFICE

(Spafid)

CORPORATE & INVESTMENT BANKING

Lending, CMS, Corporate Finance,

Capital Markets

SPECIALTY FINANCE

Factoring, Credit

Management

PRIVATE BANKING

Banca Esperia, CMB MidCap

33

Factoring - Sostenere la crescita cogliendo le

opportunità del mercato

Ampliamento della base clienti

(Medie imprese – Pubblica Amm.)

Ampliamento accordi distributivi

(reti bancarie e di terzi)

Piena integrazione

con l’offerta lending di gruppo

Prodotto non più ancillare ma di

valore per la clientela corporate di

Mediobanca

Crescere per dimensione

e volumi trattati

Cogliere nuove opportunità

(clienti/distribuzione/M&A)


Nei prossimi 3 anni MB Facta mira a entrare tra le prime 10 società del mercato

approfittando degli spazi presenti sul mercato e delle sue comprovate capacità

AZIONI

OBIETTIVI

Lanciata 2 anni fa, sviluppata internamente e in rapida crescita

Impieghi: circa €800mln (+66% A/A)

Clienti: principalmente grandi imprese

Distribuzione: diretta (principalmente) e agenti,

ancora bassa integrazione con le altre attività del gruppo

Redditizia: ricavi a €33mln, margine operativo €12mln, ROAC 14%

MB

FA

CTA

MER

CA

TO

169 185

2011 2015

Turnover (€mld)

Factoring: un mercato in

crescita, concentrato…

0,4 1,1

26

13 5

10

15

20

25

30

350

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

IS15 IS16

Turnover (€mld)

… ma con opportunità:

quota di mercato di MB Facta

1,2% Quota

Mkt

0,5%

Prime 3

società

34

4 5 8

19

5

2012 2013 2014 2015 IT16

Cessioni di NPL in Italia

Cogliere le opportunità del mercato italiano dei NPL posizionamento di MB

… ricco di opportunità per Mediobanca

Cessioni di NPL in Italia (€mld)

Banche (venditori)

Investitori (compratori)

Cairn Capital

Creditech

Strutturazione (consulenza, finanziamento,

distribuzione)

Mediobanca

CF, DCM, CMS

Servicing Creditech

NPL: il nuovo paradigma italiano¹…

42

200 42

141

2008 2015

NPL del sistema (€mld)

Sofferenze lorde Altre att. det. lorde

Compass

47% 53%

79%

21%

GarantitiNon garantitiCorporateRetail

3


1) PwC: “The Italian NPL market”

35

Gestione crediti e NPL - l’occasione di mettere a frutto le capacità da tempo presenti nel Gruppo

Business attivo da molti anni, seppur ancora di modeste dimensioni, sia a beneficio del gruppo (Compass) che del

mercato

Tre aree di attività: recupero crediti, acquisto di NPL, gestione di NPL

Attuale focus operativo: crediti retail non garantiti

Alto rendimento con basso assorbimento di capitale: ricavi €24mln, margine operativo €10mln, ROAC ~40%, PTF

€70mln, GBV €1,4mld

Nei prossimi 3 anni Creditech mira a diventare un gestore specializzato di crediti e di NPL,

mettendo a frutto le capacità maturate negli anni e sfruttando gli spazi offerti dal mercato

Cavalcare l’onda lunga di NPL in Italia

Migliorare l’efficacia della struttura

Crescere anche tramite M&A

AZIONI OBIETTIVI

Entrare nel mercato dei crediti corporate e dei crediti garantiti

Rafforzare le strutture di sollecitazione telefonica, ottimizzazione

degli schemi di remunerazione dei servizi di terzi

Crescita selettiva nelle acquisizioni di NPL

CREDITECH


36

CIB – obiettivi a 3 anni Focus su ROAC e allocazione del capitale

Crescita prevista per:

CF: nuova struttura

pienamente integrata tra

team di settore e paese;

focus dedicato al mercato

italiano delle medie imprese

CMS: sviluppo nuovi

prodotti con maggiori

rendimenti

ECM: consolidamento dello

sviluppo in selezionati

mercati europei

DCM: crescente ruolo nel

mercato degli ABS

Equity Sales: ampliamento

base clienti, crescente

penetrazione

Specialty finance: sviluppo

gestione NPL e factoring

Attività creditizia stabile:

ROAC tra 5% e 10% con RWA

in calo

Corporate lending

CIB

Specialty Finance

CMS

ROAC

Capitale assorbito (€mln)

5

10

15

50 2,000 1,000

Prodotti a basso

assorbimento di

capitale >200%

500 1,500

430

2,500

350

20

Le sfere rappresentano il margine operativo; il grigio è il 2016, il blu è il 2019T


37

CIB – Note conclusive

ulteriore miglioramento della redditività Divisioni: piano d’azione. CIB Sezione 3A

Giugno16 Giugno19T 3Y CAGR

Margine operativo¹ €mln 350 430 +7%

Impieghi €mld 15 18 +6%

RWA €mld 27 25 -3%

Costo del rischio2 25pb 45pb +20pb

ROAC 9% 13% +4pp

Business di nicchia, orientamento al cliente, ad

elevata specializzazione

Banca d’Affari leader in Italia, affermata in

Europa

Bassa rischiosità: elevata efficienza, qualità

dell’attivo e nessun rischio reputazionale

Buona redditività (ROAC 9%)

Predisposto a cogliere le nuove opportunità

CIB OGGI CIB 2019 OBIETTIVI STRATEGICI

Posizionamento più solido nei mercati chiave,

principalmente in Italia, nei servizi di IB

Punto di riferimento per un servizio completo per

le medie imprese italiane

Sfruttamento delle opportunità nello Specialty

Finance

Miglioramento della redditività (ROAC 13%)

sviluppando I ricavi e riducendo la ponderazione

delle attività (RWA density)

1) Margine operativo = totale ricavi – totale costi – rettifiche su crediti 2) Il costo del rischio 2016 beneficia di riprese di valore. Composizione futura per classi di rischio e qualità dell’attivo immutata.

38

Consumer Banking Sezione 3B


Consumer Banking

Compass

39

COMPASS Innovatori nel credito, redditizi per il gruppo…

Compass Banca con l’avvio dell’attività nel 1951 è stata un pioniere del credito al consumo in Italia

Oggi è tra i primi 3 operatori nazionali, in un’attività redditizia e con alte barriere all’entrata

Negli ultimi anni Compass ha realizzato un percorso di crescita strabiliante

Il rendimento al netto del rischi

rappresenta l’unica metrica

decisionale rilevante

Eccellente qualità dell’attivo ed

efficaci processi di recupero

Superiori capacità di valutazione

e apprezzamento dei rischi

Distribuzione fortemente integrata

(canale diretto ed indiretto)

Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B

PUNTI DI FORZA SPECIFICI

Marchio affermato e sinonimo di

affidabilità

Significativa base clienti (2,2

milioni) con elevato grado di

soddisfazione

grazie a

40

100

154

245


…capaci di raggiungere con costanza risultati straordinari

Compass: margine di interesse (€mln)

Compass: risultato netto (€mln),

ROAC

Impieghi (€mld) Attività deteriorate, copertura e costo del rischio (€mln, %)


256 229 186

64%

68%

72%

58%

63%

68%

73%

78%

-

200,0

400,0


1) Costo del rischio = (rettifiche – rettifiche ex AQR) / impieghi medi 2) Margine operativo = ricavi – costi – rettifiche

9,6

10,4 11


370

410¹

+8% +6%

330

609 668

747


+12% +10%

51 82

154 8%

16%

00%02%04%06%08%10%12%14%16%18%

0

50

100

150

200


ROAC

+54%

Costo del

rischio

Tasso di

copertura

Compass: margine operativo²

(€mln)

+59%

41

Compass nei prossimi 3 anni

Ancora crescita

Nei prossimi 3 anni Compass mira a mantenere ricavi e redditività in stabile crescita

grazie alle comprovata esperienza e capacità

Gestione del valore

principale parametro guida

Innovazione

di prodotto e canale

Distribuzione

rafforzamento rete distributiva

AZIONI

MIGLIORAMENTO

DELLA REDDITIVITA’

CONSOLIDAMENTO

DEL POSIZIONAMENTO

SFRUTTAMENTO

DELLE NUOVE OPPORTUNITA’

OBIETTIVI

1 2 3


42

Consolidamento della posizione favorendo la distribuzione diretta

1

Distribuzione integrata

Filiali Compass

164

Bancoposta 14mila uffici

postali

140

Partnerships/JVs 4,000

Rivenditori auto

+17,000

dettaglianti

Compass:

la più grande rete

«bancaria

indiretta» in Italia con oltre 7mila filiali

di terzi

DISTRIBUZIONE DIRETTA - PROPRIETARIA DISTRIBUZIONE INDIRETTA

OBIETTIVI

Difesa dei partner

Aumento della

fidelizzazione

AZIONI

Strategie commerciali

integrate con focus su:

eccellenza operativa

(tempistiche di

approvazione e tassi di

approvazione)

integrazione della

piattaforma proprietaria

delle banche con la

piattaforma proprietaria

Compass

OBIETTIVI

Ampliamento distribuzione

diretta…

…con modalità innovative…

…ad un costo variabile…

…in armonia con le solide

capacità di valutazione dei

rischi e di pricing di Compass

AZIONI: avvio

Rete in franchising (25)

Filiali leggere (10)

Piattaforma digitale per

clientela orientata dal prezzo

operatori e-commerce


43

Sfruttamento di nuove opportunità


2

INNOVAZIONE

Personal loans

52%

Cars

13%

Special

purpouse

10% Carte

16%

Salary

guar.

9%

Piattaforma

IT

CRM

Nuovi prodotti Nuovi strumenti

Nuovi prodotti per:

massimizzare lo sfruttamento dei canali diretti

migliorare l’esperienza del cliente

attrarre nuovi clienti e aumentare le basi di analisi statistiche

Continuo rafforzamento del processo di valutazione creditizia:

modelli di analisi di nuova generazione per massimizzare la redditività dei clienti ricorrenti

Sviluppo di nuovi sistemi di valutazione dei datori di lavoro (primi in Italia)

Valutazione di opportunità derivanti dai «big data»

Servizi ai grandi distributori (anche PayPal, Amazon, Ebay ..). Garanzia/acquisto crediti di pagamenti rateali

“Prestito ricaricabile” per garantire, senza sforzi aggiuntivi, ulteriori disponibilità sui prestiti in essere

“Prestito a casa” per raggiungere con direct marketing i clienti in posizioni più remote

44



3

GESTIONE DEL VALORE

9% 12%

23% 24%

Giu.16 Giu.19T

Prestiti personali e carte

Auto e finalizzato

CQS

6,2 6,6

32% 36%

Gestione del costo del rischio

anche con allocazione strategica

verso prodotti meno rischiosi

(CQS, auto e finalizzato)

Aumento redditività dei prestiti

personali grazie ad una maggiore

distribuzione diretta (“valore”

doppio rispetto alla distribuzione

indiretta)

Nuova produzione per prodotto (€mld, %)

ROAC e costo del rischio (€mld, %)

16%

20%

3,3%

2,7%

00%

01%

01%

02%

02%

03%

03%

04%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Giu.16 Giu.19T

ROAC Costo del rischio

47% 55%

Giu.16 Giu.19T

Diretto Indiretto

3,2 3,3

Nuova produzione di prestiti

personali per canale (€mld)

Qualità dell’attivo superiore:

sofferenze nette / impieghi: 0,15%

Bilancio pulito¹

1) Bilancio pulito: le attività deteriorate che non sono in fase di recupero e più vecchie di 12m son svalutate al 100% e vendute ogni 6 mesi

45

Consumer Banking – note conclusive

Ancora crescita Divisioni: piano d’azione. Consumer Banking Sezione 3B

€m Giugno16 Giugno19T 3Y CAGR

Margine operativo¹ €mln 245 330 +10%

Impieghi €mld 11,0 12,6 +5%

RWA €mld 11 12 +3%

Costo del rischio 330pb 270pb -60pb

ROAC 16% 20% +4pp

Tra le principali società di credito al consumo in

Italia

Attività altamente specializzata e anticiclica,

centralità del cliente

Struttura efficiente, qualità dell’attivo eccellente

Motore della crescita del margine di interesse di

gruppo (>60% del totale)

ROAC 16%

COMPASS OGGI OBIETTIVI STRATEGICI AL 2019

Ulteriore crescita di ricavi e redditività, grazie alla

superiore capacità di pricing di Compass

Rafforzamento del posizionamento in Italia

Innovazione di prodotto e distribuzione

Gestione del passaggio ai nuovi IFRS 9

ROAC 20%

1) Margine operativo = totale ricavi – totale costi – rettifiche su crediti

46

Wealth Management Sezione 3C


Affluent & Premier

Private & HNWI

Mediobanca AM

47

I prossimi 3 anni

Crescere e affermarsi come Wealth Manager

Nei prossimi 3 anni Mediobanca darà priorità al sostanziale sviluppo della piattaforma di WM

basandosi sulla base clienti attuale e futura (affluent, premier, private e HNWI),

con una fabbrica prodotto di AM selezionata e di qualità

e potenziando il modello di offerta innovativo

(trasparente, tecnologico, già conforme con le imminenti norme regolamentari)

Sviluppo fabbriche esistenti

Investimenti su nuove

competenze

Valorizzazione di

- nuovo marchio MB in Italia

- presenza di CMB a Monaco

CheBanca!

Investimenti significativi in

distribuzione ed innovazione

AZIONI

MEDIOBANCA AM FACTORY

Integrazione e sviluppo

AFFLUENT & PREMIER

Offerta innovativa

PRIVATE & HNWI

Rafforzamento nei mercati di

riferimento

OBIETTIVI

Divisioni: piano d’azione. WM Sezione 3C

INVESTIREMO FINO A 200PB DI CET1 IN ACQUISIZIONI

48

CheBanca! Sezione 3C


Affluent & Premier

CheBanca!

Private & HNWI

Mediobanca AM

49

CheBanca! Un ruolo in evoluzione

Divisioni: piano d’azione. CheBanca! (WM) Sezione 3C

PROVVISTA DIRETTA

INVESTIMENTI

(WEALTH MANAGEMENT)

Piattaforma di

funding retail

scalabile ed

efficiente nei costi

(depositi €10-12mld)

Miglior banca online

Elevato grado di

soddisfazione della

clientela¹

Dai depositi alla

gestione dei risparmi

(AUM a €4mld)

Acquisizione Barclays

(AUM a €7mld)

Aumento dei

depositi

Progressione

significativa in

termini di ricavi e

risultato netto

Diventare un

riconosciuto WM

Italiano nel

segmento

Affluent-Premier

Piattaforma di funding

retail del gruppo MB

(raccolti €12mld di

depositi)

Avvio

Nuovo

Piano

16-19

(maggio 08)

INNOVAZIONE E

SEMPLICITA’ D’USO

Pareggio raggiunto

Sempre primi ad

affrontare le sfide

future

La banca per un

mondo che evolve

Introdotto in Italia un

uovo modo di fare

banca, basato sul web e

sulla facilità d’uso

REDDITIVITA’

Non profittevole ma

strategica durante la

crisi della liquidità

Piano

13-16

1) Net Promoter Score: 48%

50

DEI DUE MO

I clienti CheBanca! sono già alla ricerca di

un’esperienza sempre più multicanale …

1) Ricerca di mercato, % sul totale dei partecipanti. Fonte: PWC 2016 - "Robo Advisory Moves Forward in

Italy”

BASSA interazione umana

ALTA interazione umana

40%

autonomia con

strumenti online

34% Strumenti online

Consulenza in

remoto

26%

Reti di PF

tradizionali

SELF

IBRIDO

UMANO

… e a breve una crescente % di cliente dei servizi

di investimento si sposterà sul digitale1

Molteplici bisogni – molteplici canali CheBanca!: «The Human digital bank»


Necessità della

clientela

Gestione e

risparmio

Acquisti e

investimenti

Finanziamenti

Supporto e

apprendimento

Attivazione ed

esplorazione

Attività

Decisioni di routine

Velocità, accesso completo

Decisioni

Decisioni non di routine

Consulenza nella scelta

98% delle

transazioni

di CB!

85% degli AUM acquistati tramite

canali fisici

Controlli e

pagamenti

CheBanca! gode di un significativo vantaggio di posizione derivante dall’aver precorso i tempi

Già multicanale – principalmente digitale

51

CheBanca! Nei prossimi 3 anni Valorizzazione dell’opzione di valore

Nei prossimi 3 anni CheBanca! mira a MASSIMIZZARE IL VALORE

IMPLICITO NELLA PIATTAFORMA DISTRIBUTIVA innovativa e digitale,

con una significativa crescita dei ricavi (g) associata a un basso livello di volatilità.

La domanda è “quando” (non più “se”) le abitudini dei clienti vireranno definitivamente verso il

digitale

All’apice dell’innovazione per distribuzione e strumenti di

consulenza

Crescita, anche via M&A, approfittando del

consolidamento del settore e

della forza del marchio

Crescita con bassa volatilità

Acquisto di massa critica

nel gruppo

AZIONI

OBIETTIVI

Portare a termine l’integrazione di Barclays

Creazione di una forza vendita

per i servizi di investimento a

beneficio dell’ampia base

clienti (800mila)

1 2

Difesa della leadership digitale

3


52

La crescente base clienti sarà servita da una forza vendita di

nuova creazione. Sia proprietaria che … M

ASS

AFFLU

EN

T W

EA

LTH

0 -

20k€

20 -

50k€

50 -

100k€

100 -

300k€

300 -

500k€

>500k€

WEALTH

UPPER AFFLUE

NT

AFFLUENT

LOWER AFFLUENT

MASS

LOWER MASS

CB! Segmentazione

della clientela

1

Nuova forza

vendita

proprietaria

Target:

Azioni

Formazione “wealth

management”

intensiva

Forza vendita: dal

50% al 100% con lo

status di Promotore

Finanziario

Efficace mix di

consulenti CB! e

Barclays da integrare

in 18 mesi

Piattaforma digitale e

Robo-Advisory:

miglioramento

produttività

TFA

€21mld

Clienti

800mila

120mila

673mila

7mila

5mld

5mld

11mld


-80

Consulenti

Wealth

-320

Consulenti

-450

Family sales +

piattaforma

multicanale

3

53

…di promotori finanziari: dimensioni significative e rapporto innovativo con i clienti

70

600

320

Giu.16 Giu.19 obiettivo a 5

anni

PF oggi Reclutamento 16-19

Promotori finanziari: correttezza e trasparenza con i clienti e supporto tecnologico per una relazione di valore nel lungo periodo

Rilancio della rete ex Barclays (70 PF) più intensa attività di reclutamento

€0,3mld €2,0mld TFA

Fideuram

Azimut

Banca Generali

Finanza & Futuro

Allianz

Widiba AUM/AUA

per cliente (€.000)

AUM/AUA

per PF (€mln)

5

10

15

20

25

50 200 150 100

Mediolanum

Fineco

¹ Fonte: elaborazione su dati Assoreti (giugno 16)

CB!

1

CheBanca! - Creazione rete promotori, evoluzione e posizionamento


250

3

Dimensione delle sfere = AUM/AUA

54

Barclays: integrare capitalizzando i benefici dell’acquisizione

Giugno17 Giugno18 Giugno19

Agosto 16, consolidamento

CheBanca! ha incassato

€240mln da Barclays

(“badwill”)

2

Costi di ristrutturazione e rilancio abbondantemente coperti dal badwill incassato

Rete

IT

Modello operativo

Post closing CheBanca! conta

143 filiali – 1,5mila dipendenti

Migrazione IT e integrazione

Ottimizzazione della rete

- Ottimizzazione della rete di filiali

- Ottimizzazione delle risorse umane

Nuovo “Wealth model”

- Rafforzamento CRM, Robot Advisory, Home

banking

- Supporto tecnologico a forza vendita e PF)

Nuovo modello operativo di Wealth Management applicato alle

attività acquistate

Esperienza, rete, prodotti, servizi


3

55

Private Banking Sezione 3C


Affluent & Premiere

Private & HNWI

Banca Esperia

Spafid

CMB

Mediobanca AM

56

Private Banking nei prossimi tre anni Un’offerta definitivamente integrata

Divisioni: piano d’azione. Private (WM) Sezione 3C

Nei prossimi tre anni vogliamo rimodellare in modo significativo le nostre attività di Private Banking.

Banca Esperia, risolto l’assetto azionario, beneficerà di un nuovo marchio e di sinergie con il resto del

gruppo, sia lato Mid-Corporate che lato WM

Consolidare posizionamento sul mercato locale

Maggiore integrazione con la fabbrica prodotto di AM di

gruppo

Rafforzare il posizionamento per imporsi sul mercato con un

ruolo di leadership

Banca Esperia

Integrazione, cambio del marchio,

lancio della nuova offerta

AZIONI

CMB

Sviluppare

la presenza a Monaco

Costituzione di

Mediobanca Private Banking

SPAFID

Multi Family Office e

servizi alle società quotate

OBIETTIVI

57

Il mercato italiano del private banking


IN CRESCITA: negli ultimi 5 anni la

ricchezza «Private» è cresciuta 3 volte

più velocemente della ricchezza delle

famiglie; importanza di eventi

straordinari quali cessioni di azienda

OPPORTUNITA’: ≈ 20% della ricchezza

«Private» (circa €230mld) non usufruisce

di servizi di Private Banking, circa il 40%

(€400mld) è solo in amministrazione

Ricchezza

"libera"

20%

Amministrazione

40%

Consulenza e

gestione

40% MER

CA

TO

COMPETIZIONE: operatori internazionali

stanno parzialmente abbandonando il

mercato italiano per focalizzarsi sui

mercati emergenti (crescita e tassi di

interesse più alti che in EU)

CONSOLIDAMENTO: dimensione

elemento critico per la sostenibilità,

numerosi operatori in ristrutturazione

CO

MP

ETI

ZIO

NE

859 1.030

2.810 2.942

2009 2015Private Altri

3.669 3.972

Ricchezza clienti «private»: +3%

(CAGR 6 anni) con PIL stabile

(nominale: +0.3%)

+3%

+1%

Solo il 40% della ricchezza Private

è in gestione

Merrill Lynch – BofA: chiuse le attività di PB italiane (Ott.

2014)

Barclays Wealth & Investment Management: chiuse tutte le

attività in Italia

Morgan Stanley: cedute le attività PB EMEA a Credit Suisse

(2013)

Credit Suisse: cedute le attività upper affluent a Banca

Generali

58

La maggior parte delle banche

specializzate in wealth

management a clientela di alto

livello svolgono anche attività di

banca d’affari

PB & IB – Significative sinergie e punti di contatto

Posizionamento Prodotti Clienti

La composizione degli asset e la

distribuzione dei profili dei clienti di

Banca Esperia sono molto coerenti

con quelli delle banche d’affari


Nuova società, nuovo marchio e nuova governance, per

migliorare l’offerta

attrarre talenti

diventare polo di aggregazione

I servizi di wealth management

saranno integrati nell’offerta agli

imprenditori per massimizzare lo

sviluppo dell’attività e la

fidelizzazione con un’offerta

completa

corporate

retailleasing

Attività

equity cap.mkt.

debt cap.mkt.

MB Mid corporate

factoring

Servizi fiduciari

WM PF

(private)

Banche

universali

Banche

d'affari

Esperia

<1mld 1-5mld 5-10mld >10mld

Composizione degli attivi e distribuzione

per profilo cliente

Aff

lue

nt

C

lie

nti

U

HN

WI

Consulenza globale

Investimenti

lending

https://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwiQs9T35PXPAhXI5xoKHdWaCpkQjRwIBw&url=https://twitter.com/jpmorgan&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNFuIsZuRKn9TFNcxsrw6wYIZPFpFQ&ust=1477479162342063

https://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjP1YSW5fXPAhVGCBoKHfT2AhYQjRwIBw&url=https://en.wikipedia.org/wiki/File:UBS_Logo.svg&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNESlXnHGs2U-ZtZr0NSSIAYOpk49Q&ust=1477479219767254

https://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjx4Km85fXPAhXCrRoKHYiGDNoQjRwIBw&url=https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Credit_Suisse_Logo.svg&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNH5s6TcH86geqpzMJma0KMG-kiEMw&ust=1477479306153302

http://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjj0rP_5fXPAhVIMhoKHYzhBVoQjRwIBw&url=http://www.kairosjuliusbaer.com/&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNFSwXijLHIDGjlDZlFDZ52Dwr7Xdg&ust=1477479447835385

http://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjZ6emU5vXPAhVCvBoKHYNXD3cQjRwIBw&url=http://www.scuoladipaloalto.it/&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNEzpgYTj2xdj0PJ6OubpdN-JRuUZQ&ust=1477479490920517

http://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi2mPCw5vXPAhXFrxoKHaYiDRcQjRwIBw&url=http://www.wikiwand.com/fr/Banca_Leonardo&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNG5lRdguHJNKnFMUnuTB4S9BgsAeQ&ust=1477479548942779

http://www.google.co.uk/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjh8vLV5vXPAhWRSxoKHfScCOkQjRwIBw&url=http://www.aipb.it/it/content/ersel&bvm=bv.136593572,d.bGg&psig=AFQjCNGnbj_mUN85C8nhHkTEJ5MlRGLVIA&ust=1477479626378032

59

Banca Esperia – Ora controllata integralmente (100%) Integrazione, cambio del marchio, lancio nuova offerta

Distribuzione: 75 banker e 11 filiali

Dipendenti: 260

70% degli AUM (€12mld) da clienti Private, di cui

UltraHNWI: 55% degli AUM (>€5m)

Clienti Premier: 15% degli AUM

30% degli AUM (€5mld) da clientela istituzionale

Dimensioni contenute (€17mld di TFA) a fronte di

costi elevati

Capacità di gestione non saturata

Governance inefficiente

Offerta indifferenziata con un elevato costo di

servizio


PU

NTI

DI FO

RZA

P

UN

TI D

I D

EB

OLE

ZZA

Rete e

distribuzione

Ottimo

posizionamento

nel segmento

alti degli UHNWI

Dimensione

inefficiente

Modello di

business da

ottimizzare

SINERGIE SIGNIFICATIVE

Sinergie di ricavo

raggiungibili integrando

l’offerta con CIB, Specialty

Finance e WM

Sinergie di costo ottenibili con

l’integrazione di BE in MB,

razionalizzando le società e i

costi operativi.

Stime preliminari:

- 20% da sinergie di costo in 3

anni

- 15% da costi di

ristrutturazione (primi 2 anni)

Individuare e realizzare sinergie Mettere a regime punti di forza e potenziale

inespresso nell'ambito del gruppo

60

Rafforzamento dei servizi alle

imprese basati sulla piattaforma IT

proprietaria con servizi web-based

Costituzione della piattaforma di

consulenza con un numero limitato

ma focalizzato di nuovi reclutamenti

Relazione diretta con i servizi CIB

Multi-family office indipendente:

attività basata su ruoli distinti e

orientata alla gestione del rischio

Crescere per via organica ed M&A

(modello commerciale B2B)

Servizi agli emittenti (dalle IPO ai

delisting) per formalità legali e

operative

AZIONI

OBIETTIVI

Servizi alle

imprese (affari

societari)

Servizi

Fiduciari

Family

Office

Servizi operativi

e informativi

Wealth

Manag. Servizi alle

imprese

Piattaforma amministrativa integrata al servizio di:

Clienti «Private»: dai servizi fiduciari al multi-family

office

Clienti Corporate: gestione libri soci ed obbligazionisti,

servizi per gli affari societari e servizi di informazione

SPAFID Un ponte per unire clientela Private e Corporate


61

Compagnie Monegasque de Banque attività profittevole con risultati costanti nel tempo

Cross selling nell’ambito della divisione WM

Razionalizzazione della fabbrica AM

Nuova piattaforma IT

Disciplina sulla base costi

Integrazione dei portafogli clienti di

recente acquisizione

Piccole acquisizioni opportunistiche

Migliorare l’efficienza Rafforzare posizionamento

a Monaco Sfruttare le sinergie col gruppo


Nei prossimi 3 anni CMB mira a rafforzare il proprio posizionamento, tra i primi 5 operatori di Monaco,

partendo dalla preziosa base clienti e sfruttando le sinergie di gruppo.

AZIONI

OBIETTIVI

Crescente attrattività di Monaco

(prossima all’uscita dalla lista nera)

Operatori di peso (es.: Credit Suisse,

HSBC) abbandonano la piazza

Opportunità connesse alla crescente

ricchezza

MER

CA

TO

Operatore di lunga data in Monaco. Tra i

primi 5 del mercato

Base clienti diversificata con focus sui

residenti (>50% del totale)

Offerta prodotti completa

Bilancio solido, ROAC 25%

CM

B

62

Mediobanca

Asset Management

Sezione 3C

Mediobanca AM

Cairn Capital

DueEmme SGR

CMG


Affluent & Premier

Private & HNWI

63

Mediobanca AM nei prossimi 3 anni Costituzione di un gruppo di fabbriche di AM efficienti e

specializzate Divisioni: piano d’azione. MB AM (WM) Sezione 3C

Nei prossimi 3 anni vogliamo sviluppare una fabbrica di Asset Management di Mediobanca

Focalizzandoci su capacità e conoscenze specifiche

Per servire al meglio i clienti e aumentare AUM e reddittività del WM

Investire in nuove tipologie di attivi

Ottimizzare

le strutture esistenti Attrarre talenti e gestori

AZIONI

OBIETTIVI

Mettere a frutto la reputazione

del marchio Mediobanca e le capacità di AM già interne al

gruppo

Servire la distribuzione retail e

istituzionale di MB utilizzando le nuove tecnologie

Accrescere AUM e redditività del WM

64

Mediobanca Asset management

Fondi normati da legge

monegasca

Sicav con passaporto EU

Premier, Istituzionali e PB

Reddito fisso ed equity

(Minibonds, SICAV, GPM,

consulenza, fondi quantitativi e

filantropici, …)

Premier, Istituzionali e PB

Funzioni di supporto HR, legale, Compliance,…

Divisioni: piano d’azione. MB AM (WM) Sezione 3C

Fusione/stretta collaborazione

con MB AM

Ampliamento dell’offerta

Rafforzamento della

distribuzione

Mettere a frutto le sinergie con

il gruppo

Crescere nel mondo credito

Nuovo marchio: MB AM

Mettere a frutto le sinergie con

il gruppo

Ampliamento degli accordi

distributivi a reti di terzi

MEDIOBANCA

AM

CMG (già CMB)

Copertura/Distribuzione Rete dedicata

Prodotti di credito alternativi,

consulenza

Istituzionali & clienti PB

+ Duemme SGR (già Banca Esperia)

Cairn Capital

+

+

+

65

Cairn Capital - Alternative AM Una solida base per la crescita

Divisioni: piano d’azione. MB AM (WM) Sezione 3C

Analisi congiunta con MB sulla

fattibilità di un fondo di NPL Real Estate

Rafforzamento struttura marketing

per una migliore distribuzione

Lancio di nuovi fondi, e nuove

emissioni di CLO Crescita degli AuM in gestione

Monitoraggio del mercato per

cogliere opportunità di acquisizioni

Nei prossimi 3 anni Cairn Capital/Alternative AM mira a

proseguire la strategia di acquisizioni di MB nel mondo alternative AM

e a continuare a favorire la crescita organica degli AUM

OBIETTIVI / AZIONI

Fondata nel 2004, gestore specializzato in

credito basato a Londra, 60 dipendenti

€2,1mld di AUM (fundi e CLOs) e €5,9mld di

AUA

Clienti: istituzionali e clienti private banking

Distribuzione: diretta e indipendente, ora

rafforzata grazie alle relazioni istituzionali di MB

Ca

irn

Ca

pita

l

MER

CA

TO

Oggi il mercato

dell’AM ha raggiunto

quota ≈$80tn…

9%

AM tradizionale

…di cui $7tn (9%) su

attività alternative

$80tn

Altro

Credito 20%

$7tn

CAGR 2009-2015

+4%

CAGR 2009-2015

+20%

66

Wealth management – note conclusive

Raggiungere una dimensione rilevante Divisioni: piano d’azione. WM Sezione 3C

Giugno16 Giugno19T 3Y CAGR

Margine operativo €mln 50 140 +40%

TFA €mld 57 79 +12%

AUM/AUA €mld

di cui CheBanca!

38

7

59

12

+15%

+18%

RWA €mld 6 6 -

ROAC 8% 20% +12pp

CheBanca! solido posizionamento nel segmento

Affluent-Premier, tecnologicamente

all’avanguardia

Private banking: significativa presenza in Italia

con offerta frammentata, governance

subottimale in Banca Esperia. Solido

posizionamento di CMB a Monaco

Cairn: comprovate capacità di prodotto

TFA: €57mld, ROAC 8%

WM OGGI WM 2019 OBIETTIVI STRATEGICI

Mettere a frutto la base clienti esistente e futura,

realizzando sinergie con le acquisizioni Barclays

e Banca Esperia

Miglioramento delle fabbriche prodotto esistenti,

investimenti in nuove opportunità

Investimenti ingenti nella distribuzione

Focus su future acquisizioni

TFA: €79mld; ROAC: 20%

67

3,900

2,900

CheBanca!

6,8

5

12 CMB 5,200

5,300 CMB 5,3 Esperia 6,500

7,500

7,500

Esperia 15,0

8,100 8,100

Cairn 8,1

Giu.13 Crescita

interna

Acquisizione

Cairn

Giu.16 Acquisizione

Barclays

Acquisizione

50% Esperia

Giu.16PF Crescita

interna

Giu.19

47

16

Nei prossimi 3 anni le masse raddoppieranno come gia’ successo con la robusta crescita degli ultimi 3 anni

Gruppo MB: evoluzione AUM/AUA (€mld)

+2x

13,7

27,9

6

38

Consolidamento delle

acquisizioni del 2016

59

+50%

21

+2x

68

Principal Investing Sezione 3D


Principal Investing

Ass. Generali

Portafoglio titoli AFS

69

Principal investing nei prossimi 3 anni

Continua la riduzione dell’esposizione Divisioni: piano d’azione. PI Sezione 3D

Nei prossimi tre anni vogliamo ridurre ulteriormente il capitale allocato alla divisione Principal Investing

riallocando il capitale in attività bancaria e diventando più efficienti dal punto di vista regolamentare

Obiettivo è mantenere un ROAC a doppia cifra

Margine operativo¹ in riduzione a €225mln

Contribuzione al margine operativo

di gruppo dimezzata

ROAC target 12%

€1,3mld di cessioni

Partecipazione in AG dal 13% al 10%

€0,6mld di cessioni di AFS

Riduzione RWA

da €7mld a €2mld

AZIONI/TARGET

OBIETTIVI

Continuare il processo di

dismissione Ottimizzare il capitale Gestione del valore

1) Giugno 19T include AG base consensus

70

Holding Functions Sezione 3E

Holding Functions

ALM di gruppo e

Tesoreria

Leasing

71

Holding Function nei prossimi 3 anni

Prosegue l’ottimizzazione Divisioni: piano d’azione. HF Sezione 3E

Nei prossimi 3 anni vogliamo ridurre il capitale allocato alle Holding Function ed esaurire

definitivamente i costi ereditati dalla crisi e legati alla crescente regolamentazione

Normalizzazione dei costi dei

progetti speciali (es.: validazione Modelli Interni…)

Ottimizzazione dei degli RWA da

rischi di mercato

Scadenza delle obbligazioni più

costose

AZIONI/TARGET

OBIETTIVI

Tesoreria / ALM

Riduzione del capitale assorbito

Miglioramento del margine di interesse

Leasing

Riduzione degli impieghi e focus sui prodotti più redditizi

Nuova produzione a supporto della piattaforma MidCap

Costi centrali

Massimizzazione dell’efficienza

Riduzione RWA per €0,9mld

Margine operativo da €(180)mln

a €(110)mln

Agenda





Allegati

73

Diversi nuovi progetti in 3 aree principali…

Integrazione rete, IT e clienti

Giu.16 Giu. 17 Giu. 18 Giu. 19

Rilancio commerciale, ristrutturazione rete (sinergie costi e ricavi)

Lancio prodotti / piattaforma Sviluppo previsto su più larga scala

Nuovo “Wealth model” – rafforzamento Robot Advisory

Accrescimento e sviluppo di Cairn / MAM sia dimensionale che di competenze

Chiusura

operazione Integrazione totale in MB (sinergie costi e ricavi)

Posizionarsi come leader di mercato

Nuova organizzazione – Diversa contribuzione dell’Advisory e del CapMkts

Processo validazione AIRB


Sviluppo rete ‘leggera’ e nuovi prodotti

CheBanca!

1. Integrazione BARCLAYS

2. Lancio rete PF

3. Nuovo CRM

4. AIRB

Cairn

Spafid

CIB

1. IB: nuovo presidio

2. Piattaforma MidCaps

– integrazione B.E.

3. AIRB

4. Specialty finance

Compass

1. Distribuzione, prodotti

2. AIRB

F

A

B

B

R

I

C

A

A

M CMB Proporsi come soggetto aggregatore del mercato

Sfruttamento opportunità di mercato nella gestione crediti, NPL e Factoring

Cessione partecipazioni AFS residue e 3pp di AG

Accelerazione sviluppo WM

ottenimento sinergie dall’M&A fatto Ottimizzazione capitale

Sfruttamento punti di forza e

opportunità di mercato

Integrazione totale in MB (sinergie costi e ricavi)

PI: cessioni

HF: ottimizzazione Riduzione capitale allocato a tesoreria e leasing


Chiusura

operazione

Banca Esperia

74

…con un’efficace gestione delle attività di rischio ponderate (RWA)...

Evoluzione attività di rischio ponderate (RWA) di gruppo e contributo per divisione (€mld, CAGR % a 3 anni)

55 55

49

2,2 1,5

1,6 (4,5)

(0,8)

(6)

Giu.16PF CIB Consumer WM PI HF Giu.19

STD

AIRB Giu.19

AIRB

RWA @ AIRB -4%

+3%

+4% +8%

-7% -30%

RWA @ STD stabili

La crescita organica (nel CIB, Consumer e WM) viene finanziata dall’ottimizzazione nel PI e HF (STD)

PI: in calo per la cessione di 3pp di AG e per la sua piena deduzione (ora dedotta al 50%)

HF: ulteriore ottimizzazione del leasing e dei rischi di mercato della tesoreria

L’adozione dei modelli AIRB consentirà la liberazione di ulteriore capitale

* Pro forma con il 100% di Barclays e Banca Esperia. Tutti i tassi di crescita sono CAGR.

Densità 77%

Densità 64%

Obiettivi di gruppo Sezione 4

75

740

1.000

80,0

80,0

90,0

70,0 (55)

Giu.16 CIB Consumer WM Holding Functions PI Giu.19

…favoriranno una sostanziale crescita del margine

operativo…

Evoluzione margine operativo netto (del rischio) di gruppo e contributo per divisione (€mln)

CAGR: +10%

Rischio di esecuzione mitigato da una elevata diversificazione in termini di

- ripartizione tra le divisioni - attività incentrate su attivi/commissioni - iniziative nuove ed esistenti


Cessione del 3pp di AG

attivi commissioni costi Attività incentrate su:

76

12%

12% 250pb

(130pb) 200pb (120pb)

200pb

CET1 Giu.16

Phase in

Utili non distribuiti

(40% Payout)

RWA

crescita organica

Gestione del

capitale

AG @10%

Fully Loaded

CET1 Giu.19

Fully Loaded

…e una robusta generazione di capitale. CET1 elevato, con spazio per M&A e distribuzione

Evoluzione del CET1 di gruppo (% e pb)

14%

Attività bancarie

+120pb

Gestione del capitale

Normativa

+80pb

Crescita organica (che assorbe 130pb) più che compensata dall’autofinanziamento (250pb)

La gestione del capitale (ottimizzazioni e validazione AIRB) generano ulteriori 200pb

CET12019 previsto a ~14%, 200pb superiore al CET1FL obiettivo del 12%: 200pb in eccesso

L’indice CET1 obiettivo al 12% è di 300pb superiore agli attuali requisiti regolamentari (SREP 2015 = 8,75%)


77

Obiettivi di Gruppo

Razionale Gruppo Giu.16 Giu.19E

Sostenere la crescita (margine operativo; CAGR a 3 anni +10%)

Portando a termine le dismissioni azionarie

Preservando efficienza e qualità dell’attivo

Margine operativo

Partecipazione in AG

Costo del rischio

€ 0,7mld

13%

115pb

€ 1,0mld

≤10%

105pb


con lo sviluppo delle attività bancarie

rafforzando la solidità (€1mld di patrimonio creato)

ROAC bancario

ROTE

Totale patrimonio

5%

7%

€8mld

12%

10%

€9mld

Ottimizzazione uso e allocazione del capitale

- RWA stabili con metodo STD, -4% con il beneficio AIRB

- CET1 ben oltre requisiti regolamentari

(di 300pb oggi e 500pb a giu.19)

con elevati indici di leva (leverage ratio)

- Eccedenza di capitale: 200pb per M&A o distribuzione

RWA

CET1 FL

Eccedenza (K buffer)

Payout

Total Capital

Leverage ratio

€55mld

12%

-

40%

15%

10%

€49mld

14%

200pb

40%

18%

9%

I target finanziari si basano su requisiti regolamentati ad oggi noti


78

Giu.16 Giu.19T 3YCAGR

280 225 -7%

7 2 -31%

17% 12% -5pp

€mld

M. operat.¹ €mln

Impieghi

RWA

ROAC2


(180) (110) +15%

2.5 2.0 -7%

4 3 -7 %

Neg. Neg.


740 1.000 +10%

38 45 +5%

55 49 -4%

ROTE 7% 10% +3pp


350 430 +7%

15 18 +6%

27 25 -3%

25pb 45pb +20pb

9% 13% +4pp


245 330 +10%

11 13 +5%

11 12 +3%

330pb 270pb -60pb

16% 20% +4pp


50 140 +40%

10 12 +8%

6 6 -

20pb 20pb -

38 59 +15%

8% 20% +12pp

Obiettivi per divisione


CIB CONSUMER WEALTH MANAGEMENT

€mld

M. operat.¹ €mln

Impieghi

RWA

Costo del rischio

AUM/AUA

ROAC2

PRINCIPAL INVESTING³ HOLDING FUNCTIONS TOTAL GROUP

1) Margine operativo: ricavi – costi – rettifiche su crediti 2) ROAC: risultato netto/capitale allocato (@9%RWA) 3) Giu.19T include consensus AG

79

Mediobanca è emersa più forte dopo la crisi.

Abbiamo superato in termini di performance numerose banche EU grazie a

un DNA unico, un solido posizionamento competitivo e la capacità di adattarsi crescendo

Note conclusive

Il nuovo e più complesso quadro competitivo richiede nuove capacità

ma offre anche significative opportunità per banche solide e con un buon posizionamento

Nei prossimi 3 anni vogliamo accelerare il riposizionamento strategico del Gruppo a favore di attività bancarie

specializzate, ad elevata redditività, crescendo in misura significativa (organicamente e tramite M&A),

migliorando l’allocazione del capitale e mantenendo l’eccellenza patrimoniale

Il nostro modello di attività avrà quindi un valore intrinseco superiore per

generazione di ricavi/capitale, diversificazione, efficienza e redditività

tale da rendere

MEDIOBANCA

PROTAGONISTA DI VALORE DI LUNGO TERMINE


Allegati 1. Ipotesi Macro

2. Situazione patrimoniale

- Impieghi: crescita dei volumi con assorbimento

di capitale (density) decrescente

- Provvista

3. Riclassificazioni

- Gruppo MB 2016 pro forma

- Riclassificazione singole divisioni

81

Ipotesi macroeconomiche

Scenario tassi EURO Scenario macroeconomico

Allegato 1

Puntuale Giu.16 Giu.17 Giu.18 Giu.19

Eur 1M (0,36) (0,35) (0,15) 0,22

Eur 3M (0,29) (0,25) (0,05) 0,25

Eur 6M (0,18) (0,16) 0,04 0,52

Eur 12M (0,05) (0,02) 0,30 0,80

IRS 2Y (0,22) 0,06 0,49 1,10

IRS 5Y (0,10) 0,30 0,88 1,50

IRS 10Y 0,39 1,10 1,70 2,10

IRS 30Y 0,83 1,50 1,90 2,20

Media Giu.16 Giu.17 Giu.18 Giu.19

Eur 3M (0,13) (0,27) (0,18) 0,05

Eur 6M (0,05) (0,17) (0,09) 0,23

Eur 12M 0,07 (0,01) 0,18 0,63

IRS 2Y (0,05) (0,07) 0,27 0,85

IRS 5Y 0,22 0,12 0,60 1,20

IRS 10Y 0,82 0,78 1,44 1,89

IRS 30Y 1,38 1,19 1,78 2,13

Crescita/inflazione (%) Paese 2016 2017 2018

Real GDP RDGP

Italy 1,5 1,4 1,7

France 1,4 1,7 1,6

Netherlands 2,1 2,3 1,4

Germany 1,9 1,9 1,6

Spain 2,7 2,4 2,0

UK 2,4 2,2 1,2

USA 2,8 2,7 2,6

Equity Price (All Index) (All Country) 1,0 1,0 1,0

Consumer price index HICP Italy 1,0 1,9 2,8

Comm. property Index CRE Italy 2,1 3,8 5,0

House Price Index HPI Italy 2,0 4,1 5,9

(%) Paese 2016 2017 2018

10-Y sovereign bond yields Italy 1,8 2,0 2,1

Unemployment rate Italy 11,8 11,6 11,3

USA 9,2 8,9 8,9

82

Impieghi in aumento con minore ponderazione (densita’)

Allegato 2

11 11 12,6

05 7,5 9,5 01

02

03 15 15

17,9 2,5 2,5

02

Giu.16 Giu.16PF Giu.19T

Consumer Mutui PB CIB Leasing

34,7

38,1

44,6

Impieghi: +5% (Cagr a 3 anni, Δ+6,5mld) grazie alla crescita di prodotti più redditizi e con minore ponderazione

(mutui e credito al consumo) e grazie alle nuove opportunità nel CIB (CMS e Specialty Finance)

Impieghi corporate: invariato il mix di classi di merito creditizie, margini stabili, crescita moderata (+3%, Δ+1,3mld)

Credito al consumo: crescita moderata (Δ+1,6mld, +5% vs. +6% ultimi 3 anni), inferiore al mercato (+14% nel 2015 e

+20% nel IS16), ribilanciamento del portafoglio verso prodotti meno rischiosi

Mutui: crescita significativa (Δ+2,0mld, +8%) a marginalità stabile grazie alla rafforzata distribuzione di CheBanca!

Risparmi AIRB: prime stime prudenziali su large corporate, credito al consumo e mutui

+5%

Giu.16PF include €0,9mld relativi a Banca Esperia e €2,5mld di impieghi Barclays

Evoluzione impieghi (Δ in €mld, % CAGR a 3 anni )

+10%

“Densità” attività di rischio ponderate (RWA/Attività)

79%

69%

36%

27%

94% 90%

77%

64%

Giu.16 Giu.19T

Gruppo

CIB

Mutui

Consumer

83

20,3 20,3 21,3

10,7 13,6 15,1 3,0

4,6 4,7

5,0 5,0

4,1

Giu.16 Giu.16PF Giu.19T

Obbligazioni Depositi retail PB BCE Altro

Provvista e nuove emissioni

Provvista +4% a 53mld con una diversa

composizione, coerente con le ipotesi di crescita

dei tassi e delle politiche monetarie della BCE

BCE in calo da 11% a 8% del totale

Depositi (CB!+PB) in aumento da 29% a 37%

Obbligazioni in calo da 43% a 40%

Evoluzione provvista (€mld) Nuove emissioni e scadenze (€mld)

46,7

51,2 53,1 +4% +10%

Allegato 2

Movimentazione obbligazioni: €3/4mld in scadenza

per anno , sostituiti da ~€4mld di nuove emissioni

80% istituzionale, 20% retail, ipotizzando un

elevato grado di tutela degli investitori retail

75% senior unsecured, 15% secured, 10% T2

3,0

-3,7

3,0

-3,9

2,7

-3,4

0,5 0,5 1,0 0,5 0,5

3,8 4,0 4,2

Unsecured Secured Scadenze T2

Giu.19T Giu.18 Giu.17

84

Gruppo Mediobanca – Giu.16PF

Giu.16 (12 mesi)

€mln

Giu.16

Consuntivo¹

Barclays

Italia

12m

Esperia

100%

Cairn

12m

Giu.16

Pro Forma

Ricavi 2.047 90 82 20 2.237

- Margine di interesse 1.207 60 12 1.279

- Commissioni 450 30 60 20 560

- Proventi di tesoreria 133 0 10 143

- Equity method 257 (2) 255

Costi (892) (90) (72) (20) (1.074)

- Costo del lavoro (441) (45) (44) (10) (540)

- Spese amministrative (451) (45) (28) (10) (534)

Rettifiche su crediti (419) 0 0 0 (419)

Margine operativo 736 0 8 0 744

Impieghi (€mld) 34,7 2,5 1 38,1

AUM/AUA (€mld) 27,9 2,9 15,0 8,12 38,2

Attività di rischio ponderate (€mld) 53,9 0,9 1,3 55,4

1) Giu.16 consuntivo include: Cairn per 6 mesi, il 50% di Banca Esperia contabilizzata con l’equity method

2) Già inclusi a Giu.16.

Allegato 3

85

CIB - riclassifica

Allegato 3

CIB - VECCHIO

WB Attività cliente

Lending

Consulenza

Capital markets

Attività proprietaria Tesoreria e ALM

Trading desks

CIB - NUOVO

Specialty Finance

Gestione crediti/NPL

Factoring

WB Attività cliente

Lending

Advisory

Capital markets

Attività proprietaria Trading desks

Giu.16 - €mln TOT WB–vecchio PB

Ricavi 640 500 140

Costi (410) (300) (110)

Rett. su crediti (30) (30) -

Marg. operativo 200 170 30

Risultato netto 130 100 30

Indice C/I 64% 60% 80%

RWA - mld 30 28 2

ROAC (@8%RWA) 5% 4% 17%

Giu.16 - €mln TOT WB-nuovo SF

Ricavi 625 570 55

Costi (240) (210) (30)

Rett. su crediti (35) (30) (5)



Indice C/I 38% 37% 50%

RWA - mld 27 26 1

ROAC (@9%RWA) 9% 9% 24%

Private Banking

50% Banca Esperia

CMB

Spafid

Cairn Capital

86

Consumer Banking - riclassifica

Allegato 3

CONSUMER - VECCHIO

Consumer Lending

Specialty Finance Gestione crediti/NPL

Factoring

CONSUMER - NUOVO

Consumer Lending

Giu.16 - €mln TOT CONSUMER SF

Ricavi 925 870 55

Costi (300) (270) (30)

Rett. su crediti (360) (355) (5)



Indice C/I 32% 31% 50%

Costo del rischio 315pb 330pb 90pb

ROAC (@8%RWA) 19% 18% 27%

Giu.16 - €mln TOT CONSUMER

Ricavi 870 870

Costi (270) (270)

Rett. su crediti (355) (355)

Marg. operativo 155 155

Risultato netto 11 11

Indice C/I 31% 31%

Costo del rischio 330pb 330pb

ROAC (@9%RWA) 16% 16%

87

Divisione Wealth Management – Giu.16PF

Giu.16 (12 mesi)

€mln

TOT

WM

Affluent CheBanca!

+ Barclays

Italia

Che

Banca!

Barclays

Italia Private

Banking

CMB Esperia

100%

Spafid Cairn

Ricavi 475 280 190 90 195 83 80 10 20

- Margine di

interesse 250 210 150 60 40 31 10 1

- Commissioni 205 70 40 30 135 43 60 9 20

- Proventi di

tesoreria 20 0 0 0 20 9 10 0

Costi (405) (250) (160) (90) (155) (55) (70) (7) (20)

Marg. Op. rett. 50 10 10 0 40 28 10 3 0

Risultato netto 40 7 7 0 33 28 4 1 0

AUA / AUM (mld) 38 7 4 3 31 5 15 3 8

RWA (mld) 6 3 2 1 3 1 1 - -

Indice C/I 85% 89% 84% 100% 80% 66% 88% 70% ns

ROAC (@9%RWA) 8% 3% 5% 0% 14% 28% 3% ns ns

Allegato 3

88

CheBanca!

12,5 14,7

5,8

20,5

6

27 CMB 6,7

8,3

8,3

16

52

Esperia 7,1 8,4

8,4

16,8 8,1 8,1

8,1

Giu.13 Crescita

interna

Acquisizione

Cairn

Giu.16 Acquisizione

Barclays

Acquisizione

50% Esperia

Giu.16PF Crescita

interna

Giu.19

Wealth management – evoluzione TFA

Evoluzione TFA di gruppo (AUM+AUA+ depositi) (€mld)

Allegato 3

28

43

7,9

57

Consolidamento delle acquisizioni del 2016

+85%

+53%

79

+38%

89

Holding Functions - riclassifica

Allegato 3

Corporate Centre - VECCHIO

Altro Elisioni infragruppo

Alcuni costi centrali

Holding Functions - NUOVO

€mln TOT Leasing Altro

Ricavi 65 55 10

Costi (70) (30) (40)

Rett. su crediti (15) (15) 0

Risultato netto (10)¹ 5 (15)¹

Indice C/I 108% 53% nm

RWA - mld 2,2 2,2 -

€mln TOT ALM/ Tesoreria

Leasing Altro

Ricavi (5) (70) 55 10

Costi (160) (30) (30) (100)

Rett. su crediti (15) 0 (15) 0

Risultato netto (115)¹ (70) 5 (50)¹

Indice C/I nm nm 53% nm

RWA - mld 4,2 2,0 2,2 -

Altro Elisioni infragruppo

Alcuni costi centrali

Costi direzionali

Leasing

ALM/Tesoreria Provvista

Liquidità

Portafoglio AFS/HTM

1) €70m systemic costs excluded

Leasing

90

WB e HF riclassifica dalle vecchie alle nuove divisioni

Wholesale Banking

Corporate & IB

Giu.16 - €mln

Wholesale

Banking

Vecchio

Meno

ALM/

Tesoreria

Meno

Costi

Centrali

Wholesale

Banking

Nuovo

PLUS

SPECIALTY

FINANCE

CIB

Nuovo

Ricavi 500 +70 570 55 625

Costi (300) +30 +60 (210) (30) (240)

Risultato netto 100 +70 +35 205 15 220

Indice C/I 60% 37% 50% 38%

RWA - €mld 28 -2 26 1 27

Corporate Centre/

Holding Functions

Giu.16 - €mln

Corporate

Centre

Vecchio

Più

ALM/

Tesoreria

Più

Costi

centrali

Holding

Functions

Nuovo

Ricavi 65 -70 (5)

Costi (70) -30 -60 (160)

Risultato netto (10)¹ -70 -35 (115)¹

RWA - €mld 2.2 +2.0 4.2

1) Esclusi €70mln di costi sistemici

Allegato 3

91

Attestazione del bilancio di esercizio

Si dichiara, ai sensi del comma 2 art. 154 bis D.Lgs. 58/98, che l’informativa contabile contenuta nel presente

documento corrisponde alle risultanze documentali, ai libri ed alle scritture contabili della Società.

Il Dirigente preposto alla redazione

dei documenti contabili societari

Massimo Bertolini

Disclaimer

92

Contatti

Gruppo Mediobanca

Investor Relations

Piazzetta Cuccia 1, 20121 Milan, Italy

Jessica Spina Tel. n. (0039) 02-8829.860

Luisa Demaria Tel. n. (0039) 02-8829.647

Matteo Carotta Tel. n. (0039) 02-8829.290

Email: [email protected]

http://www.mediobanca.com

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