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Codice Progetto FSE: 4940/1/1/2092/2013Codice Progetto FSE: 4940/1/1/2092/2013

Risorse finanziarie

Finanziare un investimento allestero unattivit complessa: sitratta di raccogliere capitali, locali o allestero, e trasformarli inasset nel paese di destinazione (beni e servizi, impianti, tecnologia,immobili, ecc.), impiegarli nella remunerazione di fornitori ecollaboratori, generare utili da re-impatriare.

In ciascuna di queste fasi i confini possono diventare barriereeconomiche, culturali, politiche che possono rendere molto costosoo vanificare il processo di internazionalizzazione. Per contro, avolte le differenze possono costituire unopportunit: si pensi allediverse agevolazioni pubbliche, ai diversi prezzi, alle diversealiquote fiscali, ecc.


Risorse finanziarie: le principali variabili da considerare

- Tassi di cambio

- Tassi di interesse e inflazione

- Imposizione fiscale

Tassi di cambio

Rappresentano il prezzo al quale si compra unaltra moneta. Cometutti i prezzi sono soggetti alla volatilit del mercato. I tassi dicambio, in particolare, sono tra le grandezze pi volatili edifficilmente prevedibili.



Tipicamente linvestimento allestero comporta costi iniziali in valutalocale (costi certi) e flussi di ricavo in valuta estera (costi incerti).

Dal momento che tra il momento dellordine e la consegna dellamerce spesso trascorre del tempo (a meno di pagamenti anticipati),il tasso di cambio pu comportare perdite anche importanti, ovveroguadagni di in valuta.

In generale, lobiettivo minimizzare il rischio e quindi pianificarelattivit di impresa in modo tale da considerare le probabilifluttuazioni.



Oltre alle fluttuazioni del mercato, il tasso di cambio pu costituireun problema quando:

- la valuta locale non ufficialmente convertibile al di fuori deiconfini;

- il tasso di cambio viene fissato per legge;

- sussistono rilevanti limitazioni alla convertibilit da parte deglistranieri o non residenti;

- la convertibilit di fatto limitata da procedure farraginose e odai costi di conversione.

Ciononostante a volte la convertibilit assicurata da vie nonufficiali che possono essere vantaggiose, ma costituire un problema



al fine del rimpatrio del capitale e dei profitti.

Tipologie di investimento e rischio cambio:

- operazioni di commercio internazionale:esportazione/importazione di materie prime, semilavorati, prodottifiniti. Rischio legato alla valuta di pagamento. Nel caso diesportazioni rischio di incassare valute deboli, soggette adeprezzamento.

- Investimenti diretti: impianti, immobili, partecipazioni. Oltre alrischio legato ai pagamenti, si deve considerare quello legatoalle poste patrimoniali, ovvero alle risorse investite (asset) e alle



passivit di finanziamento (debiti). Il rischio dipende inoltredallattivit svolta. Ad es. sar maggiore se produco in un paesecon valuta debole importando da paesi con valuta forte.

E consigliabile quindi mappare tutte le risorse impiegate nelprogetto, analizzare in che valuta sono finanziate e verificarelequilibrio tra ricavi e assorbimento di valuta.

Le fluttuazioni dei cambi e i relativi rischi possono esserecompresse con strumenti finanziari ad hoc. In particolare, il rischiolegato allimpossibilit di convertire una valuta locale in valuta



estera (per re-impatriare il capitale, ecc.), o i rischi legati ai ritardinel cambio possono essere coperti da apposite polizze assicurative.I costi elevati suggeriscono di valutare attentamente i benefici.

La svalutazione/rivalutazione non quasi mai assicurabile,soprattutto in presenza di inconvertibilit per legge. In tal casoconviene pretendere pagamenti in valuta forte o nazionale.

Nel caso di investimenti particolarmente importanti in valutescambiate su mercati regolamentati, possibile coprirsi dal rischiovalutario attraverso contratti per la compravendita a termine divaluta (forward). In tal caso si decide oggi lacquisto di valuta auna scadenza certa ad un tasso definito (delivery price). In tal



modo si blocca il tasso di cambio e si stabilizzano i flussi. Echiaro che non sempre pu convenire, anche per i costi ditransazione.

Oltre che stipulare contratti possibile comprare opzioni perlacquisto (call) o la vendita (call) di moneta. Lopzione da lapossibilit di decidere se portare a termine o meno la transazione,limitando le perdite.

I contratti derivati possono essere certamente utili se ben compresie utilizzati nel modo opportuno. Possono rivelarsi molto pericolosise mal utilizzati ovvero utilizzati per scopi speculativi non legatiallattivit dimpresa.



Tassi di interesse e di inflazione

Il tasso di interesse rappresenta il costo della moneta allinterno diunarea economica o di un paese. E determinato in parte dallepolitiche monetarie ed economiche delle autorit governative edelle banche centrali. E correlato positivamente al tasso di cambio:un rafforzamento dei tassi di interesse locale si traducegeneralmente in un apprezzamento della moneta locale.

Nel momento in cui si trasferiscono allestero dei capitali, fondamentale tenerne conto, in particolare in relazione ai costi ditransazione ed agli oneri per leventuale rimpatrio o per ilpagamento di debiti, penali ecc.



Il tasso di inflazione misura la crescita dei prezzi e determina ilpotere dacquisto di consumatori e imprese. Elevati tassi diinflazione erodono il potere dacquisto reale rendendo pi costicostosi gli investimenti, le materie prime e il lavoro. Comportainoltre un aumento dei tassi di interesse.

Imposizione fiscale

La variabile fiscale una leva importante nel processo di scelta diinvestire allestero. Spesso, erroneamente, costituisce lunico ocomunque il fattore predominante considerato dallimprenditore.

Unattenta attivit di tax planning consente comunque di evitare le



doppie imposizioni e sfruttare le possibilit di esenzioni o riduzionidelle aliquote fiscali locali a vario livello.

Le leve da utilizzare sono:

- La localizzazione dellinvestimento: permette di sfruttare le diversealiquote paese x paese o area, spesso per condizionate a impegnitemporali e quantitativi; piuttosto che la possibilit di concordarecon i governi le modalit di imposizione del reddito prodotto (taxruling). Alcuni paesi (cosiddetti paradisi fiscali), non richiedonotrattenute sul reddito distribuito, sulle plusvalenze aziendali, suiredditi personali o sugli interessi su finanziamenti concessi asociet affiliate, divenendo in tal modo sede privilegiata per leholding non produttive.



- Lo sfruttamento dei trattati internazionali fra i diversi paesi perapplicare aliquote inferiori o per aggirare norme anti elusione.Es. porto i miei guadagni dallItalia alle Antille olandesisfruttando i rapporti tra queste e i Paesi Bassi.

- La scelta della fora giuridica di impresa. JV, societ sussidiarie odivisioni dimpresa possono avere trattamenti fiscali diversi. Inalcuni paesi esistono tipologie societarie create ad hoc per gliinvestitori stranieri a cui sono riservate benefici speciali(coordination center in Belgio; trading companies a Cipro, ecc.).

- Le differenti norme di deducibilit dei costi e degli interessi.

- Le forme attraverso le quali canalizzare il reddito prodotto nel



paese estero in Italia: a volte conviene il pagamento di dividendi,altre quello di interessi o di canoni/royalties, ecc.


Risorse finanziarie: la raccolta

Per implementare un investimento allestero necessarioraccogliere e allocare risorse in termini di capitale iniziale, risorseumane e tecnologia. Le modalit di raccolta possono esseresuddivise in 4 categorie:

1 ricchezza personale, conferita nel progetto in cambio di titolirappresentativi del capitale dellimpresa-societ;

2 capitali di terzi (debito). Le risorse vengono fornite da soggettiterzi, tipicamente banche o societ madre, attraverso appositicontratti di finanziamento contro il pagamento di interessi (fissi,variabili, misti), concessi generalmente a fronte della presentazionedi idonee garanzie patrimoniali (dellimpresa o personali). Peralcune tipologie di impresa possibile ricorrere al mercato dei



capitali e raccogliere risorse finanziarie attraverso lemissione diobbligazioni, cambiali finanziarie, strumenti partecipativi, certificati diinvestimento, ecc.

3 capitale di rischio (equity), ovvero capitale conferito senzaobbligo di rimborso, contro titoli di propriet rappresentativi delcapitale sociale (azioni, quote) o strumenti partecipativi. Tale formadi finanziamento viene fornita generalmente da operatorispecializzati: banche daffari (merchant bank), fondi di private equitye venture capital, holding di investimento piuttosto che da businessangels o societ industriali.



4 Capitale fornito dagli enti pubblici e societ di promozionedegli investimenti. In Italia: Simest, Finest, Sace, societ regionali(es. Veneto Sviluppo, Sviluppo Lazio, ecc.). Forniscono finanziamentiagevolati in c/capitale, c/interessi, fondo perduto anche a valeresu fondi europei; crediti allesportazione; contributi per la creazionedi consorzi export; contributi erogati nellambito della cooperazioneinternazionale, ecc.


Risorse finanziarie: limpiego

Nel momento in cui le risorse sono state raccolte e conferite, necessario ottimizzarne lutilizzo attraverso lacquisto di attivitcorrenti (materie prime e di consumo), lavoro e servizi esterni,impianti.

Parte delle attivit sono raccolte sul territorio nazionale, altre sulsuolo estero. Nel primo caso il problema quello di trasferirleallestero, nel secondo verificarne la fruibilit.



Dal 1988 gli scambi finanziari Italia- estero sono staticompletamente liberalizzati, salvo obblighi di comunicazione allaBanca dItalia (norme antiterrorismo, ecc.). Per quanto riguarda gliscambi commerciali, il quadro di riferimento normativo sono gliaccordi WTO.

Una modalit alternativa allinvestimento diretto il leasing,operativo e finanziario. Il leasing permette allimpresa richiedente(lessee) lutilizzo di un bene di propriet di terzi (lessor) a frontedel pagamento di un canone (quota captale + quota interessi),permettendone la deducibilit ai fini fiscali e accollando il rischiodi obsolescenza al lessor, oltre che la possibilit di recedere dal



contratto prima della scadenza (nel leasing operativo). Se il clienteappartiene ad un altro paese, il trasferimento del cespite vieneconsiderato importazione temporanea, e ci snellisce le praticheburocratiche.

A volte, in particolare quando si partecipa a gare di appaltointernazionale, necessario offrire delle garanzie sui pagamenti,ovvero sui lavori svolti. Di solito si fa attraverso una banca. Labanca si impegna a pagare una determinata somma se limpresache si aggiudica lappalto non fa fronte agli impegni presi (bidbond). La garanzia pu essere estesa anche alla buona esecuzionedel contratto (performance bond).



Le attivit legate allinvestimento possono essere conferiteallestero, in una filiale locale (branch) attraverso dipendenti oagenti di fiducia oppure, pi frequentemente, in una societ didiritto locale. Tale operazione certamente pi costosa e deveprevedere unattenta pianificazione per il rimpatrio dei capitali, mapermette di accedere ad agevolazioni locali e distinguere leresponsabilit civili della sussidiaria da quelle della casa madre,oltre che godere di maggiore autonomia e flessibilit di gestione.

Occorre far attenzione agli effetti della sottocapitalizzazione: spessole aziende italiane, anche allestero, sono finanziate a capitaleminimo per minimizzare i rischi. Tuttavia ci comporta diminuzione



dellaffidabilit e applicazione di tassi di interesse pi alti suifinanziamenti necessariamente accesi per far fronte alle necessit.Spesso c un uso improprio dello scoperto di conto e deglistrumenti a breve.


Risorse finanziarie: la remunerazione

Nel caso in cui linvestimento estero sia stato effettuato utilizzandouna societ di diritto locale, il problema sar quello di assicurarelincasso degli utili da parte della societ madre al minor costopossibile in termini di tassazione, oneri di trasferimento, difficoltburocratiche, ecc. Le tecniche utilizzabili sono:

- Il pagamento di dividendi. Pu essere penalizzato dalla doppiaimposizione, ma spesso ci superato da accordi bilaterali. Ingenerale esistono 3 regimi:

1) I dividendi provenienti da societ con sede nella UE vengonoportati a base imponibile per un ammontare del 5% (direttivamadre-figlia).

2) I dividendi provenienti da paesi extra UE non in black list



rientrano nella base imponibile per un 40%.

3) Tutti gli altri vengono portati a base imponibile integralmente.

- Il pagamento di interessi su prestiti concessi da investitori italianie casa madre. Generalmente favorito fiscalmente perchdeducibile.

A volte possibile ottimizzare il vantaggio fiscale sfruttando lediverse normative: es. reclamando crediti dimposta in Italia sutasse (non pagate realmente) allestero (cross-border double dip).

- La cessione periodica delle azioni della controllata estera dopoaverne reinvestito i profitti generando un incremento del valore



aziendale.

- Il pagamento di royalties per licenze e accordi, e di compensiprofessionali a manager e dirigenti (spesso azionisti)generalmente un canale meno utilizzato ma da tener presente.

Per quanto riguarda gli scambi commerciali, il pagamento deldovuto pu avvenire utilizzando diversi strumenti.

Generalmente, in particolare se non si conosce bene lacontroparte, si ricorre ad un intermediario che pu accollarsi ilrischio di insolvenza del debitore (operazioni pro soluto), oppure no(operazioni pro solvendo).



- Pagamento per contanti. Quando possibile da preferire, sempreche i costi di transazione non sano troppo alti.

- Pagamento contro documenti. Tipico degli scambi commerciali,prevede che la transazione si perfezioni solo in presenza didocumenti che testimoniano lavvenuto scambio di merce: fatture,bolle, polizze dimbarco, certificati, ecc.).

- Cambiale internazionale, tratta (bill of exchange) o paghercambiario (promissory note). Il rischio linsolvenza e lapossibilit di procedere al protesto e allesecuzione forzata delpagamento. In alcuni casi necessario dimostrare che si sonoadempiuti correttamente tutti gli impegni (GB), in altri casi leprocedure sono lunghissime (Grecia, Turchia, ecc.)



- Rimessa diretta con assegno. Lassegno bancario vieneaccreditato solitamente salvo buon fine con valuta 10/20 ggma pu risultare scoperto. E opportuno informarsi sullacontroparte e sulle norme sullemissione degli assegni: varianoda paese a paese e possono riservare soprese.

- Bonifico bancario. E una modalit conveniente, gestita dallebanche, ma pu essere fonte di problemi quando posticipatorispetto alla transazione: il pagamento pu non essere ordinato,dal cliente o dalla sua banca. Quello anticipato non consente alcliente adeguate dilazioni.

- Credito documentario (letter of credit). Impegno della bancaestera a pagare verso una banca italiana su ordine del cliente



Estero. Il credito pu non essere confermato (la banca non siassume responsabilit verso il creditore) oppure confermato(responsabilit della banca per il credito). Da utilizzare se si operaoccasionalmente con lestero e non si conosce bene lacontroparte.

- Sistemi di pagamento elettronico. Forme di pagamento gestitedal sistema bancario internazionale, simili al bonifico bancario,ma cn minori costi.

- Transazioni countertrade. Si tratta di scambi misti, merce contromerce (barter), oppure di pagamenti in parte in valuta in parte inbeni (counterpurchase), di contratti di fornitura impianti controprodotti degli stessi impianti (buy-back). Contratti in base ai quali



Il cliente estero partecipa alla produzione fornendo materie prime emanodopera (offset), o ancora contratti in base ai quali ilpagamento avviene presso le rispettive branch centrali in un contoil cui saldo viene compensato con altre operazioni estere (switchtrading).

- Forfaiting. Gestito da banche o societ specializzate permette alleimprese di monetizzare i crediti attraverso la loro cessione allestesse, con formule pro soluto o pro solvendo. Attenzione ai costi.



Nel momento in cui le risorse sono state raccolte e conferite, necessario ottimizzarne lutilizzo attraverso lacquisto di attivitcorrenti (materie prime e di consumo), lavoro e servizi esterni,impianti.

Parte delle attivit sono raccolte sul territorio nazionale, altre sulsuolo estero. Nel primo caso il problema quello di trasferirleallestero, nel secondo verificarne la fruibilit.


Risorse umane e organizzazione

I processi di internazionalizzazione portano con se effetti didispersione culturale, geografica e decisionale rispetto alla routine.Nuovi problemi richiedono interventi sullorganizzazione dellimpresa(nazionale ed estera) e sulla gestione delle RU.

Considerata la limitatezza delle risorse tipica delle PMI, bisognatener presente che non sono possibili delle generalizzazioni oricette predefinite, e che a seconda delle modalit diinternazionalizzazione (penetrazione commerciale, JV, acquisizione,investimento greenfield), cambiano anche le modalit organizzative.



La figura dellimprenditore cambia: egli deve prendere atto dellamaggiore complessit e agire di conseguenza, ergo: utilizzarestrumenti di gestione sempre pi articolati e diversi dalla semplicesupervisione gerarchica.

Il potere decisionale cambia allocazione allinterno dellimpresa: siimplementano nuovi sistemi di controllo passando dal controllodiretto dei collaboratori a un sistema di delega e di verifica deiloro risultati.



Da un punto di vista dellanalisi del cambiamento nella strutturaorganizzativa e delle RU, utile considerate le 3 fasi:

- di analisi preliminare delle caratteristiche istituzionali e culturalidel paese/area in cui si internazionalizza;

- il periodo transitorio in cui si definisce il progetto diinternazionalizzazione e si muovono i primi passi nel paese/area;

- la messa a regime del processo, ovvero la fase in cuicasamadre e filiale/i stabilizzano i loro rapporti e vengonodefinite procedure durature per la gestione dei collegamenti trale unit.



Le maggiori difficolt di inserimento in un paese estero sono dariportare alla limitata possibilit di riprodurre in loco il medesimoassetto organizzativo implementato nel proprio paese, datalesistenza di alcune peculiarit che influiscono notevolmente sullegestione delle RU e sui comportamenti degli individui.

Aspetti istituzionali legati al contesto normativo e politico diversodal nostro, nonch gli aspetti culturali possono avere fortiimplicazioni sulla struttura dei costi di produzione esullorganizzazione del lavoro della nuova unit, anche allinternodella stessa UE.



Tra gli aspetti istituzionali vanno considerati:

- calendari;

- Tempi e orari di lavoro;

- Caratteristiche del sistema educativo e formativo;

- Modalit di conduzione delle relazioni industriali;

Calendari: possono differenziarsi da paese a paese sia per lapresenza di singole festivit (o periodi legati alla religionedominante), sia per la diversa lunghezza e allocazione delle ferie.Ci influenza e modifica la pianificazione delle attivit. Similmente



Eventuali fusi orari rendono difficile la comunicazione sincrona epossono costringere allutilizzo di personale ad hoc in orari dilavoro atipico.

Tempi e orari di lavoro: norme diverse sulla durata del lavoroordinario piuttosto che straordinario o notturno, sul numeroannuale delle settimane di ferie possono limitare lutilizzo degliimpianti e il costo del lavoro per unit di prodotto, anche in modorilevante. A livello UE la direttiva 104/93 stabilisce il numero mediodi ore di lavoro settimanali (non pi di 48 su un periodo di 4mesi), la durata minima del riposo giornaliero (11 ore), la durataminima del riposo settimanale (24 ore ininterrotte), e delle ferie



Annuali, nonch la durata minima del lavoro notturno (8 ore), alfine di creare condizioni di lavoro simili. Nonostante ci, i singolipaesi mantengono ampi margini di manovra, utilizzabili a propriovantaggio. Francia: orario medio settimanale di 35 ore; Finlandia,Norvegia, Portogallo e Spagna, 40 ore. Germania orario massimogiornaliero, 10 ore. Olanda e Belgio no lavoro notturno.

Extra UE: Giappone orario max settimanale, 40 ore (imprese esindacati possono accordarsi diversamente). In USA, i limite di 40vale per il lavoro ordinario, sullo straordinario nulla stabilito. InCina tra lavoro ordinario e straordinario non si devono superare le49 ore.



Va inoltre considerato il diverso utilizzo del part time e delle altreforma di flessibilit, pi o meno permesse o incentivate, oltre che ilcosto del lavoro che spesso, anche se non sempre, misura nonsolo il risparmio, ma anche la produttivit.

A tal proposito sempre bene confrontare il numero complessivodi ore/anno lavorate e quello per addetto, il costo del lavoro peraddetto, la retribuzione oraria il valore aggiunto per ora lavorata.

In alcuni paesi molto diversa la struttura stessa delle retribuzioni:rapporto tra componenti fisse e variabili, peso degli oneri sociali,considerazione del lavoro straordinario e notturno, cambianorispecchiando il contesto culturale e politico.



In Cina la concezione egualitaristica delle persone non permettegrandi manovre sulla difformit dei salari, legati principalmenteallanzianit di servizio. Nei paesi dellEst Europa gli incentivi nonmonetari hanno un peso limitato rispetto i bonus discrezionali.

In UK le imprese che distribuiscono ai dipendenti parte dellutile(profit sharing) hanno incentivi fiscali. Il Giappone si equilibranocomponenti legate allet di servizio con quelle legate alleprestazioni personali.

Nei paesi in via di sviluppo la mancanza di forte fidelizzazioneporta a forme di esproprio reciproco tra imprese concorrenti deilavoratori pi capaci e internazionali. Relazioni di lavoro improntateal lungo termine (come in Giappone) disincentiva tali possibilit.



Formazione e sistemi educativi: la capacit di reperire il personalecon in necessario livello di qualificazione professionale e/o lapossibilit di realizzare piani di formazione ad hoc rappresenta unodei fattori di successo del processo di internazionalizzazione.

Le differenze nei sistemi educativi e formativi locali influenzano ilivelli di qualificazione e rendono difficoltosa la selezione delpersonale. In Germania in sistema duale permette allo studente dientrare nel mondo del lavoro con delle competenze professionaligi acquisite, permettendo risparmi per le imprese. In UK, accantoal cv, esiste un sistema di certificazione delle competenzeeffettivamente ottenute. Il Altri paesi (Scandinavi, ecc.) moltosviluppata la formazione continua. Tutto ci implica che a parit di



et le competenze professionali portino a processi di selezionediversi.

Sistemi di relazioni industriali: vanno attentamente considerati. Inalcuni paesi la presenza delle organizzazioni datoriali molto fortee si impone sulla legislazione nazionale. In altri debole e icontratti si rifanno esclusivamente alla normativa nazionale. Altrevolte ancora non esiste normativa nazionale, o si rif a principiuniversali, e viene sostituita dai contratti individuali o di settore. Inalcuni casi (vedi i work councils tedeschi),le rappresentanzasindacali si affiancano ai manager in alcuni ambiti decisionali. Inaltri paesi non esiste il diritto di sciopero, ecc.



Data la complessit della materia bene affidare a personecompetenti la comprensione delle partiche locali e degli obiettiviche queste si pongono, cos come la determinazione dei tempi edei modi della contrattazione.

Il contesto culturale pu avere una forte influenza sulcomportamento delle RU in relazione al lavoro svolto e quindi sullaloro stessa gestione. Non solo chi gestisce la filiale deve avereprofonda conoscenza di tale contesto, ma la casamadre devetenerne conto nel disegnare i processi di comunicazione e diinterazione tra le unit locali, cos come nel determinarne lastrategia. Le differenze culturali modificano stili di management e



Risultati:

- Avversione allincertezza: se in alcune societ le persone sonopositivamente stimolate dalla sensazione del rischio derivantedallincertezza, altre sono del tutto avverse. Per queste si dovrfare ricorso a routine e procedure standardizzate. I sistemi diincentivi non devono introdurre incertezza nel livello dei salari.

- Distanza di potere: si intende la percezione del grado didisparit tra persone di diverso status, fra superiore esubordinato. Ci ha influenza nel disegno della strutturagerarchica, in termini di ruoli e responsabilit.

- Individualismo vs collettivismo: le persone perseguonomaggiormente obiettivi personali (i primi) piuttosto che collettivi



Risultati:

- (i secondi). Nel primo caso va sfruttata lambizione e liniziativapersonale, nel secondo si incentivano e favoriscono le politichedi gruppo.

- Mascolinit vs femminilit: in alcune culture sono pi forti glistereotipi maschili (aggressivit, dominanza, ecc.) da quellifemminili (compassione, apertura emotiva, socializzazione, ecc.).Nel primo caso si pu far leva sul bisogno di successo e dibuone prestazioni sul lavoro, nel secondo caso importanteinstaurare un buon ambiente e clima di lavoro.

- Schemi mentali orientati al lungo e breve termine: si manifestanonelle politiche di investimento, della formazione, dei percorsi di



Risultati:

- Carriera, nelle relazioni con clienti/fornitori, ecc.



I processi di gestione delle RU devono quindi tener conto dellespecificit istituzionali e culturali e devono essere coerenti con lastruttura organizzativa e il suo grado di accentramento.

Se limpresa intende adottare un sistema unico, dovr modificarloin parte per tener conto delle esigenze delle unit locali.

Formazione e percorsi di carriera dovranno tener contro dellanuova struttura organizzativa, e di chi (e per chi) opera nelle unitestere. Tre sono i possibili approcci:



Condizioni

Vantaggi

Svantaggi



In sintesi, per la scelta delle RU si dovranno bilanciare dueopposte esigenze: da un lato limpresa deve dotarsi di un insiemedi sistemi di gestione il pi possibile integrato e omogeneo;dallaltro essa dovr tener conto in massima misura delle diverserealt in cui opera, aspetto questo che favorisce la diversificazionedi tali sistemi. Nella definizione del sistema di gestione delle RU, sideve tener conto:

- della strategia che limpresa intende perseguire, ovvero se intendeconcedere o meno autonomia gestionale alle filiali estere;

- il percorso di internazionalizzazione: nel caso di acquisizione diimpresa locale bene inizialmente modificare il meno possibilestrutture e meccanismi di questa per procedere in modo graduale



ad un allineamento con questa;

- Il contesto culturale. Al crescere della distanza crescelopportunit di adottare soluzioni che si adattano al contestolocale. Il come selezionare e determinare i percorsi di carrieranon possono prescindere dalle variabili viste precedentemente.

- Il ciclo di vita dellimpresa, ovvero lesperienza nei contestiinternazionali.

- Le convinzioni del management e dellimprenditore, in particolare.

- Il grado di accettabilit delle decisioni da parte delle unit locali.

Non si deve in ogni caso cercare la massima collaborazione:persone cresciute in culture fondate su strutture gerarchiche, si



trovano a disagio in caso di forte coinvolgimento nelle fasidecisionali; preferiscono eseguire fedelmente su istruzionipredefinite.

Come raccogliere informazioni necessarie a interagire con nuoveculture?

1 fare riferimento a studi di analisi comparata;

2 rivelare alcune dimensioni:

- orientamento al futuro, ovvero quanto le persone perseguonoobiettivi di lungo e breve termine;

- orientamento alla performance, ovvero quanto societ eorganizzazioni incoraggino il raggiungimento di elevate prestazioni;



- rigetto o propensione al rischio, incluse eventuali norme, pratichee routine per diminuire lincertezza;

- distanze di potere, ovvero quanto forti siano le differenzenellallocazione delle responsabilit e dellautorit;

- collettivismo sociale, ovvero quanto la societ favorisca laripartizione delle risorse e delle azioni collettive;

- collettivismo di gruppo, ovvero quanto gli individui si sentonofieri di appartenere ad una famiglia o organizzazione, e quantosiano ad essa fedeli e coesi;

- gualitarismo nei sessi, ovvero differenze di trattamento in terminidi retribuzioni, percorsi di carriera, responsabilit, autorit



- assertivit, ovvero quanto gli individui siano assertivi, polemici oaggressivi nelle relazioni sociali.

3- Assumere direttamente persone del posto: la loro appartenenzaagli schemi culturali del paese ospite li pone come primiconoscitori dei meccanismi che dovranno essere alla base delsistema di gestione delle RU.



Condizioni

Vantaggi

Svantaggi



Le prime fasi dellinsediamento di una PMI allestero sono le pidelicate. I fattori critici in generale sono i seguenti:

- la raccolta delle informazioni sulle basi delle quali valutare ilrischio dellinvestimento;

- la modifica dei ruoli e del potere decisionale allinternodellorganizzazione per individuare gli addetti responsabili dipresidiare le prime fasi dellinsediamento;

- la panificazione delle attivit da svolgere e dei costi dasostenere;

- la progettazione di un sistema di controllo dellinvestimento e dicoordinamento con lunit locale una volta che essa diventer



operativa a tutti gli effetti.

Considerate le interdipendenze che ci sono tra tali attivit beneadottare un approccio strutturato nella gestione del processo diinternazionalizzazione fondato sulla:

- formalizzazione dei processi;

- su una chiara enunciazione degli obiettivi da perseguire;

- su unallocazione non ambigua delle responsabilit degli individui;

Al di l del non riconoscere le peculiarit istituzionali e culturalidel paese ospitante, gli errori tipici derivano dal non considerare



che un processo di internazionalizzazione costituisce unadiscontinuit nella gestione dimpresa a causa delle modifichenellallocazione delle responsabilit e nel portafoglio di conoscenzeche esso richiede.

La mancanza di continuit del day by day e la presenza di criticitsempre nuove porta a maggiori difficolt di coordinamento e dimonitoraggio rispetto alla pianificazione e al controllo delle normaliattivit produttive.

In tale contesto bisogna evitare di pensare di poter gestire ilprocesso in modo centralizzato, rimettendo tutte le decisioni chiaveallimprenditore. Approccio, questo, idoneo in un contesto beneconosciuto, ma non adatto a investimenti in fase di incertezza.



La gestione del progetto di internazionalizzazione

Diventa necessaria quindi la formazione di un team di progettoche raccolga tutte le competenze utili per la realizzazionedellinvestimento: improbabile infatti che una sola persona abbiatutte le conoscenze per prendere decisioni chiave allinternodellazienda; inoltre raggruppare tali competenze in un teampermette di condividere le conoscenze e velocizzare la risoluzionedi problemi complessi.

In fase di avvio del progetto gli aspetti critici sono quindi:

- la scelta dei criteri che guidano la formazione del team;

- lindividuazione del project manager a cui affidare la direzione



delle attivit e la supervisione del team.

Il PM il principale referente dellimprenditore. Ad egli spetta ilcompito di pianificare le attivit definendo le RU e le risorsefinanziarie da applicare al progetto, entro i limiti posti dallapropriet. Inoltre, egli deve definire i tempi associati alle diversefasi del progetto e monitorare leffettivo avanzamento dei lavori,ricorrendo se necessario ad azioni correttive per mantenere gliobiettivi di tempi, costi e prestazioni professionali.



Al PM sono richieste:

- capacit di leadership e di problem solving;

- capacit tecniche e amministrative;

- capacit di negoziazione, applicabili sia con attori esterniallimpresa (manager dellimpresa locale, esponenti del sistemapolitico e industriale, ecc.), sia interni, ovvero con limprenditoree i responsabili delle diverse funzioni aziendali ai quali eglirichiede limpiego a tempo parziale o totale sul progetto dialcuni addetti normalmente sotto la loro responsabilit.

Non necessariamente il PM deve essere uno specialista riguardoalle conoscenze tecniche dei processi da riproporre nellunit



Estera, piuttosto che delle conoscenza amministrative e normativelocali: di tali conoscenze devono essere depositarie le late figuredel team, quindi:

- il responsabile contabile, consultato per la definizione del budgetdi progetto e per il controllo dei costi sostenuti durantelavanzamento;

- un addetto che conosca bene il paese di destinazione, il settoredi attivit e la catena di fornitura, in modo da poter avviarerelazioni tra la nuova unit, clienti e fornitori locali;

- il manager delle RU, al quale spetta la messa a punto delsistema di gestione delle stesse e lavvio dei processi diselezione;



- esperti di legislazione locale che sappiano integrare conoscenzetributarie e finanziarie, di diritto del lavoro, di assetti societari.

Allavvio del progetto ai membri del gruppo spetta la raccolta delleinformazioni che consentono di valutare le fonti di rischiodellinvestimento (stabilit politica, inflazione, relazioni internazionali,rischio di catastrofi naturali, ecc.) e quindi il rischio paese.

Lidentificazione delle fonti, lindividuazione degli scenari che sipossono presentare durante lavanzamento, lenunciazione di unportafoglio di strategie associati a tali scenari, rappresentano unmomento fondamentale per valutare leffettiva fattibilitdellinvestimento e la necessaria reperibilit delle risorse finanziarie.



La strategie e le modalit di internazionalizzazione modificano lacostruzione del team di progetto: nel caso di JV il PM dovressere scelto con accordo delle parti; nel caso di un processo cheporti a seguire un grande cliente spesso molte fasi vengonoaffrontate e risolte da questo; nel caso di difficolt a reperireinformazioni e dati bene che il PM abbia esperienza diretta delpaese e conoscenza personale delle variabili culturali e istituzionalidellarea, ricorrendo anche a nuove assunzioni.

Nel decentrare il potere decisionale al PM e agli altri membri delteam diventa fondamentale la predisposizione di un sistema dicontrollo che permetta di intervenire velocemente sulle attivit



svolte per riallinearle a quanto prefissato in termini di tempi ecosti, magari attraverso appositi strumenti informatici.

La programmazione e schedulazione delle attivit, lapredisposizione del budget, il sistema di controllo dellavanzamento,la gestione del rischio sono i principali momenti della pianificazionedel progetto.



Momenti della Pianificazione



1- Il primo risultato della programmazione delle attivit deve esserelidentificazione chiara in un apposito documento delle lineestrategiche, de tempi e degli obiettivi.

2- Successivamente il PM dovr redigere un piano di azione cheespliciti le macroattivit da svolgere, individuando i vincoli dipriorit temporale e gli eventi significativi che segnano linizio e lafine delle fasi principali (milestones). La scomposizione ad alberodelle macroattivit nelle sottoattivit di cui esse si compongonoconsentono di individuare le modalit con cui il progetto verreffettivamente portato avanti, e quindi i compiti da allocare aisingoli responsabili, oltre che gli input per il budgeting e laschedulazione delle attivit.



3- Lattivit di budgeting ha come obiettivo quello di stimare eripartire i costi tra le varie attivit, sottoattivit e compiti.

La definizione del budget permette di quantificare le risorsefinanziarie necessarie per ogni attivit e per la realizzazione delprogetto nella sua totalit, oltrech la definizione dellorizzontetemporale in entro in quale esse dovranno essere utilizzate.

Il budget quindi uno strumento utile a comunicare allinternodellazienda le priorit per la buona riuscita del progetto.

Spesso per una PMI alla prima esperienza allestero la stima delbudget operazione difficile in quanto manca di esperienza. In talicasi pu essere utile un approccio top down in cui il PM stabilisce



sulla base dei vincoli espressi dal management il costo totale delprogetto e ogni responsabile funzionale stabilisce, sulla base ditalecifra, quanto dovr allocare per la propria area. E necessario cheil management stabilisca inoltre una riserva di gestione per lacopertura di spese riconducibili a cause esterne di difficile stima.

4- la schedulazione delle attivit consiste nella trasformazione delpiano di azione in una vera e propria tabella di marcia, base per ilsuccessivo monitoraggio dellavanzamento del progetto. Durante talefase alle attivit vengono assegnate le persone che dovrannosvolgerle. Inoltre vengono individuate quelle attivit o sottoattivitche sono critiche per la realizzazione del progetto ovvero che, seritardate, possono causare un ritardo nellavvio dellattivit operativa



5- il monitoraggio consiste nel controllo dei tempi e dei costi delleattivit effettivamente svolte rispetto a quanto schedulato.Solitamente per i costi bene definire un range di accettabilit.

Allineamento con gli obiettivi, parsimonia nel numero di grandezzemonitorate, limitata enfasi sugli indicatori di breve periodo, ,rapidit nella misurazione sono gli elementi fondamentali di ognisistema di controllo.

In caso di scostamento, vanno intraprese azioni correttive perriportare lavanzamento sulla strada tracciata. Sempre in tal caso,leventuale utilizzo del crashing (aumento delle risorse per contrarrei tempi di realizzazione) va debitamente ponderato.



Nellallocazione delle RU, imprenditore e PM devono considerareattentamente alcuni aspetti:

- Va compreso se debba essere data priorit ai tempi o ai costidel progetto. E effettivamente cos importante avviare lattivitentro i tempi previsti dal piano? Levoluzione degli scenari delpaese spesso impediscono stime puntuali di tempi, costi eritorni. Le stime devono quindi essere riformulate frequentemente.

- La mancanza di RU in eccesso, la mancanza di sostituti,lerrata pianificazione dei carichi di lavoro tra tutti i collaboratori,pu lasciare sguarnita la casamadre. Lo sforzo va attentamentevalutato considerando anche che lattivit di avvio dellunitestera pu allontanare per periodi importanti dirigenti e



- e tecnici. Inoltre questi possono essere refrattari a lunghi periodiallestero in mancanza (ma spesso anche in presenza) diadeguate integrazioni salariali.

- La scarsa delega decisionale al PM pu portare a ritardi neitempi di realizzazione, cos come la distanza geografica tra leunit e lassenza di meccanismi consolidati di coordinamentopossono generare problemi nel controllo dellavanzamento.

- La flessibilit nella gestione dei tempi di realizzazione puessere contratta dalle scarse possibilit di crashing, dalla



- presenza di vincoli burocratici o dalla mancanza di un organicodi adeguate dimensioni.

- La mancanza di competenze specifiche nella gestione delprogetto e di conoscenze del paese straniero rappresentano unapotenziale fonte di errori. Pu essere utile assumere nuovopersonale con competenze adeguate anzich investire nellaformazione di risorse interne.



La gestione a regime della nuova organizzazione

La definizione della struttura organizzativa della unit estera e deimeccanismi di gestione delle RU richiede un approccio diversorispetto alla gestione del progetto. Si tratta di disporre di sistemidi comunicazione/raccolta delle informazioni (opportuni investimentiin tecnologia per garantire integrazione dei sistemi informativi) e disistemi per la gestione degli obiettivi/incentivi.

Il ruolo assunto dalle unit locali pu essere determinato da 2aspetti principali: limportanza strategica del nuovo mercato per lacasamadre e il livello delle risorse complementari allattivit della



casamadre di cui lunit estera dispone. Per questa 3 ruoli sonopossibili:

1- se il mercato dellunit locale strategico per la casamadre elunit dispone di competenze e risorse specifiche per esso, la sedelocale diviene partner di rilievo e dovr esserci un forte scambioinformativo bidirezionale;

2- se il mercato straniero non strategico per casamadre,lapertur dellunit pu andare incontro a puri vantaggi di costo(flussi informativi da casamadre a unit locale) o creazione divantaggi sfruttabili su altri mercati se lunit ha competenze erisorse proprie (flussi informativi da unit a casamadre).



3- infine la casamadre pu essere interessata a mantenere ununitlocale senza particolari risorse e competenze in attesa di capirecome si evolvono gli scenari nellarea.

La scelta della struttura organizzativa deve essere effettuatatenendo conto del ruolo strategico che lunit estera ricopre per lacasamadre e del necessario grado di integrazione tra le due realt.

Da un lato le unit locali hanno interesse ad ottenere maggioririsorse e autonomia decisionale, dallaltro casamadre ha lobiettivodi mantenere il controllo sulle unit e, per quanto possibile,



mantenere lunitariet nella gestione.

A tali diverse forze in contrapposizione rispondono diversi modelliorganizzativi.

Struttura organizzativa funzionale a internazionalizzazione diffusa

Ci sono delle funzioni che presidiano le attivit estere. Possonoessere posizionate a vari livello. E la soluzione pi semplice ediffusa, e permette a casamadre di tenere accentrato il poteredecisionale. E adatta se allestero vengono svolte singole attivit.La filiale manterr uno stretto contatto e godr di scarsaautonomia. Il controllo delle prestazioni dellunit locale sarbasato



essenzialmente su obiettivi di efficienza produttiva e di ricavo, nondi profitto.



Struttura organizzativa divisionale a internazionalit accentrata

In tale modello presente la divisione internazionale che haresponsabilit globale sulle attivit estere. Lautonomia decisionaleriguarda non tanto le singole attivit estere, ma il loro complesso.

Le misure di prestazione saranno calibrate sulla redditivitdellinsieme delle attivit.



Struttura organizzativa divisionale a internazionalit accentrata



Struttura organizzativa divisionale globale per aree geografiche

In tale struttura vi sono tante divisioni quante sono le areegeografiche coperte dallattivit dimpresa. Ogni divisione presidiatutte le attivit nellaera e gode di un certo grado di autonomia.

Tale configurazione adatta imprese che operano in pi areecaratterizzate da marcate differenze tra loro.



Struttura organizzativa a matrice globale

Questa soluzione cerca di favorire coordinamento ed equilibrio nelpotere decisionale fra le unit responsabili dello sviluppo prodotti edelle aree geografiche. E adatta a organizzazioni multinazionali.


La politica di comunicazione

Anche a livello internazionale la comunicazione svolge un ruolofondamentale nella definizione della politica aziendale.

Ad essa viene demandato il compito di creare unimmagineaziendale forte e attrattiva, che permetta allimpresa di attrarre lerisorse di cui ha bisogno, finanziarie e non solo.

I soggetti a cui la comunicazione si rivolve non sono solo gli attoridel sistema competitivo (clienti attuali e potenziali, fornitori,concorrenti), ma anche gli attori sociali (investitori, RU, fornitori diservizi, associazioni sindacali, pubblica opinione, ecc.)



Nellambito della comunicazione aziendale distinguiamo diversearee, ognuna della quale persegue obiettivi specifici:

- Comunicazione commerciale: indirizzata a migliorare le relazionicon i clienti finali e intermedi rendendo percepibile il valoredellofferta aziendale, ovvero la capacit di soddisfare i bisogni;

- Comunicazione istituzionale: persegue lobiettivo di migliorare lerelazioni con il pubblico (o i diversi pubblici), facendo conoscerelimpresa nella sua interezza, identit, valori, progetti. Unimpresaben inserita nel suo contesto territoriale facilitata infatti nelraggiungimento dei suoi obiettivi. A maggior ragione a livellointernazionale dove a volte pi difficile linserimento elaccettazione.



- Comunicazione gestionale: persegue lobiettivo di migliorare irapporti con i soggetti coinvolti nellimpresa (in primis, le RU),rendendo percepibile la capacit di gestione, coordinamento econtrollo. E importante per le imprese internazionalizzate inquanto fondamentale ottenere un indirizzo comune in terminidi identit, cultura e comportamenti che favorisca la percezionee il consenso verso una vision comune. Bisogna quindi facilitaree governare la comunicazione interfunzionale e quella tracasamadre e unit locali.

- Comunicazione economico-finanziaria: finalizzata a migliorare irapporti con gli investitori, rendendo visibili gli aspetti reddituali,patrimoniali e finanziari dellimpresa, ossia rendendo percepibile



- la sua capacit di incrementare il valore del capitale investito.Tale comunicazione ha acquisito sempre pi rilevanza, inparticolare per le imprese operanti allestero, le quali si trovanoa reperire capitali anche presso operatori e mercai stranieri.

Se lobiettivo quello di migliorare le relazioni con tutti i portatoridi interesse mediante la creazione di unimmagine forte e attraente, chiaro che tutte queste aree devono essere gestite in modocoordinato e coerente fra loro.

Unimmagine positiva infatti, costruita anche a livello istituzionale,accresce lefficacia delle campagne pubblicitarie di prodottofavorendo la predisposizione allacquisto dei potenziali clienti


La comunicazione pubblicitaria

La pubblicit - ovvero qualsiasi forma di presentazione impersonale,firmata e a pagamento, con caratteristiche definite dallazienda eindirizzata ad un pubblico ben individuato costituisce lostrumento di comunicazione pi pervasivo, in particolare nei mercatidei beni di consumo.

Per tale ragione, lambiente esterno esercita solitamente notevoleinfluenza sulle politiche aziendali, in particolare attraverso lalegislazione che determina limitazioni in relazione ai benipubblicizzati, al linguaggio e alle immagini utilizzate.

Es: bevande alcoliche: vietata in Austria, Finlandia, Danimarca,Norvegia, Svizzera; limitata in Italia, Irlanda, Lussemburgo, Portogalloe Spagna. Limitata volontariamente in Germania e Olanda;



consentita in Belgio e Grecia.

Alcuni paesi soffrono di publifobia: la pubblicit viene a voltevista come attivit socialmente non produttiva, anzi parassitaria,responsabile dellaumento del prezzo del bene (Francia, nordEuropa).

In altri paesi la diffidenza non generale, ma specifica per alcuneforme, ad es. quella comparativa. Negli USA impiegata fin daglianni 30. In Italia e Giappone stata a lungo proibita per il timoreche si tramutasse in discredito e nella divulgazione di informazioninon oggettive; pur essendo permessa dal 1997, trova pochissimaapplicazione.



In altri casi, la cultura nazionale incide non tanto sullaccettazionequanto sugli stili comunicativi.

Es. in Canada e Svezia prevale uno stile informativo (abbondanzadi informazioni di carattere tecnico), dovuto al fatto che lamaggioranza della popolazione possiede un elevato livello diistruzione. In Turchia, prevale uno stile persuasivo, chemaggiormente si adatta a vaste fasce della popolazionemodestamente istruite. Le pubblicit svedesi hanno meno contenutoinformativo di quelle statunitensi: in USA la propensione allozapping molto alta i messaggi devono essere chiari ed efficaci.

In Messico, popolazione molto fatalista, la percezione del rischiofregatura pi bassa che negli USA, dove la delusione per un



cattivo acquisto pu essere molto forte.

Le pubblicit italiane e francesi, diversamente da quelle tedesche,hanno forti componenti oniriche, segno di bisogno di evasione. Lostile onirico stimola la fantasia del destinatario e il divertimento: ilprodotto e i suoi benefici tendono a essere impliciti anzichmostrati realmente.



Fasi del processo di gestione della comunicazione pubblicitaria

- definizione, nellambito della strategia di marketing, del problemadi comunicazione da affrontare: far conoscere la marca,accrescerne la conoscenza, cambiare limmagine, incrementare levendite, differenziarsi dai concorrenti, ecc.

- Individuazione del target: definire i soggetti destinatari,individuare le loro caratteristiche socio-demografiche, le abitudinidi consumo, le caratteristiche psicografiche, ecc.

- Specificazione degli obiettivi della comunicazione: intesi qualimodalit attraverso cui riuscire a influenzare il target




- di riferimento a livello di abitudini o comportamento (es. provareil prodotto, riacquistarlo, ecc.).

- Ideazione della strategia creativa: selezionare gli elementi dellastruttura del messaggio, che differiscono a seconda del mezzotrasmissivo.

- Pianificazione dei mezzi di comunicazione: definizione dei mediada utilizzare e ottimizzazione dei mezzi per raggiungere il target.

- Realizzazione e monitoraggio della campagna pubblicitaria:effettuazione di test prima e dopo il lancio per valutarne




- lefficacia, effettuare ricerche sulla capacit di ricordare ilmessaggio, la marca, linfluenza sulle vendite, ecc.

E sulla strategia creativa che si riversano maggiormente ledifferenze culturali da paese a paese/area, richiedendo adattamentipi o meno intensi.

Anche la pianificazione risulta condizionata: dalla diversadisponibilit dei mezzi di comunicazione, dalle abitudini sullafruizione dei media, dalle normative in materia, ecc.



Scelta del messaggio

La creativit attiene alla capacit di presentare in modo nuovo,accattivante, a volte spiritoso, un fatto o una proposta facendonecontemporaneamente percepire lesatto contenuto concettuale estrategico (Lehman, 1991). Lidea creativa deve non solo colpire,ma indurre a rafforzare o modificare unopinione, a compiere unatto dacquisto, a scegliere una marca al posto di unaltra.

Non facile: il messaggio deve essere immediatamentecomprensibile senza cadere nella banalit o nel cattivo gusto,rimanendo entro prefissati limiti di tempo o spazio.




Ricorrendo spesso ad un linguaggio colloquiale, a volte quasidialettale, vicino al pubblico, il fattore linguistico costituisce unabarriera importante alla veicolazione transnazionale del messaggio.Gli slogan quasi sempre devono essere riscritti.

Per evitare problemi di lingua spesso si ricorre in modopreponderante o esclusivamente a spot con solo musica eimmagini (es. jeans), anche se anche la componente visiva a voltecrea problemi (il pollice alzato ha diversi significati per i popoli,,cos come i colori).

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Il ruolo dei personaggi va attentamente considerato: sessoabbigliamento, et, contesto non devono essere lasciati al caso,cos come alcuni elementi simbolici rappresentativi di idee,sentimenti, aspetti culturali: il serpente in Svezia significa pericolo,in Corea saggezza; capelli lunghi, jeans, cappelli da basketrovesciati in Asia soni simboli della corruzione occidentale

La religione pu avere grande influenza, specie nei paesi islamici,dove il nudo anche del solo avambraccio non tollerato.



Scelta dei mezzi di comunicazione

La trasmissione del messaggio pubblicitario comporta la scelta deimezzi di comunicazione da utilizzare in ogni paese in cui si intendeproporre la propria offerta e del loro peso nellambito del mediamix.

I media d cui avvalersi si definiscono su base nazionaleconsiderando:

- La disponibilit e labitudine alla fruizione dei mezzi: per es. laradio bench diversamente diffusa (molto Giappone ed Europa,poco in Africa), ha negli anni sempre pi consolidato la propriacrescita, con differenti modalit di ascolto: ascolti elevati almattino nei paesi ricchi, soprattutto in automobile.




nei paesi poveri invece, viene ascoltata in prima serata, occupatanei paesi ricchi dalla televisione

- La specializzazione dellofferta dei veicoli di comunicazione:soprattutto nella televisione tempi e modelli di sviluppo sonostati diversi. In alcuni prevalsa la specializzazione geografica,in altri quella tematica. Anche per la stampa, si notaframmentazione elevata e numero di testate nazionali basso inalcuni paesi (Italia, Germania, Francia, Portogallo, Spagna), eviceversa per altri paesi (Danimarca, UK, Grecia, Irlanda).

- Le normative definiscono i limiti alla trasmissione dei messaggi:




In vari paesi si sono limiti severi nellinvestimento pubblicitario, neiprodotti che possono essere pubblicizzati, negli spazi, nei tempi, neimezzi. In alcuni paesi la televisione sotto stretto controllopubblico ed esistono forme di censura pi o meno marcate.

Da considerare il fatto, inoltre, che quasi sempre le scelte deglispettatori ricadono sui media nazionali, anche se non mancanoveicoli con audience sovranazionale.

Lelevata differenziazione nel panorama internazionale dei mediaincide significativamente sui comportamenti di scelta e acquisto




degli investitori pubblicitari. La variet di veicoli e i differenti livellidi affollamento dello stesso mezzo nei singoli paesi influenzanodiversamente le possibilit di segmentazione, penetrazione ecopertura dellaudience, limpatto di messaggi e, quindi lefficaciadegli investimenti.

In secondo luogo, lintensit della competizione fra editori influiscesui costi degli spazi, generando forti discrepanze da paese apaese.

La frammentazione dellofferta di mezzi, inoltre, ostacola lapianificazione centralizzata e lacquisto degli spazi-tempi, in quanto




varia il modo in cui i media raggiungono il target.

La mancanza di omogeneit, infine, richiede alle imprese unaprofonda conoscenza delle regole che governano i singoli mercatipubblicitari (offerte e listini, prenotazioni, pagamenti), delle prassi,nonch la disponibilit di informazioni sulla dimensionedellaudience, sulla sua composizione, sui costi contatto, ecc.

E importante quindi attivare strategie locali possibilmente tramite laconoscenza diretta dei mezzi locali, internazionalizzando anche lamedia strategy e le relative funzioni di negoziazione con chi sioccupa della vendita degli spazi-tempi pubblicitari.


Progetto Go FoodIntervento 3

Strategie e piani per linternazionalizzazione delle imprese Food

Docente: Giuseppe Rigato - Annia Partners Srl

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Bando Go Food - Corso SI - 2

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