Alcune Definizioni IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello...

Alcune Definizioni

IMPRESA: Attività economica organizzata in vista della produzione e dello scambio di beni e servizi al fine di conseguire un reddito

AZIENDA: Complesso di beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa

I Diversi Ruoli dell’Impresa

L’impresa rappresenta una realtà complessa intorno a cui si sviluppa una rete di rapporti di scambio, di collaborazioni, di informazioni, di interessi.

Il fenomeno impresa può essere considerato sotto diversi aspetti:

• organizzazione economica

• sistema sociale

• struttura patrimoniale

La Creazione della Ricchezza

La creazione di ricchezza corrisponde al valore generato dall’impresa attraverso il processo di trasformazione delle

risorse consumate.

L’impresa crea ricchezza se il valore di mercato dei prodotti e servizi offerti è superiore al valore di mercato delle risorse impiegate nel processo di trasformazione.

Il Profitto

• Compenso per il lavoro imprenditoriale

• Premio per il rischio

• Contropartita dell’innovazione

• Rendita di posizione

I Perché della Strategia

Settore

Industriale

Scelta della

Strategia

Programmazione

Strategica

Alternative

Strategiche

Punti di Forza

Debolezza

Opportunità

Rischi

AMBIENTE

FATTORI

INTERNI

Strategia: una Definizione

Per strategia si intendono le caratteristiche fondamentali

dell’interazione che l’impresa stabilisce con il suo ambiente

Schendel

Il Rapporto Impresa - Ambiente

IMPRESAIMPRESA

AMBIENTE ESTERNO

AMBIENTE INTERNO

ANALISIESTERNA

ANALISIINTERNA

PIANOSTRATEGICO

Impresa e Ambiente

L’AMBIENTE DI SETTORE

Fornitori

Concorrenti

Consumatori

Contesto Macroeconomico

Assetto Politico

Tecnologia

Ambiente Naturale

Struttura Demografica

Struttura Sociale

IL MACROAMBIENTE

Le Decisioni Strategiche

COSA FACCIAMO Stabilire i confini dell’impresa

COME In cosa ci vogliamo distinguere dai concorrenti

CON CHI Alleanze strategiche ed operative

CON QUALE ORGANIZZAZIONE Struttura organizzativa

CON QUALI RISULTATI ATTESI Obiettivi prioritari

Le Decisioni Strategiche

Una strategia è un sistema di decisioni orientate a modificare il futuro

dell’impresa:

Insieme di decisioni aziendali coerenti ed integrate

Esprime lo scopo dell’azienda in termini di

- obiettivi di lungo periodo

- policies operative

- priorità nell’allocazione delle risorse

Consente di individuare i business in cui l’azienda è presente o in cui sarebbe opportuno entrare

mira a raggiungere un vantaggio sostenibile duraturo

La strategia d’impresa ha inizio con l’individuazione dei

confini del campo d’azione (* Cosa Facciamo)

• Quali tipologie di clienti serviamo

• Quali bisogni/esigenze di questi clienti intendiamo

soddisfare

• Quale tecnologia impiegheremo

Definizione del Campo d’Azione

La Matrice di Abell

BISOGNI

TECNOLOGIE CLIENTI

Tipologiedi Bisogni

Pochi Molti

Target diClienti

Ampio Ristretto

Tecnologie Unica Diverse

Vantaggi e rischi dell’allargamento dei confini dell’impresa

Riduzione del rischio di mercato

Crescita del potere di mercato

- Dumping predatorio

- Acquisto reciproco

- Mutuo sostegno

Sviluppo delle economie di scopo

- Condivisione di risorse tangibili

- Condivisione di risorse intangibili

Ampliamento del Campo d’Azione

Individuare strategie che traggono vantaggio dalle

principali risorse e competenze dell’impresa

Utilizzare efficientemente le risorse dell’impresa

Sviluppare le risorse aziendali in funzione delle

strategie da attuare

Gli Elementi della Strategia

Una strategia competitiva ha alla sua base due elementi:

L’attrattività dei settori industriali (che comprende la redditività

dei settori) modificabile solo in parte dal comportamento

dell’impresa

L’attrattività di un settore industriale è determinato da cinque

forze che lo caratterizzano come spazio competitivo

Altri Elementi della Strategia

L’Analisi di Settore

IMPRESA A

IMPRESA B IMPRESA C

IMPRESA DIMPRESA E (LEADER)

VALORE DEL MERCATOE QUOTE DI MERCATO

Le Domande della Competizione

•Dimensione del mercato e tasso di crescita•Dimensione della concorrenza•Numero dei competitori e dimensione relativa•Fenomeni di integrazione a monte e a valle•Barriere all’ingresso e all’uscita•Natura e ritmo del cambiamento tecnologico•Caratteristiche del prodotto e del cliente•Capacità del settore di generare profitti

Quali domande porsi?

Lo Schema delle 5 Forze di Porter

1. Rivalitàall’internodel settore

2. Minacciadi nuoveentrate

3. Minacciadi prodottisostitutivi

5.Potere contrattualeacquirenti

4. Potere contrattualefornitori

La Redditività da sola non basta...

Redditività e attrattività

Lo Schema delle 5 Forze di Porter

acquirenti


Potenzialientranti

Prodottisostitutivi

fornitori



5.Potere contrattualeacquirenti

4. Potere contrattuale fornitori

L’Arena Competitiva

IMPRESA A

IMPRESA BIMPRESA C

IMPRESA D

IMPRESA E

Barriere all’entrataPotenzialinuovi entranti

Forza 1: Rivalità Interna al Settore

ARMI DELLA COMPETIZIONE•Prezzo•Valore del prodotto•Efficienza


Prezzo, sconti,condizioni di pagamento

Performance, innovazione,servizio, pubblicità,rete di vendita, qualità.

Controllo costi, rapidità, stabilità

Forza 1: Rivalità Interna al Settore

CAUSE DI MAGGIORE FORZA DELLA COMPETIZIONE•Molte aziende di dimensione e capacità simili•Crescita lenta della domanda•Bassa fedeltà alla marca•Bassi costi di “switching” per il cliente•Un’azienda del settore attacca un’altra•Un’azienda indovina una mossa opportuna•Barriere in uscita alte•Globalizzazione


Forza 2: Minaccia di Nuove Entrate

Potenzialientranti


CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA•Basse barriere all’entrata (vedi pagina dopo)•Le aziende del settore non reagiscono•I nuovi entranti si aspettano alti profitti•L’evoluzione tecnologica favorisce i nuovi

Le Barriere all’Entrata

Basse barriere all’entrata•Scarse economie di scala•Modesta tecnologia•Curve di esperienza poco rilevanti•Bassa necessità di capitali•Canali di distribuzione poco critici•Politiche di “liberalizzazione”•Globalizzazione



F. 3: Minaccia di Prodotti Sostitutivi

Prodottisostitutivi


CAUSE DI MAGGIORE MINACCIA•Esistono buoni sostituti (vedi pagina dopo)•Esistono buoni canali distributivi•I bisogni evolvono•Le tecnologie evolvono•La concorrenza allargata si rinforza

Minaccia di Prodotti Sostitutivi

Esistono buoni sostituti(la domanda è “elastica” rispetto al prezzo)

•Il prodotto è sostituibile•La fedeltà al prodotto è bassa•Scarso valore “simbolico” del prodotto

=

F. 4: Potere Contrattuale dei Fornitori

fornitori

CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL FORNITORE• La fornitura è importante per: > difficile sostituibilità > Costi > tecnologia > logistica > qualità

• Il settore dei fornitori è poco affollato• Costi di switching• Fornitore di prestigio• Fornitore efficiente nei prezzi• Il compratore è più piccolo del fornitore

F. 5: Potere Contrattuale Acquirenti

acquirenti

CAUSE DI MAGGIORE POTERE DEL CLIENTE•Acquistano grosse percentuali dei prodotti•Comprano grandi lotti•Possono rivolgersi ad altri (rivalità interna)•Possono farlo in proprio (integr.a monte)•La fornitura è di modesta importanza

Il Vantaggio Competitivo consiste

nell’individuare gli elementi sui quali si formano le

preferenze dei clienti e nel riuscire a

caratterizzare la propria offerta in modo che sia

da questi percepita e valutata positivamente

Il Vantaggio Competitivo

Tipologie di Vantaggio Competitivo

CARATTERISTICHE STRUTTURALI DEL

MERCATO

COMPETIZIONE SUI PREZZI

COMPETIZIONE SULLA QUALITA’ O

SERVIZIO AL CLIENTE

COMPETIZIONE GLOBALE

VANTAGGIO DI COSTO

VANTAGGI DI DIFFERENZIAZIONE

VANTAGGI MULTIPLI

OBIETTIVI STRATEGICI PER IL BUSINESS

Fattori Strategici ChiaveStrategie di base Fattori strategici

chiaveRisorse e sistemiorganizzativirichiesti

Leadership dei costi Investimenti inimpianti efficienti dalpunto di vistadimensionaleStretto controllo dellespese generali e deicosti di R&SEliminazione deiclienti marginali

Accesso alle fontidi finanziamentoReportingfrequenteMBOResponsabilitàdefinite estrutturate

Differenziazione Importanza delmarchio e della suapromozione, dellaprogettazione,dell’assistenza e dellaqualità

Elevatecompetenze dimarketing,creatività,competenze nellaricerca di baseCooperazionestretta tra lefunzioni

Le Fonti del Vantaggio di Costo

• Economie di Scala (Dimensione Ottima Minima d’impianto)

• Economie di Campo

• Economie di Apprendimento (Curva dell’Esperienza)

Altre Fonti del Vantaggio di Costo

• Tecnologie di produzione alternative

• Modalità di progettazione alternative

• Costi di approvvigionamento

• Piena e costante utilizzazione della capacità produttiva

• Economia nella struttura e nei processi gestionali

Analisi dei Costi e Catena del Valore

Utilizzando lo schema della catena del valore è possibile individuare

• i fattori che determinano i costi delle diverse attività e la loro importanza relativa

• perché l’impresa sostiene dei costi diversi da quelli dei concorrenti

• le attività per le quali sarebbe più opportuno decentrare all’esterno la gestione (Make or Buy)

Un sistema di classificazione delle risorse e delle competenze

La Catena del Valore

Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti

Ricerca e Sviluppo

Gestione e sviluppo risorse umane

Logistica in entrata

ProduzioneLogistica in uscita

Marketing e vendite

Post Vendita

Attività primarie

Attività di supporto Margine

Elementi della Differenziazione

* Conoscenza approfondita dei bisogni e delle preferenze dei clienti

* Conoscenza approfondita delle proprie competenze

* Dedizione a servire il cliente

* Orientamento all’innovazione

Obiettivi Analisi della Domanda

Determinare le potenzialità di differenziazione

Valutare la disponibilità dei clienti a pagare un premium price

Definire il posizionamento più adeguato per l’impresa

Tipologie di Differenziazione

DIFFERENZE MATERIALI (prestazioni oggettivamente misurabili)

DIFFERENZE IMMATERIALI (reputazione ed immagine)

I Vantaggi della DifferenziazioneLogistica in entrata e inuscita

Qualità ed affidabilità deicomponenti e dei materialiRapidità nelle consegneGestione degli ordini e dellescorte

Produzione Rapidità di produzioneProduzione esente da difettiFlessibilità ai cambiamentidel mercato

Marketing e vendite Pubblicità funzionaleall’incremento dellareputazione del marchioTecniche di venditaMateriali a supporto dellevendite

Post vendita Supporto finanziario airivenditoriFormazione dei rivenditorie dei clientiTempestività e affidabilitàCrediti ai clienti

Ricerca e Sviluppo Rapidità di sviluppo dinuovi prodottiCaratteristiche uniche delprodotto/servizio

Valutazione delle RisorseRisorsa Caratteristiche principali Indicatori chiave

Risorse fisiche Capacità diindebitamento eautofinanziamentodeterminano la capacitàdi investimento e direcupero ciclico dellerisorse

Quozienti diindebitamentoAnalisi dei flussi dicassaClassificazione deititolo emessi

Risorse umane Dimensione,localizzazione,sofisticazione tecnologicae flessibilità degliimpianti e attrezzatureUtilizzi alternativi diterreni ed edifici

Valore di rivenditadelle attività fisseAnzianità degliimpiantiScala degli impianti

Risorse tecnologiche Addestramento edesperienza dei dipendentiL’adattabilità deidipendenti determina laflessibilità strategicadell’impresa

Titoli di studio,livello tecnico eprofessionaleTasso di rotazionedel personaleLivello dei rapportisindacali

Risorse tecnologiche Tecnologie proprietarie(brevetti, copyright,segreti commerciali)Risorse perl’innovazione: strumenti,personale tecnico escientifico

Numero edimportanza deibrevettiPercentuale delpersonale in R&Ssul totale

Reputazione Possesso di marchi,relazioni consolidate con iclienti, fama di qualità edaffidabilità

Riconoscimentodella marcaPrezzi maggioririspetto aiconcorrentiGrado di fedeltàdella clientela

Le Competenze DistintiveArea funzionale Competenza Esempi

Direzione generale Sistemi di controllofinanziario efficaci

General ElectricMars

Gestioneinformativa

Completezza ed efficaciadel Mis, con fortecoordinamento centrale

BTRWal Mart StoresFederal Express

Ricerca e Sviluppo Competenze nella ricercadi baseCapacità di sviluppareprodotti innovativiTime-to-market deinuovi prodotti

IBMSonyAT&TCanon

Produzione Efficienza nei volumi diproduzioneCapacità di migliorarecontinuamente i processiFlessibilità etempestività di risposta

Toyota

Marketing Gestione e promozionedel marchioAnticipazione deicambiamenti del mercato

Procter & GamblePepsi ColaAmerican Express

Vendite eDistribuzione

Efficacia nellapromozione e nellaconduzione delle venditeQualità del servizio aiclienti

Walt DisneyMarks & SpencerSASIBM

Vantaggio - Competenze - Risorse

Vantaggio Competitivo

Competenze (routine organizzative)

Risorse

Tangibili Intangibili

Attività fisiche

Attività finanziarie

Know-HowReputazioneCapacità manageriali

La Strategia è solo Mercato?

Le imprese operano in un ambiente, il mercato, in cui interagiscono con una serie di individui, concorrenti, fornitori, clienti, e altri interlocutori su base volontaria

e negoziale

Per avere successo le imprese devono:

• efficienti nella produzione

• sensibili alle esigenze dei clienti

• innovare i prodotti e processi

• investire in ricerca e sviluppo

• anticipare il cambiamento

Oltre il Mercato

Le stesse imprese sono chiamate a reagire e prendere decisioni in un contesto non di mercato, in cui le interazioni riguardano la sfera politica, sociale,

istituzionale, relazionale.

Sono le istituzioni pubbliche e non il mercato che mediano o costituiscono il luogo, le arene, dove si

confrontano le rispettive opinioni e interessi

La prima grande differenza è che le relazioni possono non svolgersi su base volontaria e negoziale, ma

involontaria e adattativa

Le Non Market Strategies

Alcuni esempi di istanze non di mercato che determinano le scelte delle aziende:

• salvaguardia dell’ambiente fisico

• salute e sicurezza

• regolamentazione e deregolamentazione

• politiche commerciali internazionali

• politica legislativa

• gruppi di pressione

• rapporti con i media

• etica degli affari

Il Modello delle “4 I’s”

Modello delle 4 I

Issues: le istanze sono il cuore delle analisi non di mercato

Interests: sono gli individui o i gruppi che sono interessati, coinvolti, colpiti dalle istanze

Institutions: le arene in cui le istanze sono indirizzate, discusse, risolte

Information: riguarda ciò che le parti, gli attori, sanno o conoscono circa le istanze

Le strategie non di mercato comportano per i managers di formulare o eseguire strategie che indirizzino opportunamente le istanze non di

mercato che sono fonte di competizione tra differenti attori agli occhi delle istituzioni in cui le informazioni giocano un ruolo determinante

Le Non Market Strategies

MANAGERMANAGER

AMBIENTE DI MERCATO

AMBIENTE NON DI MERCATO

Market strategy

Non Market strategy

Mercato

Istituzioni pubbliche

L’ambiente non di mercato conforma le opportunità di affari sul mercato

Il mercato dà significato alle istanze non di mercato per le imprese

Organizzazioni Competitive

• Capacità di creare valore aggiunto

• Differenziazione• Duttilità• Orizzontalità• Articolazione geografica -

multinazionalità


Creazione di Valore aggiunto• Capitali e gestione flussi di cassa• Professionalità del personale e

competenze manageriali• Tecnologia (di prodotto, di processo)• Gestione di alleanze strategiche• Marchi• Competenze organizzative


Differenziazione = Gestire attività diverse con criteri organizzativi diversi

Duttilità = orientamento naturale a lavorare con più riferimenti:

• gerarchie, colleghi interni/esterni• tolleranza all’ambiguità


Orizzontalità• Informale: – sistemi di relazioni interpersonali

– co-location– carriere interdipartimentali– sistemi di valutazione e ricompensa

• Formale: » gruppi temporanei o permanenti– semplici– multidimensionali– gerarchici

»Integratori:– ruoli– reparti

»Struttura a matrice


All’esterno, rapporti orizzontali si instaurano tra aziende, fornitori, distributori, clienti finali mediante partnership che assumono forme:

societarie: partecipazioni al capitale, J.V., società dedicate

o “quasi societarie” che configurano nuove realtà come impresa rete, ecc.

Il funzionamento di network e di partnership richiede la capacità di gestire:

– teams interaziendali, ruoli di interfaccia, per passare dall’integrazione verticale al controllo verticale

– lavoro senza ricorso alla gerarchia come nella matrice– sviluppo ed impiego di supporti gestionali


Sul piano strutturale, è rilevante la:– identificazione di centri di eccellenza per

sfruttarne le core competence– creazione centri di responsabilità

commerciale/amministrativa focalizzati per clienti e/o prodotti mercati

Requisiti di successo sono:– bilanciamento-reciprocità– coordinamento e lavoro di gruppo– sistemi di comunicazione, di valutazione, ecc…– stile di management

Articolazione geografica

Il Ciclo di Vita del Prodotto

Innovatori2,5%

Pionieri13,5%

MaggioranzaAnticipatrice

34%

MaggioranzaRitardataria

34%

Ritardatari13,5%

Refrattari2,5%

Numero diadottanti

Tempodi adozione

Diversi Cicli di Vita del Prodotto

Ciclo di vitadel prodotto

Evergreen(long-seller)

manìa

moda …flop

Il design managementprogetta la duratadel prodotto(per quanto possibile)

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