9 LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E DELLE STRATEGIE DI MARKETING

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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3

9LA SCELTA DEGLI OBIETTIVI E

DELLE STRATEGIE DI MARKETING

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Che cosa sono? le mete da raggiungere

Punti di riferimento su cui misurare successivamente la performance aziendale o di

sue funzioni (es.Marketing)

DEFINIZIONE BUSINESS e MISSIONEnon sono sufficienti

OBIETTIVI

OBIETTIVI

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Avere carattere di messaggio trainante e sfidante

Essere realisti Essere compresi Essere interiorizzati Non devono essere contrari ai principi di

etica degli affari Essere congruenti, orizzontalmente e

verticalmente

CARATTERISTICHE COMUNI E DESIDERABILI PER GLI OBIETTIVI

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DOPO AVERE FISSATO GLI OBIETTIVI …

Definire la strategia Generare:

– Piani di azione– Budget, che riguardano

l’allocazione di risorse economico-finanziarie e viene espresso in valori numerici certi o presunti

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I Livello struttura organizzativa e/o area funzionale

II Ampiezza temi abbracciati

III Obiettivo (scopo) sotteso

Classificazione STRATEGIE in relazione a:

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Strategie per realizzare gli obiettivi generali e missione azienda nel suo complesso

Strategie che riguardano le divisioni, le SBU (Strategic Business Unit)

Strategie riguardanti le aree geografiche di azione Strategie funzionali: di marketing, del personale, ecc.

I. IN RELAZIONE AL LIVELLO DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA E/O ALL’AREA FUNZIONALE AZIENDALE

II. IN RELAZIONE ALL’AMPIEZZA DEI TEMI CHE ABBRACIANO

EsempioUn’impresa fissa l’obiettivo di incrementare il suo volume d’affari del 20% nel prossimo anno; decide di adottare una strategia di sviluppo nuovi prodotti potenziando il settore Ricerca e Sviluppo.(strategia di primo livello)Tra le varie modalità possibili, viene adottata la substrategia (strategia di secondo livello) di assumere due ricercatori senior per affrontare temi che l’azienda non padroneggia adeguatamente.

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OPZIONI STRATEGICHE DI BASE

su quale fondamento?

STRATEGIE FINALIZZATE

verso quale meta?

MODALITÀ

come?

2 approcci•Porter•Matrice Valore percepito/Prezzo

Numerose, affrontabili in gran parte sia secondo logica esterna che interna

OPZIONI STRATEGICHE DI BASE

su quale fondamento?


verso quale meta?

MODALITÀ

come?

2 approcci•Porter•Matrice Valore percepito/Prezzo

Numerose, affrontabili in gran parte sia secondo logica esterna che interna

III. IN RELAZIONE ALL’OBIETTIVO SOTTESO (SCOPO)

Le Opzioni strategiche di baseLe Strategie Finalizzate Le Modalità

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Ogni azienda per aver successo deve operare nel proprio settore con una STRATEGIA DI BASE definita. (Porter)

generale 1. LEADERSHIP DI COSTO 2. DIFFERENZIAZIONE

specifico 3A. FOCALIZZAZIONE SUI COSTI

3B. FOCALIZZAZIONE SULLA

DIFFERENZIAZIONE

costi differenziazione

vantaggio competitivo

ambit

o co

mpe

titivo

OPZIONI STRATEGICHE DI BASESu quale fondamento?

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Diventare il produttore a più basso costo ed operare nell’intero settore.

Fonti di vantaggio competitivo:– accesso a materie prime– economie di scala o di scopo– manodopera– superiorità tecnologia di processo

Funzioni maggiormente interessate:– progettazione (ingegnerizzazione)– acquisti– produzione– distribuzione fisica

Rischi– non soddisfare i livelli minimi di qualità (industry standard)– guerre di prezzo.

Esempi:– VOBIS - personal computer– SEAT / SKODA - veicoli commerciali– BIKA - componenti per infissi

OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: LEADERSHIP DI COSTO

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Soddisfare in modo unico alcune variabili ritenute importanti dai Clienti ed operare nell’intero settore.

Fonti di vantaggio competitivo:– qualità, affidabilità del prodotto– modalità di distribuzione / consegna– servizi post vendita– superiorità tecnologia del prodotto

Funzioni maggiormente interessate:– marketing– ricerca e sviluppo– progettazione del prodotto– controllo di qualità

Rischi– prezzi eccessivamente elevati (fuori mercato)– fenomeni di sovrapposizione.

Esempi:– Caterpillar - movimento terra– HP - computer– Mandelli - macchine utensili– Olivari, Wurth, Valli & Colombo - componenti per infissi

OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: LA DIFFERENZIAZIONE

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Scegliere un’area ristretta del settore, in cui– diventare il produttore a più basso costo

(focalizzazione sui costi)oppure– soddisfare in modo unico alcune variabili ritenute

importanti dai Clienti (focalizzazione sulla differenziazione).

Il segmento prescelto deve presentare differenze rispetto agli altri del settore:– comportamento dei fattori di costo (trasporti, materie prime, lotti

piccoli, ecc.)– specifiche esigenze della domandatali che il segmento risulti difficilmente servibile dalle aziende che si

rivolgono all’intero mercato. segmentazione

Esempi:– PC Toshiba: qualità ed innovazione, ma solo portatili– Fotocopiatrici Kodak: solo per alti volumi– Apparecchi sanitari Bocchi: solo per disabili– Sanitari Dolomite: bassi prezzi, solo nord-Italia

OPZIONI STRATEGICHE DI BASE: LA FOCALIZZAZIONE

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Scelta la opzione strategica di base, resta aperta la questione della

direzione verso cui andare

• Crescita• Mantenimento• Uscita

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Un’azienda può svilupparsi seguendo quattro strade (Ansoff):

mercati attuali

PENETRAZIONE DEL MERCATO

SVILUPPO DEL PORDOTTO

DIVERSIFICAZIONE

INTEGRAZIONE

prodotti attuali nuovi prodotti

SVILUPPO DEL MERCATO

nuovi mercati

STRATEGIE PER LA CRESCITA

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Operare con i prodotti in portafoglio e sul mercato già conosciuto:

– accrescendo le funzionalità d’uso e le occasioni di consumo / utilizzo es: produttori di materie plastiche o sintetiche ricercano nuove

applicazioni per i propri prodotti

– attaccando i Clienti della concorrenza es: HP ha lanciato una campagna di sconti, servizi di conversione

e facilitazioni per i Clienti IBM che desiderano passare ad HP

– attaccando il mercato potenziale ancora non servito o non penetrato (a livello di settore) es: produttori di macchine CNC puntano su aziende che utilizzano

ancora macchine a controllo manuale.

PENETRAZIONE DEL MERCATO

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Rimanere sui Clienti conosciuti, proponendo prodotti innovativi:

– es: servocomandi da meccanici ad elettronici con firmware da elettronici con firmware ad elettronici con software

– es: Gruppo Policarbo offre gestioni termiche con telecontrollo– es: Windows 2000 a XP– es: SAME ha lanciato una serie di trattori a basso consumo di combustibile

SVILUPPO DEL PRODOTTO

Offrire i prodotti in portafoglio ad altri mercati: nuovi mercati geografici

– es: mercato cinese per produttori italiani di macchine utensili e tessili

– es: mercato estremo oriente per produttori italiani di rivestimenti per edilizia (marmi, graniti, ceramiche)

nuove categorie di Clienti nuovi canali di distribuzione

SVILUPPO DEL MERCATO

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Servire mercati nuovi con prodotti nuovi (per l’azienda)

Diversificazione concentrica: sfruttare sinergie tecniche, produttive o di marketing per offrire nuovi prodotti su nuovi mercati:– es: produttori di supporti magnetici musicali si lanciano

nei supporti magnetici informatici

Diversificazione conglomerale: prodotti e Clienti completamente nuovi– es: Montedison (anni ‘80) dalla chimica alla grande

distribuzione ed alle assicurazioni

Estendere la presenza lungo la propria filiera

DIVERSIFICAZIONE

INTEGRAZIONE

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Mantenere la propria posizione, difendendosi dagli attacchi della concorrenza

Può essere necessario abbandonare una parte del mercato al fine di ridurre i costi e mantenere a livelli soddisfacenti la redditività della linea di prodotti

Concentrarsi sui segmenti più profittevoli

STRATEGIE DI MANTENIMENTO

Prima o poi i prodotti devono essere ritirati dal mercato perché non più richiesti Periodo di transizione che deve essere gestito

– Mantenimento prodotto vecchio e nuovo con differenziale di prezzo– Ritardo alla introduzione del nuovo prodotto

STRATEGIE DI USCITA

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ACTION PLAN

Elenco delle azioni che esprimono e materializzano una strategia.

BUDGET

Evidenzia le risorse necessarie, la quantificazione dei ricavi e dei costi previsti in termini monetari e di indicatori in un arco temporale piuttosto breve (1-2 anni)

Il budget può essere elaborato per singole funzioni e più livelli: dell’intera azienda della Produzione del Marketing e Vendite dei costi generali ................

ACTION PLAN E BUDGET

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