1 Marketing e Management dellImpresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA ANNO ACCADEMICO...

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Marketing e Management Marketing e Management dell’Impresa Commercialedell’Impresa Commerciale

Parte CParte CLOGISTICALOGISTICA DISTRIBUTIVADISTRIBUTIVA

ANNO ACCADEMICO ANNO ACCADEMICO 2009-20102009-2010

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO

Lezioni tenute dal Prof. Camurri

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PARTE PRIMAPARTE PRIMA

LA STRATEGIALA STRATEGIA

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TESI N°1TESI N°1

SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICASIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

LOGISTICA = OTTIMIZZAZIONE DEL FLUSSO DELLE MERCI E DELLE PERSONE…………E DELLE INFORMAZIONI AD ESSE RELATIVE.

LOGISTICA = SETTORE SUDDIVISO IN VARI COMPARTI

LOGISTICA = FUNZIONE AZIENDALE

LOGISTICA = PROCESSO AZIENDALE

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POICHE’ LO SCOPO DI UN’IMPRESA E’ CREARE UNA CLIENTELA,L’IMPRESA HA DUE SOLE FUNZIONI FONDAMENTALI:

MARKETING E INNOVAZIONESOLO MARKETING E INNOVAZIONE PRODUCONO RISULTATI:

TUTTO IL RESTO COSTI (PETER DRUCKER)

A CIO’ SI PUO’ AGGIUNGERE LA CUSTOMER SATISFACTION IN FUNZIONE DEL SERVIZIO, SEMPRE PIU’ FATTORE CHIAVE DI SCELTA E

FIDELIZZAZIONE.

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SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

MARKETING

IMPRESA

LOGISTICAINNOVAZIONE

AGUIARI-MARINI, LA LOGISTICA IN UN’ECONOMIA SENZA FRONTIERE, FR ANGELI ED.

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LA LOGISTICA RISPONDE AD ALCUNE FONDAMENTALI ESIGENZE COMPETITIVE:

1. ASSICURA UNA RIDUZIONE DEI COSTI DEI PROCESSI OPERATIVI;

2. CONSENTE DI SVILUPPARE,ACQUISTARE E PRODURRE BENI IN TEMPI PIU’ BREVI E CON LIVELLI DI AFFIDABILITA’ NEL SERVIZIO SEMPRE MAGGIORI;

3. ATTIVA PROCESSI DI INTEGRAZIONE TRA LE VARIE FUNZIONI AZIENDALI;

4. FORNISCE ELEMENTI DI CONOSCENZA SULLE RELAZIONI CON I CLIENTI CHE PERMETTONO DI ANTICIPARE PROBLEMI E DIFFICOLTA’ CHE POTREBBERO SORGERE.

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LA LOGISTICA APPARE IN GRADO DI FORNIRE ALLE IMPRESEALCUNI STRUMENTI PER RISPONDERE A:

1. MODIFICAZIONI NEI MERCATI

• INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE• TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE

2. SVILUPPO INFRASTRUTTURALE

• SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTO • NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE

3. ESIGENZE DEI CLIENTI• TIME-TO-MARKET• RIDUZIONE STOCK• SERVIZIO

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PERCHE’ LA LOGISTICA E’ “TANTO DI MODA”?

1. SPESSO AFFRONTARE UNA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE SIGNIFICA REINGEGNERIZZARE (RADICALMENTE O INCREMENTALMENTE) I PROCESSI

2. SPESSO RIORIENTARE LE STRATEGIE AZIENDALI SIGNIFICA RENDERE COMPATIBILI COSTI,TEMPI E QUALITA’

3. SPESSO INNOVARE SIGNIFICA RITORNARE DALL’INNOVAZIONE DI PROCESSO ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO

UN APPROCCIO LOGISTICO PUO’ FACILITARE A CONDIZIONE CHE SIA CAPACE DI INTEGRARE RISORSE CON MODALITA’

NON NECESSARIAMENTE GERARCHICHE

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TESI N°2TESI N°2

LA COMPETIZIONE IN ATTO

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LA COMPETIZIONE IN ATTOLA COMPETIZIONE IN ATTO

“…..NON ESISTE PENURIA NEL MONDO, IL SOLO PROBLEMA CON CUIDOBBIAMO CONFRONTARCI E’ QUELLO DELLA LOGISTICA.”AMARTYA SEN PREMIO NOBEL 1998 PER L’ECONOMIA

“UN FRIGORIFERO NON E’ UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT MENTRE E’ RICHIESTO A HUSTON”J.L.HESKETT

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DA UN PUNTO DI VISTA LOGISTICO

1- IL FATTORE TEMPO COME FATTORE STRATEGICO “MEGLIO MAI CHE TARDI”

2- CICLO DI VITA DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ BREVE 3- CICLI DI MESSA A DISPOSIZIONE DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ COMPLESSI

4- L’ORGANIZZAZIONE SEMPRE PIU’ ORIENTATA ALLA CREAZIONE DI VALORE (PER IL CLIENTE E PER L’AZIONISTA) AUMENTA L’ESIGENZA DI ORIENTAMENTO AI PROCESSI A PARTIRE DAL PROCESSO DI SERVIZIO AL CLIENTE “NON ESISTONO VINCITORI IN UNA SQUADRA CHE PERDE”

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GLOBALIZZAZIONEDEI

MERCATI

INNOVAZIONEPRODOTTIPROCESSI

CONCENTRAZIONEDI IMPRESE

CAMBIAMENTISTRUTTURALI

DELLA DOMANDA

TURBOLENZAAMBIENTALE

RISPOSTEIMPRESA

IMPRESARETE

PRODUZIONESNELLA

PROCESSIQUALITA’

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CLIENTI

IMPRESA

PERSONALEFORNITORI

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1. CONCENTRARSI SUL CORE BUSINESS;

2. REALIZZARE UNA STRUTTURA A RETE PER ACQUISTARE DALL’ESTERNO, DA IMPRESE ECCELLENTI SPECIALIZZATE, BENI INTERMEDI O SERVIZI CHE COMPLETINO I PROPRI PROCESSI/PRODOTTI;

3. RIEQUILIBRARE L’IMPORTANZA DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO CON L’INNOVAZIONE DI PROCESSO;

4. ATTRIBUIRE IMPORTANZA FONDAMENTALE AL TEMPO;

5. ORIENTARSI AI PROCESSI E ALLA CREAZIONE DEL VALORE.

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1. SUPPLY CHAIN E’ UN PROCESSO IN CUI SI VUOLE ELEVARE IL VALORE (PRODOTTO E PERCEPITO) DEL BENE/SERVIZIO FORNITO AL CLIENTE ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DELLA PERDITA DI VALORE DOVUTA AI TEMPI DI FORNITURA,ATTRAVERSAMENTO,PRODUZIONE,STOCCAGGIO E CONSEGNA.

2. SUPPLY CHAIN E’ INTERNA ALL’IMPRESA DAL RICEVIMENTO MATERIE PRIME O SEMILAVORATI ALLA SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI.

3. SUPPLY CHAIN VA ESTESA ALL’ESTERNO DELL’IMPRESA ALL’OTTIMIZZAZIONE DI TUTTE LE ATTIVITA’ CHE INTEGRANO LE RELZIONI TRA CLIENTI E FORNITORI A VALLE E A MONTE DELL’IMPRESA

CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

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1. SUPPLY CHAIN FISICA = IL FLUSSO DEI MATERIALI E DELLE PERSONE

2. SUPPLY CHAIN VIRTUALE = IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALLE MERCI E ALLE PERSONE.

3. SUPPLY CHAIN CREATIVA = LE INNOVAZIONI TECNICHE,TECNOLOGICHE, ORGANIZZATIVE CAPACI DI RIDURRE I TEMPI, E I COSTI E DI AMENTARE LA QUALITA’. IN ESTREMA SINTESI DI AUMENTARE IL VALORE PRODOTTO E PERCEPITO.


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METTERE AL CENTRO DELL’ATTIVITA’MANAGERIALE E/O IMPRENDITORIALEIL SERVIZIO AL CLIENTE E LA SUA SODDISFAZIONE DENTRO L’IMPRESA E LUNGO

LA FILIERA

DEMAND CHAIN


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LA GESTIONE DEL PROCESSO LOGISTICO SI SVILUPPA PERTANTO SU DIVERSEDIMENSIONI:

1. INTERFUNZIONALE SUPERARE LE BARRIERE ORGANIZZATIVE DI NATURA FUNZIONALE

2. INTERAZIENDALE INTEGRARE SISTEMI GESTIONALI E INFORMATIVI

3. INTERNAZIONALE INTEGRARE ANCHE SISTEMI CULTURALI

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LA GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA E’ UNA DELLE PIU’ IMPORTANTIFRONTIERE PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO.

PERMETTE DI PORTARE SUL MERCATO PRODOTTI ATTRAVERSO PROCESSI INTEGRATI, ORIENTATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI E DEI TEMPI.

PROCESSI ORIENTATI AL SERVIZIO AL CLIENTE E PERTANTO ALLA QUALITA’.

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UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA PUO’ PERMETTERE DIRAGGIUNGERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE

DEI COSTI SIA CON L’INCREMENTO DI VALORE PER IL CLIENTE.IL VALORE E’ COSTITUITO DA ELEMENTI TANGIBILI E DA ELEMENTI NON

TANGIBILI. SPESSO IL SUCCESSO DI UNA RELAZIONE CLIENTE/FORNITORE DERIVA DA ELEMENTI NON TANGIBILI.

“PAY ATTENTION”

………A PARITA’ DI ELEMENTI TANGIBILI SIGNIFICATIVI

……….SONO ENTRAMBI MISURABILI

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UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA AIUTA LE IMPRESE A RIDURRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, CONTENERE I COSTI, AUMENTARE

I PROFITTI E MINIMIZZARE IL CIRCOLANTE.

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IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPLICA

1. LA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE NELL’IMPRESA SINGOLA E NELLA FILIERA

2. L’INTERIORIZZAZIONE DEI CAMBIAMENTI INTERVENUTI NEI RAPPORTI TRA FORNITORI, PRODUTTORI E CANALI DISTRIBUTIVI

3. L’ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E ALL’INTERNAL MARKETING

PER L’IMPRESA IMPLICA UNA STRETTA INTEGRAZIONE TRA STREGIE DI MARKETING E STRATEGIE AZIENDALI.

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TESI N°3TESI N°3

MODELLI LOGISTICI

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I MODELLI LOGISTICII MODELLI LOGISTICI

LA LOGISTICA DA UN CONTRIBUTO FONDAMENTALE ALLO SVILUPPO DELLE STRATEGIE AZIENDALI IN QUANTO CONSENTE DI PERSEGUIRE:

1. RISPOSTE IN MINOR TEMPO;

2. MAGGIORE FLESSIBILITA’;

3. MIGLIORI SERVIZI E QUALITA’;

4. ATTENZIONE ALLE VARIABILI ESTERNE;

5. MINORI COSTI.

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MA QUALI SONO LE FUNZIONI DELLA LOGISTICA?

LA LOGISTICA SEGUE LA GESTIONE INTEGRATA DEL FLUSSO DI TUTTI I MATERIALI DELL’IMPRESA CON L’OBIETTIVO DI ASSICURARE

L’OPPORTUNO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE, NEI TEMPI CONCORDATI E AI MINORI COSTI POSSIBILI.

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1. PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO;

2. APPROVVIGIONAMENTO, PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE

3. TRASPORTI E STOCCAGGI;

4. CONSEGNA AL CLIENTE;

5. ASSISTENZA POST-VENDITA.

NEL CICLO OPERATIVO

A- LA GESTIONE DELLE PREVISIONI;

B- LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI;

C- LA GESTIONE DEI MATERIALI.

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FORNITORIA MONTE

FORNITORIA LATERE

IMPRESAPROGETTAZIONEPROGETTAZIONE

INGEGNERIZZAZIONEINGEGNERIZZAZIONEPRODUZIONEPRODUZIONE

CANALI CLIENTI

APPROVVIGIONAMENTIPROGRAMMAZIONE PRODUZIONEPROGRAMMAZIONE PRODUZIONE

DISTRIBUZIONETRASPORTI E STOCCAGGITRASPORTI E STOCCAGGICONSEGNA AL CLIENTECONSEGNA AL CLIENTE

APPROVVIGIONAMENTIAPPROVVIGIONAMENTIPROGRAMMAZIONE PRODUZIONEPROGRAMMAZIONE PRODUZIONE

ASSISTENZAASSISTENZAPOST-VENDITAPOST-VENDITA

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FORNITORIA MONTE

FORNITORIA LATERE

IMPRESACICLOCICLO

OPERATIVOOPERATIVOCANALI CLIENTI

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONEOPERAZIONIOPERAZIONI

GESTIONEGESTIONEDELLEDELLE

PREVISIONIPREVISIONI

PROGRAMMAZIONEPROGRAMMAZIONEOPERAZIONIOPERAZIONI

GESTIONEGESTIONEDELLEDELLE

PREVISIONIPREVISIONI

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IMPRESA CLIENTERELAZIONEFONDAMENTALE

MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA FRAZIONE IDEALE

PRODOTTO* + SERVIZIO**

QUALITA’ PERCEPITA= ___________ COSTI

* PRODOTTO STANDARDIZZAZIONE**SERVIZIO DIFFERENZIAZIONE

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______________________________________________________________________ FLUSSO FUNZIONI FLUSSO DEI DELLE MATERIALI INFORMAZIONI______________________________________________________________

PRODOTTI FINITI•gestione previsioni di vendita•gestione ordini di vendita•trasporto e consegna al cliente•gestione depositi•gestione scorte•trasporto da fabbrica a depositi•condizionamento e imballaggi

PRODUZIONE•programmazione produzione•gestione depositi(intermedi,prod.finiti)

MATERIE PRIME•gestione scorte•gestione deposito•programmazione consegne•trasporti

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ALTRE FUNZIONI DELLA LOGISTICA

DAL PUNTO DI VISTA STRATEGICO

•COORDINAMENTO CON IL MARKETING•COORDINAMENTO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO•GESTIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA•DECISIONI DI OUTSOOURCING•GESTIONE DELLE RELAZIONI DI PARTNERSHIP LUNGO LA CATENA.

DAL PUNTO DI VISTA OPERATIVO

•GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI;•GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DI BENI;•GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DEI SERVIZI;•GESTIONE DELLE TECNOLOGIE DELLA LOGISTICA;•CONTROLLO DI GESTIONE.

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1. COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI NON VUOL DIRE GESTIRE DIRETTAMENTE TUTTE LE FUNZIONI CHE SEGUONO IL FLUSSO

2. OTTENERE UNA GESTIONE INTEGRATA E’ L’OBIETTIVO

3. LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE MOLTEPLICI.

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IMPRESE CON DIVERSE TIPOLOGIE DI PROBLEMI LOGISTICI

A- IMPRESE CHE HANNO AL LORO INTERNO UN CICLO PRODUTTIVO

• IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI INTEGRALI• IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE E DI GESTIONE DEI MATERIALI• IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DISTRIBUTIVI

B- IMPRESE CHE HANNO UNICAMENTE UNA GESTIONE COMMERCIALLE

• IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA• IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE

C- IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI SPECIFICI

• IMPRESE DI SERVIZIO• IMPRESE CON PROBLEMI DI GESTIONE DEI PEZZI DI RICAMBIO

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OGNI AZIENDA HA UNA SUA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER L’OTTIMIZZAZIONE LOGISTICA

OGNI AZIENDA HA UN SUO APPROCCIO LOGISTICO

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SICURAMENTE ESISTONO DIFFERENZE TRA GLI APPROCCI LOGISTICI A SECONDADELLE DIMENSIONI AZIENDALI

PICCOLE DIMENSIONI: INNOVAZIONE INTEGRATA O CONSERVATIVITA’ MASSIMA

MEDIE DIMENSIONI: L’ARTICOLAZIONE FUNZIONALE CONFLIGGE CON L’INNOVAZIONE LOGISTICA

GRANDI DIMENSIONI: CULTURA DELL’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA AL MASSIMO LIVELLO MA MASSIME ANCHE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO

L’INNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN

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IMPRESE INDUSTRIALI

1. A CICLO CONTINUO

2. A CICLO DISCONTINUO

3. A CATENA

ALCUNE DIFFERENZIAZIONI SIGNIFICATIVE

IMPRESE COMMERCIALI MODERNE

1. GRANDE DISTRIBUZIONE

2. DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA

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L’UNICA CERTEZZA E’ CHE LE IMPRESE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO LE PIU’ INNOVATIVE

DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE LOGISTICA

CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA

• IMMATERIALITA’• RAPIDA OBSOLESCENZA• RAPIDO IMPATTO• STRETTA INTEGRAZIONE CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA• INCIDENZA MAGGIORE SUI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI

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PROCEDURE GESTIONALI

1. PREVISIONI DI VENDITA 2. PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE3. GESTIONE ORDINI4. PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE5. GESTIONE DEI MAGAZZINI (MATERIE PRIME E INTERMEDI)6. GESTIONEDEI MAGAZZINI PRODOTTI FINITI7. GESTIONE DELLA DISTRIBUZIONE8. GESTIONE DEI TRASPORTI9. GESTIONE DEI FORNITORI DI SERVIZI LOGISTICI

Ma anche• Sistemi di controllo economico• Sistemi di Customer Relationship Management• Sistemi di monitoraggio della qualità• Sistemi di gestione delle persone• ……

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TESI N°4TESI N°4

LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

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LA RELAZIONE CON IL CLIENTELA RELAZIONE CON IL CLIENTE

LA LOGISTICA STA DIVENTANDO L’APPROCCIO VINCENTE NELLE IMPRESEIN QUANTO - E LADDOVE - SI STA PASSANDO

DALL’ORIENTAMENTO AL MERCATOALL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE.

• MERCATI TENDENZIALMENTE SATURI• CONCORRENZA SEMPRE PIU’ AGGRESSIVA• TENDENZA ALLA FIDELIZZAZIONE• PRODOTTI STANDARD• SERVIZI DIFFERENZIANTI • CRESCENTE IMMATERIALITA’ DEL SERVIZIO

DA “ZERO DEFECTS” A “ZERO DEFECTIONS”

DA STANDARD OGGETTIVI A VALUTAZIONI SOGGETTIVE

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LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE COSTANTEMENTE MONITORATA

1. SVILUPPARE SISTEMI PER COGLIERE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE;2. CONTOLLO SISTEMATICO DEI CAMBIAMENTI NEL TEMPO DELLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE;3. FARE BENCHMARKING PER MONITOTARE QUALI ALTERNATIVE HA IL CLIENTE PER SODDISFARLE,4. SVILUPPARE SISTEMI DI MISURA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE;5. USARE LE MISURE PER SVOLGERE AZIONI CORRETTIVE.

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LA QUALITA’ DEL OFFERTA DIPENDE PIU’ DAL SERVIZIO CHE DAL PRODOTTO

MIGLIORARE LA CUSTOMER SATIFACTION SIGNIFICA MIGLIORARE IL SERVIZIO

OCCORRE CONFRONTARE SEMPRE LA CUSTOMER SATISFACTION CON LA COMPANY SATISFACTION

1. INNALZARE LO STANDARD DEL SERVIZIO

2. PERSONALIZZARE IL SERVIZIO

MIGLIORARE IL SERVIZIO

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IDEA DEL SERVIZIO LA PERCEZIONE

L’ESECUZIONELE SCELTE

AspettativeIndice di gradimento

Servizio standard Servizio effettivo

PROGETTAZIONE DELCICLO DEL SERVIZIO

INVESTIMENTI INTECNOLOGIE E PERSONE

EFFICIENZA DEL CICLO DI EROGAZIONE

EFFICACIA DELLE RELAZIONI

Personalizzazionio

Disfunzioni

CUSTOMER SERVICE

GESTIONE DEL DISSERVIZIO

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MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION

STRUMENTO PER • LA STRATEGIA

• IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI

• AZIONI MIRATE E PERSONALIZZATE

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MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION

PRIORITA’1

PRIORITA’2

PRIORITA’3

MANTENIMENTO

MANTENIMENTO

DISINVESTIMENTO

PRIORITA’2

PRIORITA’3

PRIORITA’4

IMPORTANZA

DEI

FATTORI

PERCEZIONE MISURATA

BASSA MEDIA ALTA

ALTA

MEDIA

BASSA

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MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTIONE INTERVENIRE

PRIMO INTERVENTO

SECONDOINTERVENTO

TERZOINTERVENTO

TERZOINTERVENTO

QUARTOINTERVENTO

QUINTOINTERVENTO

SECONDOINTERVENTO

TERZOINTERVENTO

PRIORITA’4

PRIORITA’

COSTO DELLE AZIONI

BASSA MEDIA ALTA

ALTA

MEDIA

BASSA

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I PERICOLI DELLA CUSTOMER SATISFACTION

1. NON UTILIZZARE I DATI COME STIMOLO AD AZIONI OPERATIVE CORRETTIVE

2. UTILIZZARE SOLO I DATI CHE RISULTANO “CONFORTANTI”

3. NON CORRELARE I RISULTATI AI PROCESSI

4. ANALISI E DISCUSSIONI MA POCHE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

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VALORE PERIL CLIENTE

=

SERVIZIO X QUALITA’ PERCEPITA_______________________________________________

COSTO X TEMPO

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I BISOGNI DEL CLIENTE

1. ESPLICITI

2. IMPLICITI

3. DIFFERENZIANTI E INVITANTI

4. NON RICONOSCIUTI E RESPINTI

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TESI N°5TESI N°5

IL SERVIZIO AL CLIENTE

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IL SERVIZIO AL CLIENTEIL SERVIZIO AL CLIENTE

1. ASPETTI FISICI DELLA CONSEGNA

2. ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA

3. COMUNICAZIONE FORNITORE AL CLIENTE

4. DOCUMENTAZIONE

5. SERVIZIO POST-VENDITA

6. VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SERVIZIO

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ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO

1. LA DIMENSIONE DEL LOTTO FISICO DI CONSEGNA

2. GLI IMBALLI E LE UNITA’ DI CARICO DEL PRODOTTO FORNITO

3. LE ETICHETTE E LE MARCATURE DELLE CONFEZIONI E DEI COLLI

4. I MEZZI DI TRASPORTO IMPIEGATI PER LA CONSEGNA

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ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA

ASPETTI OPERATIVI DEL SERVIZIO RELATIVI AI TEMPI

1. LA LUNGHEZZA DEL CICLO DELL’ORDINE O LEAD TIME

2. IL TEMPO NECESSARIO PER LA CONFERMA DELL’ORDINE

ASPETTI OPERATIVI LEGATI ALLE CONDIZIONI DI CONSEGNA

1. LA PRECISIONE DELLA DATA DI CONSEGNA O PROMISE

2. LA DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI RICHIESTI

3. LA PRECISIONE E LA COMPLETEZZA DELLA CONSEGNA ( AFFIDABILITA’)

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LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE

1. LA FACILITA’ DEL CONTATTO

2. LA FACILITA’ NELL’ACCESSO ALLE INFORMAZIONI

3. LA FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE LE VARIAZIONI DEGLI ORDINI

4. LA CAPACITA’ DI DARE VELOCEMENTE LE RISPOSTE RICHIESTE

5. LA CAPACITA’ DI FORNIRE VELOCEMENTE LE NOTIZIE SULLE VARIAZIONI DELLE CONDIZIONI DI CONSEGNA

6. LA CAPACITA’ DI INTERVENTO NEI CASI DI EMERGENZA

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LA DOCUMENTAZIONE

COERENZA TRA

1. ORDINE

2. DOCUMENTO DI ACCOMPAGNAMENTO DELLA MERCE (BOLLA DI CONSEGNA)

3. FATTURA

Soprattutto quando le consegne avvengono in fasi temporali diverse

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SERVIZIO POST-VENDITA

1. FORMAZIONE DEL PERSONALE

2. ASSISTENZA OPERATIVA

3. FEED-BACK CON I CLIENTI DEL CLIENTE

4. CODESIGN

5. AVVIAMENTO IMPIANTO

6. ……………………………………………………

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VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO

1. CONTINUA DISPONIBILITA’ DEL PRODOTTO

2. CONTINOUS REPLENISHMENT

3. CODESIGN

4. CONSULENZA “GIURIDICA”

5. FINANZIAMENTI

6. PARTNERSHIP

7. ………………………………………………….

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PARTE SECONDAPARTE SECONDA

LE OPERAZIONILE OPERAZIONI

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TESI N°6TESI N°6

GLI APPROVVIGIONAMENTI

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GLI APPROVVIGIONAMENTIGLI APPROVVIGIONAMENTI

L’AZIENDA “LEGGERA, SEMPRE PIU’ CONCENTRATA SUL CORE BUSINESSE LE RELATIVE DECISIONI DI MAKE OR BUY, RENDE LE ATTIVITA’

DI APPROVVIGIONAMETO SEMPRE PIU’ PERVASIVE E ONNICOMPRENSIVE.

SI STA PASSANDO DA UNA FOCALIZZAZIONE SUI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO A

UNA FOCALIZZAZIONE SULL’INTEGRAZIONE DI

PERSONESISTEMI

PROCESSI

NELL’INTERA CATENA DEL VALORE

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CON L’AFFERMARSI DEI PROCESSI DI CODESIGN E DI COMAKERSHIPASCOLTARE LA VOCE DEL FORNITORE E’ IMPORTANTE COME

ASCOLTARE LA VOCE DEL CLIENTE

LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELLE IMPRESE SONO SIMILI A QUELLE CHE SI ERANO INCONTRATE NEL PASSAGGIO

DALL’ORIENTAMENTO AL PRODOTTO ALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO

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CATEGORIE DI COSTOCATEGORIE DI COSTO GIAPPONE GIAPPONE (%)(%)

EUROPA EUROPA (%)(%)

USA (%)USA (%)

OVERHEADS DI PRODUZIONEOVERHEADS DI PRODUZIONE 18,018,0 22,022,0 28,928,9

MATERIALIMATERIALI 61,261,2 52,552,5 51,351,3

LAVORO DIRETTOLAVORO DIRETTO 15,615,6 17,017,0 14,914,9

ENERGIAENERGIA 5,25,2 8,58,5 4,94,9

COSTI DI PRODUZIONE COMPARATI

FONTE: EUROPEAN INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION

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SETTORESETTORE %%

MECCANICOMECCANICO 5353

CHIMICOCHIMICO 4848

ELETTRONICOELETTRONICO 3434

FARMACEUTICOFARMACEUTICO 4444

VETRO/CERAMICAVETRO/CERAMICA 3333

CARTACARTA 4646

INCIDENZA ACQUISTI/FATTURATO

FONTE: A.T. KEARNEY

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LE TABELLE PRECEDENTI DIMOSTRANO CHE AGIRE SUGLI APPROVVIGIONAMENTI PUO’ PERMETTERE UN VANTAGGIO DEL 10% SUI COSTI

CHE IN TERMINI ECONOMICI CORRISPONDONO AD UN AUMENTO DELLE VENDITE DEL 40%,DI PER SE DIFFICILE IN UN’EPOCA DI FRENO

ALLE POLITIVHE ESPANSIVE.

LA MINIERA D’ORO DEL SOURCING

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LE NUOVE TENDENZE

• ACQUISTARE DA MENO FORNITORI

• FARE ACCORDI DI LUNGO PERIODO

• INTEGRARE I PRODOTTI ACQUISTATI CON SISTEMI E SOLUZIONI CHE INCORPORANO UNA QUANTITA’ CRESCENTE DI SERVIZI

• IMPOSTARE PROGRAMMI DI IMPLEMENTAZIONE DELLA QUALITA’ INTEGRATI • COINVOLGERE I FORNITORI NELLA PROGETTAZIONE E NELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO

• DIMINUIRE L’IMPORTANZA DEL PREZZO E DELLE CONDIZIONI DI PAGAMENTO

• STABILIRE SEMPRE PIU’ RAPPORTI DI PARTNERSHIP

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L’APPROVVIGIONATORE E’ COINVOLTO IN PRIMA PERSONA NEL CONSEGUIRE LEGGEREZZA AZIENDALE, FLESSIBILITA’,

ACQUISIZIONE DI COMPETENZE ESTERNE

E PERTANTO

PASSA DALLA MERA GESTIONE DI FORNITURE ALLA GESTIONE DI UNA RETE DIIMPRESE LEGATE A DIVERSI LIVELLI DA ACCORDI CON L’IMPRESA A

CUI APPARTIENE

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APPROVVIGIONAMENTO

1. PURCHASING = MARKETING, NEGOZIAZIONE E CONTRATTUALISTICA

2. PROCUREMENT = QUANTO, QUANDO E COME RIFORNIRE

AUTO FIAT = 12.000 PARTI 2.000 PRODOTTE NEGLI STABILIMENTI FIAT 2.000 PRODOTTE IN ITALIA 8.000 PRODOTTE IN EUROPA E NEL RESTO DEL MONDO

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NORMALENORMALE INTEGRATOINTEGRATO PARTNERPARTNER

TRATTATIVATRATTATIVA RAPPORTO DI LUNGO RAPPORTO DI LUNGO TERMINETERMINE

RAPPORTO DI LUNGO RAPPORTO DI LUNGO TERMINETERMINE

SINGOLI ORDINISINGOLI ORDINI QUALITA’ GARANTITAQUALITA’ GARANTITA QUALITA’ GARANTITAQUALITA’ GARANTITA

COLLAUDI SISTEMATICICOLLAUDI SISTEMATICI AUTOCERTFICAZIONEAUTOCERTFICAZIONE AUTOCERTIFICAZIONEAUTOCERTIFICAZIONE

SCORTE DI SICUREZZASCORTE DI SICUREZZA ORDINI APERTIORDINI APERTI ORDINI APERTIORDINI APERTI

SHIP TO LINESHIP TO LINE SHIP TO LINESHIP TO LINE

COOPERAZIONE PER COOPERAZIONE PER NUOVINUOVI

PRODOTTI/TCNOLOGIEPRODOTTI/TCNOLOGIE

INVESTIMENTI COMUNIINVESTIMENTI COMUNI

CONTINUO SCAMBIOCONTINUO SCAMBIO

PRODOTTI/PROCESSIPRODOTTI/PROCESSI

TIPOLOGIA DI RAPPORTO CON I FORNITORI

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FATTORI DI VALUTAZIONE DEI FORNITORI

NORMALENORMALE INTEGRATO INTEGRATO PARTNERPARTNER

TECNICATECNICA GLOBALE PRESTAZIONIGLOBALE PRESTAZIONI STRATEGICASTRATEGICA

PREZZOPREZZO PREZZOPREZZO PREZZOPREZZO

QUALITA’QUALITA’ QUALITA’QUALITA’ QUALITA’QUALITA’

TEMPI CONSEGNATEMPI CONSEGNA TEMPI CONSEGNATEMPI CONSEGNA TEMPI CONSEGNATEMPI CONSEGNA

SERVIZIOSERVIZIO SERVIZIOSERVIZIO SERVIZIOSERVIZIO

INTEGRAZIONE LOGISTICAINTEGRAZIONE LOGISTICA INTEGRAZIONE LOGISTICAINTEGRAZIONE LOGISTICA

PROCESS CAPABILITYPROCESS CAPABILITY PROCESS CAPABILITYPROCESS CAPABILITY

QUALITY ASSURANCEQUALITY ASSURANCE QUALITY ASSURANCEQUALITY ASSURANCE

LIVELLO TECNOLOGICOLIVELLO TECNOLOGICO LIVELLO TECNOLOGICOLIVELLO TECNOLOGICO

TREND MIGLIORAMENTOTREND MIGLIORAMENTO TREND MIGLIORAMENTOTREND MIGLIORAMENTO

CAPACITA’ DI LAVORO IN CAPACITA’ DI LAVORO IN TEAMTEAM

SVILUPPO TECNOLOGICOSVILUPPO TECNOLOGICO

COERENZA CON LE COERENZA CON LE STRATEGIE DEL CLIENTESTRATEGIE DEL CLIENTE

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GLI ATTEGGIAMENTI NEI CONFRONTI DEI FORNITORI

ATTEGGIAMENTO ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALETRADIZIONALE

ATTEGGIAMENTO ATTEGGIAMENTO

INNOVATIVOINNOVATIVO

I BUONI FORNITORII BUONI FORNITORI I BUONI FORNITORII BUONI FORNITORI

- TENUTI A DISTANZA- TENUTI A DISTANZA

- CAMBIATI FREQUENTEMENTE- CAMBIATI FREQUENTEMENTE

- OFFRONO IL PREZZO PIU’ BASSO- OFFRONO IL PREZZO PIU’ BASSO- ACCETTANO CONDIZIONI DI ACCETTANO CONDIZIONI DI

PAGAMENTO DILAZIONATIPAGAMENTO DILAZIONATI- NON CI SI INTERESSA DEI LORO NON CI SI INTERESSA DEI LORO

PROBLEMIPROBLEMI

- TENUTI INFORMATITENUTI INFORMATI- IMPEGNATI NEL LUNGO TERMINEIMPEGNATI NEL LUNGO TERMINE- VALUTATI SU COSTO,QUALITA’ EVALUTATI SU COSTO,QUALITA’ E

SERVIZIOSERVIZIO- COINVOLTI NELL’INNOVAZIONE DI COINVOLTI NELL’INNOVAZIONE DI

PRODOTTO E DI PROCESSOPRODOTTO E DI PROCESSO

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TESI N°7TESI N°7

LA PRODUZIONE

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LA PRODUZIONELA PRODUZIONE

IL PROCESSO PRODUTTIVO E’ L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE PARTE DALLA FASE DELL’ORDINE ALLA CONSEGNA AL CLIENTE.

PROCESSI ELEMENTARI

1. TRASFORMAZIONE DEL MATERIALE2. MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE, DEI SEMILAVORATI E DEI PRODOTTI FINITI3. GESTIONE DELLE SCORTE4. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI

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GLI INTERVENTI SUI PROCESSI PRODUTTIVI ORIENTATI AL CLIENTE

1. LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI

2. REINGEGNERIZZAZIONE

3. COINVOLGIMENTO DELLE ALTRE FUNZIONI

4. INTERVENTI ORGANIZZATIVI

5. INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA

6. INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI DI ATTIVITA’

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LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI E’ VOLTA A

1. REALIZZARE UNA PRODUZIONE PIU’ FLESSIBILE E PIU’ EFFICACE

2. RIDURRE LE SCORTE

3. RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO

4. RIDUZIONE DEL LEAD TIME

76


LA REINGEGNERIZZAZIONE E’ VOLTA A

1. PASSARE DAL PRESIDIO DEI PROBLEMI ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI

2. CONSIDERARE LE ATTIVITA’ E LE FASI DEI PROCESSI

3. SUPERARE LA VISIONE FUNZIONALE

4. DISTINGUERE I PROCESSI PRIMARI DAI PROCESSI SECONDARI

5. DISTINGUERE I PROCESSI SECONDARI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO DAI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI

6. PORRE AL CENTRO IL CLIENTE E LA CREAZIONE DEL VALORE

77


LA REINGEGNERIZZAZIONE PUO’ ESSERE

1. RADICALE BUSINESS PROCESS REEENGINERING

2. INCREMENTALE BUSINESS PROCESS IMPROOVEMENT

LA REINGEGNERIZZAZIONE DEVE PARTIRE DA

• SITUAZIONI ORGANIZZATIVE AD ELEVATA COMPLESSITA’

• ELEVATO LIVELLO DI SCORTE INTERMEDIE

• ECCESSO DI CONTROLLI

• SCARTI E DIFETTOSITA’ SOPRA LA NORMA

• MATERIALI NON CONFORMI E A LENTA ROTAZIONE

• ECCESSO O CARENZA DI INFORMAZIONI

78


IL COINVOLGIMENTO DI ALTRE FUNZIONI E’ FONDAMENTALEPER ARRIVARE ALLA PRODUZIONE SNELLA

• PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO

• MANUTENZIONE (ORDINARIA E STRAORDINARIA)

• APPROVVIGIONAMENTI

MA ANCHE

• MARKETING

• CONTROLLO DI GESTIONE

• PERSONALE

79


LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ FONDAMENTALE PER L’INNOVAZIONE LOGISTICA.SI TRATTA ESSENZIALMENTE DI AGIRE RAPIDAMENTE SU INFORMAZIONI ESU APPUNTAMENTI

LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ INTEGRATO CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA

L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E’ PIU’ ORIENTATA ALL’AZIONE SULLE PERSONE(SVILUPPO ORGANIZZATIVO) DI QUANTO NON LO SIA AL DISEGNO ORGANIZZATIVO

I CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA RENDONOLA TECNOLOGIA STESSA MOLTO POTENTE MA IL SUO EFFICACE IMPATTO SULLEORGANIZZAZIONI DIPENDE DALLA CAPACITA’ DELLE PERSONE DI USARLA EDELLE ORGANIZZAZIONI STESSE DI INTERIORIZZARLA

INNOVAZIONE PRIMARIA LA MACCHINA E L’IMPIANTO

INNOVAZIONE SECONDARIA DI REGOLAZIONE L’AUTOMAZIONE EE CONTROLLO L’ELETTRONICA INDUSTRIALE

INNOVAZIONE SECONDARIA GESTIONALE L’INFORMATICA E LA TELEMATICA

80


GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI SONO PERTANTO LA C0NDIZIONENECESSARIA PER IL SUCCESSO DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHEE LOGISTICHE

1. AGIRE SUL SISTEMA DI COMPETENZE

2. AGIRE SUL SISTEMA DI RESPONSABILITA’ E SULL’ASSUNZIONE DEL RISCHIO

3. ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI

4. COINVOLGIMENTO SUI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO

5. GESTIONE DEI CONFLITTI INTERPERSONALI

6. “IL CLIENTE INTERNO”

7. “I CLIENTI NELLA CATENA”

81


DAL PUNTO DI VISTA GESTIONALE DIVENTANO CENTRALI

I SISTEMI DI VALUTAZIONE

I PROCESSI DI COMUNICAZIONE

LA FORMAZIONE CONTINUA

SI MODIFICANO SOSTANZIALMENTE LE RELAZIONI SINDACALI E INDUSTRIALI

82


ALCUNI CENNI/STIMOLI SU QUALITA’ E PROCESSI

OBIETTIVI DELLA QUALITA’

MINIMIZZARE LE DIFETTOSITA’ O, PIU’ IN GENERALE, TUTTO CIO’ CHEVIENE PERCEPITO NEGATIVAMENTE DAL CLIENTE

MASSIMIZZARE TUTTO CIO’ CHE VIENE PERCEPITO POSITIVAMENTERISPETTO ALE ATTESE DEL CLIENTE E A CIO’ CHE OFFRONO ICONCORRENTI

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PER MIGLIORARE LA PERCEZIONE DI QUALITA’ (CUSTOMER SATISFACTION)E MANTENERE LA QUALITA’ PRODOTTA (COMPANY SATISFACTION)E’ NECESSARIO RIPROGETTARE I FLUSSI E L’ORGANIZZAZIONE

ANALISI , RIDISEGNO E GOVERNO DEI SINGOLI FLUSSI

ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEL FLUSSO GLOBALE

RISPETTO AI PRIMI, IL PROBLEMA E’ RELATIVAMENTE FACILE

RISPETTO AL SECONDO IL PROBLEMA E’ COMPLESSO

NON SEMPRE L’EFFICIENZA DEI SINGOLI PROCESSI DA UN RISULTATO COMPLESSIVO EFFICACE

SORGONO CONFLITTI INTERFUNZIONALI

SI MANIFESTANO CONFLITTI DI CULTURA E DI ORIENTAMENTO ALL’USO DELLA TECNOLOGIA

84


I CICLI PRODUTTIVI

A-PRODUZIONE A CICLO CONTINUO

CHIMICO-PETROLIFERE, ALIMENTARI,TESSILI, SIDERURGICHE

SONO LE IMPRESE IN CUI E’ RELATIVAMENTE PIU’ SEMPLICE L’INNOVAZIONE LOGISTICA

PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE

B-PRODUZIONE A CICLO DISCONTINUOLOTTI DIFFERENZIATI

ELETTROMECCANICA STRUMENTALE, GRANDI IMPIANTI MANIFATTURIERI

SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE SONO PIU’ COMPLESSIE CONSEGUENTEMENTE PIU’ COMPLESSA L’INNOVAZIONE LOGISTICA

M.R.P.

85


I CICLI PRODUTTIVI

C-PRODUZIONE DI GRANDE SERIE

AUTO, ELETTRODOMESTICI,ELETTRONICA

SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE PER QUANTO PIU’ COMPLESSIDELLE IMPRESE A CICLO CONTINUO SI E’ REALIZZATO UN PROCESSO DI INNOVAZIONE LOGISTICA CHE LE HA RESE “VICINE” ALLE PRIME

JUST IN TIME

D. PRODUZIONE “ARTIGIANALE” A CICLO FRAMMENTATO

SONO SIMILI ALLE IMPRESE B MA DIFFICILMENTE INNOVABILI ALMENODAL PUNTO DI VISTA DELLA PRODUZIONE

86


QUALITA PRODUTTIVA

•FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE

•CONOSCENZA E CONTROLLO DEI PROCESSI

•ARMONIZZAZIONE E INTEGRAZIONE DEL/DEI CICLI AZIENDALI

•MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)

•MONITORAGGIO DEL SERVIZIO (QUALITA’ PERCEPITA)

•MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI PRODUTTIVE E LOGISTICHE (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA)

•QUALITA’ DELLE FORNITURE

•RELAZIONI CON I FORNITORI

87

TESI N°8TESI N°8

LA GESTIONE DELLE SCORTE

88

LA GESTIONE DELLE SCORTELA GESTIONE DELLE SCORTE

LA LOGISTICA NASCE DALLA GESTIONE DELLE SCORTE

L’OBIETTIVO SCORTE ZERO E’ UN PROCESSO A CUI TENDERE MA OCCORRE RICORDARSI CHE UNA CORRETTA GESTIONE LOGISTICA

TENDE A EQUILIBRARE L’ESIGENZA DI SCORTA MINIMA CON L’ESIGENZA DI GARANTIRE LE FORNITURE

CONCETTO DI SCORTA

AVERE UNA SCORTA DI MATERIALI

• IN UN CERTO LUOGO• IN UN CERTO MOMENTO• IN UNA CERTA QUANTITA’• DI UNA CERTA QUALITA’• DISPONIBILI PER L’UTILIZZO

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RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA

1. PER ALIMENTARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DELLO STADIO SUCCESSIVO DEL FLUSSO LOGISTICO IN CASO DI IRREGOLARITA’ DEI CONSUMI Catene Distributive

2. PER ALIMENTARE IL CICLO PRODUTTIVO O EROGATIVO SE I FORNITORI SONO POCO AFFIDABILI O POCO FLESSIBILI Materie prime o componentistica

3. PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA Articoli stagionali

4. PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO AI MIX DI PRODUZIONE Gestione dei prodotti su una linea di produzione che produce a lotti articoli diversi

5. PER AGEVOLARE LA DISTRIBUZIONE E IN PARTICOLARE I TRASPORTI

90


RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA

6. PER COSTITUIRE SICUREZZE A FRONTE DI EVENTI IMPREVEDIBILI conflitti, disastri

6. PER EFFETTUARE MANOVRE SPECULATIVE inflazione,dumping

MA ANCHE PER

8. LACUNE NEI SISTEMI GESTIONALI

9. INATTENDIBILITA’ NEL SISTEMA INFORMATIVO SULLE VENDITE

10.SISTEMI IMPIANTISTICI INADEGUATI

11.FRAMMENTAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE SU SCALA INTERNAZIONALE

12.………………………………………………………………………………………………………

91


GLI ATTORI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE

1. IL GESTORE DELLA SCORTA

2. IL CLIENTE

3. IL FORNITORE

92


GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE

1. ASSICURARE IL SERVIZIO AL CLIENTE

2. CONTROLLARE IL LIVELLO DELLA SCORTA

3. DIMINUIRE I COSTI DI GESTIONE

93


LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE

1. QUANTO E QUANDO ORDINARE (previsioni vendite)

2. COME E QUANDO RICEVERE (programmazione della produzione)

3. COME E QUANDO CONSEGNARE (servizio definito con il cliente)

CUSTOMER SATISFACTION

4. CONTROLLO DELLE CONSEGUENZE SUI COSTI

COMPANY SATISFACTION

94


LE POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO LEGATE AL TIPO DI

• IMPRESA

• MERCATO

• PRODOTTI E DELLO STADIO DEL CICLO DI VITA IN CUI SI TROVANO

• LIVELLO DI SERVIZIO

• SISTEMI E PROCEDURE GESTIONALI

• LIVELLI TECNOLOGICI

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IL DIAGRAMMA DI PARETO

QUANDO CI SI TROVA A GESTIRE MIGLIAIA DI ARTICOLI, ANCHE INUNA SITUAZIONE DI FACILI PREVISIONI DI CONSUMO, E’ MOLTODIFFICILE UNA GESTIONE DELLE SCORTE EFFICIENTE ED EFFICACE.

OCCORRE STRATIFICARE GLI ARTICOLI SULLA BASE DI PARAMETRIDI IMPORTANZA:AD. ES.

1. VALORE

2. VOLUMI MOVIMENTATI

3. MARGINI DI CONTRIBUZIONE

4. CRITICITA’ DI IMPIEGO

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IL DIAGRAMMA DI PARETOO CURVE 20/80O ANALISI ABC

GLI ARTICOLI DELL’ASSORTIMENTO CONSIDERATO POSSONO ESSERE SUDDIVISI IN CLASSI DI IMPORTANZA AD ES.

A ARTICOLI che danno il 75% del valore totaleB ARTICOLI che danno il 18% del valore totaleC ARTICOLI che danno il rimanente 7%.NON SEMPRE LA CLASSE A E’ NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA….. il 10% dei primi articoli rappresentano il 90% del venduto

97



100%

PERCENTUALECUMULATA

DELVALORE

LE TRE CLASSIA,B,C

0%100%

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INCROCIATA

SI CLASSIFICANO PRIMA GLI ARTICOLI SECONDO UN CRITERIO(AD ESEMPIO IL VALORE) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLIIN Ad, Bd, Cd POI SECONDO UN ALTRO CRITERIO (AD ESEMPIOCRITICITA’ DI IMPIEGO) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI INAe, Be, Ce…..

Ad Bd Cd

Ae

Be

Ce

SCORTA ALTAIn quanto ricambio

fondamentale per il

funzionamentodell’impianto

99


I COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE

SONO IN GENERALE PROPORZIONALI ALLA QUANTITA’ DEL PRODOTTOA SCORTA E RISULTANO DALLA SOMMA DEI SEGUENTI COMPIONENTI:

1. INTERESSE SUL CAPITALE INVESTITO IN SCORTA2. COSTI VARIABILI DI MOVIMENTAZINE3. COSTI DI STOCCAGGIO4. COSTI PER POSSIBILI DANNEGGIAMENTI (O COSTO ASSICURATIVO)5. COSTI DI OBSOLESCENZA6. COSTI PER AUTOCONSUMO7. COSTI PER DIFFERENZE INVENTARIALI

100


I COSTI DI RIPRISTINO DELLE SCORTE

• COSTI AMMINISTRATIVI• COSTI DI RICEVIMENTO• COSTI PER IL CONTROLLO DI QUANTITA’ E DI QUALITA’

SONO INDIPENDENTI DALLA DIMENSIONE DEL LOTTO MA IN RIFERIMENTO AL MEDIO PERIODO SARANNO MAGGIORI QUANTO PIU’ SONO PICCOLI I LOTTI E FREQUENTI GLI ORDINI

I COSTI DI ROTTURA DELLE SCORTE

SONO COSTI STIMABILI

1. MINORI MARGINI DI CONTRIBUZIONE2. COSTI DI FERMO MACCHINA3. PENALI4. PERDITA DI CLIENTI

101


OCCORRE DISTINGUERE DUE CATEGORIE DI ARTICOLI

ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE

LA DOMANDA E’ NOTA SIA NELLA QUANTITA’ SIA NEL MOMENTO DI CONSUMO

ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE

LA DOMAMDA E’ VARIABILE E SPESSO ESTRAPOLABILE DAI DATI STORICI

102


ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTELE PROCEDURE M R P *

* Material Replanishment Planninng

SI TRATTA DI PREVEDERE I TEMPI DI UTILIZZO DEI COMPONENTI DI UNPRODOTTO COMPLESSO (IMPIANTO O AUTO O ELETTRODOMESTICO) E IL

FABBISOGNO QUANTITATIVO NELL’AMBITO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE DELL’IMPRESA E ASSICURARSENE LA DISPONIBILITÀ AL MOMENTO

DELL’UTILIZZO O IMMEDIATAMENTE PRIMA.

RIDUZIONE DELLE SCORTEBASSI COSTI DI GESTIONE

NELLE SCORTE È PREVISTA UNA DIMENSIONE MINIMA DI SICUREZZA

103


ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTEJUST IN TIME

IN AMBIENTE DI PRODUZIONE DI GRANDE SERIE (AUTO), TRA UNO STADIO E L’ALTRO DEL CICLO PRODUTTIVO SI CERCA DI CONSEGNARE I SEMILAVORATI

IN LOTTI DI DIMENSIONI PARI A 1 DEL LOTTO DI LAVORAZIONE E IMMEDIATAMENTE PRIMA DEL MOMENTO IN CUI SERVONO

GESTIONE A RIPRISTINORIDUZIONE DELLE SCORTE INTERMEDIE

BASSI COSTI DI GESTIONECOMPLESSITA’ NELLA GESTIONE DELLA RETE ESTERNA(OUTSOURCING)

E’ LA DOMANDA CHE “TIRA”

104


ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTEIL MODELLO DI WILSON

PREVISIONE DELLA DOMANDA

SIAMO NEL CASO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CON CONSUMATORICHE HANNO COMPORTAMENTI IN GRAN PARTE INDIPENDENTI DALLEPOLITICHE AZIENDALI MA RIPETITIVI.LA PREVISIONE DELLA DOMANDA SI ESTRAPOLA PERTANTO DAI DATI STORICI PONDERANDOLE CON VALUTAZIONI RELATIVE AD ALTRE VARIABILI CHE INCIDONO SUI CONSUMI QUALI AZIONI COMMERCIALIO PUBBLICITARIE DELL’IMPRESA O DELLA CONCORRENZA, TENDENZEDELL’INFLAZIONE O PIU’ IN GENERALEE DEL POTERE DI ACQUISTO,TENDENZE COMPORTAMENTALI E SOCIO-VALORIALI ETC.

105



IL TEMPO DI RIORDINO

E’ L’ALTRA VARIABILECHE INFLUENZA LA GESTIIONE DELLE SCORTECHE PUO’ NON ESSERE COSTANTE SE IL FORNITORE NON E’ AFFIDBILENEI CASI DI RIORDINO.

106



IL MODELLO DI WILSON PUNTA ALL’OTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE 2 x Qa x Co EOQ = _______________ iQ = valore del lotto di ordinazioneEOQ = valore ottimale del lotto di ordinazioneQa = consumo totale del periodoCo = costo di un ordinei = costo che si sostiene per tenere a scorta una unità di prodotto

LA DOMANDA E’ REGOLARE E COSTANTE NEL TEMPO E LE VARIABILI DELLA GESTIONE SONO COSTANTI E SENZA VINCOLI

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IN PRATICA LA FORMULA DI WILSON SERVE A DIMENSIONARE IL LOTTO DI RIORDINO E VENGONO USATI TRE MODELLI DI GESTIONE DELLE SCORTE

1. A RIPRISTINO

2. A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE COSTANTE

3. A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE VARIABILE

108


MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO

SI TIENE A SCORTA UNA QUANTITA’ PARI A UNO O A POCHI MULTIPLIDE LOTTO MINIMO DI ORDINAZIONE E SI RIORDINA SOLO QUANDOAVVIENE UN PRELIEVO.

109


MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A PUNTO D’ORDINE

COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE COSTANTE

SI TIENE SOTTO CONTROLLO IL LIVELLO DELLA SCORTA E QUANDOQUESTO RAGGIUNGE IL VALORE PREFISSATO SI LANCIA L’ORDINEPER LA QUANTITA’ PREDEFINITA CHE CONTIENE UN MARGINE DI SICUREZZA RISPETTO ALLA VARIABILITA’ DELLA DOMANDA.

IL PUNTO DI RIORDINO DIPENDE DA

1. LIVELLO DI SERVIZIO2. LIVELLO DI DISPONIBILITA’ FINANZIARIA3. LIVELLO DI CRITICITA’ DELL’ARTICOLO

PUNTO DI RIORDINOPUNTO DI PRIMO ALLARMEPUNTO DI SECONDO ALLARME……………………………………………………………..

110


MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A CICLO D’ORDINE COSTANTEE A LOTTO DI ORDINAZIONE VARIABILE

SI CONTROLLANO I VALORI DELLA SCORTA ALLA FINE DI PERIODI DI TEMPO FISSI E OGNI VOLTA SI LANCIA UN ORDINE PARI ALLA DIFFERENZA TRA UNA QUANTITA’ PREFISSATA E COSTANTE E LA SCORTA ESISTENTE NEL MOMENTO DEL CONTROLLO.

E’ UTILE QUANDO SI ORDINANO MOLTI ARTICOLI ALLO STESSOFORNITORE ( AD ES. CE.DI.) MA IL LIVELLO DELLA SCORTA MEDIAE’ PIU’ ALTO RISPETTO AL METODO PRECEDENTE.

111

TESI N°9TESI N°9

HANDLING LOGISTICO

112

HANDLING LOGISTICOHANDLING LOGISTICO

L’IMBALLO

I PRODOTTI SI MANEGGIANO IMBALLATI IN

COLLI = IMBALLAGGI RIEMPITI CON IL PRODOTTO E PRONTI PER LA SPEDIZIONE

UNITA’ DI CARICO O DI MOVIMENTAZIONE = RAGGRUPPAMENTI DI COLLI SU PALLET, RACKTAINER ETC

I PROCESSI DI UNITIZZAZIONE DEL CARICO SONO UNA DELLE INNOVAZIONI PIU’ SIGNIFICATIVE DELLA FINE DEL SECOLO SCORSO

IL CONTAINER, L’IMPIANTO NAVE, L’IMPIANTO PORTO

113


L’IMBALLO

LA FUNZIONE FONDAMENTALE E’ DI ASSICURARE LA PROTEZIONE DELPRODOTTO DURANTE TUTTE LE FASI DEL CICLO LOGISTICO

LA SECONDA FUNZIONE E’ DI ESSERE COMPONENTE DELLA COMUNICAZIONE

LA TERZA FUNZIONE E’ AMBIENTALE

114


L’IMBALLO

GLI IMBALLI DEVONO RISULTARE COMPATIBILI

• IMPIANTI DI CONFEZIONAMENTO

• IMPIANTI DI MOVIMENTAZIONE E DI MAGAZZINAGGIO E, IN PARTICOLARE, CON LE SCAFFALATURE (dimensioni in piano, altezza, peso)

• GLI STESSI IMPIANTI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL CICLO LOGISTICO

• I MEZZI DI TRASPORTO

• IL RISPETTO PER L’AMBIENTE (materiali, riciclaggio dei materiali, smaltimento)

115


L’IMBALLO E LE SUE COMPATIBILITA’

PRODUZIONEcompatibile con lotti

di produzione e di qualita’

IL TRASPORTOcompatibile con i

mezzi di trasporto’

IL MAGAZZINAGGIOcompatibile con le

attrezzature

I CLIENTIcompatibile con le attrezzature

e le esigenze dei clienti

VINCOLIAMBIENTALI

VINCOLIAMBIENTALI

VINCOLIAMBIENTALI

VINCOLIAMBIENTALI

116


IL MAGAZZINAGGIO

L’AFFERMAZIONE SECONDO LA QUALE I MAGAZZINI NON SERVONO PIU’NON E’ VERA

CONDIZIONARE LE MERCI PER LE DIFFERENTI ESIGENZE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI

CONDIZIONARE LE MERCI LUNGO IL CICLO TRASPORTISTICO I SERVIZI A VALORE AGGIUNTO ALLE MERCI

SUPERARE LE ASINCRONIE TRA LE VARIE FASI DI DISTRIBUZIONE, E UTILIZZO DEI PRODOTTI

117


SONO CERTAMENTE MOLTO CAMBIATI I CRITERI GESTIONALI

1. FLUSSI DEI PRODOTTI DIVERSAMENTE ORGANIZZATI

2. TECNOLOGIE MECCANICHE DI MOVIMENTAZIONE

3. TECNOLOGIE DELL’ I.T.C.

4. SISTEMI AUTOMATICI DI IDENTIFICAZIONE

5. ROBOTIZZAZIONE

6. SISTEMI GESTIONALI E DI COMUNICAZIONE

118


SI E’ VERIFICATA UNA CRESCITA DELLA COMPLESSITA’ GESTIONALE

1. AUMENTO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI2. RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI3. ORDINI PIU’ FREQUENTI E LOTTI RIDOTTI4. CROSS-DOCKING CON NUOVI FLUSSI E DIVERSE MODALITA’ DI LAVORO NELLE ZONE DI RICEVIMENTO E SPEDIZIONE RISPETTO A QUELLE ABITUALI5. PROLUNGAMENTO DELL’ORARIO GIORNALIERO DELL’ACCETTAZIONE DEGLI ORDINI CON AUMENTO DEL PICKING6. INTRODUZIONE DI SISTEMI DIRETTI DI COMUNICAZIONE TRA FORNITORE E CLIENTE ( E.D.I. INTERNET) CON IMPATTI SIGNIFICATIVI SUI RITMI DI LAVORO7. PROBLEMI CONNESSI AI TEMI DEL RISPETTO DELL’AMBIENTE8. LEAD TIME SEMPRE PIU’ BREVI E PROMISE PIU’ VINCOLANTI9. ETICHETTATURA10. COUNTRIFICATION11. PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO

119


I PRINCIPI CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO

1. REALIZZARE ALTI VALORI DI FLUSSO DEI PRODOTTI

2. PREVEDERE LA POSSIBILITA’ DI TRATTARE ALTISSIME QUANTITA’ CON TEMPI RIDOTTISSIMI

3. ALTA FLESSIBILITA’ E POSSIBILITA’ DI ADATTAMENTO A NUOVE SITUAZIONI E A NUOVE NECESSITA’

4. PRECISIONE NELL’OPERATIVITA’

5. ERRORI ZERO

6. BASSI COSTI

120


I CRITERI BASE CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO

1. CHE COSA IMMAGANIZZARE

2. IN QUALI QUANTITA’

3. MODALITA’ DI ENTRATA

4. MODALITA’ DI STOCCAGGIO

5. MODALITA’ DI RIPRESA

6. MODALITA’ DI SPEDIZIONE

121

TESI N°10TESI N°10

IL TRASPORTO

122

IL TRASPORTOIL TRASPORTO

I DUE PRINCIPI DEL TRASPORTO

IL MEZZO DEVE VIAGGIARE CON UN CARICO PAGANTEPER COPRIRE I COSTI FISSI

IL MEZZO DEVE SFRUTTARESIA LA TRATTA DI ANDATASIA LA TRATTA DI RITORNO

RIDURRE AL MINIMO LE SOSTE E I

TEMPI PER IL CARICO E LO SCARICO.

I TEMPI DI ATTESA SONO COSTI

RIDURRE AL MINIMO I PERCORSI A

VUOTO TRA UN CICLO DI TRASPORTO

E L’ALTRO

SFRUTTARE AL MASSIMO LA PORTATA

DEL MEZZO IN PESO E/O VOLUME.

I COSTI FISSI INCIDONO PER L’80%

SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA DOMANDA. BUONE TARIFFE.

SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA OFFERTA.•SCONTI•DEVIAZIONI DI TRATTA•RITORNO A VUOTO PER ALTRO CARICO

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MODALITA’ DI TRASPORTO

A- IL TRASPORTO IN CONTO PROPRIO CHE VA RIDUCENDOSI PER LE AZIONIDI OUTSOURCING E PERCHE’ LE NORMATIVE VIETANO CARICHI DI RITORNOCON MERCI CHE NON SIANO DI PROPRIETA’ DELL’AZIENDA.RIMANE VALIDO 1. SU PICCOLE DISTANZE (CICLO URBANO)2. ALL’AUTISTA VENGONO AFFIDATI ALTRI COMPITI COLLATERALI (INSTALLATORI)3. IL TRASPORTO E’ COMPLEMENTARE ALL’ATTIVITA’ PRINCIPALE (EDILIZIA)

B- IL TRASPORTO IN CONTO TERZI SI STA SVILUPPANDO A SEGUITO DEL CONCENTRARSI DELLE IMPRESE SUL CORE BUSINESS E, CONSEGUENTEMENTE, SULLE SUE CORE COMPETENCE.

124



IL TRASPORTO VIA STRADA A CARICO COMPLETO

VIENE USATO DA CHI MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA E I CUI LOTTI DISPEDIZIONE CORRISPONDONO A UN MEZZO COMPLETO

E’ IL SISTEMA DI TRASPORTO DOVE SI REALIZZA IL MASSIMO DI COINCIDENZADI INTERESSI TRA UTENTE E AUTISTA CHE VUOLE CONSEGNARE AL PIU’ PRESTOIL CARICO PER INIZIARE UN ALTRO CICLO

•ORGANIZZAZIONE MOLTO SEMPLICE( I “PADRONCINI” MA ANCHE IMPRESE CON MOLTI MEZZI)•TRASPORTO PORTA A PORTA CON LO STESSO MEZZO, PRESA E CONSEGNA DIRETTA•MASSIMA VELOCITA’ DI CONSEGNA•COSTI UNITARI MINIMI, VARIABILI A SECONDA DELLA DISTANZA

PER DISTANZE MOLTO LUNGHE SI POSSONO UTILIZZARE SISTEMI DI TRASPORTOCOMBINATO

SISTEMI DI CONTROLLO SATELLITARI E SISTEMI GESTIONALI EVOLUTI PER LE AZIENDE PIU’ GRANDI

125



IL TRASPORTO A COLLETTAME (COLLETTAMISTI,CORRIERI,GROUPAGISTI)

VIENE USATO DA CHI NON MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA MA PICCOLE-MEDIEPARTITE.

FASI DEL TRASPORTO A COLLETTAME

•RITIRO DELLE PARTITE DA SPEDIRE PRESSO I COMMITTENTI, EFFETTUATO DA MEZZI DI MINORE PORTATA, E TRASPORTO AL TERMINALE LOCALE DEL CORRIERE

•SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER AREA DI DESTINO FINALE

•TRASPORTO PRINCIPALE DALLA LOCALITA’ DI PARTENZA A QUELLA DI DESTINO, A CARICO COMPLETO E SPESSO SUBAPPALTATO AI TRASPORTATORI SU STRADA DI PICCOLE DIMENSIONI•NELLA LOCALITA’ DI DESTINO, SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER DESTINO FINALE, PRESSO IL TERMINALE LOCALE DEL TRASPORTATORE

•TRASPORTO E CONSEGNA DELLE PARTITE AI DESTINATARI FINALI, EFFETTUATI DA MEZZI DI MINORE PORTATA

126



NEL TRASPORTO A COLLETTAME LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESASONO DIVERSE

•ORGANIZZAZIONE COMPLESSA•ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI CONSEGNA•COSTI UNITARI MAGGIORI RISPETTO A QUELLI DEL TRASPORTO SU STRADA A CARICO COMPLETO, CRSCENTI A SECONDA DELLE DISTANZE E MAGGIORI PER I LOTTI DI MODESTA DIMENSIONE

IN ALCUNI CASI IL TRASPORTATORE VIENE INDOTTO A OTTIMIZZAREPER SE’ QUALCHE FASE DEL TRASPORTO PERCHE’ NON SEMPRE ESISTE QUELLA COINCIDENZA DI INTERESSI SULLA RAPIDA CONSEGNA.

127



GLI SPEDIZIONIERI SONO SOGGETTI IMPRENDITORIALI DELLA CATENALOGISTICO-TRASPORTISTICA IN GRADO DI ORGANIZZARE I TRAFFICIPIU’ COMPLESSI, SU LUNGHE DISTANZE, COMBINANDO DIVERSE MODALITA’(STRADA, AEREO, FERROVIA, MARE).IL LAVORO E’ MOLTO COMPLESSO E VEDE COINVOLTI MOLTI SOGGETTI LUNGOLA TRATTA.GLI SPEDIZIONIERI POSSONO ESSERE ANCHE SPECIALIZZATI SU MODALITA’SPECIFICHE (AD ES. AEREO)

IL TRASPORTO ESPRESSO PER LOTTI CHE NON SUPERANO I 20 KG. E DI ALTO VALORE INTRINSECO

•TEMPI DI CONSEGNA RIDOTTISSIMI•ALTISSIMA GARANZIA DI SERVIZIO•MONITORAGGIO CONTINUO DELE VARIE FASI•COSTI UNITARI ALTISSIMI•ORGANIZZAZIONI SOFISTICATE

128



GOMMA

AEREO

MARE

FERROVIA

INTERMODALITA’

129


ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA

LE PIATTAFORME DI TRANSITO O CROSS-DOCKING O TRANSIT-POINT

VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE GRANDI VOLUMI DI MERCIMA COMPOSTI DA LOTTI DI PICCOLE DIMENSIONI

SI HA IL VANTAGGIO DEL CARICO COMPLETO NELLA PRIMA FASE DAIMPRESA A ARE DI DESTINO DOVE UN TRASPORTATORE LOCALE CONSEGNA AI DESTINATARI FINALI

IL PROBLEMA E’ COSTITUITO DALL’APPRONTAMENTO DELLE SINGOLE PARTITE (SORTING).SI PUO’ FARE

1. ALLA PRIMA PARTENZA SICUREZZA DEL SERVIZIO

2. AL TERMINALE DELL’AREA DI DESTINO SEMPLIFICAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI MAGAZZINO

130


ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA

LE CONSEGNE MULTIPLE O MULTIDROP

VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE LOTTI DI MEDIE DIMENSIONI DA CONSEGNAREA CLIENTI NELLA STESSA AREA.

RAGGRUPPANDO DIVERSE PARTITE FINO A RAGGIUNGERE IL CARICO COMPLETO,SI PUO’ PERMETTERE AL TRASPORTATORE DI FARE UN VIAGGIO A DESTINOCON UNA CONSEGNA A UN TERMINALE E ALTRE CONSEGNE A CKIENTI FINALIPIU’ GRANDI, CON TARIFFE AGGIUNTIVE.I CLIENTI MINORI VENGONO RIFORNITI DAI TERMINALI REGIONALI

I RITIRI MULTIPLI O MULTIPICK

I RITIRI MULTIPLI AVVENGONO QUANDO LA MERCE SIA DA RITIRARE PRESSOPIU’ FORNITORI UBICATI NELLA STESSA AREA IN LOTTI GRANDI MA NON DELLA DIMENSIONE DEL CARICO COMPLETO.

131


LE POLITICHE DI TRASPORTO AZIENDALI

• TEMPI RAPIDI DI RISPOSTA ALLA CHIAMATA DEL MEZZO O ALL’AVVISO DI RITIRO MERCE

• TEMPI DI VIAGGIO RAPIDI E AFFIDABILI

• CONSEGNA PUNTUALE

• MERCI IN OTTIME CONDIZIONI ALL’AARIVO

• COMUNICAZIONI AL CLIENTE PER REGOLARE MEGLIO IL MOMENTO DELLA CONSEGNA

• DOCUMENTAZIONE CORRETTA

• FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE RICHIESTE DI VARIAZIONI DEL SERVIZIO

• CAPACITA’ DI GESTIRE I DISSERVIZI

• AFFIDABILITA’ COMPLESSIVA

132

TESI N°11TESI N°11

LA DISTRIBUZIONE FISICA

133

LA DISTRIBUZIONE FISICALA DISTRIBUZIONE FISICA

1 Marketing e Management dellImpresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA ANNO ACCADEMICO...

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