1 Lean Thinking I 5 + 1 Principi. 2 Lean Thinking È levoluzione e la strutturazione formale del...

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Lean ThinkingLean Thinking

I 5 + 1 PrincipiI 5 + 1 Principi

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Lean ThinkingLean Thinking

È l’evoluzione e la strutturazione formale È l’evoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System (TPS) così Toyota Production System (TPS) così come concepito da Taiichi Ohno (1912-come concepito da Taiichi Ohno (1912-1990) il dirigente della Toyota (La 1990) il dirigente della Toyota (La macchina cha ha cambiato il mondo) che macchina cha ha cambiato il mondo) che è stato il più feroce nemico degli sprechi è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia prodottoche la storia umana abbia prodotto

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Le attivitàLe attività

Da un punto di vista fisico una Da un punto di vista fisico una qualunque attività può solo agire su:qualunque attività può solo agire su: MaterialiMateriali EnergieEnergie InformazioniInformazioni

Oggi, data l’importanza e l’evoluzione Oggi, data l’importanza e l’evoluzione delle tecnologie, gli aspetti delle tecnologie, gli aspetti informativo/informatici devono essere informativo/informatici devono essere specificamente analizzatispecificamente analizzati

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I ProcessiI Processi

Le attività di un Processo sono Le attività di un Processo sono ovviamente in numero molto rilevante, ovviamente in numero molto rilevante, anche di svariate decine di migliaia, ma anche di svariate decine di migliaia, ma di quante tipologie elementari possono di quante tipologie elementari possono essere?essere?

Un suggerimento: …. la complessità Un suggerimento: …. la complessità della Natura discende dalla della Natura discende dalla combinazione di soli 112 elementi (quelli combinazione di soli 112 elementi (quelli della Tavola Periodica)della Tavola Periodica)

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I ProcessiI Processi La funzionalità di qualsiasi Processo di La funzionalità di qualsiasi Processo di

Business in effetti è ottenibile dalla Business in effetti è ottenibile dalla combinazione di solo combinazione di solo

5 attività “atomiche” !!5 attività “atomiche” !!

Per rappresentare le 5 attività elementari, Per rappresentare le 5 attività elementari, generalmente si utilizza la forma grafica generalmente si utilizza la forma grafica codificata, ormai da un centinaio di anni, codificata, ormai da un centinaio di anni, dall’Ingegneria dei Processidall’Ingegneria dei Processi

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Utilizzato per indicare Simbolo Verbo Attività Risorse

Operare La materia-energia-informazione è modificata o trasformata nel corso dell’operazione

Persone, macchine, tempo, spazi,…

Verificare / Decidere

La materia-energia-informazione è verificata in qualità, quantità ed esecuzione. Si decide cosa farne


Trasportare La materia-energia-informazione è spostata altrove


D

Attendere La materia-energia-informazione attende/ritarda senza registrazione e senza necessità d’autorizzazione


Immagazzinare La materia-energia-informazione è immagazzinata con appositi documenti da archiviare


Verbo

complesso

Indica che più di un’attività è eseguita contemporaneamente o che una risorsa sta svolgendo una o più attività contemporaneamente. S’indica sovrapponendo i simboli delle attività. E’ opportuna una suddivisione di tali attività

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Purtroppo tutte le Purtroppo tutte le attività ….attività ….

…….. hanno un costohanno un costo in termini di risorse: in termini di risorse:

tempo,tempo, spazio, persone, macchine, … e spazio, persone, macchine, … e soldisoldi

Quando non hanno Valore per i clienti, Quando non hanno Valore per i clienti, devono esseredevono essere eliminateeliminate!!

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Nei “panni del Cliente”Nei “panni del Cliente”

Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto esigenti (dei veri e propri tiranni):esigenti (dei veri e propri tiranni):

.... noi!.... noi!

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Supponiamo di andare a trattoria e Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci quanto siamo disposti a chiediamoci quanto siamo disposti a pagare in più la pastasciutta per le attività pagare in più la pastasciutta per le attività di:di: Controllare Controllare TrasportareTrasportare Immagazzinare/Attendere Immagazzinare/Attendere DecidereDecidere

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L’unica attività che come clienti L’unica attività che come clienti accettiamo di pagare è l’operare (e non accettiamo di pagare è l’operare (e non sempre)sempre)

Il Lean Thinking [Il Lean Thinking [l’ing. Taiichi Ohno l’ing. Taiichi Ohno (1912-1990) il dirigente della Toyota -La (1912-1990) il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha cambiato il mondo- che Macchina cha ha cambiato il mondo- che è stato il più feroce nemico degli sprechi è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia mai prodottoche la storia umana abbia mai prodotto] ] ha identificato 9 ha identificato 9 MudaMuda

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I 9 MUDAI 9 MUDA

1.1. Un intero Processo: ad esempio la Progettazione Un intero Processo: ad esempio la Progettazione e Sviluppo di prodotti non richiesti o con e Sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche non richieste dai clienticaratteristiche non richieste dai clienti

2.2. O - O - Operazioni che generanoOperazioni che generano Difetti/ErroriDifetti/Errori3.3. O - O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up)Altre Operazioni (ad esempio i set-up)4.4. - Sovrapproduzione (di prodotti finiti)- Sovrapproduzione (di prodotti finiti)5.5. - Magazzini (di materie prime e semilavorati)- Magazzini (di materie prime e semilavorati)6.6. D - D - Attese (di persone e di beni)Attese (di persone e di beni)7777 - Spostamenti (di persone)- Spostamenti (di persone)7777 - Trasporti (di beni)- Trasporti (di beni)9.9. - Controlli/Decisioni- Controlli/Decisioni

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Le attività a ValoreLe attività a Valore

In pratica le uniche attività a Valore sono In pratica le uniche attività a Valore sono le Operazioni produttive effettivamente le Operazioni produttive effettivamente necessarie per realizzare il prodotto necessarie per realizzare il prodotto (accendere il fuoco, cuocere la pasta, ..)(accendere il fuoco, cuocere la pasta, ..)

Ma non tutte le Operazioni produttive Ma non tutte le Operazioni produttive sono a Valore, alcune sono MUDA, ad sono a Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto, quelle sbagliate esempio, come detto, quelle sbagliate

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Eliminare i MudaEliminare i Muda

L’eliminazione dei MUDA e, quindi, dei L’eliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei MURA, porta MURI e dei MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente) a inevitabilmente (e sperimentalmente) a quegli importanti miglioramenti nei quegli importanti miglioramenti nei Processi Primari indicati da WomackProcessi Primari indicati da Womack

Il muda si annida ovunque ed il Il muda si annida ovunque ed il compito delle persone che lavorano in compito delle persone che lavorano in azienda è conoscerlo ed identificarlo azienda è conoscerlo ed identificarlo per sconfiggerlo per sconfiggerlo

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I PrincipiI Principi

Il pensiero snello può essere sintetizzato Il pensiero snello può essere sintetizzato in 5 Principi: in 5 Principi:

1.1. Definire il Valore (progettazione Lean del Definire il Valore (progettazione Lean del prodotto/relazione con il cliente)prodotto/relazione con il cliente)

2.2. Identificare il flusso del Valore (progettazione Identificare il flusso del Valore (progettazione Lean dei Processi)Lean dei Processi)

3.3. Far si che il Valore scorra senza interruzioni Far si che il Valore scorra senza interruzioni (adeguare l’Architettura - tecnica, (adeguare l’Architettura - tecnica, informatica, organizzativa- dei Processi)informatica, organizzativa- dei Processi)

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I PrincipiI Principi

4.4. Lasciare che sia il cliente a “tirare” il Valore Lasciare che sia il cliente a “tirare” il Valore (gestione Lean dei Processi)(gestione Lean dei Processi)

5.5. Perseguire la perfezione (miglioramento Perseguire la perfezione (miglioramento drastico e/o continuo dei Processi in ottica drastico e/o continuo dei Processi in ottica Lean)Lean)

A questo se ne dovrebbe aggiungere A questo se ne dovrebbe aggiungere un sesto: snellire tutta la Catena un sesto: snellire tutta la Catena Logistica (il Processo integrato) ovvero Logistica (il Processo integrato) ovvero creare l’Impresa Snellacreare l’Impresa Snella

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Definire il ValoreDefinire il Valore

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Il ValoreIl Valore

Punto critico di partenza del pensiero Punto critico di partenza del pensiero snello è il concetto di Valore per il clientesnello è il concetto di Valore per il cliente

Il Valore può essere definito solo dal Il Valore può essere definito solo dal cliente finale che è quello che paga per cliente finale che è quello che paga per ottenere dai prodotti / dalle relazioni con ottenere dai prodotti / dalle relazioni con l’azienda “l’azienda “SatisfactionSatisfaction””

1818

Il ValoreIl Valore

Per definire il Valore allora necessario Per definire il Valore allora necessario chiarire bene chi devono essere i Clienti chiarire bene chi devono essere i Clienti per capire poi cosa vogliono per capire poi cosa vogliono

1919

Il ValoreIl Valore

Il Valore assume significato concreto solo Il Valore assume significato concreto solo nel momento in cui lo si esprime in nel momento in cui lo si esprime in termini di uno specifico prodotto termini di uno specifico prodotto (bene/servizio) e relazione in grado di (bene/servizio) e relazione in grado di soddisfare le esigenze di un dato clientesoddisfare le esigenze di un dato cliente

2020

Il ValoreIl Valore

Dopo avere identificato il chi (il cliente) si Dopo avere identificato il chi (il cliente) si deve chiaramente rispondere alle deve chiaramente rispondere alle classiche domande: classiche domande: Che cosa (prodotto)Che cosa (prodotto)Quanto (prezzo)Quanto (prezzo)QuandoQuandoDove Dove ComeCome

mettendosi però nei panni del mettendosi però nei panni del clientecliente

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Il ValoreIl Valore

Errori tipici che si commettono quando non Errori tipici che si commettono quando non si mette al centro il cliente è che si mettono si mette al centro il cliente è che si mettono al centro:al centro: Il guadagno che se ne può trarre (visione di Il guadagno che se ne può trarre (visione di

breve termine tipico errore “americano”)breve termine tipico errore “americano”) Le competenze tecniche anche molto elevate Le competenze tecniche anche molto elevate

dell’azienda (visione auto referenziale tipico dell’azienda (visione auto referenziale tipico errore “tedesco”) errore “tedesco”)

La volontà di privilegiare altri stakeholder La volontà di privilegiare altri stakeholder quali dipendenti, fornitori, …(visione localistica quali dipendenti, fornitori, …(visione localistica tipico errore “giapponese”) tipico errore “giapponese”)

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EsempioEsempio

Nel trasporto aereo si mettono al centro Nel trasporto aereo si mettono al centro le esigenze dei clienti ?le esigenze dei clienti ?

In effetti cosa vorrebbe il cliente?In effetti cosa vorrebbe il cliente? Andare da A a B in sicurezza, con meno Andare da A a B in sicurezza, con meno

problemi possibili e a un costo problemi possibili e a un costo ragionevole ovvero disporre di un ragionevole ovvero disporre di un servizio “punto a punto” di basso costoservizio “punto a punto” di basso costo

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EsempioEsempio

Si privilegia(va) invece l’ottica della Si privilegia(va) invece l’ottica della compagnia aerea che ragiona in termini di compagnia aerea che ragiona in termini di efficienza (del vettore aereo non del efficienza (del vettore aereo non del sistema), di rapporti politici, .. e quindi:sistema), di rapporti politici, .. e quindi: Grossi aerei, che hanno costi unitari minori ma Grossi aerei, che hanno costi unitari minori ma

che devono muoversi da un gigantesco Hub, che devono muoversi da un gigantesco Hub, generalmente molto lontano da dove parte il generalmente molto lontano da dove parte il cliente, a un altro gigantesco Hub generalmente cliente, a un altro gigantesco Hub generalmente lontano dalla destinazione del cliente dove ….. i lontano dalla destinazione del cliente dove ….. i clienti spesso si perdono o perdono delle ore o clienti spesso si perdono o perdono delle ore o perdono i bagagli e, molto spesso, la pazienzaperdono i bagagli e, molto spesso, la pazienza

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EsempioEsempio

Servizi accessori offerti negli Hub e negli Servizi accessori offerti negli Hub e negli aerei non richiesti ma utili per far passare il aerei non richiesti ma utili per far passare il tempo ai clienti e per ….. far guadagnare la tempo ai clienti e per ….. far guadagnare la compagniacompagnia

Uso di Hub ovvero strutture organizzative Uso di Hub ovvero strutture organizzative molto complicate e costose ma paganti in molto complicate e costose ma paganti in termini politici (numero di persone occupate, termini politici (numero di persone occupate, immagine per il territorio, ….)immagine per il territorio, ….)

Risultato: grave crisi delle compagnie Risultato: grave crisi delle compagnie aeree tradizionali e dei produttori dei aeree tradizionali e dei produttori dei grossi aereigrossi aerei

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Altro esempio: la sanitàAltro esempio: la sanità

Cosa vogliono i clienti? Cosa vogliono i clienti? Essere tenuti sotto controllo preventivo per Essere tenuti sotto controllo preventivo per

evitare di ammalarsievitare di ammalarsiEssere guariti quando si ammalanoEssere guariti quando si ammalano

Cosa ricevono? Cosa ricevono? Lunghe attese (il nome di pazienti è il più adatto Lunghe attese (il nome di pazienti è il più adatto

a descrivere la situazione) di medici specialistici a descrivere la situazione) di medici specialistici che li rimandano da una struttura specialistica che li rimandano da una struttura specialistica all’altra (centralità del medico e delle strutture all’altra (centralità del medico e delle strutture tecnico organizzative, non del “cliente”)tecnico organizzative, non del “cliente”)

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Punto di partenzaPunto di partenza

Si può fare di meglio?Si può fare di meglio?

Si! Prima di tutto mettendo in discussione Si! Prima di tutto mettendo in discussione le definizioni classiche di Valorele definizioni classiche di Valore

Spesso sia i clienti che i fornitori hanno Spesso sia i clienti che i fornitori hanno comportamenti inerziali (continuare a fare comportamenti inerziali (continuare a fare quello che stanno già facendo) e/o utilizzano quello che stanno già facendo) e/o utilizzano formule stereotipo (minor costo, maggior formule stereotipo (minor costo, maggior varietà, consegna immediata, ..)varietà, consegna immediata, ..)

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Punto di partenzaPunto di partenza

Ci si deve invece sforzare per capire, e Ci si deve invece sforzare per capire, e questo si può fare solo collaborando, questo si può fare solo collaborando, quali siano veramente i bisogni dei clienti quali siano veramente i bisogni dei clienti e come fare per soddisfarlie come fare per soddisfarli

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Valore complessivoValore complessivo

Spesso poi il prodotto nasce da una serie di Spesso poi il prodotto nasce da una serie di sotto processi interagenti (anche di imprese sotto processi interagenti (anche di imprese di diverse proprietà) che tendono a definirlo di diverse proprietà) che tendono a definirlo in modo da soddisfare ognuno le proprie in modo da soddisfare ognuno le proprie esigenzeesigenze

Una sequenza di sotto processi, Una sequenza di sotto processi, singolarmente svolti anche in modo singolarmente svolti anche in modo eccellente ma non coordinati (trasparenti) eccellente ma non coordinati (trasparenti) sulle esigenze del cliente, non è sulle esigenze del cliente, non è generalmente corretta in termine di valore generalmente corretta in termine di valore complessivo !!complessivo !!

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Valore complessivoValore complessivo

Se infatti ogni processo “interpreta” il Se infatti ogni processo “interpreta” il Valore dell’Output nella sua ottica Valore dell’Output nella sua ottica parziale si perde di vista l’ottica del parziale si perde di vista l’ottica del cliente che dovrebbe essere l’unico cliente che dovrebbe essere l’unico elemento di coordinamento e comando elemento di coordinamento e comando per definire correttamente il Valore per definire correttamente il Valore complessivocomplessivo

Si ricordi il problema dei confini del Si ricordi il problema dei confini del ProcessoProcesso

3030

Le aziende snelleLe aziende snelle

Progettare/Riprogettare i prodotti in modo Progettare/Riprogettare i prodotti in modo appropriato in ottica del Valore per il appropriato in ottica del Valore per il cliente (non del valore in ottica del cliente (non del valore in ottica del prodotto) è quindi la strada maestra per prodotto) è quindi la strada maestra per utilizzare il Lean Thinkingutilizzare il Lean Thinking

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Le tecnicheLe tecniche

Le tecniche sono:Le tecniche sono:Definire insieme al cliente il prodotto da Definire insieme al cliente il prodotto da

realizzare in termini di attributi (usando ad realizzare in termini di attributi (usando ad esempio tecniche di esempio tecniche di Conjoint Analysis)Conjoint Analysis)

Definire iDefinire il Target price di tale prodotto in l Target price di tale prodotto in base agli attributibase agli attributi

Definire il Target cost ipotizzando di Definire il Target cost ipotizzando di realizzare tale prodotto con criteri leanrealizzare tale prodotto con criteri lean

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Decidere a priori come utilizzare la Decidere a priori come utilizzare la differenza fra target price e target costdifferenza fra target price e target cost

Sviluppare il prodotto/il processo con Sviluppare il prodotto/il processo con tecniche di Project Management di tipo tecniche di Project Management di tipo Concurrent Engineering in cui si riesca a Concurrent Engineering in cui si riesca a tener conto della “Voce” del cliente tener conto della “Voce” del cliente QFD – Quality Function Deployment per aziende QFD – Quality Function Deployment per aziende

strutturate per funzioni strutturate per funzioni e/o SCRUM Development con modalità e/o SCRUM Development con modalità

organizzative a Team autonomi organizzative a Team autonomi

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Valore e target costValore e target cost

Sembra una procedura tradizionale in Sembra una procedura tradizionale in quanto, generalmente, prima della quanto, generalmente, prima della progettazione di un prodotto si identifica progettazione di un prodotto si identifica (si dovrebbe identificare) il suo Target (si dovrebbe identificare) il suo Target price (di mercato) e, quindi, il suo Target price (di mercato) e, quindi, il suo Target Cost come target price meno l’utile Cost come target price meno l’utile desiderato (ottenibile)desiderato (ottenibile)

3434

Valore e target costValore e target cost

Nel sistema Lean il target cost viene però Nel sistema Lean il target cost viene però valutato ipotizzando di riuscire a produrre valutato ipotizzando di riuscire a produrre eliminando tutto il MUDAeliminando tutto il MUDA

Sarà molto basso, rispetto al prezzo di Sarà molto basso, rispetto al prezzo di mercato generalmente definito da mercato generalmente definito da aziende “tradizionali”aziende “tradizionali”

Nasce allora il problema di cosa fare Nasce allora il problema di cosa fare delle risorse che si renderanno disponibilidelle risorse che si renderanno disponibili

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Gli effettiGli effetti

In effetti, riorganizzando il sistema su base In effetti, riorganizzando il sistema su base snella e competendo con produttori non snella e competendo con produttori non Lean, si avranno due effetti:Lean, si avranno due effetti:Enormi quantità di risorse sia umane che Enormi quantità di risorse sia umane che

tecniche liberate dalla riorganizzazione snellatecniche liberate dalla riorganizzazione snellaElevati margini dalle venditeElevati margini dalle vendite

La capacità di trovare nuovi clienti e nuove La capacità di trovare nuovi clienti e nuove vendite,utilizzando gli elevati margini e le vendite,utilizzando gli elevati margini e le risorse liberate, diventa risorse liberate, diventa allora l’elemento allora l’elemento critico per il successo del pensiero snellocritico per il successo del pensiero snello

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Specialmente le risorse umane Specialmente le risorse umane non non possono e non devono essere possono e non devono essere eliminateeliminate dal sistema pena il fallimento dal sistema pena il fallimento della riorganizzazione snelladella riorganizzazione snella

Diventa quindi inevitabile che l’azienda Diventa quindi inevitabile che l’azienda snella debba decidere a priori come snella debba decidere a priori come destinare i margini per accrescere il destinare i margini per accrescere il proprio fatturato sia con gli attuali prodotti proprio fatturato sia con gli attuali prodotti (rivisti in ottica del cliente) sia con nuovi (rivisti in ottica del cliente) sia con nuovi prodottiprodotti

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Specificare meglio il Valore rappresenta Specificare meglio il Valore rappresenta in molti casi il modo migliore per riuscire in molti casi il modo migliore per riuscire ad aumentare le vendite ad aumentare le vendite

Riorganizzarsi su basi snelle il modo Riorganizzarsi su basi snelle il modo migliore per aumentare la produzione migliore per aumentare la produzione senza nuovi investimentisenza nuovi investimenti

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EsempioEsempio

Il caso “Doyle Wilson Homebuilder” pag Il caso “Doyle Wilson Homebuilder” pag 63-6563-65

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Il Flusso del ValoreIl Flusso del Valore

4040

Il flusso del valoreIl flusso del valore

Riguarda la progettazione, in ottica del Riguarda la progettazione, in ottica del Valore, dei tre Processi critici di un Valore, dei tre Processi critici di un qualsiasi business:qualsiasi business:

1.1. Lo sviluppo del prodotto e del suo Lo sviluppo del prodotto e del suo processo di produzione – dall’ideazione al processo di produzione – dall’ideazione al lancio in produzionelancio in produzione

2.2. La gestione delle informazioni - dal La gestione delle informazioni - dal ricevimento dell’ordine alla consegnaricevimento dell’ordine alla consegna

3.3. La produzione – dalla materia prima al La produzione – dalla materia prima al prodotto finito in mano al clienteprodotto finito in mano al cliente

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La Microeconomia “classica” (teoria La Microeconomia “classica” (teoria dell’Offerta) analizza solo il terzo dell’Offerta) analizza solo il terzo processo e lo fa in modo abbastanza processo e lo fa in modo abbastanza semplicistico semplicistico

Esaminiamo brevemente allora la teoria Esaminiamo brevemente allora la teoria dell’dell’OffertaOfferta soprattutto per introdurre un soprattutto per introdurre un po’ di terminologia po’ di terminologia

4242

Il MUDAIl MUDA

L’identificazione dei sotto processi e L’identificazione dei sotto processi e delle loro specifiche attività evidenzia, delle loro specifiche attività evidenzia, generalmente, elevate quantità di generalmente, elevate quantità di MUDAMUDA

4343

Il MUDAIl MUDA

Si possono identificare tre tipi di attività:Si possono identificare tre tipi di attività:1.1.Attività/sotto processi che creano Valore per Attività/sotto processi che creano Valore per

il cliente il cliente

2.2.Attività/sotto processi che non creano Valore Attività/sotto processi che non creano Valore ma stante le attuali tecnologie, procedure ed ma stante le attuali tecnologie, procedure ed impianti sono inevitabili – MUDA di tipo 1impianti sono inevitabili – MUDA di tipo 1

3.3.Attività/sotto processi che non creano Valore Attività/sotto processi che non creano Valore e possono essere eliminate da subito – e possono essere eliminate da subito – MUDA di tipo 2MUDA di tipo 2

4444

La MappaturaLa Mappatura

Per meglio identificare il MUDA è opportuno Per meglio identificare il MUDA è opportuno mappare (disegnare) il Flusso mappare (disegnare) il Flusso

Il flusso dovrebbe essere mappato non solo Il flusso dovrebbe essere mappato non solo sulle singole aziende ma su tutta la catena sulle singole aziende ma su tutta la catena estesa del valore (catena logistica esterna) estesa del valore (catena logistica esterna) per i tre processi sopra indicatiper i tre processi sopra indicati

Ci possono infatti essere Ci possono infatti essere sottoprocessi/attività MUDA non solo sottoprocessi/attività MUDA non solo all’interno delle singole aziende ma fra all’interno delle singole aziende ma fra aziende diverseaziende diverse

4545


Ad esempio:Ad esempio:Sottoprocessi per “controllare” la qualità del Sottoprocessi per “controllare” la qualità del

fornitorefornitoreAttività duplicateAttività duplicateAttività operative a monte non corrette per il Attività operative a monte non corrette per il

tipo delle attività operative a valletipo delle attività operative a valle------

4646


Grazie alla mappatura Grazie alla mappatura del Processo si Processo si possono facilmente evidenziare i 9 tipi di possono facilmente evidenziare i 9 tipi di MUDAMUDA

4747

La MetricaLa Metrica

La Metrica dei Processi deve evidenziare se La Metrica dei Processi deve evidenziare se esistono ancora dei MUDA ovvero la distanza esistono ancora dei MUDA ovvero la distanza “dall’eccellenza” “dall’eccellenza”

Da cui, ad esempio per avere efficienza:Da cui, ad esempio per avere efficienza: Costo attività a valore/costo tutte attività – deve Costo attività a valore/costo tutte attività – deve

tendere a 1tendere a 1 Tempo attività a valore/tempo tutte le attività – deve Tempo attività a valore/tempo tutte le attività – deve

tendere a 1tendere a 1

Rotazione giacenze – deve tendere ad infinitoRotazione giacenze – deve tendere ad infinito ------------

4848


Un esercizioUn esercizio

4949

Un’azienda Alfa approvvigiona i materiali necessari per laproduzione da un fornitore esterno Beta. Il fornitore, in relazione aitempi e ai costi di set-up, produce “lotti economici” di 10.000 pezzi.Poiché Alfa approvvigiona solo lotti di 1.000 pezzi alla volta, purordinandone 10.000, Beta mette i pezzi prodotti nel magazzino“prodotti in consegna”, dopo averli sottoposti ad un adeguato controllodi qualità. La giacenza media nel magazzino di Beta è quindi di 5.000pezzi.

Alfa inserisce i 1.000 pezzi delle singole consegne in un magazzino“prodotti in attesa di accettazione”. Solo dopo averne controllato laconformità rispetto all’ordine (quantità, qualità e data di consegna) liinserisce nel magazzino “materie prime”. La scorta media è quindi di500 pezzi. Nel magazzino materie prime è presente anche una scortadi sicurezza di 500 pezzi a garanzia dagli eventuali inconvenienti chepossono sorgere in fase di fornitura (mancanza del materiale presso ilfornitore, ritardi nelle consegne, ecc.). La giacenza media nelmagazzino materie prime è pertanto di 1.000 pezzi.

5050

Dal magazzino materie prime i materiali vengono prelevati inquantitativi di 100 pezzi per essere lavorati in lotti economici di 100pezzi alla volta dalla macchina M1. La lavorazione dei 100 pezzi èrealizzata in 1 giorno. I pezzi lavorati subiscono successivamente uncontrollo di qualità e, se accettati, vengono lavorati da una secondamacchina M2. M2 impiega 2 giorni per lavorare tutti e 100 pezzi. M1lavora pertanto in modo intermittente. Nel tempo libero lavora peraltre produzioni. Il lavoro intermittente genera una giacenza media di50 pezzi in attesa di lavorazione.

M1 ha però una certa probabilità di guastarsi. Quando si guasta ilfermo dura mediamente 2 giorni. Per tale motivo la Direzione ha decisodi tenere una “scorta di sicurezza” di 100 pezzi a disposizione di M2per evitare di andare in ritardo con i programmi. In totale la giacenzamedia in attesa prima di M2 è pertanto di 150 pezzi (50 + 100).

I pezzi prodotti da M2, prima di essere inseriti nel magazzinoprodotti finiti a disposizione dei clienti, vengono sottoposti ad uncontrollo di qualità. Si suppone che i clienti acquistino i prodotti conregolarità cosicché le giacenze medie del magazzino prodotti finiti sonodi 50 pezzi.

Il periodo di riferimento è di 200 giorni, tempo necessario avendere 10.000 pezzi.

5151

Il flusso del ValoreIl flusso del Valore

Preliminare alla mappatura è l’analisi del Preliminare alla mappatura è l’analisi del flusso del Valore flusso del Valore

5252

Lo schema di flussoLo schema di flusso Descrizione D

Giacenze (numero)

Costi un. (€)

Tempi (ore)

Distanze (m)

------- 1 Lavorazione in B x 12 0,1 2 Trasporto al contr. X 0,05 0,001 55 3 Controllo x 1 0,01 4 Trasporto al mag. X 0,05 0,001 35 5 Magazzino cons. x 5.000 0,5 2.400* 6 Trasporto da B a A X 0,5 8 300.000 7 Controllo accett. x 1 0,01 8 Trasporto al mag. X 0,05 0,001 20 9 Magaz. mat. prime x 500 (+500) 0,1 480* 10 Trasporto X 0,1 0,002 95 11 Lavorazione M1 x 10 0,08 12 Trasporto X 0,05 0,001 5 13 Controllo x 1 0,01 14 Trasporto X 0,05 0,001 10 15 Attesa x 50 (+100) 0,02 70* 16 Lavorazione M2 x 12 0,16 17 Trasporto X 0,05 0,001 5 18 Controllo x 2 0,02 19 Trasporto X 0,05 0,001 85 20 Magaz. prod. finiti x 50 0,1 24*

5353

1 = n. lavorazioni / n. attività totali = 3 / 20 = 0,15 2 = costo lavorazioni / costo attività totali = 34 /

40,67 = 0,84 3 = tempo lavorazioni / tempo attività totali = 0,34

/ 2982 0 Indice di rotazione = 10.000 / 6.200 = 1,6 Distanze (interne) percorse = 310 m Costo di trasformazione = 40,67 €

Indicatori di performanceIndicatori di performance

5454

I primi interventi (MUDA di I primi interventi (MUDA di tipo 1)tipo 1)

Beta elimina il c.q. in uscita tramite tecniche di Beta elimina il c.q. in uscita tramite tecniche di controllo di processocontrollo di processo

Alfa elimina:Alfa elimina: il c.q. in ingressoil c.q. in ingresso e la s.s. certificando il fornitoree la s.s. certificando il fornitore i c.q. intermedi tramite il controllo dei processii c.q. intermedi tramite il controllo dei processi la s.s. tramite manutenzione preventivala s.s. tramite manutenzione preventiva

5555

Descrizione D Giacenze(numero)

Costi(euro)

Tempi(ore)

Distanze(m)

-------1 Lavorazione in B x 12 0,12 Trasporto al mag. x 0,05 0,001 353 Magazzino cons. x 5.000 0,5 2.4004 Trasporto da B a A x 0,5 8 300.0005 Magaz. mat. prime x 500 0,1 4806 Trasporto x 0,1 0,002 1057 Lavorazione M1 x 10 0,088 Trasporto x 0,05 0,001 109 Attesa x 50 0,02 7010 Lavorazione M2 x 12 0,1611 Trasporto x 0,05 0,001 8512 Magaz. prod. finiti x 50 0,1 24

Un primo Un primo miglioramentomiglioramento

5656

I principali indici di efficienza diverrebbero:

1 = n. lavorazioni / n. attività totali = 3 / 12 = 0,25(miglioramento del 66%)

2 = costo lavorazioni / costo attività totali = 34 / 35,47 = 0,96

(miglioramento del 12%)

3 = tempo lavorazioni / tempo attività totali = 0,34 / 2.982 0(miglioramento non significativo)

Indice di rotazione = 10.000 / 5.600 = 1,8 (miglioramento del12%)

Distanze (interne) percorse = 235 m (miglioramento del 24%)Il processo, pur avendo un efficienza maggiore, non è

ancora a flusso teso.

Un primo Un primo miglioramentomiglioramento

5757

Verso l’eccellenzaVerso l’eccellenzaSi dovrebbe intervenire ancora sul MUDA di tipo 2 per:

ridurre il tempo ed il costo dell’attività di trasporto da B a A con le attività produttive di B rilocalizzate vicino ad A

ridurre il costo di emissione dell’ordine attraverso un collegamento telematico fra A e B (pull automatico).

Situazione di Free Pass: il fornitore è abilitato a portare piccoli lotti direttamente sulle linee di produzione del cliente Impiego, se possibile, di due macchine M1 e M2 bilanciate e flessibili (con tempi di set-up praticamente trascurabili). In tal caso si potrebbero produrre lotti molto più piccoli, al limite un solo pezzo alla volta “Insegnare” al fornitore a produrre Just in Time. L’obiettivo (teorico) è quello di tenere nel magazzino prodotti finiti un solo pezzo il cui acquisto potrebbe generare automaticamente un ordine di reintegro (sistema pull) al sistema produttivo.

5858

Descrizione D Giacenze

(numero)

Costi(euro)

Tempi(ore)

Distanze(m)

0 Acquisto (pull)1 Lavorazione in B x 12 0,12 Free Pass da B a A X 0 0 piccola3 Lavorazione M1 x 10 0,084 Lavorazione M2 x 12 0,165 Magaz. prod. finiti x 1 0 0

L’eccellenza operativaL’eccellenza operativa

11 (n. att.)= 4/5 = 0,8 (+82%) (n. att.)= 4/5 = 0,8 (+82%)

22 (costo att.) = 34/34 = 1(-16%) (costo att.) = 34/34 = 1(-16%)

33 (tempi)= 1 (+ (tempi)= 1 (+))

Rotazione = 10.0000/1Rotazione = 10.0000/1

Costo target di trasformazione = 34 €Costo target di trasformazione = 34 €

5959

Far scorrere il Far scorrere il flussoflussoPer elementi singoliPer elementi singoli

6060

Far scorrere il flussoFar scorrere il flusso

Definito con precisione il valore (cosa Definito con precisione il valore (cosa fare), identificato il flusso del valore fare), identificato il flusso del valore (come farlo senza MUDA) è necessario (come farlo senza MUDA) è necessario far si che il flusso scorra ovvero che far si che il flusso scorra ovvero che l’azienda (il sistema delle risorse) riesca l’azienda (il sistema delle risorse) riesca a svolgere le attività a valore nel modo a svolgere le attività a valore nel modo previsto dal flusso di valore ovvero a previsto dal flusso di valore ovvero a ““flusso continuo possibilmente di un flusso continuo possibilmente di un elemento alla voltaelemento alla volta” per ” per non generarenon generare MUDAMUDA

6161

I blocchi mentaliI blocchi mentali

Perché cinquanta anni dopo la messa a Perché cinquanta anni dopo la messa a punto dei sistemi a flusso continuo (a flusso punto dei sistemi a flusso continuo (a flusso singolo) la maggior parte del lavoro avviene singolo) la maggior parte del lavoro avviene ancora secondo l’antica tradizione di Smith e ancora secondo l’antica tradizione di Smith e di Taylor fatta di uffici, lotti e code e grandi di Taylor fatta di uffici, lotti e code e grandi macchine (monumenti) ?macchine (monumenti) ?

Perché l’antica tradizione è “entrata nel DNA” Perché l’antica tradizione è “entrata nel DNA” delle persone: è necessario superare i delle persone: è necessario superare i “blocchi mentali” !“blocchi mentali” !

6262

Il principioIl principio

Dai tempi di Adam Smith il ragionare a Dai tempi di Adam Smith il ragionare a flusso singolo è contro intuitivo:flusso singolo è contro intuitivo:comunemente si pensa che il lavoro debba comunemente si pensa che il lavoro debba

avvenire dentro “reparti” specializzati e debba avvenire dentro “reparti” specializzati e debba essere fatto da grosse macchine (i essere fatto da grosse macchine (i monumenti) perché “costa meno” (si ricordi la monumenti) perché “costa meno” (si ricordi la legge dei 6/10)legge dei 6/10)

Il principio invece è: realizzare il flusso a Il principio invece è: realizzare il flusso a singoli elementi singoli elementi eliminando code e lottieliminando code e lotti utilizzando macchine e attrezzature di piccole dimensioni facilmente modificabili

6363


Il pezzo materiale che si sta producendo Il pezzo materiale che si sta producendo o la persona a cui si fornisce un servizio o la persona a cui si fornisce un servizio o la pratica che si sta realizzando non o la pratica che si sta realizzando non devono mai essere:devono mai essere:Fermate (come avviene con code e lotti)Fermate (come avviene con code e lotti)Fatte tornare indietroFatte tornare indietro

Il Flusso deve essere “Il Flusso deve essere “TesoTeso””

6464


Per far questo l’unico modo possibile è Per far questo l’unico modo possibile è quello di:quello di:Utilizzare processi indipendenti ovvero processi Utilizzare processi indipendenti ovvero processi

che non abbiano risorse in comune con altri che non abbiano risorse in comune con altri processi (i Value Stream)processi (i Value Stream)

Utilizzare solamente le risorse necessarie per Utilizzare solamente le risorse necessarie per svolgere le attività previste nel Flusso del svolgere le attività previste nel Flusso del Valore Valore

6565


Dividere processi a flusso molto grande Dividere processi a flusso molto grande (tempo takt molto piccolo) in processi a (tempo takt molto piccolo) in processi a minor flusso (il lavoro è dato dalla somma minor flusso (il lavoro è dato dalla somma dei risultati di tanti piccoli torrenti e non da dei risultati di tanti piccoli torrenti e non da grandi fiumi)grandi fiumi)

6666


Utilizzare macchine ed impianti di piccola Utilizzare macchine ed impianti di piccola dimensione specificatamente studiate, dimensione specificatamente studiate, realizzate e disposte per svolgere le sole realizzate e disposte per svolgere le sole attività previste attività previste

Lavorare in qualità (utilizzare il TQM)Lavorare in qualità (utilizzare il TQM)

6767


Utilizzare tecniche Andon per visualizzare in Utilizzare tecniche Andon per visualizzare in ogni istante il funzionamento del Processoogni istante il funzionamento del Processo

------------

In pratica utilizzare i paradigmi, i metodi e In pratica utilizzare i paradigmi, i metodi e le tecniche messe a punto dalla le tecniche messe a punto dalla ToyotaToyota per far funzionare i tre sotto processiper far funzionare i tre sotto processi

6868


I risultati sperimentali dimostrano che una I risultati sperimentali dimostrano che una riorganizzazione riorganizzazione kaykakukaykaku (miglioramento (miglioramento radicale) a flusso continuo ha sempre portato radicale) a flusso continuo ha sempre portato a drastici miglioramenti degli indicatori di a drastici miglioramenti degli indicatori di performance (raddoppio di produttività, performance (raddoppio di produttività, clamorosa riduzione di scarti ed errori, ..) dei clamorosa riduzione di scarti ed errori, ..) dei processiprocessi

Il successivo Il successivo kaizenkaizen migliorerà ancora migliorerà ancora fortemente la situazionefortemente la situazione

6969

La tecnica del FlussoLa tecnica del Flusso

Com’è possibile far fluire il Valore a Com’è possibile far fluire il Valore a flusso di elementi singoli?flusso di elementi singoli?

Il primo passo, una volta definito il Valore Il primo passo, una volta definito il Valore ed identificatone il Flusso, è quello di ed identificatone il Flusso, è quello di “concentrarsi” sull’oggetto reale che deve “concentrarsi” sull’oggetto reale che deve scorrere –il particolare progetto, il scorrere –il particolare progetto, il particolare ordine, il particolare prodotto particolare ordine, il particolare prodotto (una cura, un viaggio, una casa, una (una cura, un viaggio, una casa, una bicicletta, ..)– e non perderlo mai di vistabicicletta, ..)– e non perderlo mai di vista

7070


Il secondo passo è quello di ignorare i Il secondo passo è quello di ignorare i confini tradizionali delle mansioni, delle confini tradizionali delle mansioni, delle professionalità, delle funzioni e delle professionalità, delle funzioni e delle aziende per rimuovere tutti gli ostacoli aziende per rimuovere tutti gli ostacoli alla generazione di un flusso continuoalla generazione di un flusso continuo

7171


Il terzo passo è il ripensamento dei Il terzo passo è il ripensamento dei layout, delle pratiche e delle attrezzature layout, delle pratiche e delle attrezzature per eliminare i flussi a ritroso, gli scarti e per eliminare i flussi a ritroso, gli scarti e le fermate di ogni genere in modo che le fermate di ogni genere in modo che progettazione, ordine e produzione di un progettazione, ordine e produzione di un dato prodotto possano procedere con dato prodotto possano procedere con continuità continuità

Il quarto passo è adeguare l’Architettura Il quarto passo è adeguare l’Architettura organizzativaorganizzativa

7272

L’Architettura L’Architettura organizzativaorganizzativa

Per far scorrere il flusso è quindi necessario, Per far scorrere il flusso è quindi necessario, secondo il Lean Thinking, cambiare secondo il Lean Thinking, cambiare l’architettura organizzativa da funzionale l’architettura organizzativa da funzionale classica a Team classica a Team

Far svolgere i due processi fondamentali:Far svolgere i due processi fondamentali:1.1. Sviluppo relazioni con i clientiSviluppo relazioni con i clienti

2.2. Gestione relazioni con i clientiGestione relazioni con i clienti

da due Team responsabili di tutte le attività da due Team responsabili di tutte le attività per un solo prodotto (famiglia di prodotti)per un solo prodotto (famiglia di prodotti)

7373


In pratica il Lean Thinking ipotizza di In pratica il Lean Thinking ipotizza di “costruire” delle sotto imprese focalizzate “costruire” delle sotto imprese focalizzate (Value Stream) responsabili in toto della (Value Stream) responsabili in toto della gestione del processo di un solo prodotto gestione del processo di un solo prodotto (famiglia)(famiglia)

Non devono più esistere delle funzioni Non devono più esistere delle funzioni (uffici) specializzate che svolgono (uffici) specializzate che svolgono specifiche attività per processi diversispecifiche attività per processi diversi

7474


Va oltre il Reengineering che ha preso in Va oltre il Reengineering che ha preso in esame i Processi come base della esame i Processi come base della funzionalità delle aziende ma lasciandoli funzionalità delle aziende ma lasciandoli non focalizzatinon focalizzati

Ad esempio la raccolta ordini per Ad esempio la raccolta ordini per un’intera gamma di prodotti, gli acquisti un’intera gamma di prodotti, gli acquisti per tutta l’azienda, …per tutta l’azienda, …

7575


In realtà Womack e Jones si spingono ad In realtà Womack e Jones si spingono ad ipotizzare una Architettura organizzativa ipotizzare una Architettura organizzativa Lean basata su più Team per i diversi Lean basata su più Team per i diversi Value Stream supportata da funzioni Value Stream supportata da funzioni specialistiche (si vedano le strutture specialistiche (si vedano le strutture organizzative) organizzative)

7676

Il casoIl caso

Dai Lotti ai Flussi nella progettazione, Dai Lotti ai Flussi nella progettazione, gestione ordine e produzione di biciclette gestione ordine e produzione di biciclette (pag. (pag. 94 -10894 -108))

7777

PullPull

Make to OrderMake to Order

7878

I risultatiI risultati

Per effetto del sistema Lean, da reparti e Per effetto del sistema Lean, da reparti e lotti ai team di prodotto e ai flussi, i tempi lotti ai team di prodotto e ai flussi, i tempi si contraggono fortementesi contraggono fortemente

Se non si riescono rapidamente a ridurre Se non si riescono rapidamente a ridurre della metà il time to market, del 75% il della metà il time to market, del 75% il tempo per l’elaborazione ordini e del 90% tempo per l’elaborazione ordini e del 90% i tempi di produzione, vuol dire che ci i tempi di produzione, vuol dire che ci sono stati errori nell’implementazione del sono stati errori nell’implementazione del sistema sistema

7979

I vantaggiI vantaggi

I vantaggi sono ovvi in termini di cash I vantaggi sono ovvi in termini di cash flow (riduzione magazzini), costi, etc.flow (riduzione magazzini), costi, etc.

Il vantaggio maggiore è però quello di Il vantaggio maggiore è però quello di poter lavorare non su previsione ma su poter lavorare non su previsione ma su ordine (logica pull –make to order-ordine (logica pull –make to order-contrapposta alla logica push –make to contrapposta alla logica push –make to plan-plan-) sia in termini di sviluppo che di ) sia in termini di sviluppo che di consegna prodotticonsegna prodotti

8080

3 2 1

Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini

Ordine del customer

Al customer

3 2 1

2 fornitore di 1


Ordine cliente 1

KANBAN

3 2 1

3 fornitore di 2


Ordine cliente 2

KANBAN

2 fornitore di 1fornitore di 3 Al customer3 fornitore di 2

Flusso materiali/informazioni

Ordine -Kanban Ordine del customer

Flusso ordini

Logica PullLogica Pull

SottoProcesso

1

Sotto Processo

2

SottoProcesso

3

Ordine -KanbanOrdine -Kanban

Supermarket

8181

3 fornitore di 2 2 fornitore di 1fornitore di 3

Ordine del customer ?

Ordine

PROGRAMMA (+ solleciti)

Ordine Ordine

Flusso materiali

Logica PushLogica Push

SottoProcesso

3

SottoProcesso

2

SottoProcesso

1

8282

Logica pushLogica push

Nella logica push qualsiasi evento che Nella logica push qualsiasi evento che casualmente modifica gli eventi casualmente modifica gli eventi programmati genera MUDAprogrammati genera MUDA

Ad esempio un ritardo nella produzione a Ad esempio un ritardo nella produzione a valle genera giacenzevalle genera giacenze

Ma il problema più importante è:Ma il problema più importante è:Il prodotto programmato e realizzato sarà Il prodotto programmato e realizzato sarà

richiesto da un cliente? richiesto da un cliente?

8383

I vantaggi del PullI vantaggi del Pull

Ci sono ovviamente molti vantaggiCi sono ovviamente molti vantaggi Fra gli altri la domanda diventa molto più Fra gli altri la domanda diventa molto più

stabile e non si deve ricorrere alle stabile e non si deve ricorrere alle campagne di sconto per collocare beni campagne di sconto per collocare beni già prodotti che nessuno vuolegià prodotti che nessuno vuole

8484

Il Flusso tesoIl Flusso teso

Lavorare con il sistema Pull per “tirare” il Lavorare con il sistema Pull per “tirare” il flusso continuo fa si che il flusso stesso flusso continuo fa si che il flusso stesso sia tesosia teso

È questa la situazione a cui si deve È questa la situazione a cui si deve tenderetendere

8585

EsempioEsempio

La stampa dei libri pag. 56-57La stampa dei libri pag. 56-57

8686

La tecnicaLa tecnica

La tecnica fondamentale è il KanbanLa tecnica fondamentale è il Kanban

8787

La PerfezioneLa Perfezione

8888

Tendere alla Tendere alla “Perfezione”“Perfezione”

Il sistema Lean porta a rapidi aumenti Il sistema Lean porta a rapidi aumenti della performancedella performance

Sperimentalmente si è visto che al Sperimentalmente si è visto che al miglioramento non c’è limitemiglioramento non c’è limite

La Perfezione, che sembrerebbe il limite, La Perfezione, che sembrerebbe il limite, in realtà è un traguardo a cui tendere ma in realtà è un traguardo a cui tendere ma che continuamente si riposiziona anche che continuamente si riposiziona anche per effetto della dinamica ambientaleper effetto della dinamica ambientale

8989

Gli approcciGli approcci

Per migliorare si possono ipotizzare due Per migliorare si possono ipotizzare due approcci:approcci:Il kaikaku che è il percorso più drasticoIl kaikaku che è il percorso più drasticoIl kaizen che è il miglioramento incrementaleIl kaizen che è il miglioramento incrementale

Generalmente, se un’azienda non ha già Generalmente, se un’azienda non ha già subito la trasformazione Lean è subito la trasformazione Lean è opportuno partire con il kaikaku per opportuno partire con il kaikaku per passare poi a successive sessioni di passare poi a successive sessioni di miglioramento kaizenmiglioramento kaizen

9090

L’impresa snellaL’impresa snella

La perfezione però non può essere La perfezione però non può essere raggiunta se, come detto, non si coordina raggiunta se, come detto, non si coordina il lavoro di tutto il processo: dalla il lavoro di tutto il processo: dalla “sorgente” del Valore al cliente finale“sorgente” del Valore al cliente finale

È necessaria quindi la collaborazione di È necessaria quindi la collaborazione di tutta la catena estesa del valore per tutta la catena estesa del valore per creare “L’Impresa Snella”creare “L’Impresa Snella”

9191

EsempiEsempi

Kaizen Pag 143 – 144Kaizen Pag 143 – 144 Kaikaku pag 145-147Kaikaku pag 145-147

9292

L’implementazioneL’implementazione

9393


Come per tutte le strategie “tradurre” il Come per tutte le strategie “tradurre” il Lean Thinking (l’operationalization) in Lean Thinking (l’operationalization) in operatività giornaliera è un aspetto operatività giornaliera è un aspetto centralecentrale

Womack e Jones propongono un piano Womack e Jones propongono un piano sistematico d’azione per implementare sistematico d’azione per implementare un’organizzazione snellaun’organizzazione snella

Nel Nel Value Stream Value Stream MappingMapping si esamina un si esamina un possibile piano di implementazionepossibile piano di implementazione

9494


Nel Nel Value Stream Performance ManagementValue Stream Performance Management si esamina un insieme di indicatori per si esamina un insieme di indicatori per gestire i Value Streamgestire i Value Stream

9595

L’Impresa SnellaL’Impresa Snella

9696

L’impresa SnellaL’impresa Snella

Ultimo argomento da trattare nell’ambito Ultimo argomento da trattare nell’ambito del Lean Thinking è l’Impresa Snelladel Lean Thinking è l’Impresa Snella

In pratica tratta il problema della Supply In pratica tratta il problema della Supply Chain Snella ovvero di come debba Chain Snella ovvero di come debba operare l’intero Processo (l’intera catena operare l’intero Processo (l’intera catena di fornitura) dalle sorgenti del valore al di fornitura) dalle sorgenti del valore al cliente finalecliente finale

9797


Sostanzialmente una Supply Chain è Sostanzialmente una Supply Chain è schematizzabile come un grafo orientato schematizzabile come un grafo orientato ovvero un insieme di nodi (sotto ovvero un insieme di nodi (sotto processi) collegati padre-figlio con degli processi) collegati padre-figlio con degli archi orientatiarchi orientati

Tali nodi possono ovviamente essere a Tali nodi possono ovviamente essere a loro volta suddivisi in sotto nodi (sotto loro volta suddivisi in sotto nodi (sotto processi di livello minore fino alle attività)processi di livello minore fino alle attività)

9898


Supponiamo ad esempio che la Supply Supponiamo ad esempio che la Supply Chain sia quella oltre riportata con tre Chain sia quella oltre riportata con tre sotto processi che aggiungono Valore sotto processi che aggiungono Valore per il clienteper il cliente

Ogni sottoprocesso può essere svolto in Ogni sottoprocesso può essere svolto in maniera differente (tramite attività maniera differente (tramite attività diverse) pur portando valore al clientediverse) pur portando valore al cliente

È chiaro che a seconda di come è svolto È chiaro che a seconda di come è svolto il sottoprocesso a monte quello a valle si il sottoprocesso a monte quello a valle si dovrà adeguaredovrà adeguare

9999


Sottoproc. 1

Customer

Sottoproc. 2

Sottoproc. 3

100100

La creazione di ValoreLa creazione di Valore

Ci possono essere due situazioni:Ci possono essere due situazioni:La Catena è nascosta (ogni sottoprocesso La Catena è nascosta (ogni sottoprocesso

lavora senza conoscere gli altri)lavora senza conoscere gli altri)La Catena è trasparenteLa Catena è trasparente

Supponiamo che i sotto processi Supponiamo che i sotto processi aggiungano Valore a seconda di come aggiungano Valore a seconda di come sono svolte (le quantità sono riportare nei sono svolte (le quantità sono riportare nei singoli cerchi)singoli cerchi)

101101

Sottoproc. 1

Customer

Sottoproc. 2

5

3

Sottoproc. 3

4

6

5

5

3

5

7

2

VA


102102


Come si ottiene il massimo Valore per il Come si ottiene il massimo Valore per il cliente ?cliente ?

Vediamo le due situazioni di Catena Vediamo le due situazioni di Catena nascosta o trasparentenascosta o trasparente

103103

Catena nascostaCatena nascosta

Supponiamo ad esempio che chi decide Supponiamo ad esempio che chi decide come creare valore sia il sotto processo come creare valore sia il sotto processo 3 (leader della catena perché più vicino 3 (leader della catena perché più vicino al cliente finale)al cliente finale)

In buona fede il sotto processo 3, non In buona fede il sotto processo 3, non vedendo tutto il reticolo, decide che il vedendo tutto il reticolo, decide che il modo migliore è quello per il quale lui modo migliore è quello per il quale lui aggiunge 7: il valore totale che ne aggiunge 7: il valore totale che ne discende per il cliente è 14discende per il cliente è 14

104104

Decide 2Decide 2

Sottoproc. 1

Customer

Sottoproc. 2

5

3

Sottoproc. 3

4

6

5

5

3

5

7

2

14

105105

Catena “trasparente”Catena “trasparente”

Ma il teorema del Potenziale dei nodi Ma il teorema del Potenziale dei nodi della “Teoria dei Grafi” ci dice che un della “Teoria dei Grafi” ci dice che un “cammino ottimale” è costituito da sotto “cammino ottimale” è costituito da sotto processi ottimaliprocessi ottimali

Ad esempio il sotto processo ottimale Ad esempio il sotto processo ottimale che porta allo stato 2 del sotto processo che porta allo stato 2 del sotto processo 2 deve essere il migliore fra quelli 2 deve essere il migliore fra quelli provenienti dagli stati 1 e 2 del sotto provenienti dagli stati 1 e 2 del sotto processo 1processo 1

106106

Il potenziale dei nodiIl potenziale dei nodi

I potenziali nei nodi sono dati dalla I potenziali nei nodi sono dati dalla somma dei valori del nodo 1 e del nodo 2 somma dei valori del nodo 1 e del nodo 2

I potenziali del nodo due sono riportati in I potenziali del nodo due sono riportati in grassetto nei cerchigrassetto nei cerchi

107107


Sottoproc. 1

Sottoproc. 2

5

4

(6)11

(5)9

(5)10

(3)7

108108


Con lo stesso criterio i potenziali nel Con lo stesso criterio i potenziali nel nodo 3 sono quelli oltre indicatinodo 3 sono quelli oltre indicati

Come si vede il “cammino” che aggiunge Come si vede il “cammino” che aggiunge il massimo valore (15) per il cliente finale il massimo valore (15) per il cliente finale è definito dal nodo 3 è definito dal nodo 3

109109

Sottoproc. 1

Sottoproc. 2

5

Sottoproc. 3

4

(6)11

(5)10

(3)7

(5)15

(7)14

(2)13

Customer

15

Il Vincitore: il clienteIl Vincitore: il cliente

110110

Chi comanda è i Processo Chi comanda è i Processo a vallea valle

Come si vede dall’esempio la classica Come si vede dall’esempio la classica teoria della Qualità che chi comanda è “il teoria della Qualità che chi comanda è “il processo a valle” in quanto processo a valle” in quanto rappresentativo del cliente finale non è rappresentativo del cliente finale non è “teoricamente” vera“teoricamente” vera

Chi comanda è il cliente e deve poter Chi comanda è il cliente e deve poter vedere tutta la catena che, quindi, non vedere tutta la catena che, quindi, non deve essere nascostadeve essere nascosta

111111

Qual è il meccanismo?Qual è il meccanismo?

Completa trasparenza fra tutti gli anelli Completa trasparenza fra tutti gli anelli della Supply Chaindella Supply Chain

Come si vede anche in tal caso si supera Come si vede anche in tal caso si supera l’Economia Classica con la sua “mano l’Economia Classica con la sua “mano invisibile” (la concorrenza) almeno invisibile” (la concorrenza) almeno nell’ambito di una Supply Chainnell’ambito di una Supply Chain

112112

1 Lean Thinking I 5 + 1 Principi. 2 Lean Thinking È levoluzione e la strutturazione formale del...

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