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LEAN THINKING

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ARGOMENTI

v TreOrganizzazioni:Valore,Cambiamento,Persone

v Elementidell’organizzazione

v Leorganizzazioniedilcontesto

v Evoluzionedelleorganizzazioni

v  Illeanthinking

v Cennisunuoviorientamentiorganizzativi§  Tealorganization§  Interactionalorganization

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PERSONE

SNELLEZZAOPERATIVA

VALOREINTERAZIONALE

PIENEZZAUMANA

FoundationChange DisruptiveChange

ContinuousChange

VALOREUMANO VALORESOCIALE

VALOREOPERATIVO

TEAL INTERACTIONAL

LEANFonti

§  «Leanthinkingnelleaziendediservizi»(Bacci,Riccaboni,Agnetis,Giovannoni)

§  «Reinventareleorganizzazioni»(Laloux)§  «H2HHumanRevolution»(Cristoforetti,Lodi)

TRE ORGANIZZAZIONI: VALORE, CAMBIAMENTO, PERSONE

ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE: Rappresentazione sistemica (statica)

v  Incosaconsisteilvalore?v  Qualedeveesserelavelocitàdi«adattamento»deisotto-sistemiinunambienteiper-competitivo

pergenerareunvaloresostenibileneltempo?

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Risorsedaleco-sistema Valorealeco-sistema

ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE: Rappresentazione processuale (dinamica)

Inunambientesoggettoacambiamenti«disruptive»imprevedibiliquellochecontasonogliassetfondamentali§  Lepersoneelaculturaorganizzativaorientataalcambiamento§  Ilcapitalerelazionale§  Knowhowprocessualedelcambiamento

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ELEMENTI DELL’ORGANIZZAZIONE: La cultura organizzativa come driver dinamico

CicloPTCA(Plan-Trial&error-Control-Act)

Antecedenti Culturaorganizzativa Struttureepraticheorganizzative

Processisocialiedigruppo

Atteggiamentiecomportamentocollettivo

Conseguenzealivelloorganizzativo

•  Valoridelfondatore•  Caratteristichedelsettoreeambienteeconomico

•  Culturanazionale•  Visioneecomportamentodelgruppodirigente

•  Manifestazioniosservabili

•  Assuntidibase

•  Valoridichiarati

•  Sistemipremianti•  Strutturaorganizzativa

•  Socializzazione•  Mentoring•  Processidecisionali•  Dinamichedigruppo•  Comunicazione•  Influenzaeempowerment•  Leadeship

•  Atteggiamentineiconfrontidellavoro

•  Soddisfazionedellavoro•  Motivazione

•  Efficacia•  Stress

•  Verificavalorecomplessivo

•  Verificavalorepersettore

•  Verificaposizionamento

•  Verificaperformancedibusiness

•  Verificaperformanceprocesso

•  Verificaperformancedirisorse

•  Verificaperformancedigruppo

•  Verificaperformancedeisingoli

•  Verificatempodicambiamento

•  Verificarisorseperilcambiamento

PTCA(Trial&error)

PTCA(Trial&error)

PTCA(Trial&error)

PTCA(Trial&error)

PTCA(Trial&error)

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Ciclodiadattamentointerattivointerno-esterno:leentitàingioco

LE ORGANIZZAZIONI ED IL CONTESTO COME DRIVER DEL CAMBIAMENTO

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•  Contestoeconomico/tecnologico•  Contestopolitico/legale•  Presenzeetniche•  Presenzereligiose

Culture/multi-culture

sociali•  Usanze•  Linguaggi

Culturaorganizzativa/Multi-cultura•  Bycase•  Bytime

•  Valoripersonali/etica•  Atteggiamenti•  Assuntidibase•  Aspettative•  Socialresponsibility

Comportamentoorganizzativo

Cliente/utente

Grupposociale

Gruppoparentale/amicale

•  Rilevazione bisogniespliciti/impliciti

•  Empowerment•  Co-servizio•  Risultatomatching

•  Coinvolgimento•  Co-operazione•  Co-responsabilità

•  A s p e t t a t i v e /proposte

•  Retedisolidarietà•  Condivisionerisorse•  Co-operazione

∆

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EVOLUZIONE DELLE ORGANIZZAZIONI: lo sviluppo storico (1/6)

Primarivoluzioneindustriale(1815–1895)Secondarivoluzioneindustriale1895–1960Terzarivoluzioneindustriale(1960–oggi)Quarta rivoluzione industriale (Industry 4.0 – 5.0), del mercato, della finanza (processo diglobalizzazione),digitale,comunicazionale(2000–oggi)

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Quartarivoluzioneindustriale(Industry4.0–5.0),delmercato,dellafinanza(processodiglobalizzazione),digitale,comunicazionale(2000–oggi)Ø  FinanziarizzazionedelmercatoesviluppodelprocessodiGlobalizzazioneØ  DigitalizzazionedelmercatoedellacomunicazioneØ  De-socializzazioneeindividualizzazionesocialeØ Multiculturalismoede-culturalismoØ  DigitalizzazionedellaproduzioneindustrialeedeiserviziØ Organizzazionedellavoro:

Ø  Culturaorganizzativa:Ø  Daculturaorganizzativaaculturadibasepiùcultura“bycase”Ø  Tendenzaapassaggiodamono-culturaforteesubculturaa:

Ø  Transcultura(livelloglobal)Ø Multi-culturaglobalforlocalØ  Inter-culturalocalforglobal

Ø  Passaggiodaculturainternaaculturainterattivainterna-esternaØ  Daculturacomeelementodibaseperorientarelepraticheorganizzativealevaoperativaper

generarevalore.


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Quartarivoluzioneindustriale(continua)

Ø  Leadership:Ø  Piccole-medieimprese:seconda-terzagenerazioneimprenditorialetransnazionaleØ  Grandiimpreselocali:trans-nazionalizzazionedellaleadershipØ  Grandiimpreseinternazionali:spersonalizzazioneeglobalizzazionedellaleadership

Ø  Struttura:Ø  ReticolazionedellastrutturaorganizzativaØ Organizzazionefunzionaleliquida“bycase”e“byproject”.Ø  Ampliamentodello«spanofcontrol»(strutturepiatte,riconfigurabilieampliamentodella

responsabilitàmanageriale)Ø  Gestione:

Ø Multi-outsourcing(co-sourcingejointresourcing)Ø  Industry4.0–5.0Ø  SviluppoeconsolidamentodelletecnichediLeanThinkingØ  Sviluppodellacustomerexperienceecustomerinteraction(“quartarivoluzioneinterazionale”)


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LEAN THINKING: che cos’è?

Ø Nascenelcontestomanifatturiero(dallaToyotaalrestodelmondoconillibro«TheMachinethatchangedtheWord»diWomack1990)perpoiessereapplicatopiùrecentemente(acavallodel2000)anchenelleaziendediserviziperrisolvereproblemidilivellidiinsoddisfazionedegliutentimoltobassi,costielevatirispettoaiservizierogati,scarsaproduttività.

Ø Modalitàgestionalefinalizzataadapportarevaloreaggiuntoperilclienteaiprodottie/oservizidiun’organizzazione,attraversol’identificazioneelasuccessivariduzionedeglisprechiinsitineipropriprocessi.

Ø  Partepropriodaunarivisitazionecriticadelconcettodi«valore»,perripensare,sullabasediquesto,atutto

ilflussodelleattivitàaziendali.

Ø  Analizzaleattività,iprocessi,iprodottieiservizicongliocchidelclientesignificacambiarecompletamenteilpuntodivistasucomelecosevengonofatte

Ø  Sifocalizzasulleoperations

Ø  Ponegliindividuialcentrodell’attenzione.

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LEAN THINKING: la «casa» del sistema Lean («Toyota Production System») Ø LefondamentariportanoiprincipalistrumentiLean,VSM,5S,Visualmanagement,Kanban,SpaghetiChart,ecc.

Ø Idue«pilastri»,ilprimolegatoaimetododigestionechemaggiormentecaratterizzanoilLeanqualiilJustintimeeilJidoka,ilsecondo,legatoagliapprocciorganizzativiegestionali

Ø Iltetto,cheriguardagliobiettividaraggiungere:cacciaaglisprechi,miglioramentocontinuoericercadell’eccellenza

Strategia

Approcciogestionale

-  Leadership-  Performance-  Risorseumane- 

Standardizzazione

Gestionedellaproduzione

-  Pull-  Onepieceflow-  Tackttime-  Jidoka

CulturaLean

VSM 5s TPM VisualMgnt Kanban SMED Spaghettichart

VALOREMiglioramentocontinuo,cacciaagli

sprechi

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LEAN THINKING – I metodi di gestione di produzione: il Just in time e il Jidoka

Ø Justintime:Ø LogicaPull:produrresolonelmomentoincuiesistel’ordinedelclienteØ One-PieceFlowchesignificaprodurreunpezzoallavolta.Ø TaktTime:ritmoconcuisidevoerogareunserviziooprodurreunprodottoperessereinlineaconlarichiestadelcliente.Sincronizzailritmodiproduzioneconquellodellevendite.

Ø Jidoka:introduzionediautomatismiingradodifermarelalineaproduttivanelmomentoincuisipresentanoanomalieoproblemidifunzionamento.IlprincipiochestaallabasedelJidokaèchelaqualitàdeveesserecostruitanelprocessoaffinchésiottengalaqualitàmassimanelprodottoonelservizio.

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LEAN THINKING - I metodi di gestione di produzione: L’approccio gestionale

Ø  Risorseumane:patrimonio,empowerment

Ø  Leadership:diffusaericercadell’eccellenza,sviluppodelpotenzialedelteam,allineamentostrategia–obiettivioperativi,miglioramentoorganizzativointesointerminidivalori,motivazioni,comportamenti,percezioni,equindilevaperilmiglioramentodell’azienda

Ø  Performance:obiettivi,targeteindicatorimisurabili

Ø  Standardizzazione:regoleeprassicomebasediconfronto

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LEAN THINKING: principi di fondo (Taiichi Ohno, Womack)

1°Principio«definizionedivalore»:prezzocheconsapevolmenteilclienteèdispostoapagareperunbene/servizio.Consapevolmentevuoldiresialatotrasparenzaechiarezzadeibeni/serviziecomparabilitàconaltribeni/servizialternativichelatoespressionedelleaspettativedelcliente2°Principio«identificareilflussodivalore»:flussodelleattivitàavalore/nonvaloreaggiunto3°Principio«farscorrereilflusso»:leadtimediattraversamentoeT.O.C.(gestionedellecode),gestioneperprocessoenonfunzionale4°Principio«flussopull»:ilflussoviene«trainato»dalcliente5°Principio«ricercadell’eccellenza»:ricercadelmiglioramentocontinuo->ciclodiDeming+Kaizen+Kaikaku

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LEAN THINKING: strumenti e tecniche (1/4)

Valuestreammapping(VSM):flussodelleattivitàedegliindicatorisignificativi(keydrivers)peridentificarequelleavaloreaggiuntoenonØ  Aiutaavedere,oltrelospreco,lecausechelodeterminano;Ø  Mostrailcollegamentotraflussodeimaterialieilflussodelleinformazioni;Ø  Visualizzapossibilitàdiazionidimiglioramentoeloroeffetti

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FlowcharteSwimLaneIFlowChartconsentonodidescrivereinmodoschematico:Ø Leoperazionidacompiere,rappresentatemediantesagomeconvenzionali(comerettangoli,rombi,ecc.)Ø Lasequenzanellaqualedevonoesserecompiute,rappresentateconfreccedicollegamentoLaswimlanepermettediorganizzareleattivitàincategorievisivamenteseparate,eperillustrarefunzionidiverseodiverse

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Ø Le5SØ Seiri:organizzareØ Seiton:ordineØ Seison:puliziaØ Seiketsu:standardizzazioneØ Shitsuke:sostenenreleprima4s

Ø Visualmanagement:rappresentazionivisivadelleinformazionirilevantiperlagestionedelprocesso(creacondivisioneesolidarietànellagestionedeiproblemi)

Ø Spaghettichart:rappresentazionedeiflussidimovimentazionemateriali,persone,informazioni(evidenzialecode,leattivitàanonvaloreaggiunto)

•  A3Report:rappresentazionesinteticadelproblemacontenente:definizionedelproblema,statoattuale,cause,obiettivi,contromisure,pianodiimplementazione,follow-uperisultati

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Ø Kanban(diprelievo,diproduzione):cartellinipergestione«avista»(fisica,digitale)deiflussidalaclientealfornitore(esterno-interno)

Ø TPM(TotalProductiveMaintenance):manutenzioneperaumentarelaproduttività

Ø SMED(SingleMinuteChangeofDie):ovverocomeridurreitempidipreparazionediun’attività

Ø WorkshopKaizen:interventisvoltidaunteammirati(neltempoenelloscopo)arealizzaredeipiccolimiglioramentideiprocessi.Lefasisono:formazioneintegrata,programmazione,esecuzione,verificadeirisultatieazioniconseguenti)

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LEAN THINKING: Lean Strategy

Ilfocussulvalore->dueapprocci:tradizionaleelean

Tradizionale Lean

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LEAN THINKING: allineamento tra strategia e gestione

Le«balancedscorecard»:

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LEAN THINKING: collegamento tra operatività e strategia in ottica lean

LaLeanStrategyMap

Eccellenza Miglioramentocontinuo

Cacciaaglisprechi

Prospettivaeconomico-finanziariaProspettivacliente

Prospettivaprocessiinterni

Prospettivarisorseumane

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LEAN THINKING: approccio «lean sei sigma»

LeanSeisigma(misurastatisticadelnumerodidifettidelprocesso)siarticolain:

1. Identificareaprioriqualisianoiclientiequalileloroesigenze,espresseodinespresse(VoiceofTheCustomer-VOC)

2. Individuarelecaratteristichediqualitàdelprodotto/servizioprimarieperilcliente:identificazionedelleCriticaltoQuality(CTQ).

3. IdentificareleattivitàediprocessicriticicausadeidifettirilevatineglielementiCTQ,suiqualiconseguentementefocalizzarel’attenzione.

4. Ilseniormanagementidentificagliobiettivistrategicieiprogettidimiglioramento(deployment)perridurrelavariabilitàdelleCTQ.

5. Inultimo,siprocedeasviluppareedimplementareiprocessidimiglioramentocontinuo(metodologiaDMAIC)

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LEAN THINKING: approccio «lean sei sigma»

LametodologiaDMAICsiarticolatain5fasi:Ø Define:identificazionedelproblema;Ø Measure:misurazioneeraccoltadati;Ø Analyze:interpretazionedeidatieanalisidellecausedelproblema;Ø Improve:generazioneeimplementazionedelleazionicorrettive;Ø Control:monitoraggiodelprocessoottimizzato.Ø IlSeiSigmaèfinalizzatoadincrementareillivellodiqualitàdeiprocessigestiti(traguardo3,4difettipermilionedi«unità»)

Ø IlLeanSeiSigmasifocalizza,invece,anchesutargetdiefficienza-economicità,rendendolesceltemanagerialisostenibilieconvenienti.

Ø IlSeiSigmaapplicaunapprocciodiproblemsolvingfocalizzatosullavariabilitàall’internodeiprocessiØ IlLeanSeiSigmaconsiderailflussoeilvaloresignificativiperlagestionediqueimedesimiprocessi,conobiettividieliminazionedeglisprechiedincrementodelleattivitàavalore.

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LEAN THINKING: metodologia «AGILE» (1/4)

DallosviluppoSWallagestionelean

Ø  Sibasasuiprincipidellagestionediprogettiattraversoilcoinvolgimentoiterativoecollaborativodelclienteel’adattamentocontinuoaicambiamentiperoffriresempremaggiorvalore.

Ø  IcaratteriappenariportatibensisposanoconlafilosofiadelLeanthinkingladdovetendonoafarassumerealsoggettoclienteunruolomaggiormenteattivonelprocessodiproduzionedivalore:

•  focussugliindividuiesull’interazionepiuttostochesuprocessiestrumenti

• workingsoftwarepiuttostochedocumentazioneesaustiva

•  collaborazioneconilclientepiuttostochenegoziazionecontrattuale

•  rispostaalcambiamentopiuttostochepianificazione

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Ø Strumenti:AdaptiveSoftwareDevelopment(ASD),in5fasi.

1.  Prevedere:definireleaspettativedeglistakeholders,stabilirecomelavoreràilprojectteam.

2.  Ipotizzare:stimareitempidelprogettoipotizzandoilnumerodivoltechesidovràripetereilciclodivita.

3.  Esaminare:consegnareversionidellasoluzionefinalecheilclientetesterà.

4.  Adattare:riadattarelaversioneconsegnataalclienteinbaseaifeedbackricevutieinbasealsuoeffettivoutilizzonell’ambientereale

5.  Chiudere:quandosiritienediaverripetutoquestefasiunnumerodivoltestrumentalealraggiungimentodiunasoluzionesoddisfacentesichiudeilprogetto.

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Ø  Strumenti:Extremeprogrammingin6fasi

1.   Exploration:ilcommittenteindividuairequisitichedevonoesseresoddisfattiscrivendoleuserstory,cioèunadescrizionealivellogeneralediciòchedovrebbefareilsistema;

2.   Planning:vienestabilitol’ordinediprioritànellosviluppodelleuserstory;

3.   Iterationtorelease:ogniiterazionerealizzaalcunedelleuserstoryprecedentementeindividuateconunapproccioditipotest-driven,cioèbasatosuitest;

4.   Productization:unavoltaterminatetutteleiterazioni,verrannoeffettuatiulterioriteste,seilclientelorichiede,èancorapossibileapportaremodifiche;

5.   Maintenance:inquestafaseilsistemaègiàinuso,mailteamstaancoralavorandoperaggiungerelefunzionalitàmancanti;

6.   Death:rappresentalachiusuradelprogettoepuòavvenireoperlasoddisfazionedituttelerichiestedelclienteoperchéilprogettostadiventandotroppocostosoperpoterproseguire.

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LEAN THINKING: metodologia «AGILE» (4/4) Ø  Strumenti:Extremeprogrammingattraverso12pratiche

1.  Planninggame:unariunionetenutaunavoltaperciascunaiterazione;2.  Pairprogramming:iprogrammatorilavoranoacoppiasuun’unicapostazione;3.  Test-drivendevelopment:itestvengonostabilitiprimadellarealizzazionediciascunafunzionalitàe

applicatipoiinmanieracontinua;4.  Wholeteam:sideveconsiderarecomeveroclientecoluicheutilizzeràilprodottoenoncoluiche

pagailprogetto;5.  Continuousintegration:ivarimodulisviluppatiduranteilprocessodovrannoessereintegrati

progressivamenteevitandocosìiproblemidiun’unicaintegrazionefinale6.  Smallrelease:rilascipiccoliefrequenti;7.  Designimprovement:ilcodicevieneristrutturatoinmododarenderlopiùfacileeleggero;8.  Codingstandards:unsistemadiregolecondiviseerispettateall’internodelteam;9.  CollectivecodeOwnership:ognunoèresponsabiledituttoilcodice;10. Simpledesign:valeilprincipiodel«sempliceèmeglio»;11. Systemmetaphor:lametaforarappresentaunastoriachechiunquesiacoinvoltonelprogettopuò

raccontareperspiegarelosvolgimentodelprogetto.Questopermettedispiegareinpocotempoilprogettoaeventualinuovimembridelteam;

12. Sustainableplace:lepersonenondovrebberolavorarepiùdi40oreasettimana.

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LEAN THINKING: «lean accounting» vs «cost accounting» (1/4)

Ø  Lacontabilitàanalitica:Ø  Elaboradatidinaturaquantitativo-monetarieconnessiall’impiegodeifattoriproduttivi(centridicosto,

prodotti,processigestionali,pernaturaeperdestinazioneØ  Costistandard,direttieindiretti,fissievariabili.Ø  Allocazionedegliindirettiattraversoicostdriver,percentridicosto(nontienecontodell’effettivo

assorbimentodicosti(es.altivolumibassavariabilitàassorbonopiùcostidivolumipiccolimaadaltavariabilità).

Ø  Complessitànell’elaborazionedeidatiØ  Contabilizzazionedicostidiattivitànonnecessarie,oabassovaloreaggiunto.

Ø  ActivityBasedCosting:Ø  Enfatizzailprocessoqualesequenzadiattivitàvoltaagenerarevalorenellarealizzazionedelprodotto/servizio

(«metododegliingegneri»).Ø  Complessitànelricercareunacorrelazionedirettafralacategoriadeicostiindirettieilprodotto/servizio

realizzatoØ  E’caratterizzatodaunlatodaunsistemadielaborazionedeidatiparticolarmentecomplesso,dall’altroda

un’analisidegliscostamenticonsuntivirispettoaiprevisionali(mensile,trimestraleoannuale).Ø  IlABC,èprincipalmentebasatasuaspettidicarattereeconomico-finanziario.

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LEAN THINKING: «lean accounting» vs «cost accounting» (2/4)

ApproccioLeanØ PeravereuncontrolloefficaceecompletodeipropricostièfondamentaleconoscereindettaglioiprocessiaziendaliØ Modellofocalizzatosull’effettivacapacitàdicrearevalore:indagare,«attraversol’occhiodelcliente»,ilcostodelprocessoconlerelativeattivitàconnesseecomprenderequalisonoleattivitàperlequaliilclienteèdispostoapagare

Ø Analizzareilflussodivalore(valuestream)allineandoleattivitàchecreanovalorenellagiustasequenza,evitandoilpiùpossibileinterruzioni,senonquandorichiestedalclienteedeseguendoleinmodoefficaceinunalogicadiflussocontinuoediprocesso«endtoend».

Ø ÈpropriosulValueStream(oVS)cheilLeanaccountingconcentralapropriametodologiainquantoèsulVSchesivannoadallocare,analizzareevalutareicosti.

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LEAN THINKING «lean accounting» vs «cost accounting» (3/4) Ø  Scopoprimario:focalizzarsisulprocessodicreazionedivalore:maggioreèlacapacitàdiun’aziendadi

disegnareeimplementareprocessiche«scorrono»confluidità,maggioresaràlacapacitàdicrearevaloreperilclienteediesserepiùcompetitivisulmercato

Ø  Visionetrasversaleincentratasull’individuazionedeiprocessiedelleattivitàdoveconfluisconoicontributideidiversilivelliaziendalivsvisioneperfunzione.

Ø  LametodologiacheconsentediconoscereilcostocollegatoalflussodivaloreèilValueStreamCosting(d’orainpoiVSC)cherappresentaunaformaevolutivadell’ABC.->valuestreammapping

Ø MetodoVSCØ  Siprocedeall’attribuzionedituttiicostidirettamenteimputabilialvaluestream.Ø  Tuttiicostichevannoaconfluirenelvaluestreampossonoessere,pertanto,consideraticostidirettied

eventualicostiesterniadessononvengonoallocatimarientranonelcontoeconomicoaziendaleØ  Ilcostomediodivaluestreamocostotakt,siottienedalrapportotral’ammontarecomplessivodeicosti

chesonostatiattribuitiadunvaluestreaminundeterminatoperiodo,secondoicriteriprecedentementedescritti,eivolumivendutiriferitiallostessoperiodotemporale;

Ø  Costomedioperprodotti/servizicheutilizzanorisorsesimilisiottiene:sommandoalcostoeffettivodeimateriali(dadistintabase),utilizzatiperciascunatipologiadiprodottooservizio,ilcostomediodivaluestreamcomprensivodeglialtricostinondirettamenteimputabiliaglistessi.

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LEAN THINKING «lean accounting» vs «cost accounting» (4/4) Ø  AggregazionedeicostideidiversivaluestreamperlacostruzionediuncontoeconomicodivaluestreamØ  All’internodelVSconfluisconotuttiglielementicorrelatiaisingoliVS(ricaviecostidiretti).Ø  CompletanoilcontoeconomicodiVSicostiindirettinonattribuibilialvaluestreameleeventuali

variazionidellerimanenze,funzionalialcalcolodelredditooperativo.Ø  Icostidelle«rimanenze»possonoessereconsideraticomedirettamenteimputabilialvaluestreamse

ritenutenecessarie.Ø  Lapresenzadiuncostomaggioreaquelloritenutonecessario,nonrientranell’ambitodiunconto

economicodiVSmarappresentauncostoindirettoeconfluisceneglialtricostiindirettinonattribuibilialVSØ  L’eccessodi«rimanenze»evidenziailcostodellospreco

Ø  Importanzadellasceltadelsetdiindicatoripervalutareciascunvaluestream.Ø  IlBoxScore:costruzionediuncruscottodiindicatorisuddivisointremacro-categorie:

Ø  Variabilieconomico-finanziarieØ  Processi:indiciperlamisuradell’impattodeiprogettidimiglioramentosulleperformancedelvalue

stream(es.qualità,itempi,l’efficienzael’efficacia.Ø  Capacitàdilavoro:indiciingradodimonitorarelacapacitàproduttivadiciascunavaluestream.

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LEAN THINKING: l’impatto del cambiamento

IlcambiamentoversounagestioneorganizzativabasatasullafilosofiaLeanrichiedeØ  Analisidellasituazioneattualedell’organizzazione(asis),Ø  Definizioneeimplementatidialcuniprogrammidimiglioramento,voltiallarealizzazionediuna

configurazionefutura(tobe),caratterizzatadaunamaggioreefficienzaedefficacia.Ø  Valutazioneconattenzionedelloroimpattosull’organizzazione,interminidi:

Ø  Cambiamentodelleprassieruoliconsolidati.Ø  CambiamentoculturaleØ  Cambiamentodegliequilibriorganizzativi

Ø  Definireleprioritàinfunzionedell’impattoorganizzativoedellarilevanzadelcambiamento(valoregenerabile)

Ø  EstensionedelprogrammadegliinterventidimiglioramentoØ  Valutazionedell’impattoeconomicoØ  Iniziarecongliinterventidinaturaincrementale(kaizen),Ø  Completareilcambiamentocongliinterventidinaturaradicale(kaikaku)

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LEAN THINKING: domande aperte

Ø  Obiettivo:crearevalore,inchetermini?Ø  Rispettoalprodotto?Ø  Rispettoaibisognidellapersona?Qualibisogni?Ø  Rispettoalcontestosocialeincuisigenerailvalore?Ø  Comesimisurailvalore?Ø  Comevienecondivisalacreazionedelvalore?Beni-serviziincambiodelprezzo?Riconoscimentoe

ridistribuzionetraazienda-clientedelvantaggioderivantedallacostruzionedivalore(valueback)?Ø  Focussulcliente:chièilcliente?

Ø  ConsumatoreindividualeØ  Personaconlesuecaratteristicheculturaliepsico-socialiØ  PersonanelsuocontestorelazionaleesocialeØ  Personaesuogruppodiacquistoe/ocomunitàdiprosumer?

Ø  Lavocedelclienterispettoacosa?Ø  Allefunzionid’usodelprodotto?Comelerecepisco?Ø  Alleesigenzedivitadelclientenelsuocontesto?Ø  Comesifaadascoltarelavocedelcliente?Comesiinteragisce?Cliente-invsAzienda-inoAzienda/Cliente-

con?Ø  Centralitàdellepersonedell’organizzazione?

Ø  Dovesifermailgradodipartecipazionealgovernodell’organizzazione?Ø  Comevienericonosciutoilcontributoallacreazionedelvaloreecomevieneredistribuito?Ø  Qualèillimitedelgradodiautonomiadellepersone?Finoachepuntopuòarrivareilloropotere

decisionale?

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Primarivoluzioneindustriale(1815–1895)Ø  TrasformazionedellaproduzioneagricolaØ  Passaggio dalla produzione artigianale alla produzione concentrata in siti produttivi per sfruttare

megliolatecnologiadelvaporeperazionarelemacchineØ  Forte utilizzo dimanodopera non qualificata, proveniente dalle campagne da addestrare a compiti

sempliciØ  InizioesviluppodelliberismoeconomicoØ  IlavoratorisonorisorseabbondantiabuonmercatoconrapportidilavorovessatoriagiornataØ  Organizzazionedellavoro:

Ø  Culturaorganizzativa:espressioneunivocadelpadroneØ  Leadership:uncapocheistruisceecontrollailavoratoriØ  Struttura:scarsadifferenziazionefunzionaleØ  Gestione:basatasulraggiungimentodiobiettividivolumiproduttivi

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Secondarivoluzioneindustriale1895–1960Ø  Concentrazionedelcapitaleedelleimprese,ridimensionamentodelliberismoeconomicoØ  PassaggioallaproduzioneedaiconsumidimassaØ  ProduzionestandardizzataØ  Sviluppodellatecnologiaedapplicazioneallaproduzionedimassaperl’automazionedeiprocessiØ  Lerisorsematerialiedumanevengonoconsideratecomefinite,percui:

Ø  NasconolerivendicazionideidirittieconomiciesoprattuttodiigieneØ  Nascelanecessitàdigestiremegliolerisorse

Ø  Organizzazionedellavoro:Ø  Culturaorganizzativa:primistudisullaculturaapplicataaigruppidilavoro(Homans1950)Ø  Leadership:ManagermotivatoafavorirelaproduttivitàdiungruppodilavoratoriØ  Struttura:Differenziazionefunzionaletraattivitàditipoorganizzativo-gestionaleeattivitàditipo

meramenteoperativo-esecutivoØ  Gestione:

Ø  DalTaylorismo(onebestway,therightmantotherightplace)a“HumanRelations”(EltonMayo,“socializzazionedellagestionedellavoro”)

Ø  Importanzadellagestionedel“Gruppodilavoro”Ø  Laleadership(spessoquellainformale)èdeterminanteperilrispettodellenormedelgruppo


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Terzarivoluzioneindustriale(1960–oggi)Ø Sviluppodellacompetizioneinternazionale,legrandiimpresesiinternazionalizzanoØ Introduzionedelletecnologieinformatichesianeiprocessigestionalicheproduttiviesviluppodell’automazioneflessibile

Ø SviluppodelladomandaflessibileeconsumialtamentedifferenziatiØ CrescitadelgradoditurbolenzadelmercatocompetitivoØ Incrementodellivellodiscarsitàdellerisorseprimarieinambitoproduttivoesviluppodellaiperqualificazione-specializzazionedeilavoratoriatuttiilivelli.

Ø Sviluppodell’industriadeiserviziedeiprocessidioutsourcingØ RealizzazionedelleprincipaliriformeperlatuteladeidiritticiviliedeilavoratoriØ Organizzazionedellavoro:

Ø Culturaorganizzativa:Ø Ricercaesviluppodelleteoriesullaculturacomefattoredeterminantedell’organizzazioneØ Sviluppodella“multi-cultura”(primaria,subculture)nellegrandiorganizzazionimulti-nazionaliØ Usodellaculturaperaumentarelacapacitàdiadattamentoorganizzativoalcambiamentodellecondizioniambientali

Ø Utilizzodellaculturacomestrumentofondamentaledellacomunicazioneedellacoesioneinterna.Ø Sviluppodiduetipidicultureoccidentaliprevalentinelleorganizzazionimultinazionali

Ø Solidale(americana),orientataalrisultatoØ Sociale(europea)orientataallacoesione


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Terzarivoluzioneindustriale(continua)Ø Leadership:

Ø Piccole-medieimprese:internazionalizzazionedellaseconda-terzagenerazioneimprenditoriale(autoritario-paternalistico)

Ø Grandiimpreselocali:“managerializzazione”dellagestioneefunzioneeducativadellaleadershippadronaleversolaimprenditorialitàdelmanagement(fiduciae“clonazione”)

Ø Grandiimpreseinternazionali(occidentali):spersonalizzazionedellaleadershipesuafunzionalizzazioneallagestionemulti-transculturaleeorientataallavalorizzazionedeigruppidilavoro(leadershiptrasformazionale)

Ø Struttura:Ø Differenziazionefunzionale-commerciale-produttiva-geografica(businessunits,customerunits,branches),quasisemprematriciale(practices,staff,businesslines,geographies)

Ø Ampliamentodellospanofcontrol(strutturepiatteeampliamentodellaresponsabilitàmanageriale)

Ø Gestione:Ø Introduzioneditecnicheesoluzioneperl’automazioneinformatizzatadeiprocessiCAD-CAM-CAE-CAPP-CIM)

Ø SviluppoeconsolidamentodelletecnichediTQMeLeanManagementØ Sviluppodelteamworkingmono/plurifunzionalesustessi-diversilivellidellastruttura


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LEAN THINKING - Moodle@Units · LEAN THINKING: la «casa» del sistema Lean ... Dallo sviluppo SW...

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