Lean Thinking: un’introduzione

Lean Thinking: un’introduzione

R. Chiavaccini

Ordine degli ingegneri di Firenze - PMI Northern Italy Ordine degli ingegneri di Firenze - PMI Northern Italy ChapterChapter 22

? Avete mai sentito parlare di:? Avete mai sentito parlare di:

– Value Stream MappingValue Stream Mapping – Box ScoreBox Score– Perseguire la PerfezionePerseguire la Perfezione– TPMTPM– Poka-YokePoka-Yoke – Tempo Tempo TaktTakt– KanbanKanban– Sistema Sistema PullPull


… … continua continua

– Celle di lavoro Celle di lavoro – 5 S 5 S – HeijunkaHeijunka – SMEDSMED– Supermarket di lineaSupermarket di linea

– ………… Sono “principi e tecniche” del LeanSono “principi e tecniche” del Lean

ThinkingThinking


Il Il Lean ThinkingLean Thinking ? ?

È un È un paradigmaparadigma (schema di (schema di riferimento costituito da: principi, riferimento costituito da: principi, tecniche, tecniche, best best practices practices e, e, sopratutto,sopratutto, da adeguatada adeguata mentalità) mentalità) relativamente nuovo ma relativamente nuovo ma fondamentale per riuscire a svolgere fondamentale per riuscire a svolgere in modo corretto le attività di in modo corretto le attività di progettazione …..progettazione …..


Quale progettazione ?Quale progettazione ?

…….. di Prodotti (Beni e/o Servizi) + .. di Prodotti (Beni e/o Servizi) + Processi mentre, com’è noto, ad Processi mentre, com’è noto, ad Ingegneria si insegnano a progettare Ingegneria si insegnano a progettare i Prodotti senza curare i Prodotti senza curare adeguatamente i Processi: un po’ adeguatamente i Processi: un po’ come fa il diavolo con le pentole!come fa il diavolo con le pentole!

La mentalità e la cultura Lean La mentalità e la cultura Lean dovrebbe quindi essere nel DNA di dovrebbe quindi essere nel DNA di ogni ingegnereogni ingegnere

Ordine degli ingegneri di Firenze - PMI Northern Italy ChapterOrdine degli ingegneri di Firenze - PMI Northern Italy Chapter66

Un esperimentoUn esperimento

Che forse il DNA degli Che forse il DNA degli ingegneri è un po’ obsoleto?ingegneri è un po’ obsoleto?


Il DNA industrialeIl DNA industriale

(Ri)leggiamo il classico brano degli (Ri)leggiamo il classico brano degli spillispilli di Adam Smith da sempre preso di Adam Smith da sempre preso come evento di inizio della come evento di inizio della rivoluzione industriale e, quindi, alla rivoluzione industriale e, quindi, alla base del DNA degli ingegneribase del DNA degli ingegneri


Il DNA industrialeIl DNA industriale

È il brano che ha teorizzato il lavoro È il brano che ha teorizzato il lavoro industriale realizzato: industriale realizzato: – Dividendo il lavoro in attività Dividendo il lavoro in attività – Utilizzando per ogni attività Utilizzando per ogni attività

persone/reparti/uffici ovvero “funzioni persone/reparti/uffici ovvero “funzioni specializzate”specializzate”

– Con modalità Con modalità meccanizzate/automatizzate (centralità meccanizzate/automatizzate (centralità delle macchine) per ridurre tempo e costi delle macchine) per ridurre tempo e costi

E quindi, inevitabilmente, con lotti e E quindi, inevitabilmente, con lotti e codecode


Progettiamo un ProcessoProgettiamo un Processo

Si provi allora, con DNA “industriale”, Si provi allora, con DNA “industriale”, a progettare il successivo a progettare il successivo semplicissimo Processo per spedire semplicissimo Processo per spedire una newsletter in abbonamentouna newsletter in abbonamento


Le operazioni del Processo Le operazioni del Processo

1.1. Piegare il fascicoloPiegare il fascicolo

2.2. Imbustarlo Imbustarlo

3.3. Chiudere la bustaChiudere la busta

4.4. Incollare cartellino indirizzoIncollare cartellino indirizzo

5.5. AffrancareAffrancare


Una prima sceltaUna prima scelta

? Conviene utilizzare un Processo:? Conviene utilizzare un Processo:1.1. ManualeManuale

2.2. Meccanizzato/Automatizzato che, si Meccanizzato/Automatizzato che, si può dimostrare, costa unitariamente può dimostrare, costa unitariamente meno del precedentemeno del precedente

Ed i rischi ? Ed i rischi ?


Una seconda sceltaUna seconda scelta

Avendo deciso, per ridurre i rischi, di Avendo deciso, per ridurre i rischi, di utilizzare un Processo manuale utilizzare un Processo manuale conviene organizzare il lavoro con conviene organizzare il lavoro con modalità:modalità:– industriali (produzione di massa a lotti) industriali (produzione di massa a lotti) – artigianali utilizzando una sola persona artigianali utilizzando una sola persona

per svolgere (in sequenza = per svolgere (in sequenza = one piece one piece flowflow) tutte le operazioni ?) tutte le operazioni ?


Noi ingegneri siamo o no Noi ingegneri siamo o no Galileiani ?Galileiani ?

Facciamo allora una verifica Facciamo allora una verifica sperimentale per vedere quale sia la sperimentale per vedere quale sia la soluzione migliore !soluzione migliore !


Il risultatoIl risultato

Perché sperimentalmente si mette Perché sperimentalmente si mette meno tempo a produrre con uno meno tempo a produrre con uno schema “artigianale” che schema “artigianale” che “industriale” contraddicendo così “industriale” contraddicendo così Smith?Smith?

Perché ci sono meno sprechi Perché ci sono meno sprechi (Waste=Muda) di tempo !(Waste=Muda) di tempo !

Riuscite a “Vedere” i Muda?Riuscite a “Vedere” i Muda?


Perché ….Perché ….

……. quaranta anni dopo la messa a . quaranta anni dopo la messa a punto da parte della Toyota dei sistemi punto da parte della Toyota dei sistemi a flusso continuo e quindici anni dopo a flusso continuo e quindici anni dopo la formulazione del Lean Thinking la la formulazione del Lean Thinking la maggior parte del lavoro avviene maggior parte del lavoro avviene ancora secondo l’antica tradizione di A. ancora secondo l’antica tradizione di A. Smith e di F. W. Taylor fatta di uffici, Smith e di F. W. Taylor fatta di uffici, lotti e code, grandi macchine lotti e code, grandi macchine (monumenti) e tanti …. Muda ?(monumenti) e tanti …. Muda ?


I blocchi mentaliI blocchi mentali

Perché l’antica tradizione è “entrata Perché l’antica tradizione è “entrata nel DNA” delle persone (anche degli nel DNA” delle persone (anche degli ingegneri): è necessario quindi ingegneri): è necessario quindi superare i “blocchi mentali” !superare i “blocchi mentali” !

Ed ovviamente è più facile farlo da Ed ovviamente è più facile farlo da giovani !giovani !


ProgrammaProgramma

Di seguito, non conoscendo Di seguito, non conoscendo l’uditorio, ho portato slides per l’uditorio, ho portato slides per esaminare:esaminare:

1.1. Un’introduzione al Un’introduzione al Lean ThinkingLean Thinking tramite alcuni semplicissimi casitramite alcuni semplicissimi casi

2.2. La caccia agli sprechi in ottica del La caccia agli sprechi in ottica del cliente ovvero: impariamo a vedere i cliente ovvero: impariamo a vedere i Muda Muda

3.3. La soluzione La soluzione Lean ManufacturingLean Manufacturing a uno a uno dei precedenti casi … dopo aver dei precedenti casi … dopo aver imparato a vedere i Mudaimparato a vedere i Muda


ProgrammaProgramma

4.4. Possibili progettazioni Lean di altri Possibili progettazioni Lean di altri processi utilizzando le ICT (processi utilizzando le ICT (Information Information & Communication Technologies& Communication Technologies) nel ) nel quadro del BPR (quadro del BPR (Business Process Business Process ReengineeringReengineering))

5.5. Aspetti Lean avanzati: Aspetti Lean avanzati: ReengineeringReengineering delle Strutture Organizzative e delle Strutture Organizzative e Controllo di Gestione in ottica Controllo di Gestione in ottica Lean Lean Accounting - Beyond the BudgetAccounting - Beyond the Budget

Decidiamo insieme cosa trattareDecidiamo insieme cosa trattare


1 – Introduzione al 1 – Introduzione al Lean ThinkingLean Thinking

Un caso introduttivoUn caso introduttivo


Lean ThinkingLean Thinking

È un paradigma atto a È un paradigma atto a ridurre/eliminare tre tipi di attività ridurre/eliminare tre tipi di attività che iniziano per M (l’iniziale di tre che iniziano per M (l’iniziale di tre parole giapponesi) e che affliggono parole giapponesi) e che affliggono tutti i “Processi” (di business e non)tutti i “Processi” (di business e non)Muri Muri MuraMuraMudaMuda


Il casoIl caso

Supponete di dover progettare il Supponete di dover progettare il seguente Processo: trasportare 6 ton seguente Processo: trasportare 6 ton di materiale con un camion da 3 ton di materiale con un camion da 3 ton nominalinominali

Come fate: Come fate: – Portate 6 ton tutte in una volta ? Portate 6 ton tutte in una volta ? – Portate una volta 4 ton e un’altra volta Portate una volta 4 ton e un’altra volta

2 ton?2 ton?– Portate per 3 volte 2 ton ?Portate per 3 volte 2 ton ?


Un esempioUn esempio

Ovviamente no! Un po’ di buon senso Ovviamente no! Un po’ di buon senso che diamine!che diamine!

Un comportamento da “ingegneri di Un comportamento da “ingegneri di buon senso” è portare 2 volte 3 tonbuon senso” è portare 2 volte 3 ton


MUDA-MURI-MURAMUDA-MURI-MURA


Muri

MURI MURI attività che sovraccaricano le attività che sovraccaricano le risorse in particolare le personerisorse in particolare le persone

Perché non è saggio sovraccaricarle? Perché non è saggio sovraccaricarle? Intanto quasi mai funziona e poi, Intanto quasi mai funziona e poi, quando va bene, il sovraccarico porta quando va bene, il sovraccarico porta “manutenzione in emergenza” con “manutenzione in emergenza” con grossi danni per costi e per grossi danni per costi e per indisponibilità casuale delle risorseindisponibilità casuale delle risorse


Muri

Vale veramente la pena sollecitare nel Vale veramente la pena sollecitare nel breve le persone e le risorse oltre il loro breve le persone e le risorse oltre il loro limite fisico o è meglio pensare di limite fisico o è meglio pensare di usarle in modo ottimale nel lungo usarle in modo ottimale nel lungo termine ? termine ?


Muri

Il Lean ThinkingIl Lean Thinking, al di là del buon , al di là del buon senso, inutilizzabile quando i Processi senso, inutilizzabile quando i Processi sono complessi, insegna a vedere e sono complessi, insegna a vedere e capire come ottenere gli stessi o capire come ottenere gli stessi o migliori risultati riducendo migliori risultati riducendo fortemente fortemente – il numero delle attività da svolgere il numero delle attività da svolgere – i tempi d’esecuzione del processo i tempi d’esecuzione del processo

ovvero, i sovraccarichi ovvero, i sovraccarichi


MuraMura

MURA MURA attività necessarie per attività necessarie per “rispondere” alle fluttuazioni, alle “rispondere” alle fluttuazioni, alle irregolarità del carico di lavoroirregolarità del carico di lavoro

Cosa comportano le fluttuazioni? la Cosa comportano le fluttuazioni? la creazione di periodi di sovraccarico creazione di periodi di sovraccarico (muri) e di periodi di sottocarico (muri) e di periodi di sottocarico (muda) (muda)


MuraMura

Quale è la principale causa delle Quale è la principale causa delle fluttuazioni? È l’irregolarità della fluttuazioni? È l’irregolarità della DomandaDomanda

Cosa saggia: rendere il sistema stabile Cosa saggia: rendere il sistema stabile per farlo funzionare come un per farlo funzionare come un metronomo (metronomo (takt timetakt time) ovvero a ) ovvero a “flusso continuo e regolare”“flusso continuo e regolare”


MuraMura

Il Lean Thinking spiega come farlo Il Lean Thinking spiega come farlo tramite tecniche che stabilizzano la tramite tecniche che stabilizzano la domanda e/o rendono i Processi più domanda e/o rendono i Processi più flessibili (al mix e al volume) in grado flessibili (al mix e al volume) in grado cioè di adattarsi meglio alle cioè di adattarsi meglio alle variazioni della domanda stessavariazioni della domanda stessa


Cosa sono i Muda?Cosa sono i Muda?

Muda Muda attività aziendali senza attività aziendali senza Valore per i Valore per i CustomersCustomers (clienti finali) (clienti finali) che, quindi, non sono interessati a che, quindi, non sono interessati a che siano svolte ma, soprattutto, … che siano svolte ma, soprattutto, …

non sono disposti a pagarle !non sono disposti a pagarle !


Muda vs efficacia/efficienzaMuda vs efficacia/efficienza

Cosa saggia: eliminare i Muda (è il Cosa saggia: eliminare i Muda (è il “cuore” del Lean) che, come tutte le “cuore” del Lean) che, come tutte le attività aziendali, richiedono risorse e, attività aziendali, richiedono risorse e, quindi, costi quindi, costi

E poi …. peggiorano qualità, tempestività E poi …. peggiorano qualità, tempestività e flessibilità generando Mura e Murie flessibilità generando Mura e Muri

Il Il Lean ThinkingLean Thinking, al di là del buon senso, , al di là del buon senso, insegna a “vedere” i Muda e ad eliminarliinsegna a “vedere” i Muda e ad eliminarli


Quanto incidono i Muda nelle Quanto incidono i Muda nelle aziende “non Lean”?aziende “non Lean”?

““Se non riuscite rapidamente a Se non riuscite rapidamente a ridurre della metà il tempo di ridurre della metà il tempo di sviluppo dei prodotti, del 75% quello sviluppo dei prodotti, del 75% quello richiesto dall'elaborazione degli ordini richiesto dall'elaborazione degli ordini e del 90% i tempi di produzione, e del 90% i tempi di produzione, state sbagliando qualcosa”state sbagliando qualcosa”

J. Womack e D. Jones iniziano così il J. Womack e D. Jones iniziano così il loro libro “loro libro “Lean ThinkingLean Thinking”, pietra ”, pietra miliare nella descrizione del miliare nella descrizione del paradigmaparadigma


OvveroOvvero

Muda:Muda:– di tempo (Lead time e set-up): ≥90%di tempo (Lead time e set-up): ≥90%– di spazio (occupato e percorso): ≥50%di spazio (occupato e percorso): ≥50%– di persone (specialmente indirette): di persone (specialmente indirette):

≥25%≥25%– di costo (di trasformazione) ≥30% di costo (di trasformazione) ≥30% – ----------


E la Qualità ?E la Qualità ?

Nelle aziende non Lean la Qualità (al Nelle aziende non Lean la Qualità (al primo colpo): ≤ 3 primo colpo): ≤ 3

Le aziende Lean puntano al 6 Le aziende Lean puntano al 6 (Lean Six Sigma)(Lean Six Sigma)


DPMO - DPMO - Defective parts permillion opportunities

(parti difettose per milione)


Lean Six SigmaLean Six Sigma

Non sembra anche a Voi, date le Non sembra anche a Voi, date le premesse, che il Lean-Six Sigma sia premesse, che il Lean-Six Sigma sia un paradigma economico gestionale un paradigma economico gestionale che dovrebbe entrare da subito a far che dovrebbe entrare da subito a far parte del DNA dei giovani parte del DNA dei giovani ingegneri !!!ingegneri !!!


Solo il Solo il Lean Thinking Lean Thinking ??

Ovviamente anche altri paradigmi Ovviamente anche altri paradigmi economico-gestionali dovrebbero, economico-gestionali dovrebbero, secondo me, esser inoculati nel DNA secondo me, esser inoculati nel DNA dei giovani ingegneri quali:dei giovani ingegneri quali:– Il Il Problem SolvingProblem Solving in ottica strategica in ottica strategica– Il Il Project ManagementProject Management – L’informatica gestionale L’informatica gestionale – ……..


Un secondo casoUn secondo caso

Un Paradigma che serve !!Un Paradigma che serve !!


Il casoIl caso

Un‘Azienda Chimica fornisce vari Un‘Azienda Chimica fornisce vari prodotti in bidoni da 200 l prodotti in bidoni da 200 l

I bidoni hanno un costo elevatoI bidoni hanno un costo elevato

Per tale motivo dopo l’uso vengono Per tale motivo dopo l’uso vengono recuperati e, dopo opportuno recuperati e, dopo opportuno lavaggio, sono riutilizzati numerose lavaggio, sono riutilizzati numerose volte volte

Quelli inutilizzabili sono schiacciati e Quelli inutilizzabili sono schiacciati e venduti come rottamevenduti come rottame


Il processo “iniziale”Il processo “iniziale”

Inizialmente era stata adattata una Inizialmente era stata adattata una piccola zona all'aperto, in un angolo piccola zona all'aperto, in un angolo dello stabilimento, dove un operaio dello stabilimento, dove un operaio provvedeva:provvedeva:– ad accumulare i bidoni inutilizzabiliad accumulare i bidoni inutilizzabili– a schiacciarli con una pressa idraulica a schiacciarli con una pressa idraulica

da 150 ton. posta sotto una tettoiada 150 ton. posta sotto una tettoia– a caricare di tanto in tanto un camion a caricare di tanto in tanto un camion

con i bidoni schiacciati, destinazione con i bidoni schiacciati, destinazione rottamaio rottamaio


Il Processo “AS IS”Il Processo “AS IS”

Le cose sono cambiate: la produzione Le cose sono cambiate: la produzione é aumentata del 400% ed il risultato é aumentata del 400% ed il risultato netto é che i bidoni da rottamare sono netto é che i bidoni da rottamare sono aumentati paurosamente (circa 500 aumentati paurosamente (circa 500 alla settimana)alla settimana)

Il che ha richiesto di adeguare il Il che ha richiesto di adeguare il Processo Processo

L’attuale Processo di rottamazione L’attuale Processo di rottamazione “AS IS” è illustrato negli schizzi “AS IS” è illustrato negli schizzi seguenti (sezione e pianta) seguenti (sezione e pianta)



L'area addetta all'operazione é un L'area addetta all'operazione é un vero caos: é sempre stracolma di vero caos: é sempre stracolma di bidoni (il che é anche pericoloso) ed bidoni (il che é anche pericoloso) ed il disordine regna sovranoil disordine regna sovrano

Il Direttore generale é su tutte le Il Direttore generale é su tutte le furie: furie:

il caos si vede benissimo dalla il caos si vede benissimo dalla pubblica via, .... che figura !!!pubblica via, .... che figura !!!



Inoltre é aumentato il tasso di Inoltre é aumentato il tasso di (piccoli) infortuni ai due operai(piccoli) infortuni ai due operai

Il tocco finale é che l'operazione non Il tocco finale é che l'operazione non "paga" più in termini di costo/benefici"paga" più in termini di costo/benefici


ObiettiviObiettivi

La Direzione richiede, ovviamente a La Direzione richiede, ovviamente a un “giovane” ingegnere (a chi se no), un “giovane” ingegnere (a chi se no), di risolvere il problema di risolvere il problema ((ReengineeringReengineering del processo) del processo)

Specifiche: Specifiche: – più ordine e più pulizia nella zona più ordine e più pulizia nella zona – migliore Igiene del Lavoro (anche per migliore Igiene del Lavoro (anche per

evitare grane sindacali)evitare grane sindacali)


ObiettiviObiettivi

e, già che ci siamo (se non che e, già che ci siamo (se non che Direzione è!), …..Direzione è!), …..– significativa riduzione dei costi, significativa riduzione dei costi,

ovviamente a partire dal personale !ovviamente a partire dal personale !


Come il giovane ingegnere Come il giovane ingegnere risolverebbe il problema?risolverebbe il problema?

Fra i giovani studenti di Ingegneria Fra i giovani studenti di Ingegneria si nota una preoccupante tendenza si nota una preoccupante tendenza ((~~60%) a proporre soluzioni super- 60%) a proporre soluzioni super- tecnologiche e “costosissime” tipo tecnologiche e “costosissime” tipo linee ultra-automatiche e linee ultra-automatiche e robotizzate …. robotizzate ….

…….. d’altra.. d’altra parte sono le uniche parte sono le uniche risposte possibili grazie alla risposte possibili grazie alla mentalità Smithiana inserita nel loro mentalità Smithiana inserita nel loro DNA !! DNA !!


Un ulteriore vincoloUn ulteriore vincolo

Purtroppo, mi sono scordato di dire Purtroppo, mi sono scordato di dire che, la Direzione impone (è una che, la Direzione impone (è una novità?) ….. novità?) …..

……. investimenti. investimenti nulli o molto limitatinulli o molto limitati


La soluzioneLa soluzione

Il giovane ingegnere può facilmente Il giovane ingegnere può facilmente trovare una soluzione Riprogettando trovare una soluzione Riprogettando ((ReengineeringReengineering) il Processo:) il Processo:

con Mentalità Snella (con Mentalità Snella (Lean ThinkingLean Thinking) ) eliminando i Muda! eliminando i Muda!


2 - La Caccia agli 2 - La Caccia agli Sprechi Sprechi

in ottica del clientein ottica del cliente


IL ValoreIL Valore

Il “Valore per il cliente” è il prezzo Il “Valore per il cliente” è il prezzo che il cliente è disposto a pagare nel che il cliente è disposto a pagare nel momento in cui decide di acquistare momento in cui decide di acquistare uno specifico prodotto (bene o uno specifico prodotto (bene o servizio o entrambi)servizio o entrambi)

Si deve quindi capire quali siano le Si deve quindi capire quali siano le attività Muda dei Processi, che il attività Muda dei Processi, che il cliente non è disposto a pagare, in cliente non è disposto a pagare, in modo da eliminarlemodo da eliminarle


I due Processi PrimariI due Processi Primari

Le aziende creano Valore tramite Le aziende creano Valore tramite sequenze di attivitàsequenze di attività (in serie ed in (in serie ed in parallelo) definite Processi Primari di parallelo) definite Processi Primari di BusinessBusiness

Ovviamente questo vale anche per le Ovviamente questo vale anche per le aziende che operano su aziende che operano su “commessa”: in tal caso il Macro “commessa”: in tal caso il Macro Processo è descritto dal noto reticolo Processo è descritto dal noto reticolo delle ABS (delle ABS (ActivityActivity Breakdown Breakdown StructureStructure)) delldella matrice WBS (a matrice WBS (Work Work Breakdown StructureBreakdown Structure))


Con riferimento ….Con riferimento ….

……. alla Catena del Valore di Porter, nella . alla Catena del Valore di Porter, nella visione più moderna di visione più moderna di APQC APQC (www.apqc.org), le attività primarie di (www.apqc.org), le attività primarie di business (a Valore) sono quelle comprese business (a Valore) sono quelle comprese nei 5.0 sotto processi riportati in figura nei 5.0 sotto processi riportati in figura

1.0 1.0 Develop Develop Vision & Vision & StrategStrateg

yy

2.0 2.0 Develop & Develop & Manage Manage

Products & Products & ServicesServices

3.0 3.0 Market & Market &

Sell Sell Products Products

& & ServicesServices

4.0 4.0 Deliver Deliver

Products Products & &

ServicesServices

5.0 5.0 Manage Manage CustomCustom

er er ServiceService


I Processi di supporto I Processi di supporto

Le aziende devono però gestire Le aziende devono però gestire anche dei Processi di Supporto a anche dei Processi di Supporto a quelli Primari e di Gestione delle quelli Primari e di Gestione delle relazioni esterne, della salute, relazioni esterne, della salute, dell’ambiente …dell’ambiente …


Sempre con Sempre con riferimento a APQCriferimento a APQC


I ProcessiI Processi

Chi deve (re)-ingegnerizzare i Chi deve (re)-ingegnerizzare i processi primari e quelli di supporto processi primari e quelli di supporto se non degli ingegneri ? se non degli ingegneri ?

Ad Ingegneria vi hanno mai insegnato Ad Ingegneria vi hanno mai insegnato che esistono strumenti informatici che esistono strumenti informatici “tipo CAD-CAE-CAM” per progettare i “tipo CAD-CAE-CAM” per progettare i Processi e per implementarne, a Processi e per implementarne, a cascata, (cascata, (forwardforward EngineeringEngineering) i SW di ) i SW di gestione (ad esempio ARIS di IDS gestione (ad esempio ARIS di IDS Scheer) ?Scheer) ?



Ovvero che prima di usare Ovvero che prima di usare ProjectProject di di Microsoft (o simili) per lavorare sulla Microsoft (o simili) per lavorare sulla WBS si dovrebbero “eliminare dal WBS si dovrebbero “eliminare dal reticolo” tutte le attività Muda?reticolo” tutte le attività Muda?


Le attivitàLe attività

I macro processi possono essere a I macro processi possono essere a loro volta suddivisi in sotto processi loro volta suddivisi in sotto processi (ad esempio quelli standardizzati da (ad esempio quelli standardizzati da APQC) fino ad arrivare alle Attività APQC) fino ad arrivare alle Attività che sono i processi elementari che sono i processi elementari “atomici”“atomici”


Le attivitàLe attività

Da un punto di vista fisico una Da un punto di vista fisico una qualunque attività può solo agire su:qualunque attività può solo agire su:– MaterialiMateriali– EnergieEnergie– InformazioniInformazioni

Oggi, data l’importanza e l’evoluzione Oggi, data l’importanza e l’evoluzione delle tecnologie, gli aspetti delle tecnologie, gli aspetti informativo/informatici devono essere informativo/informatici devono essere specificamente analizzatispecificamente analizzati



Le attività di un Processo sono Le attività di un Processo sono ovviamente in numero molto ovviamente in numero molto rilevante, anche di svariate decine rilevante, anche di svariate decine di migliaia, ma di quante tipologie di migliaia, ma di quante tipologie elementari possono essere?elementari possono essere?

Un suggerimento: …. la complessità Un suggerimento: …. la complessità della Natura discende dalla della Natura discende dalla combinazione di soli 112 elementi combinazione di soli 112 elementi (quelli della Tavola Periodica)(quelli della Tavola Periodica)



La funzionalità di qualsiasi Processo La funzionalità di qualsiasi Processo di Business in effetti è ottenibile dalla di Business in effetti è ottenibile dalla combinazione di solo combinazione di solo

5 attività “atomiche” !!5 attività “atomiche” !! Per rappresentare le 5 attività Per rappresentare le 5 attività

elementari, generalmente si utilizza elementari, generalmente si utilizza la forma grafica codificata, ormai da la forma grafica codificata, ormai da un centinaio di anni, dall’Ingegneria un centinaio di anni, dall’Ingegneria dei Processidei Processi


Ve l’hanno insegnata?Ve l’hanno insegnata?

Utilizzato per indicare Simbolo Verbo Attività Risorse

Operare La materia-energia-informazione è modificata o trasformata nel corso dell’operazione

Persone, macchine, tempo, spazi,…

Verificare / Decidere

La materia-energia-informazione è verificata in qualità, quantità ed esecuzione. Si decide cosa farne


Trasportare La materia-energia-informazione è spostata altrove


D

Attendere La materia-energia-informazione attende/ritarda senza registrazione e senza necessità d’autorizzazione


Immagazzinare La materia-energia-informazione è immagazzinata con appositi documenti da archiviare


Verbo

complesso

Indica che più di un’attività è eseguita contemporaneamente o che una risorsa sta svolgendo una o più attività contemporaneamente. S’indica sovrapponendo i simboli delle attività. E’ opportuna una suddivisione di tali attività


Purtroppo tutte le attività Purtroppo tutte le attività ….….

…….. hanno un costohanno un costo in termini di in termini di

risorse: tempo,risorse: tempo, spazio, persone, spazio, persone, macchine, … e soldimacchine, … e soldi

Quando non hanno Valore per i Quando non hanno Valore per i clienti, clienti, devono esseredevono essere eliminateeliminate!!


Nei “panni del Cliente”Nei “panni del Cliente”

Mettiamoci allora nei panni di Clienti Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto esigenti (dei veri e propri molto esigenti (dei veri e propri tiranni):tiranni):

.... noi!.... noi!



Supponiamo di andare a trattoria e Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci quanto siamo disposti a chiediamoci quanto siamo disposti a pagare in più la pastasciutta per le pagare in più la pastasciutta per le attività di:attività di:– Controllare Controllare – TrasportareTrasportare– Immagazzinare/Attendere Immagazzinare/Attendere – DecidereDecidere



L’unica attività che come clienti L’unica attività che come clienti accettiamo di pagare è l’operare (e accettiamo di pagare è l’operare (e non sempre)non sempre)

Il Lean Thinking [Il Lean Thinking [l’ing. Taiichi Ohno l’ing. Taiichi Ohno (1912-1990) il dirigente della Toyota -(1912-1990) il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha cambiato il La Macchina cha ha cambiato il mondo- che è stato il più feroce mondo- che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia nemico degli sprechi che la storia umana abbia mai prodottoumana abbia mai prodotto] ha ] ha identificato 9 identificato 9 MudaMuda


I 9 MUDAI 9 MUDA

1.1. Un intero Processo: ad esempio la Un intero Processo: ad esempio la Progettazione e Sviluppo di prodotti non Progettazione e Sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche non richieste richiesti o con caratteristiche non richieste dai clientidai clienti

2.2. O - O - Operazioni che generanoOperazioni che generano Difetti/ErroriDifetti/Errori3.3. O - O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up)Altre Operazioni (ad esempio i set-up)4.4. - Sovrapproduzione (di prodotti finiti)- Sovrapproduzione (di prodotti finiti)5.5. - Magazzini (di materie prime e - Magazzini (di materie prime e

semilavorati)semilavorati)6.6. D - D - Attese (di persone e di beni)Attese (di persone e di beni)7777 - Spostamenti (di persone)- Spostamenti (di persone)7777 - Trasporti (di beni)- Trasporti (di beni)9.9. - Controlli/Decisioni- Controlli/Decisioni


Le attività a ValoreLe attività a Valore

In pratica le uniche attività a Valore In pratica le uniche attività a Valore sono le Operazioni produttive sono le Operazioni produttive effettivamente necessarie per effettivamente necessarie per realizzare il prodotto (accendere il realizzare il prodotto (accendere il fuoco, cuocere la pasta, ..)fuoco, cuocere la pasta, ..)

Ma non tutte le Operazioni Ma non tutte le Operazioni produttive sono a Valore, alcune produttive sono a Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come sono MUDA, ad esempio, come detto, quelle sbagliate detto, quelle sbagliate


Eliminare i MudaEliminare i Muda

L’eliminazione dei MUDA e, quindi, L’eliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei MURA, porta dei MURI e dei MURA, porta inevitabilmente (e inevitabilmente (e sperimentalmente) a quegli sperimentalmente) a quegli importanti miglioramenti nei importanti miglioramenti nei Processi Primari (e nei reticoli Processi Primari (e nei reticoli WBS) indicati da Womack WBS) indicati da Womack


I Processi di SupportoI Processi di Supporto

Un’altra domanda: voi come clienti siete Un’altra domanda: voi come clienti siete contenti di “pagare” i Processi di contenti di “pagare” i Processi di Supporto e di Relazione con gli altri Supporto e di Relazione con gli altri Stakeholders?Stakeholders?

Ovviamente no, quindi non sono a Valore!Ovviamente no, quindi non sono a Valore! Il Lean Thinking (e gli Ingegneri) deve Il Lean Thinking (e gli Ingegneri) deve

allora preoccuparsi anche degli aspetti allora preoccuparsi anche degli aspetti non strettamente inerenti i Processi non strettamente inerenti i Processi primariprimari


3 - Una soluzione 3 - Una soluzione Lean Lean ManufacturingManufacturing al Caso al Caso dell’azienda chimicadell’azienda chimica


Analisi LeanAnalisi Lean

Nel Processo “AS IS” quali sono i Nel Processo “AS IS” quali sono i MUDA?MUDA?

Quelli eliminabili da subito (con la Quelli eliminabili da subito (con la soluzione trovata) sono definiti MUDA soluzione trovata) sono definiti MUDA di II° specie, quelli non eliminabili di II° specie, quelli non eliminabili perché non si è ancora trovata una perché non si è ancora trovata una soluzione sono MUDA di I° specie soluzione sono MUDA di I° specie

Ben si intende che un anche quelli di I° Ben si intende che un anche quelli di I° specie dovranno essere eliminati (con specie dovranno essere eliminati (con il Kaizen = Miglioramento continuo) il Kaizen = Miglioramento continuo)


I MUDA AS ISI MUDA AS IS– - Ispezionare i bidoni resi – Muda I° specie- Ispezionare i bidoni resi – Muda I° specie

– D - Collocare i bidoni inutilizzabili sulla D - Collocare i bidoni inutilizzabili sulla soletta di calcestruzzo – Muda soletta di calcestruzzo – Muda

II° specieII° specie7 - Rotolare i bidoni lungo il sentiero fino - Rotolare i bidoni lungo il sentiero fino

al al cortile - Muda II° specie cortile - Muda II° specie – D - Ammucchiare i bidoni nel cortile - Muda D - Ammucchiare i bidoni nel cortile - Muda

II° specie II° specie7 - Riprendere i bidoni dal mucchio e - Riprendere i bidoni dal mucchio e

portarli alla pressa - Muda II° portarli alla pressa - Muda II° speciespecie


I MudaI Muda

– D - Ammucchiare i bidoni schiacciati in D - Ammucchiare i bidoni schiacciati in attesa di essere caricati sul attesa di essere caricati sul

camion - camion - Muda II° specie Muda II° specie 7 - Caricare i bidoni schiacciati sul - Caricare i bidoni schiacciati sul

camion camion (per portarli dal rottamaio) (per portarli dal rottamaio) - Muda II° - Muda II° specie specie


Analisi LeanAnalisi Lean

In pratica l’unica attività a Valore In pratica l’unica attività a Valore dell’attuale Processo è lo dell’attuale Processo è lo schiacciamento schiacciamento


Sfida creativaSfida creativa

Come fare ad eliminare i MUDA?Come fare ad eliminare i MUDA? È il solito “mestiere” di un Ingegnere: È il solito “mestiere” di un Ingegnere:

con un po’ di fantasia creativa si deve con un po’ di fantasia creativa si deve “progettare” un Processo LEAN che “progettare” un Processo LEAN che sia, possibilmente:sia, possibilmente:– a a flusso continuoflusso continuo (in gergo “one piece (in gergo “one piece

flow”) flow”) – svolto da una sola persona (in gergo svolto da una sola persona (in gergo

““Case WorkerCase Worker” )” )


Un ProgettoUn Progetto


Il Processo TO BEIl Processo TO BE

Il Processo é Il Processo é snellosnello perché: perché: Le attività MUDA (movimentazione, Le attività MUDA (movimentazione,

rotolamento, ammucchiamento e rotolamento, ammucchiamento e carico del camion) sono state carico del camion) sono state eliminateeliminate



Il Il flussoflusso é praticamente é praticamente continuocontinuo: : – l'ispettore (l'ispettore (Case WorkerCase Worker), un pezzo alla ), un pezzo alla

volta, smista i bidonivolta, smista i bidoni– quelli danneggiati li inserisce in pressa quelli danneggiati li inserisce in pressa – la pressa schiaccia il bidone (tempo la pressa schiaccia il bidone (tempo

ciclo molto corto) ciclo molto corto) – il Case Worker lo fa cadere, tramite lo il Case Worker lo fa cadere, tramite lo

scivolo e un'asta metallica, scivolo e un'asta metallica, direttamente nel camion (meglio direttamente nel camion (meglio ancora: ancora: su un rimorchiosu un rimorchio!!)!!)



La soluzione proposta rispetta le La soluzione proposta rispetta le specifiche imposte dalla Direzione specifiche imposte dalla Direzione perché: perché: – Il caos nel cortile scompare e lo stesso Il caos nel cortile scompare e lo stesso

può essere abbellito con alberi e fioripuò essere abbellito con alberi e fiori– Gli infortuni sono finitiGli infortuni sono finiti– E' veloce da realizzareE' veloce da realizzare– È economicaÈ economica– Richiede investimenti minimiRichiede investimenti minimi



E le risorse risparmiate?E le risorse risparmiate? I due operai che avanzano (problema I due operai che avanzano (problema

tipico del Lean) sono stati trasferiti ad tipico del Lean) sono stati trasferiti ad un altro reparto (non un altro reparto (non devonodevono essere essere licenziati) e al licenziati) e al Case WorkerCase Worker è stato è stato aumentato il salarioaumentato il salario

Il terreno è stato destinato a Il terreno è stato destinato a giardinettogiardinetto


Risparmio di risorseRisparmio di risorse

Ovviamente i risparmi:Ovviamente i risparmi:– Di tempo Di tempo – Di spazioDi spazio– Di lavoroDi lavoro– ……

sono in linea con quelli “normali” sono in linea con quelli “normali” delle applicazioni Lean Thinking delle applicazioni Lean Thinking (Manufacturing)(Manufacturing)


E gli aspetti informatici?E gli aspetti informatici?

È ovvio che nella precedente È ovvio che nella precedente soluzione l’informatica non è servita soluzione l’informatica non è servita per snellire il Processoper snellire il Processo

Regola: le ICT non dovrebbero Regola: le ICT non dovrebbero informatizzare i Processi AS IS (anche informatizzare i Processi AS IS (anche quelli di supporto) ma quelli di supporto) ma “reingegnerizzarli TO BE” per snellirli “reingegnerizzarli TO BE” per snellirli e per tenerli “sotto controllo” (fornire e per tenerli “sotto controllo” (fornire gli Indicatori)gli Indicatori)


4 - Il BPR 4 - Il BPR

Business Process Business Process ReengineeringReengineering


Il BPRIl BPR

È anch’esso parte del Paradigma È anch’esso parte del Paradigma Lean per snellire i Processi Lean per snellire i Processi

utilizzando le ICTutilizzando le ICT Non si “informatizzano” i processi AS Non si “informatizzano” i processi AS

IS ma si snelliscono TO BE tramite gli IS ma si snelliscono TO BE tramite gli strumenti informaticistrumenti informatici

Per capire come funziona Per capire come funziona esaminiamo alcuni “casi classici”esaminiamo alcuni “casi classici”


Casi aziendali: Casi aziendali: Ford Motor Ford Motor CompanyCompany

Nei primi anni ’80 la Ford stava Nei primi anni ’80 la Ford stava cercando di ridurre le spese generali cercando di ridurre le spese generali e amministrativee amministrative

Un settore dove pensava di tagliare i Un settore dove pensava di tagliare i costi (del 10%), con l’introduzione costi (del 10%), con l’introduzione dei computer (per informatizzare il dei computer (per informatizzare il processo AS IS), era quello della processo AS IS), era quello della contabilità acquisticontabilità acquisti


Ford Motor CompanyFord Motor Company

Si accorse però, entrando fra i soci di Si accorse però, entrando fra i soci di Mazda, che quest’ultima gestiva il Mazda, che quest’ultima gestiva il suo settore contabilità acquisti con 5 suo settore contabilità acquisti con 5 persone invece delle 500 della Ford persone invece delle 500 della Ford (anche se la Mazda è di minori (anche se la Mazda è di minori dimensioni il rapporto era dimensioni il rapporto era schiacciante)schiacciante)


Il Processo AS ISIl Processo AS IS

Si decise perciò di riesaminare il Si decise perciò di riesaminare il processo e avviare una fase di processo e avviare una fase di reengineering TO BEreengineering TO BE

Prima del reengineering:Prima del reengineering:– Il processo veniva avviato dall’ordine di Il processo veniva avviato dall’ordine di

acquisto di un reparto all’ufficio acquisti acquisto di un reparto all’ufficio acquisti – L’ufficio acquisti inviava l’ordine al L’ufficio acquisti inviava l’ordine al

fornitore e una copia alla contabilità fornitore e una copia alla contabilità



Dopo arrivo e accettazione dei materiali Dopo arrivo e accettazione dei materiali veniva compilato dal magazzino un veniva compilato dal magazzino un modulo per la contabilità fornitorimodulo per la contabilità fornitori

Nel frattempo il fornitore inviava la fatturaNel frattempo il fornitore inviava la fattura La contabilità fornitori operava su tre La contabilità fornitori operava su tre

diversi documenti:diversi documenti:– Ordine al fornitoreOrdine al fornitore– Modulo del magazzinoModulo del magazzino– Fattura del fornitoreFattura del fornitore



C’erano problemi nella congruenza C’erano problemi nella congruenza tra questi in circa il 20% dei casitra questi in circa il 20% dei casi

Il problema occupava l’80% del Il problema occupava l’80% del tempo degli impiegati per essere tempo degli impiegati per essere risoltorisolto



Il progetto di reengineering si Il progetto di reengineering si propose di eliminare le cause propose di eliminare le cause dell’incongruenza tra i documentidell’incongruenza tra i documenti

Soluzione: il pagamento sarebbe Soluzione: il pagamento sarebbe stato effettuato dal magazziniere al stato effettuato dal magazziniere al ricevimento/accettazione della mercericevimento/accettazione della merce



La verifica dell’ordine da parte del La verifica dell’ordine da parte del magazziniere sarebbe stata magazziniere sarebbe stata effettuata interrogando un effettuata interrogando un Data BaseData Base comune (oggi con i sistemi ERP è una comune (oggi con i sistemi ERP è una soluzione normale) per evitare soluzione normale) per evitare incongruenzeincongruenze

La contabilità fornitori sarebbe La contabilità fornitori sarebbe intervenuta solo per il contenziosointervenuta solo per il contenzioso



Il nuovo processo prevedeva quindi Il nuovo processo prevedeva quindi solo tre fasi:solo tre fasi:– Invio dell’ordine di acquisto dal reparto Invio dell’ordine di acquisto dal reparto

all’ufficio acquisti all’ufficio acquisti – Invio dell’ordine al fornitore da parte Invio dell’ordine al fornitore da parte

dell’ufficio acquistidell’ufficio acquisti– Abbinamento di ordini e consegne, Abbinamento di ordini e consegne,

emissione da parte del magazziniere emissione da parte del magazziniere dei bonifici di pagamento, dopo arrivo dei bonifici di pagamento, dopo arrivo fatturafattura



Era però necessario l’Empowerment Era però necessario l’Empowerment degli addetti al magazzino (per essere degli addetti al magazzino (per essere autorizzati al pagamento)autorizzati al pagamento)

Il risultato del cambiamento è stata Il risultato del cambiamento è stata una riduzione degli addetti alla una riduzione degli addetti alla contabilità fornitori dell’80%contabilità fornitori dell’80%

Il precedente aspetto Il precedente aspetto dell’Empowerment del personale dell’Empowerment del personale (Risorse Umane) è centrale in ogni (Risorse Umane) è centrale in ogni applicazione Leanapplicazione Lean


Casi aziendali: Casi aziendali: Ibm Credit Ibm Credit CorporationCorporation

La Ibm Credit Corporation si occupa La Ibm Credit Corporation si occupa di gestire i finanziamenti della IBM di gestire i finanziamenti della IBM per l’acquisto di prodotti e serviziper l’acquisto di prodotti e servizi

Il processo di elaborazione delle Il processo di elaborazione delle richieste di finanziamento si richieste di finanziamento si compone di cinque attivitàcompone di cinque attività



1.1. Ricezione delle richieste di finanziamento Ricezione delle richieste di finanziamento da parte dei venditorida parte dei venditori

2.2. Verifica del fido contabile del clienteVerifica del fido contabile del cliente

3.3. Eventuale modifica alle condizioni di Eventuale modifica alle condizioni di finanziamento (su richiesta del cliente)finanziamento (su richiesta del cliente)

4.4. Calcolo del tasso di interesse da applicareCalcolo del tasso di interesse da applicare

5.5. Formulazione della lettera d’offerta ed Formulazione della lettera d’offerta ed invioinvio



I tempi di esecuzione del processo, da I tempi di esecuzione del processo, da una a due settimane, erano troppo una a due settimane, erano troppo lunghi per non correre i rischi dovuti lunghi per non correre i rischi dovuti alla concorrenza ed era necessaria alla concorrenza ed era necessaria una diminuzione dei loro valori attualiuna diminuzione dei loro valori attuali

Si scoprì sperimentalmente che il Si scoprì sperimentalmente che il tempo effettivamente lavorato, tolti i tempo effettivamente lavorato, tolti i tempi di attese e trasmissione delle tempi di attese e trasmissione delle informazioni, era di soli 90 minutiinformazioni, era di soli 90 minuti



Si decise di affidare tutte le fasi del Si decise di affidare tutte le fasi del processo ad un unico impiegato processo ad un unico impiegato ((ownerowner) con conoscenze generiche, ) con conoscenze generiche, coadiuvato da un adeguato sistema coadiuvato da un adeguato sistema informaticoinformatico

Il tempo del processo si ridusse a Il tempo del processo si ridusse a quattro orequattro ore

Venne mantenuto un team di esperti Venne mantenuto un team di esperti solo per i casi più complessisolo per i casi più complessi


Ricezione richiesta

Verificafido

ModificaCondizioni

Calcolotasso

Formulazioneofferta

Rappresentante Commerciale Ibm

Richiesta credito

Offerta credito

Ibm credit

Processo di concessione crediti AS IS

Team esperti:Elaborazioni richieste

Elaborazionerichiesta

Rappresentante Commerciale Ibm

Offerta credito

Offerta credito

Richiesta credito

Richiesta credito

Processo di concessione crediti TO BE


Principi del LEAN/BPRPrincipi del LEAN/BPR

Organizzarsi in ragione dei risultati e Organizzarsi in ragione dei risultati e non dei compiti da svolgere (progettare non dei compiti da svolgere (progettare il Processo in relazione all’output il Processo in relazione all’output desiderato) desiderato)

Ove possibile, far svolgere il processo Ove possibile, far svolgere il processo da chi ne deve usare l’output da chi ne deve usare l’output

Raccogliere le informazioni alla fonte ed Raccogliere le informazioni alla fonte ed elaborarle subito elaborarle subito

Mettere i punti decisionali e di controllo Mettere i punti decisionali e di controllo dove il lavoro è effettivamente svoltodove il lavoro è effettivamente svolto


Value StreamValue Stream

Si potrebbero migliorare ancora i due Si potrebbero migliorare ancora i due precedenti processi data l’attuale precedenti processi data l’attuale evoluzione del Lean Thinking e delle evoluzione del Lean Thinking e delle funzionalità ICT ?funzionalità ICT ?

Questi aspetti sono trattati in Questi aspetti sono trattati in Informatica Gestionale in particolare Informatica Gestionale in particolare tramite il Paradigma BPM (tramite il Paradigma BPM (Business Business Process ManagementProcess Management))


Il ParadigmaIl Paradigma

Scopo ultimo del Paradigma Lean Scopo ultimo del Paradigma Lean Thinking /Reengineering non è quello Thinking /Reengineering non è quello di migliorare una tantum gli indicatori di migliorare una tantum gli indicatori di Performance quanto quello di di Performance quanto quello di cambiare la tradizionale mentalitàcambiare la tradizionale mentalità (anche quella degli Ingegneri) (anche quella degli Ingegneri) creandone una nuova in modo che creandone una nuova in modo che tutti in azienda riescano a “vedere e tutti in azienda riescano a “vedere e ad eliminare” i Muda (Muri & Mura)ad eliminare” i Muda (Muri & Mura)


Un commento agli esempiUn commento agli esempi

Ricordarsi sempre che, in un Ricordarsi sempre che, in un ambiente snello (lo insegniamo ai ambiente snello (lo insegniamo ai giovani ingegneri?) :giovani ingegneri?) :– prima vengono le personeprima vengono le persone– poi vengono i metodi, le tecniche, .. poi vengono i metodi, le tecniche, ..

(snelli)(snelli)– terza, e solo terza, viene la tecnologia terza, e solo terza, viene la tecnologia

(snella) compresa l’informatica(snella) compresa l’informatica


5 - Aspetti Lean 5 - Aspetti Lean avanzatiavanzati

ReengineeringReengineering delle Strutture delle Strutture organizzative e Controllo di organizzative e Controllo di Gestione in ottica LeanGestione in ottica Lean


Le strutture Le strutture organizzative snelleorganizzative snelle

Un primo approfondimentoUn primo approfondimento


Le strutture organizzative Le strutture organizzative snellesnelle

Sono basate sui Sono basate sui VS - Value StreamVS - Value Stream ovvero i ovvero i Processi a Valore (di APQC) definibili Processi a Valore (di APQC) definibili anche anche end to endend to end (dalle esigenze del (dalle esigenze del Customer alla soddisfazione dello Customer alla soddisfazione dello stesso) autonomi per stesso) autonomi per

““famiglie di prodottofamiglie di prodotto””


Le strutture organizzative Le strutture organizzative snellesnelle

Si devono preliminarmene Si devono preliminarmene identificare le “famiglie identificare le “famiglie omogenee di prodotti” tramite la omogenee di prodotti” tramite la Product Family MatrixProduct Family Matrix ((generalmente si parte dai cicli generalmente si parte dai cicli produttivi che sono il “cuore” produttivi che sono il “cuore” della famiglia) della famiglia)

A

B

C

D

E

F

G

1 2 3 4 5 6 7 8D ow nstrea m S tep s & E quip m e nt

Pr o

du

c ts

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XXX

XX

X

X

X

XX

XX X

X

A

B

C

D

E

F

G


Pr o

du

c ts

A

B

C

D

E

F

G


Pr o

du

c ts

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XXX

XX

X

X

X

XX

XX X

X

A

B

C

D

E

F

G


Pr o

du

c ts

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XXX

XX

X

X

X

XX

XX X

X

A

B

C

D

E

F

G


Pr o

du

c ts

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XXX

XX

X

X

X

XX

XX X

X

A

B

C

D

E

F

G


Pr o

du

c ts

A

B

C

D

E

F

G


Pr o

du

c ts

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

XXX

XX

X

X

X

XX

XX X

X


Assioma Assioma Best Best practicepractice

Principio fondamentale della Lean Principio fondamentale della Lean Organization:Organization:

Ogni Ogni VS VS deve avere risorse deve avere risorse completamentecompletamente dedicatededicate ovvero ovvero le risorse non devono le risorse non devono essere in comune con gli altri essere in comune con gli altri VS VS

Questo “rivoluziona” la progettazione Questo “rivoluziona” la progettazione sia dei processi che delle macchine sia dei processi che delle macchine ed impiantied impianti


Il ControlloIl Controllo

Il controllo (ricordo che è Muda) non Il controllo (ricordo che è Muda) non deve più essere “gerarchico” ma deve più essere “gerarchico” ma essere svolto dalle stesse persone che essere svolto dalle stesse persone che operano in Team nel operano in Team nel VS VS (autocontrollo (autocontrollo e, quindi, necessità di e, quindi, necessità di EmpowermentEmpowerment))


Un Value StreamUn Value Stream

Le aziende Lean, lavorando per Le aziende Lean, lavorando per Team, sono “Piatte” (con un Team, sono “Piatte” (con un bassissimo baricentro gerarchico) e bassissimo baricentro gerarchico) e questo comporta un grosso questo comporta un grosso cambiamento dei modelli culturali cambiamento dei modelli culturali oltre che organizzativioltre che organizzativi

I Team dei singoliI Team dei singoliVS VS svolgono svolgono tuttetutte le attività primarie (a Valore) della le attività primarie (a Valore) della catena di Portercatena di Porter


I processi “Strategici” di I processi “Strategici” di servizioservizio

I Processi di Servizio/Manageriali I Processi di Servizio/Manageriali “Strategici” (i servizi non strategici “Strategici” (i servizi non strategici dovrebbero essere acquistati dovrebbero essere acquistati all’esterno) svolgono, per i all’esterno) svolgono, per i VSVS, , alcune delle tipiche attività di alcune delle tipiche attività di Supporto e Manageriali della Catena Supporto e Manageriali della Catena del Valore precedentemente vistedel Valore precedentemente viste

Sono definiti Sono definiti SSUSSU ( (Strategical Service Strategical Service UnitUnit))


In praticaIn pratica

Si trasforma l’azienda in un insieme Si trasforma l’azienda in un insieme “sinergico” di sotto aziende “sinergico” di sotto aziende autonome (Team) sia operative (autonome (Team) sia operative (VS VS ) ) sia fornitrici di servizi (sia fornitrici di servizi (SSUSSU) ognuna ) ognuna con un proprio responsabile:con un proprio responsabile:

““Owner Owner ””



Ovviamente il costo delle Ovviamente il costo delle SSUSSU sarà sarà pagato dai pagato dai VS VS (clienti)(clienti)

Sarà pertanto responsabilità degli Sarà pertanto responsabilità degli OwnerOwner dei deiVS VS dire se e quanto hanno dire se e quanto hanno bisogno dei servizi delle bisogno dei servizi delle SSU SSU da da considerare dei veri e propri considerare dei veri e propri “fornitori” “fornitori”


I processi “Strategici” di I processi “Strategici” di servizioservizio

Una considerazione: le Una considerazione: le SSUSSU sono sono Muda e, quindi, le persone (indirette) Muda e, quindi, le persone (indirette) che vi operano devono essere << di che vi operano devono essere << di quelle che operano neiquelle che operano neiVS VS


SSU vs Value StreamSSU vs Value Stream

Nella Lean Organization si dovrebbe Nella Lean Organization si dovrebbe comunque favorire la trasformazione comunque favorire la trasformazione del personale indiretto in personale del personale indiretto in personale diretto, liberando capacitàdiretto, liberando capacità

Pertanto sarebbe opportuno mettere Pertanto sarebbe opportuno mettere sul mercato i servizi delle sul mercato i servizi delle SSUSSU per per controllarne l’efficienza e l’efficacia controllarne l’efficienza e l’efficacia trasformandole in trasformandole in VS VS


In praticaIn pratica Gestire i flussi di valore con un Team Gestire i flussi di valore con un Team

composto da persone in grado di composto da persone in grado di svolgere tutte le funzioni: svolgere tutte le funzioni: – da quelle strategiche a quelle da quelle strategiche a quelle

tecnico/progettuali tecnico/progettuali – dagli approvvigionamenti alle spedizioni dagli approvvigionamenti alle spedizioni – dalla gestione contabile a quella dalla gestione contabile a quella

finanziariafinanziaria– … …. .

si liberano energie, si recuperano si liberano energie, si recuperano capacità, si migliorano le prestazionicapacità, si migliorano le prestazioni



L’organizzazione si appiattisce e L’organizzazione si appiattisce e diventa estremamente snella, diventa estremamente snella, possibilmente due livellipossibilmente due livelli

Il processo decisionale è quindi Il processo decisionale è quindi immediato in quanto sono gli immediato in quanto sono gli ownerowner insieme al Team che prendono tutte insieme al Team che prendono tutte le decisioni in autonomia senza dover le decisioni in autonomia senza dover consultare i vari responsabili di consultare i vari responsabili di funzione, tipici delle strutture funzione, tipici delle strutture tayloristiche: dirigenti, coordinatori, tayloristiche: dirigenti, coordinatori, capi reparto, …capi reparto, …


DALLA GERARCHIA DALLA GERARCHIA TAYLORISTICATAYLORISTICA

NUCLEO OPERATIVONUCLEO OPERATIVO

LINEA INTERMEDIA LINEA INTERMEDIA E TECNOSTRUTTURAE TECNOSTRUTTURA

VERTICEVERTICESTRATEGICOSTRATEGICO


ALL’EMPOWERMENT “AGE”ALL’EMPOWERMENT “AGE”

Value Stream Team informatizzatiValue Stream Team informatizzati e autogestitie autogestiti

CLIENTICLIENTI

OWNEROWNERDI SUPPORTODI SUPPORTO


Value Stream Value Stream AccountingAccounting

Un secondo approfondimentoUn secondo approfondimento


Value Stream AccountingValue Stream Accounting

Una volta ristrutturata l’azienda perUna volta ristrutturata l’azienda perVS VS anche la filosofia della Contabilità e del anche la filosofia della Contabilità e del Controllo di Gestione deve cambiare: Controllo di Gestione deve cambiare:

Da un contabilità gerarchica (Top-Down) Da un contabilità gerarchica (Top-Down) – Dalla Generale (madre) alla Gestionale (figlia)Dalla Generale (madre) alla Gestionale (figlia)– Con imputazioni dirette ed indirette Con imputazioni dirette ed indirette

(tipicamente a centri di costo) (tipicamente a centri di costo) – Con utilizzo di sistemi “gerarchici” di controllo Con utilizzo di sistemi “gerarchici” di controllo

a budget basati su obiettivi e varianzea budget basati su obiettivi e varianze



A una contabilità Bottom-upA una contabilità Bottom-up– Dalla contabilità “Analitica” dei Dalla contabilità “Analitica” dei VS VS (e (e

deglidegli SSU SSU), con imputazioni dirette, a ), con imputazioni dirette, a quella Generale tramite funzionalità di quella Generale tramite funzionalità di “consolidamento”“consolidamento”

– Utilizzando sistemi informatici (ERP) di Utilizzando sistemi informatici (ERP) di piccole dimensioni (Lean), ad esempio piccole dimensioni (Lean), ad esempio Business One di SAP, gestiti Business One di SAP, gestiti direttamente dal Team direttamente dal Team

– Con sistemi di controllo Strategico del Con sistemi di controllo Strategico del tipo tipo Beyond the Budget Beyond the Budget e di controllo e di controllo Operativo con sistemi del tipo Operativo con sistemi del tipo Box ScoreBox Score


Beyond the BudgetBeyond the Budget



Da alcuni anni si sostiene che i Da alcuni anni si sostiene che i Sistemi di Gestione Strategica Sistemi di Gestione Strategica debbano evolvere verso sistemi debbano evolvere verso sistemi BeyondBeyond the Budget the Budget utilizzando: utilizzando:– indicatori non solo monetari indicatori non solo monetari – modalità di controllo basate sul modalità di controllo basate sul

riadattamento continuo e non sul riadattamento continuo e non sul raggiungimento di valori rigidi predefiniti raggiungimento di valori rigidi predefiniti su base annua (su base annua (keeping on trackkeeping on track) )



– delega delle responsabilità (delega delle responsabilità (devolution devolution of responsibilityof responsibility) verso il basso con ) verso il basso con modifica “Empowerment” della struttura modifica “Empowerment” della struttura organizzativaorganizzativa

Si veda ad esempio www.bbrt.org Si veda ad esempio www.bbrt.org ((British Beyond Budgeting Round British Beyond Budgeting Round TableTable))


Beyond BudgetBeyond Budget

In termini operativi si :In termini operativi si :– utilizzano sistemi tipo la “utilizzano sistemi tipo la “BSC-Balanced BSC-Balanced

ScorecardScorecard” (Kaplan e Norton) per ” (Kaplan e Norton) per definire un insieme diversificato di definire un insieme diversificato di indicatori strategici come insieme di indicatori strategici come insieme di Traguardi (Traguardi (GoalsGoals) da raggiungere) da raggiungere

– utilizzano “ragionevoli” previsioni utilizzano “ragionevoli” previsioni economico-finanziarie trimestrali “a economico-finanziarie trimestrali “a scorrimento” su un orizzonte limitato, scorrimento” su un orizzonte limitato, generalmente 15 mesi, fatte dagli generalmente 15 mesi, fatte dagli ownerowner


Beyond BudgetBeyond Budget

– definiscono, sempre trimestralmente, i definiscono, sempre trimestralmente, i costi discrezionali “non operativi” (ricerca costi discrezionali “non operativi” (ricerca e sviluppo, campagne promozionali, e sviluppo, campagne promozionali, consulenze, …) in relazione alle previsioni consulenze, …) in relazione alle previsioni per il successivo trimestre per il successivo trimestre

– definisce il programma degli investimenti definisce il programma degli investimenti (anch’esso rivedibile su base trimestrale (anch’esso rivedibile su base trimestrale sia per gli investimenti di minor sia per gli investimenti di minor importanza delegati ai più bassi livelli sia importanza delegati ai più bassi livelli sia per il costo opportunità di quelli di maggior per il costo opportunità di quelli di maggior importanza)importanza)


Box ScoreBox Score

Nel Value Stream AccountingNel Value Stream Accounting



Di seguito si riporta il Box Score Di seguito si riporta il Box Score “strumento” tipico del controllo “strumento” tipico del controllo Operativo nel Operativo nel Value StreamValue Stream AccountingAccounting

Nel Box Score non si riportano solo Nel Box Score non si riportano solo dati contabili ma multidimensionali dati contabili ma multidimensionali (secondo tre ottiche) e si controllano (secondo tre ottiche) e si controllano le capacità disponibili e quelle le capacità disponibili e quelle utilizzateutilizzate


Il Box Score per i Value Il Box Score per i Value StreamStream

Op

era

tion

al

Cap

acit

yFin

an

cia

l


EvoluzioneEvoluzione

Il Box Score dovrebbe, per quanto Il Box Score dovrebbe, per quanto detto, tener anche conto della detto, tener anche conto della strategia perseguita e, quindi, essere strategia perseguita e, quindi, essere impostato secondo la classica logica impostato secondo la classica logica della BSC identificando alcuni indicatori della BSC identificando alcuni indicatori nelle quattro ottiche strategiche:nelle quattro ottiche strategiche:– Economico/finanziariaEconomico/finanziaria– ClientiClienti– Processi (operativi & di capacità)Processi (operativi & di capacità)– SviluppoSviluppo


IniziativeIniziativeValori Valori ObiettivoObiettivo

ValoriValoriAttualiAttuali

MisureMisureTraguardiTraguardi

Prospettiva: FinanziariaProspettiva: Finanziaria




Prospettiva: ClientiProspettiva: Clienti




Prospettiva: ProcessiProspettiva: Processi




Prospettiva: SviluppoProspettiva: Sviluppo


EvoluzioneEvoluzione

Gli Indicatori (e le Iniziative) Gli Indicatori (e le Iniziative) dovrebbero inoltre essere bilanciati e dovrebbero inoltre essere bilanciati e collegati fra loro in una cascata di collegati fra loro in una cascata di cause-effetti (Mappa strategica) in cause-effetti (Mappa strategica) in relazione a specifiche “Proposte di relazione a specifiche “Proposte di Valore” da fare ai Customers Valore” da fare ai Customers

Ma qui si apre un nuovo e complesso Ma qui si apre un nuovo e complesso capitolo capitolo


Grazie per Grazie per l’attenzione!l’attenzione!

Prof. Ing. Roberto ChiavacciniProf. Ing. Roberto Chiavaccini

Facoltà di Ingegneria-Università di Facoltà di Ingegneria-Università di PisaPisa

[email protected]@ing.unipi.it

Lean Thinking: un’introduzione

Documents

Transcript of Lean Thinking: un’introduzione