Lean thinking - ridurre i costi e migliorare le prestazioni

Vercelli, 10 giugno 2014

IL LEAN THINKING

L’approccio vincente per ridurre i costie migliorare le prestazioni

PROGRAMMA• Ore 15.00 Apertura dei lavori

Rappresentante di Confindustria Vercelli Valsesia

• Ore 15.10 L’approccio proposto da M&IT Consulting per lariorganizzazione dei processi secondo i principi del Lean ThinkingMauro Nolli, senior partner di M&IT Consulting

• Ore 16.30 Testimonianze: esperienze e riflessioni delle impreseBIRLA CARBON, Trecate (NO)La “visione lean” di un’organizzazione multinazionale indianaCERUTTI PACKAGING EQUIPMENT, Casale Monferrato (AL)Il “lean design” nella progettazione e costruzione di macchine

MISTA, Cortiglione (AT)La riorganizzazione del reparto di tranciatura in “ottica lean”

• Ore 17.30 Dibattito

• Ore 18.15 Chiusura dei lavori

La rivoluzione «lean»La rivoluzione «lean»

LA NASCITA DELLA RIVOLUZIONE LEAN:IL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM

Il Toyota Production System (TPS) è considerato il modello diriferimento al livello mondiale per un sistema di produzione «lean».Il modello è stato implementato in Toyota a partire dagli anni ‘60-70.Attraverso questo modello la Toyota è arrivata ad essere l’azienda diriferimento per il settore automotive e successivamente per molti altrisettori produttivi e di servizi.

All’interno del modello TPS sono state messe a punto tutte le tecnichedi miglioramento più diffuse (5S, GAV-Visual Management, PokaYoke-Mistake Proofing, Pull System-Kanban, SMED, TPM, ….).

J.P. Womack e T.D Jones, attraverso la loro pubblicazione “Lamacchina che ha cambiato il mondo” (USA 1990) hanno fattoconoscere al mondo intero il TPS ed hanno così innescato larivoluzione del “Lean Thinking”.

Il Lean Thinking si basa su un importante principio: focalizzando lanostra attenzione sul tempo di attraversamento dei processi edeffettuando un’analisi accurata del flusso operativo, emergeranno iprincipali sprechi e le attività non a valore aggiunto da eliminare.

Attraverso flussi “tirati” dal cliente (logica pull) e resi “snelli”dall’eliminazione degli sprechi, si migliorano le performance complessivedel processo sia in termini di efficienza che di efficacia.

LEAN THINKING: i principi guida

IL FOCUS E’ SULLA RIDUZIONE DEI TEMPI DIATTRAVERSAMENTO E SULL’ELIMINAZIONE DELLE ATTIVITA’

NON A VALORE AGGIUNTO PER IL CLIENTE

.

Defects

Overproduction

Waiting

Non-used talent

Transportation

Inventory

Motion

Excess processing

ValueAdded

Non-ValueAdded


LE ATTIVITA NON A VALORE AGGIUNTO

NEW

PROCESSO TRADIZIONALE(per lotti e code)

PROCESSO LEAN(a flusso continuo)

EFFICIENZA DELLESINGOLE FASI OPERATIVE

(tempi ciclo ottimizzati)

EFFICIENZA DEL FLUSSO(tempi di attraversamento veloci)

MASSIMA SATURAZIONEDELLE RISORSE

FLESSIBILITA’ ELIVELLAMENTO DEICARICHI DI LAVORO

RIDUZIONE DEI TEMPIOPERATIVI DI LAVORO

ELIMINAZIONE DEI TEMPIIMPRODUTTIVI E DELLE ATTIVITA’

A NON VALORE AGGIUNTO

PROCESSO TRADIZIONALE vs POCESSO LEAN


• UN FLUSSO OPERATIVO IL PIU’ POSSIBILE VELOCE E SINCRONIZZATOCON LA DOMANDA DEL CLIENTE

• UN’ELEVATA FLESSIBILITA’ OPERATIVA PER FAR FRONTE AVARIAZIONI DI VOLUMI E/O DI MIX

• UN’ ELEVATA CAPACITA’ QUALITATIVA ED EFFICIENZA OPERATIVA

• UN RIDOTTO CAPITALE IMMOBILIZZATO NELL’INTERO PROCESSO(migliore rotazione)

Il LEAN THINKING E’ UN MODELLO OPERATIVOCHE PUNTA AD OTTENERE:

LEAN THINKING: gli obiettivi

OBIETTIVI RISULTATIRiduzione dei tempi di attraversamento (lead time) 50% – 90%

Riduzione delle scorte (magazzini e scorteinteroperazionali)

50% – 90%

Riduzione dello spazio 20% - 50%

Miglioramento della qualità 20% – 50%

Miglioramento del livello di servizio al Cliente 20% – 50%

Incremento della produttività 20% – 50%

Riduzione dei costi 10% – 25%

Incremento della flessibilità -

Semplificazione delle attività di pianificazione e gestione -

Migliore impiego delle risorse umane -

Miglioramento dei rapporti con i Fornitori (integrazione) -

LEAN THINKING: gli obiettivi

ESEMPI DI RISULTATI OTTENIBILI

GLI AMBITI DI APPLICAZIONEDEI PRINCIPI DEL LEAN THINKING

• PRODUZIONE Lean Production/Lean Manufacturing

• SVILUPPO PRODOTTO Lean Design/Lean Product Development

• SERVIZI Lean Office/Lean Service

• MAGAZZINI/LOGISTICA Lean Warehouse/Lean Logistics

• APPROVVIGIONAMENTI Lean Supply Chain

Talvolta, in alcuni settori, l’approccio Lean Thinking viene integrati con l’approccioSix Sigma e si parla allora di Lean Six Sigma.

Talvolta l’applicazione «lean» viene talmente adattata ad alcuni settori che vieneidentificata con il nome del settore stesso ….come è il caso del Lean Healthcare odel Lean Banking.

L’approccio M&IT:le 4 dimensioni dellaLean Transformation

L’approccio M&IT:le 4 dimensioni dellaLean Transformation

LE 4 DIMENSIONI DELLALEAN TRANSFORMATION

• VSM• 5S• GAV• MP/Poka Yoke• KANBAN/Pull• SMED• TPM• SPC


• Structure/Roles• KPI/Indicators• Objectives/Tagets• Rewarding system


• 5 steps for leantransformation

• Lead Timereduction

• Wasteelimination




• Leadership• Comunication• Empowerment• Teamwork


LEANCULTURE

promuovere ediffondere la cultura

lean in azienda

LEANCONCEPTSconoscere econdividere iprincipi di base

LEANTOOLSconoscere edutilizzare strumentiefficaci

LEANMANAGEMENT

stabilireun’organizzazione

per il miglioramento

LEAN CONCEPTS:conoscere e condividere i principi di base

I 5 PASSI PER UNA LEAN TRANSFORMATION

1. VALUE IDENTIFICARE IL VALORE PER IL CLIENTESi deve valutare qual è il valore per il cliente finale riferito al processo.

2. VALUESTREAM

MAPPARE IL FLUSSO DEL VALORESi deve analizzare lo stato attuale del processo (actual state), individuare leattività che non generano valore (7 muda) e definire lo stato futuro delprocesso (future state).

3. FLOW CREARE E FAR SCORRERE IL FLUSSOIl flusso deve scorrere in modo continuo senza strozzature e “colli dibottiglia”. Si deve passare da un modello per “lotti e code” ad un modello di“produzione a flusso” (one piece flow).

4. PULL FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA “TIRATO” DAL CLIENTEIl flusso deve essere “tirato” dal cliente, lavorando in modo sincronizzato conle consegne al cliente e/o con i consumi del magazzino finale, evitando il piùpossibile sovrapproduzioni.

5. PERFECTION PERSEGUIRE L’ECCELLENZASi deve instaurare e diffondere in tutta l’azienda il processo di miglioramentocontinuo orientato a raggiungere la perfezione nei processi operativi.

..


• RIDURRE IL TEMPO TOTALE DI ATTRAVERSAMENTO DI UNPROCESSO (LEAD TIME)

• INDIVIDUARE ED ELIMINARE LE ATTIVITA’ CHE NON GENERANOVALORE PER IL CLIENTE E CHE RALLENTANO IL FLUSSO DELPROCESSO (NVA TIME)

MIGLIORARE L’EFFICIENZA DI FLUSSO DEL PROCESSO


LE PRIORITA’ OPERATIVE

Per Efficienza di Flusso (EF) si intende l rapporto tra i tempi delle attivitàoperative a valore aggiunto (Value Add Time) ed il tempo totale diattraversamento del processo (Lead Time):

VATEF = =

= Tempo ciclo = value add time

= Tempo di movimentazione

= Tempo di controllo

= Tempo di stoccaggio

LT + + + +

= Tempo di attesa

CALCOLARE L’EFFICIENZA DI FLUSSO DI UN PROCESSO


SPRECHI(7 muda)

1.Eccessiva

produzione

7.Processi

6.Trasporti

5.Difetti

4.Movimenti

3.Scorte

2.Tempo

Tempi di attesa dovuti aindisponibilità/mancanze

o problemi dibilanciamento tra le fasi

del processo

Realizzare produzione nonrichiesta o anticipata o nonnecessaria in quel momento

Presenza di operazioniinutili/inefficienti

all’interno del ciclo dilavoro (tempi e metodi)

Presenza di difetti/ nonconformità lungo il

processo o segnalate dalcliente (interno/esterno)

Presenza di movimentiinutili e/o inefficienti e

che quindi nonaggiungono valore

Presenza di inutilitrasporti tra le variefasi del processo,

dovute a distanze oquantità nonottimizzate

Presenza di scorteeccessive di

lungo il processo


GLI SPRECHI DI UN PROCESSO: i 7 muda














LEANCULTURE


lean in azienda



LEANMANAGEMENT



VSM - Value Stream Mappingcome effettuare l’analisi del flusso di un processo produttivo

5S - House Keepingcome mantenere ordine e pulizia sul posto di lavoro (un posto per ogni cosa edogni cosa al suo posto)

VM - Visual Managementcome rendere efficace la comunicazione sul posto di lavoro

MP - Mistake Proofing / Poka Yokecome prevenire ed impedire gli errori sul posto di lavoro

BASIC LEAN TOOLS

LEAN TOOLS:conoscere ed utilizzare strumenti efficaci

KANBAN - Pull Systemscome tirare e livellare un flusso produttivo

SMED - Singole Minute Exchange of Diescome ridurre i tempi di cambio produzione e consentire una produzione a piccolilotti (one piece flow)

TPM - Total Productive Maintenancecome mantenere gli impianti e i mezzi di produzione nelle condizioni ottimali difunzionamento

SPC – Statistical Process Controlcome tenere sotto controllo e migliorare la process capability e ridurre gli scarti diun processo

SPECIFIC LEAN TOOLS


VSM – VALUE STREAM MAPPING


MAGMP

LT9 gg

TAGLIO

Depositogrezzi

LT6 gg

Depositocorpi SL

LT1,5 gg

Depositocorpi finiti

LT2,5 gg

PRELAV.FRESATURA

LAVORAZ.CDL

SBAVATURABURATT

CONTROLLOFINALE.

MAGspedizioni

LT1 gg

CT35”

CT125”

CT275”

CT465”

ESEMPIO: LAVORAZIONE CORPO POMPA OLEODINAMICAProduzione Giornaliera richiesta = 200 pezzi >> Takt Time = 138”

Efficienza di flusso = 15’ / 9600’ = 0,16%

5S – HOUSE KEEPING


Separare: separare le cose inutili da quelleutili

Sistemare: un posto per ogni cosa ed ognicosa al suo posto

Spolverare/Pulire: effettuare una puliziaintelligente del posto di lavoro

Standardizzare: comunicare efficacementegli standard e le modalità operative definite

Seguire le regole: rispettare gli standarddefiniti e verificarne l’efficacia nel tempo

5S – HOUSE KEEPING


NEI

REP

AR

TIN

EGLI

UFF

ICI

VM – VISUAL MANAGEMENT


AREA DI APPLICAZIONE SISTEMI DI GESTIONE A VISTA

1. Organizzazione del postodi lavoro (5S)

• Linee a terra• Materiali/attrezzature a vista

2. Indicatori prestazionali • Bacheche a vista

3. Stato di funzionamentodel processo

• Tabelloni/segnali luminosi

4. Scorte edapprovvigionamentomateriali

• Livelli di scorte a vista• Sistemi pull/kanban

5. Controllo qualità delprocesso

• Sistemi visivi di controllo processo• Carte di controllo a vista

VM – VISUAL MANAGEMENT


AREA DI APPLICAZIONE SISTEMI DI GESTIONE A VISTA

6. Manutenzione • Check list/scadenziari a vista• Punti di ispezione / regolazione a vista• Interventi operatore a vista

7. Segnaletica di sicurezza • Cartelli segnaletici

8. Standard operativi • Istruzioni, schemi, disegni, fotografie a vista

9. Formazione operativa(on error training)

• Bacheca difetti /anomalie (campioni o fotografie direclami/scarti, anomalie, ecc.)

10.Attività di miglioramento • Progetti di miglioramento• Sistema dei suggerimenti

MP – MISTAKE PROOFING (POKA YOKE)


ErroreDifettiGuasti

Sprechi

PER ELIMINARE I PROBLEMI BISOGNA ELIMINARE GLI ERRORI

I SISTEMI «MISTAKE PROOFING» SI FOCALIZZANO SULLARIDUZIONE/ELIMINAZIONE DEGLI ERRORI UMANI

MP – MISTAKE PROOFING (POKA YOKE)


Esempi di sistemi a prova di errore:

• Utilizzare forme/sagome o colori perimpedire errori di posizionamento,connessione, montaggio, ecc.

• Prevedere sequenze obbligate in unprocesso per evitare di saltareoperazioni necessarie

• Rendere impossibili manovre errateche potrebbero compromettere laqualità o la sicurezza














LEANCULTURE


lean in azienda



LEANMANAGEMENT



LEAN MANAGEMENT:stabilire un’organizzazione per il miglioramento

Lean Manager:• È il dirigente responsabile del Lean

Program• Promuove e sostiene l’introduzione ed

applicazione dell’approccio Lean

Lean Officers:• Sono esperti di metodologie Lean• Coordinano i progetti di Lean

Transformation e l’applicazione deiLean tools

TopManagers

Champions

Prociet Leaders

LEAN PROMOTION OFFICE

ISTITUIRE UNA FUNZIONE DEDICATA ALLA PROMOZIONE ED ALSUPPORTO AL MIGLIORAMENTO IN OTTICA LEAN


INDIRIZZARE IL MIGLIORAMENTO E SUPPORTARE LA CRESCITADEI PROPRI COLLABORATORI


IMPOSTARE UN SISTEMA DI KEY PERFORMANCE INDICATORSCOERENTE CON I PRINCIPI E GLI OBIETTIVI LEAN

PLANT VALUE STREAMS CELLS1. Sales Growth2. Gross Margin3. % Customer Claims4. On Time Delivery5. Inventory Days6. Capacity utilization7. Space floor utilization

1. VA per person2. On Time Delivery3. Lead Time Days4. Inventory Days5. First Time Through6. % Customer Claims7. Average Cost per unit

(o VA per unit)

1. Shift Production (houror units)

2. First Time Through3. OEE4. Inventory hours5. Safety Index6. 5S Index7. Personnel Absence


PREMIARE E RICONOSCERE GLI SFORZI ED I RISULTATI RAGGIUNTI














LEANCULTURE


lean in azienda



LEANMANAGEMENT



• LEADERSHIP: indirizzare, e sostenere il cambiamento,evidenziando le difficoltà/resistenze esistenti e monitorando/riconoscendo i progressi ottenuti.

• COMUNICATION: comunicare i principi e gli obiettivi delprogramma di lean transformation a tutte le persone interessate.

• EMPOWERMENT: essere direttamente coinvolti ed impegnati nellacrescita dei propri collaboratori (capo come coach).

• TEAMWORK: sviluppare il lavoro di gruppo come forma dimiglioramento, di crescita e di diffusione delle competenze.

PER PROMUOVERE E DIFFONDERE LA CULTURA LEAN I MANAGERSDOVREBBERO SEGUIRE LE SEGUENTI 4 REGOLE D’ORO:

LEAN CULTURE:promuovere e diffondere la cultura lean in azienda


LEAN KAIZENLEAN WORKSHOPS

STRATEGIA ESISTEMI DI

MANAGEMENT

RESULTS

CAPACITA’COMPETENZE

......AGENDO SULLE COMPONENTI MEMO VISIBILI

Esempi diBest Practices

• Applicazioni 5S

• Applicazioni VSM

• Applicazioni ANDON

• Applicazioni SMED

• Applicazioni TPM

• Applicazioni JIT/KANBAN

• Applicazioni POKA YOKE

• Applicazioni JIDOKA

• Applicazioni SPC

• ….

Livello di trasferibilità

Value Stream-wide

Company-wide

.....FACILITANDO LA DIFFUSIONE DELLE BEST PRACTICES

Plant-wide

Pratica trasferibilead altri stabilimenti

Pratica trasferibilenello stabilimento

Pratica specifica


Il programma dilean transformation

Il programma dilean transformation

IL PROGRAMMA DI LEAN TRANSFORMATION

( = Kaizen Teams )

LeanPromotion

Office

ValueStreamTeam

# 2

ValueStreamTeam

# n

Kaizen Teams

LeanPromotion

Office

PilotValue

StreamTeam

ValueStreamTeam

# 1

SteeringCommittee

FunctionA

FunctionB

FunctionC

SteeringCommittee

SteeringCommittee

Top & MiddleManagement

Middle Management &Value Stream Team

Exstensive people involvement(all products & processes)

PRO

JEC

T O

RG

AN

IZAT

ION

PEO

PLE

INVO

LVED

1-2 mesi 3-4 mesi 12-18 mesi ….TIME

STEP

S

2.LEAN PILOTSPROJECTS

(Pilots)

3.LEAN SYSTEMIMPLEMENTION

(Roll -out)

4.LEANEXCELLENCE(ContinuousImprovement))

1.LEAN ASSESSMENT& TRAINING

(Start Up)

• Lean Assessment(potential scanning)

• Lean Training(Top & MiddleManagement)

• Start Lean PromotionOffice (LPO)

• Start Lean KPIimplementation

• Define pilots area

• Start Lean Workshops(Value StreamMapping & LeanTransformation)

• Lean Tools training andimplementation(VSM, 5S, GAV,Poka Yoke SMED,Kanban, TPM, ecc.)

• Lean TransformationMaster Plan (roadmap)

• All Value StreamsTransformation

• Supplier involvementin Lean Program

• PeriodicalLean Assessment(LPO tutoring)

STEP

SA

CTI

VITI

ES

• Bottom-UpContinuousImprovement

• Training &Best Practices diffusion

• Visual ManagementSystems diffusion

• New rewardingsystem definition

2.LEAN PILOTSPROJECTS

(Pilots)

3.LEAN SYSTEMIMPLEMENTION

(Roll -out)

4.LEANEXCELLENCE(ContinuousImprovement))

1.LEAN ASSESSMENT& TRAINING

(Start Up)

1-2 mesi 3-4 mesi 12-18 mesi ….TIME


RADAR CHART

2. Culture ScoringRange Score

No cultural improvements addressed. Little evidence of a 'no-blame'environment. Low employee involvement. Low management alignment &visibility. Feeling of 'I'm not sure I'd like to w ork here' present. 0

There is an aw areness of the cultural issues in the organization but nospecif ic plans to improve. Ideas are not brought forw ard easily.Managers not trained in diversity, conflict management, or culture issues. 1 to 1.9

Aw areness of cultural issues exist and specif ic plans are in place toimprove. Encouragement for a 'no-blame' environment noted. Limitedemployee involvement noted or encouraged by management. Somediversity training.

2 to 2.9

Cultural changes addressed via communication and team meetings.Managers trained in lean, performance improvement, and leadership.Management models the w ay. Employees are engaged and involved. 3 to 3.9

Cultural improvements seen. Successes recognized & rew arded. Someareas embrace continuous improvement. Employees at ease puttingideas and improvements forw ard - Often contribute spontaneously. 4 to 4.9

Continuous Improvement is part of the culture. Employee leadershipw idespread, spontaneous & visibly supported. Empow erment is givenand received. Employees know their contribution & take responsibilityw ith pride.

5

2,0

1. Management Support ScoringRange Score

Management is not aw are of Lean concepts and has no plan to implementthe strategy. No training for most managers.

0

Management is aw are of Lean concepts but has not rationalized them fortheir operation. No evidence of Lean Thinking among employees ormanagement processes. 1 to 1.9

Management fully understands Lean concepts and has made the decisionto implement but has not developed a vision or formal plan forimplementation. Management gives permission but not seen to lead byvisible support.

2 to 2.9

Formal plan in place to implement Lean. Implementation team in place andstarting to w ork in specif ic areas. Some metrics exist. Managementshow s evidence of w alking their talk by coaching and supporting.. 3 to 3.9

Management fosters a Lean environment. Implementation teams involvedthroughout the company. A champion has been given responsibility ofoverseeing the Lean program. Metrics developed, visible and includef inancials.

4 to 4.9

Lean has become the w ay of doing business. Management stronglysupports Lean & CI visibly and w ith support. Accounting practicessupport Lean, as do rew ard and recognition systems 5

1,0

Company Results & Comparison

0

1

2

3

4

5 1. Management Support

2. Culture

3. 5S

4. Value Stream Mapping

5. Setup Reduction

6. Total Productive Maintenance

7. Pull Systems

8. Production Flow

9. Plant Layout

10. Standard Work

11. Lean Product and Process Design

12. Accounting Support for Lean

13. Supply Chain

14. Continuous ImprovementAssessment 1Companies <1 Year

LEAN ASSESSMENT


LEAN TRAINING

• Le tecniche di base per la Lean production• VSM• 5S• Visual Management• Poka Yoke• Kanban/Pull Systems• TPM• SMED

• Lavoro di gruppo: la caccia agli sprechi(go to gemba)

• Gli indicatori chiave: Lean KPI• Il programma di Lean Transformation

Secondo giorno

• Gli obiettivi della Lean Production• I 5 passi per la Lean ProductionLe priorità Lean:

• Value: defiinire il valore per il cliente• Value Stream: mappare il flusso del valore• Flow: far scorrere il flusso del valore• Pull: far tirare il flusso dal cliente• Perfection: perseguire l’eccellenza

• Simulazione: dalla produzione a lotti allaproduzione a flusso

• L’analisi del flusso produttivo: il value streammapping

• Lavoro di gruppo: l’analisi del lead time• Gli sprechi nel processo: i 7 muda

Primo giorno


1. Stabilire perimetroed ambito del

processo

• Identificare il processo da migliorare• Stabilire perimetro/ambito del processo• Comprendere (macro) organizzazione attuale del processo• Comprendere l’impatto del processo sulle prestazioni

complessive e le opportunità esistenti in termini dimiglioramento in ottica «lean

2. Definire la visionedel processo

• Fissare i principi guida in ottica «lean»• Condividere la visione del processo nel lungo termine

(come vorremmo idealmente che fosse il processo)• Mettere a fuoco eventuali vincoli/limitazioni da tenere in

considerazione nel percorso.

3. Analizzare lo statoattuale del processo

(as is)

• Analizzare volumi e mix produttivi• Analizzare attuale organizzazione del lavoro e flusso del

processo (actual state)• Analizzare logiche di programmazione e di gestione dei

materiali• Analizzare prestazioni attuali (indicatori/KPI monitorati)• Mettere a fuoco i problemi e gli ostacoli da rimuovere per

raggiungere la condizione obiettivo (osservazioni incampo)

LEAN WORKSHOPS: FASI ED ATTIVITA’


5. Impostare ilprogramma di lean

transformation

• Individuare i cambiamenti da apportare al processo• Individuare le tecniche e gli strumenti “lean” da

implementare e relative aree di applicazione• Impostare un programma di implementazione (passi e fasi

operative)

6. Realizzare progettidi miglioramento

• Individuare i progetti di miglioramento chiave finalizzati adeliminare i problemi e gli ostacoli evidenziati nell’analisi

• Avviare i progetti di miglioramento utilizzando la metodologiaPDCA ed i lean tools più idonei

• Monitorare avanzamento progetti e risultati

7. Avviare processo dimiglioramento

continuo

• Condividere una nuova condizione obiettivo per il processocon il personale operativo

• Formare il personale operativo sulle tecniche e strumenti dimiglioramento

• Avviare un processo di miglioramento continuo (bottom-up)

4. Definire condizioneobiettivo del processo

(to be)

• Fissare una condizione obiettivo per il processo (primo stepdi miglioramento)

• Definire il modello operativo di processo (future state)• Stabilire risultati e prestazioni attese (breve e medio periodo


LEAN WORKSHOPS: FASI ED ATTIVITA’

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