Come far convivere le esigenze di efficienza e l’ottenimento di risultati con le dinamiche sociali interne all’azienda? L’esperienza della Toyota e il movimento del Lean Thinking offrono degli

interessanti spunti di riflessione per tradurre la visione in risultati, coinvolgendo le persone a tutti i livelli e rivisitando in modo spesso controintuitivo le visioni tradizionali della gestione dei problemi

e della ricerca dell’efficienza. Ne risulta un nuovo modo di intendere la leadership e la gerarchia, che consente di ridurre gli sprechi e le ridondanze anche informative, accorciando i tempi interni

all’azienda e migliorando la qualità e l’utilizzo delle risorse materiali e umane. Un cambiamento che impone una forte commitment direzionale per abbattere le barriere interne all’azienda e fare fluire

rapidamente le conoscenze.

COINVOLGERE LE PERSONE NEL MIGLIORAMENTO

AZIENDALE CON IL LEAN THINKING

Andrea De Muri - andrea.demuri@gmail.com

Anni fa pensavo di poter gestire l’azienda da un

centro di controllo

Qui comincia questa storia….con un sistema gestionale “perfetto””

I piani non vanno mai come previsto

Ma anche molti problemi:

I materiali e le risorse non sono disponibili quando servono

Le persone non si sentono coinvolte

C’é chi gestisce e chi si aspetta di essere gestito

Si cerca di risolvere la complessità aggiungendo ulteriore complessità

• Vi è una direzione per

togliere anziché aggiungere, nel

semplificare anziché complicare?

• E come si possono

coinvolgere le persone a tutti i livelli nella gestione dei problemi?

Esiste un modo diverso di gestire una organizzazione?

Parte da qui la ricerca di un nuovo modo di gestire l’azienda

coinvolgendo le persone

Che ci porta in Giappone alla metà del secolo scorso

Toyota Production System

• Nasce negli anni 40 in

Giappone alla Toyota• Si propone di produrre con

la massima qualità• Usando meno risorse• Nel minor tempo

possibile

• Eliminando gli sprechi

LEAN Thinking

5 principi base:ValueValue streamFlowPullPerfection

Formalizza i concetti del TPS e li diffonde nel mondo

Focus sulla creazione di “valore” per il cliente. Una fase o attività produce valore se il cliente è disposto a pagare per esso, altrimenti è “spreco”.

Valore/Spreco

Il valore si forma attraverso una sequenza di attività e processi. Famiglie di prodotti simili condividono lo stesso Value Stream, che diventa la base per l’analisi la gestione e il miglioramento aziendale.

Value Stream

Il prodotto deve “scorrere” all’interno dei value stream, senza barriere ed ostacoli. La misura della bontà del processo diventa il tempo di attraversamento, detto “lead time”, che include le scorte e i tempi di attesa tutti.

Flow

Il prodotto deve essere “tirato” dal cliente finale, e non “spinto” attraverso il processo. Si produce solo quello che serve, quando serve, nella qualità richiesta (Just In Time).

Pull

Non c’è un limite al miglioramento. Ogni soluzione ad un problema è solo una “contromisura”, in attesa di una soluzione migliore.

Perfection

Perché questo sistema è diverso?

Perché incarna due dimensioni filosofiche:1) Miglioramento Continuo2) Rispetto per le persone

Miglioramento continuo = kaizen

Si traduce operativamente nell’ “Alzare l’asticella ogni giorno”.

Rispetto per le persone

Coinvolgere tutte le persone nel miglioramento quotidianoRispettando e sfruttando la loro intelligenza

Un sistema dalla doppia anima

Utilizza il processo di soluzione dei problemi per fare crescere le persone

People

Process

“OK, sino ad adesso sembra tutto molto bello,

ma come posso coinvolgere le persone

nella pratica?”

Proviamo ad esplorare tre direzioni

Go See

Ask Why

Lead Differently

“Go See”: Vedere le cose

Portare i manager fuori dagli uffici

Gemba: il luogo dove succedono le cose

Abbandonare la gestione dagli uffici per muoversi “fisicamente” dove le cose succedono. Il medico visita il paziente.

Portare tutti a vedere trasversalmente come si genera il flusso di valore

Portare gli operatori a vedere oltre il proprio singolo ruolo. Conoscere le fasi a monte e a valle delle proprie mansioni. Ridefinire i ruoli in chiave multidisciplinare. Team Interfunzionali.

Dalla centralizzazione informativa alla decentralizzazione, puntuale e immediata delle informazioni.

Utilizzo di sistemi semplici, da aggiornare costantemente. Utilizzo dei post-it e dei pennarelli. Gli operatori compilano le informazioni che servono loro a gestire.

Definizione di metriche che siano gestibili dagli operatori

Creazione di indicatori di performance immediata per individuare andamento attività ed eventuali problemi da risolvere (subito). Fare produrre le informazioni da chi le utilizza.

5s: Ordinare per vedere

Le 5s (Separare, Ordinare, Pulire, Standardizzare, Migliorare ulteriormente) è un sistema per coinvolgere le persone attorno al miglioramento della propria attività.

PRIMA

DOPO

Value Stream Map, per vedere come si genera il valore

Value Stream Map: dallo stato attuale alla visione di stati futuri, da raggiungere eliminando gli sprechi e le interruzioni.

INFORMAZIONI

MATERIALI

TAKT TIMECAPACITA’INDICE DI FLUSSO

Value Stream Map, per disegnare gli stati futuri

OGGI

DOMANI

“Go See”: Vedere le cose

“Il risultato di tutte queste attività ci ha permesso di avvicinare le persone,

coinvolgerle, rendere visibile a tutti lo spreco e la possibilità di migliorarci.”

“Ask Why”: Utilizzare il metodo scientifico per risolvere i problemi

Non servono “eroi”

Spegnere gli incendi occupa gran parte del lavoro di tutti. Siamo così abituati a farlo che lo confondiamo con il nostro ruolo. L’importanza di avere “contadini” in azienda e non “eroi”.

Fare emergere i problemi come opportunità

Dalla caccia all’errore, alla caccia al problema. Si premiano gli sforzi per trovarli e risolverli. “No problem is a problem”.

Le soluzioni definitive non esistono.

Esistono solamente delle contromisure, delle soluzioni migliorative rispetto allo standard attuale. L’importanza della “tensione al cambiamento”.

Gestire i problemi quando sono ancora “caldi”

Analisi continua delle cose che non funzionano. Enfasi sulla loro soluzione in modo rapido. Un piccolo miglioramento è meglio di niente. Nel dubbio, è meglio fare.

Il metodo dei 5 perché.

Comprendere la causa radice dei problemi. Diffondere l’abitudine a ragionare prima di saltare alle conclusioni.

Andare piano per andare veloci

Coloro che lavorano in linea sanno esattamente cosa funziona e cosa non funziona.

PIANIFICARE

PDCA: Plan, Do, Check, Adjust

Utilizzare sistemi strutturati per analizzare i problemi, testare soluzioni, verificare i risultati e standardizzare ciò che funziona.

Standardizzazione come base per il miglioramento.

STANDARDIZZAZIONE STANDARDIZZAZIONE

CHECK

PLAN

DO

ACT

CHECK

PLAN

DO

ACT

CHECK

PLAN

DO

ACT

STANDARDIZZAZIONE

MIGLIORAMENTO CONTINUO

“Ask Why”: Utilizzare un metodo scientifico per risolvere i problemi

“La gestione aziendale è sperimentazione. Si definiscono dei problemi, si fanno delle

ipotesi, si verificano i risultati, si standardizzano i successi. Abbiamo

cominciato ad affrontare assieme i problemi risolvendoli a piccoli passi ma

costantemente. “

“Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere

“Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere

Non è Top-Down, né Bottom-Up

Top mgmt

Staff

Linea

Top mgmt

Staff

Linea

Il Valore scorre qui

Supporto

Comando

VS

AZIENDA TRADIZIONALE AZIENDA LEAN

Gestire con le domande

I leader devono evitare di dire sempre come le cose vanno fatte. Non esiste responsabilità senza lo sforzo per raggiungere i risultati.

Autorità vs responsabilità

Le attività di miglioramento richiedono di muoversi trasversalmente in azienda, indipendentemente dalla struttura gerarchica.

Creare consenso

Definire percorsi per la creazione di consenso attorno alle responsabilità assegnate.

Rimuovere le ambiguità

Bisogna rimuovere le ambiguità per mettere le persone nella condizione di fare quanto viene loro chiesto.

Il metodo A3

Processi strutturati per la gestione del consenso e l’apprendimento.

Fare pratica, pratica e pratica….

“Lead Differently”: Gestire come se non si avesse potere

“Per gestire in modo Lean bisogna partire principalmente da sé stessi e dal

proprio rapporto con gli altri. Gli strumenti e le teorie, per quanto

sofisticate, non bastano ad attivare il cambiamento continuo in azienda.”

“Thank You.”

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