LEAN THINKING

INNOVARE PER COMPETERE

Alessandro Baccibacci@telosmanagement.it

Assobiomedica - Milano, 5 Aprile 2018

AGENDA

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Innovazione e cambiamento organizzativo

Il Lean Thinking

Lean Strategy Model

Opportunità e risultati

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INNOVARE

INNOVAZIONE: OPPORTUNITA’ O ESIGENZA ???

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- Costi + Qualità + Servizi

Innovazione OrganizzativaInnovazione di prodotto

Medicina 4P

FRAMEWORK DI RIFERIMENTO

Innovazione tecnologica

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LEAN THINKING

INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA…

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Strategia/Approccio organizzativo-gestionale orientato a massimizzare il

VALORE creato per il cliente attraverso la progressiva riduzione ed eliminazione

di ogni forma possibile di SPRECO secondo un processo orientato al

MIGLIORAMENTO continuo.

LEAN THINKING

«Mentre ci si avvicina sempre

più ai clienti

fornendo loro esattamente

quello che vogliono»

(D.T. Jones J. Womak - Lean

Thinking)

UN MODO PER «FARE PIÙ E PIÙ CON MENO» …

MENO TEMPOMENO

ATTREZZATUREMENO SPAZIO

MENO SFORZO UMANO

LEAN THINKING

UN ALTRO PUNTO DI VISTA

Thinking People SystemToyota Production System

VALORIZZAZIONE

DELLE PERSONE

ANALISI DEI

PROCESSI

BENESSERE

LAVORATIVO

ELIMINAZIONE

DEGLI SPRECHI

LEAN THINKING

Il Lean Thinking si applica con

gli stessi successi a qualsiasi

azienda di qualunque

dimensione: aziende

manifatturiere, di servizi,

sanitarie, banche, pubblica

amministrazione, etc.

LEAN THINKING

Eccellere nella parte Manufacturing non garantisce il successo.

Molti sprechi, infatti, risiedono al di fuori delle attività produttive.

50 ANNI DI ESPERIENZA TPS CON L’OBIETTIVO DI RENDERE SNELLO IL

MANUFACTURING. E LE AZIENDE DI SERVIZI? O I PROCESSI TRANSAZIONALI?

Gli sprechi negli Uffici oscurano l’eccellenza del Manufacturing

Le attività di ufficio rappresentano dal 20% al 50% del Lead Time di evasione dall’ordine

del cliente (dall’arrivo della richiesta del prodotto/servizio alla consegna dello stesso).

LEAN THINKING

È l’applicazione dei principi del Lean Thinking (valori, metodi, strumenti) a tutti i processi non

produttivi per offrire ai clienti (interni o esterni) un servizio migliore abbattendo gli sprechi (costi).

Questo permette di rendere i processi più:

Rapidi e Affidabili, riducendo il tempo di

risposta delle richieste del cliente e restituendo output

puntuali e corretti

di elevata Qualità in termini di informazioni gestite

Efficienti: abbassando il costo del

processo

Flessibili/Reattivi, eliminando la tipica

burocratizzazione dei processi di ufficio

LEAN OFFICE

LEAN THINKING

LEAN THINKING

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AUMENTARE IL VALORE PER IL CLIENTE

ELIMINARE SPRECHI

LEAN THINKING

KAIZEN = MIGLIORAMENTO CONTINUO

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1. AUMENTARE IL VALORE PER IL CLIENTE

Cosa vuole effettivamente il cliente?

Perchè questo è necessario (rispetto al cliente)?

Più faccio di questa attività, più il cliente è contento ed è

disposto a pagare?

Quali attività non verrebbero notate dai clienti se non

fossero terminate?

VALORE PER IL CLIENTE

Scarsa percezione del cliente

Scarsa consapevolezza del valore

generato per il cliente

1515

il VALORE insito in un prodotto/servizio così come valutato dal cliente e riflesso nel

suo prezzo e nella domanda di mercato

Alta qualità

Al momento giusto

Ad un prezzo appropriato

Valore è ciò che il cliente è disposto a pagare

VALORE PER IL CLIENTE

Un palmare arrivato sul mercato negli anni ‘90 dai costi altissimi edalle funzionalità non proprio apprezzate dal pubblico.É STATO IL PRIMO PRODOTTO AD ESSERE RITIRATO DA STEVE JOBS DOPO IL SUO

RITORNO

L’Apple Newton

Lanciato nel 2003 , si trattava di un prodotto a metà tra unosmartphone e una console. Né il design né la sua natura «ibrida»venne apprezzata e, nonostante il tentativo di rinnovo nel 2004,VENNE RITIRATO DAL MERCATO L’ANNO SUCCESSIVO.

N-Gage

VALORE PER IL CLIENTE

2. ELIMINARE GLI SPRECHI: I «MUDA»

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Si calcola che si impiega il 50-90% del tempo facendo cose che aumentano i costi e non creano valore per il cliente

I MUDA

18

I 7 MUDA ---

I MUDA

Un altro modo di «leggere gli sprechi»:

Muda di INFORMAZIONE

Muda di PROCESSO

Muda di AMBIENTE FISICO

Muda legati al COMPORTAMENTO DELLE

PERSONE

20

+ 1 … SPRECO DEL TALENTO

I MUDA

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3. MIGLIORAMENTO CONTINUO

KAIZEN

tempo

pe

rfo

rman

ce

Solo attraverso piccoli progressi si ottengono

grandi risultati

“Cambiare 100 cose del 1% è più proficuo che cambiare 1 cosa del 100%”

Masao Nagai

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LEAN STRATEGY MODEL

LEAN STRATEGY MODEL

23

1. PURPOSE

LEAN STRATEGY MODEL

Verso una differente «organizzazione»

Visione orizzontale per processi

Da una logica per Funzioni

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2. PROCESS

LEAN STRATEGY MODEL

2. PROCESS / LEAN TOOLS

5S

VISUAL MANAGEMENT –TABELLONE AVANZAMENTO

GIORNATE

KAIZEN

FORMAZIONE CONTINUA

«IMPARARE FACENDO»SPAGHETTI CHART

VALUE STREAM MAPPINGFLOW CHART

LEAN STRATEGY MODEL

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I clienti non ameranno una azienda fin quando non saranno i dipendenti ad amarla per primi

Simon Sinek

3. PEOPLE

Non c’è percorso di miglioramento senza

Valorizzazione del Capitale Umano

LEAN STRATEGY MODEL

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Il patto per il successo: l’impegno del management verso il personale

Sostenere il progetto dall’alto

Condividere gli obiettivi ma anche le

criticità

Riconoscere/Ricompensare il

miglioramento

3. PEOPLE

LEAN STRATEGY MODEL

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Il patto per il successo: l’impegno del personale

Mettere in discussione abitudini e consuetudini: l’espressione “abbiamo fatto

sempre così” da vietare in azienda

Rivedere la concezione del “Potere” intesa come “In azienda questa cosa la so

fare solo io ed è bene per me che resti così”.

Perseguire il miglioramento continuo, giorno dopo giorno, passo dopo passo...

3. PEOPLE

LEAN STRATEGY MODEL

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Riduzione costi outsourcing: - 40%

Riduzione scorte di magazzino: - 80%

Incremento del fatturato: + 40%

Risparmio energetico: - 20%

Riduzione costi lavoro straordinario: - 70%

Aumento della % di pratiche corrette al primo passaggio dal 11% al 30%

Incremento produttività: +20%-40%

Riallocazione risorse umane per ottimizzazione mansioni dal 30% al 40%

Ottimizzazione tempi di set up: - 30%

Riduzione movimentazioni/rasporti: tempi e KM: - 50%

Riduzione infortuni: - 50%

Riduzione spazio occupato: 50% - 15%

Riduzione tempi di evasione: 40% - 60%

Riduzione del tempo di lavorazione di una pratica da 101 gga 51 gg

Riduzione tempi di attesa da 5 gg a 2 gg

Incremento indice di soddisfazione

Riduzione dei reclami: - 40%

Riduzione dei resi: - 60%

MULTIDIMENSIONALITÀ DEI RISULTATI

Scopo dell’approccio Lean

NON E’

far lavorare qualcuno più velocemente,

MA

far fluire il lavoro più velocemente

Il Lean Thinking

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IN SINTESI

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LEAN LIFE SCIENCES AWARD 2018

OBIETTIVI:Premiare le organizzazioni che sono esempio di best practices in tema di LeanTransformationPremiare e motivare le persone impegnate nel Miglioramento Continuo

CATEGORIE:• Healthcare• Pharma• Medical Device

24 AGOSTO 2018 - MEETING DELLA SALUTE – RIMINI

11 OTTOBRE 2018 - FORUM DELLA LEOPOLDA - FIRENZE